IBM—华为ISC项目营销培训年刊

前言

要“持续提升人均效益，建设高绩效企业文化”，我们必须促进人力资源的增值，提升组织的绩效，培训是最重要的措施。04年，公司将在组织建设方面进行战略调整，将有大批的人员前往一线，实现干部队伍梯队的建设，同样，培训是最重要的工具和保障。

为了响应公司的战略，营销干部培训中心将在2004年的培训中，贯彻以下指导思想：

1.根据干部梯队建设的要求，从提升员工的素质、知识与技能出发，针对

不同层级的人员，提供不同的培训课程。

2.通过课程设置与开发，以案例教学方式，在公司范围内尽可能地做到经

验教训的共享。

3.将培训服务有形化，参考业界标准对培训课程进行优惠的虚拟定价和内

部核算。

4.强化培训中心的培训管理职能，对国内系统的所有培训进行统一统筹、

管理与监控。

“十年树木，百年树人”，希望各级主管从战略的高度来重视组织的培训，重视干部队伍的培养，促进组织内良好学习氛围的营建。同时培营销干部培训中心殷切地期待着在新的一年里，能得到各级业务部门更大的支持与帮助。

营销干部培训中心

目录

2004年培训体系结构 (1)

2004年度培训课程系列 (2)

2004年度培训计划 (3)

课程系列二培训课程简介 (5)

课程系列三培训课程简介 (10)

课程系列四培训课程简介 (15)

公共培训课程简介 (17)

培训讲师简介 (19)

2004年培训体系结构

营销干部培训中心经过数年来的探索和培训实践，目前已建立起一整套培训体系。

营销业务培训体系按照培训对象的不同，针对不同资源池人员的提升需求，分别建立起相应的培训课程系列。

课程系列一培训课程：是根据高层管理者的提升要求而设计和提供。该系列

培训课程由公司培训中心统一提供课程及师资，组织进行培训。

课程系列二培训课程：是根据三级管理者资源池的提升要求而设计。该系列

培训课程由营销干部培训中心负责开发、设计和引进，并由营销干部培训中心组织培训、安排师资。

课程系列三培训课程：是根据市场一线基层营销人员资源池的实际需求而设置的培训，由营销干部培训中心负责开发、设计和引进，并由营销干部培训中

心组织培训、安排师资。

课程系列四培训课程：是根据市场人员基本要求而设计的上岗培训。由营销干部培训中心负责安排师资，组织培训。

公共培训课程：是针对市场全体人员而提供的培训，其中包括产品类培训与《关键时刻》等公共课程。产品类培训课程教材和师资由产品部负责安排与组织

进行培训，其他类公共课程由营销干部培训中心负责组织培训。

课程系列一

2004年度培训课程系列

营销干部培训中心根据目前市场一线的具体情况，在2004年度主要提供四套课件：

a、办事处代表/业务助理（部长/副部长）类培训课程系列一；

b、系统部主任及产品经理培训课程系列二；

c、基层营销人员培训课程系列三；

d、上岗营销人员培训课程系列四。

各培训课程系列里的必修课的设置依据是该资源池的任职要求而定，选修课程是根据培训需求调查而定。

*注：具体课程及培训安排请注意人力资源部高级行政干部培训中心的通知。

2004年度培训计划2004

2004年度培训计划

营销干部培训中心 4

课程系列二培训课程简介销售队伍管理与指导

培训对象：产品部经理/副经理、系统部主任/副主任

培训时间：16学时

课程目标：

●认识和理解销售主管的工作职责和角色

●明确销售主管在工作上与销售代表的区别

●分析如何管理销售业务

●探讨如何激励销售人员

●做好销售辅导与沟通

●帮助提高团队销售绩效

课程内容

●销售主管的角色、作用与挑战

●销售业务管理

●销售活动管理

●目标销售管理-销售计划与策略

●销售辅导与沟通

●销售人员的激励

客户关系拓展

培训对象：产品部经理/副经理、系统部主任/副主任

培训时间：8学时

培训活动：讲演、角色扮演、课堂练习、讨论、案例分析课程目标：

●了解客户关系发展模型

●探讨如何与客户建立信任关系

●学习各种情景下的公关技巧

●针对难点客户的公关策略

●探讨如何做一名好的公关人

课程内容：

●如何做一名好的公关人？

●客户关系发展模型及方法

●情景公关技巧

⏹陪同客户考察、参观

⏹陪同客户用餐

⏹家访

⏹正式拜访

⏹电话拜访

⏹送礼技巧

●难点客户公关策略

⏹高层客户

⏹个性特殊客户

高级项目管理研讨

培训对象：产品部经理/副经理、系统部主任/副主任

培训时间：32学时

培训活动：课前预习、讲授、阅读、录像分析、实践练习、小组研讨、角色扮演、学员讲解、测试、实习

课程目标：

●掌握项目引导思路和方法

●掌握项目分析和策划的方法和工具

●掌握销售谈判技巧

●掌握销售项目监控方法和工具

课程内容：

本研讨为以下四个课程组成的套餐式封闭培训

1.项目引导（4学时）

2.项目分析与策划（8学时）

3.销售谈判技巧（16学时）

4.项目监控与指导（4学时）

●《项目引导》：

培训目标：学习掌握项目分析的七个核心原则并掌握由内到外的转变模式。

培训大纲：行业宏观环境介绍与分析、运营商方面情况介绍与分析、如何寻找机会点进行项目引导。

●《项目分析与策划》：

培训目标：学习、熟练掌握项目分析、策划的方法并学会运用树状图、雷达图、SWOT等分析工具。

培训大纲：从环境、客户、友商、自身等多方面进行项目分析。再根据分析所得信息进行产品、品牌、商务、服务等方面的策划。

●《项目监控与指导》：

培训大纲：通过对失败案例、成功案例的深入分析，剖析项目失败、成功的原因，讲解项目监控的原理、基本监控点及项目管理的方法。

●《专业销售谈判》：

培训大纲：谈判的概念、如何理解谈判，如何把握谈判的时机，如何进行谈判策划、谈判开始后如何进行谈判、谈判的八个步骤、如何处理谈判中出现的问题等。

高效经理人的自我修炼

培训对象：产品部经理/副经理、系统部主任/副主任

培训时间：16学时

课程目标：

本课程为那些立志在个人生活和事业上更有效能的人士专门设计，通过学习课程中的七个核心原则、把这些原则植根于生活和工作中，掌握由内而外的转变模式，并取得由个人而组织的积极的转变。

课程内容：

●积极主动：提高为实现目标所必需的承担责任和面对新的挑战的勇气。

●以终为始：学会带领团队在共同使命、愿景鼓励下，完成组织的目标。

●要事第一：首先完成最重要的事情，学会采用积极的行动和最佳的组合。

●双赢思维：学会寻求解决冲突的方法；寻求有利于双方的解决办法；提高团

队动力。

●知己知彼：掌握聆听技巧以培养更深的理解和沟通，以此提高团队的信任和

凝聚力。

●综合综效：学会师他人之长，利用多样性的特点，发现比“你的”和“我的”

更好的方法。

●不断更新：确保连续性的提高，避免筋疲力尽的工作和生活方式。

品牌管理策略

培训对象：产品部经理/副经理、系统部主任/副主任

培训时间：16学时

课程目标：

●了解品牌基本要素以及如何管理这些要素

●掌握品牌识别、客户价值以及品牌价值之间的关系

●掌握如何对品牌进行估值和管理

●清楚如何有层次的建立品牌架构

●制定有效品牌战略的系统方法

●掌握如何有效地处理品牌危机

●如何在不断变化的竞争环境中长期有效地管理品牌

课程内容：

一、品牌的基本概念

1、什么是品牌

2、品牌识别

3、品牌价值的概念与评估

二、品牌建设战略

1、品牌战略的目的及要素

2、品牌战略的层次和架构

3、品牌定位

三、管理品牌

1、品牌延伸

2、品牌国际推广

3、品牌强化

4、使品牌重焕活力

5、品牌振兴

6、危机处理

课程系列三培训课程简介

销售谈判技巧

培训对象：基层营销人员

培训时间：16学时

培训活动：课前预习、讲授、阅读、录像分析、实践练习、小组研讨、角色扮演、学员讲解、测试

课程目标：

●有效区分销售和谈判

●确定谈判的时机

●学会运用四种方法解决谈判中的分歧

●学习谈判的准备过程--策划

●管理好面对面的谈判--谈判实施技巧

●学习谈判组织知识

课程内容：

一、理解谈判：

●销售谈判的定义和成功谈判的组成要素

●销售与谈判的区别

●销售环节转入谈判环节必须满足的四个条件

●解决分歧的四种方法

●谈判的正确时机

二、谈判策划

●谈判背景分析：定义客户赢、销售员赢、公司赢的要素

●找出解决每一个分歧的解决方案

●完善并形成组合方案

三、谈判实施

●开局

●磋商

●收尾

●僵局处理

●非建设性行为处理

●应付不同个性的客户

四、谈判组织

●什么时候需要组织谈判小组谈判

●谈判小组成员的选择及分工配合

●如何选择适当的谈判时间、地点及场所，谈判座位的安排

●关于谈判小组临时会议

卓越销售精英训练（应用课程）

培训对象：基层营销人员

培训时间：16学时

课程目标：

学到与人面对面的沟通技巧，使您可以帮助客户做出明智的购买决定。从而获得成功——也就是您自己的成功。换句话说，您将学习到：

●理解顾问式销售的核心理念和方法

●掌握职业化会谈流程

●掌握挖掘、分析、引导客户需求的技巧

●学会如何最有效地进行产品介绍并说服客户

●学会推进达成协议的技巧

●如何克服客户的不关心

●开放和有效地对客户的异议作出反应

课程内容：

销售在今天是一份最富挑战性的专业工作。竞争日趋激烈，客户的要求越来越高，变化日益加快，这些都是您要面对的现实困难。

随着商业世界的要求日益提高，您为自己公司和客户的成功所扮演的角色，也变得越来越重要。那么达到成功的条件是什么？

在今天这个充满挑战的商业环境中，销售是否成功，与您是否能与客户建立良好的沟通有很大的关系，而谈到有效的沟通，则取决于您的态度、知识和技巧。

态度和知识固然重要，但如果您不能有效地分享知识和表明动机，一切的知识和崇高的动机都不能帮助您销售成功。能够在沟通之中建立了解、信任和承诺，是达成互利决定的先决条件，而本课程正是要帮助您建立这方面的竞争优势。

1、概述：课程的理论核心

2、开场白及练习

3、寻问及演练

4、说服并练习

5、达成协议

6、全流程演练

7、如何克服客户的不关心

8、大型角色扮演演练一

9、如何处理客户的异议

10、大型角色扮演演练二

专业技术推广技巧

培训对象：基层营销人员

培训时间：12学时

课程目标：

通过讲解、练习和训练专业人员面对客户进行宣讲及技术渗透的职业化工作模式和工作技巧，以期专业推广人员能够与客户在专业领域进行有效地、成功地技术交流，顺利达成预定的工作目标。通过课程，学员将学会：

●分析和确认听众的需求

●引起听众的注意

●准备亲切、生动和富有感染力的演讲

●制作美观的演示胶片

●回应棘手的问题

●处理尴尬的场面

●形成职业台风的技巧

课程内容：

1、专业技术推广的目标和定位

2、专业技术推广中常见的问题分析

3、产品DEMO的层次

4、成功推广的七步骤法

5、KNEE TO KNEE需要策划什么：

6、听众需求分析：

7、“一纸阐”修炼宣讲的内功

8、制作美观的产品DEMO胶片

9、正式宣讲前的准备工作

10、引人入胜的演讲技巧

11、专题讨论：场面的控制

12、总结跟踪带来的利益

销售项目运作

培训对象：基层营销人员

培训时间：12学时

培训活动：讲授、阅读、录像分析、小组研讨、案例演练、实践计划、实习

课程目标：

●了解项目管理的基本知识

●掌握销售项目管理循环

●掌握项目分析策划方法

●学会使用一些项目运作工具

课程内容：

项目管理培训由理论课，模拟演练、课后实习三部分构成。

●理论课：主要介绍项目管理的思想及运作方法，内容包括项目管理的基本概

念及策略，销售项目各阶段管理的内容和方法。

●模拟演练部分：以一个实际案例，按项目进程分四个阶段，让学员的机会实

践练习目标设定的原则及方法、项目分析的各种手段及工具，以及策略及计划制定、计划实施过程管理、制定商务策略等一系列销售行为。

●课后实习通过学员实际操作一个项目来检验学习的效果，并在项目结束后给

营销干部培训中心上交一份学习心得。

只有通过上述三部分的学习，方可获得该培训的通过。

企业礼仪与专业形象

培训对象：基层营销人员

培训时间：8学时

课程目标：

铸造企业卓越品牌形象、彰显精品服务风格，统一员工内外礼仪与行为，在社会公众中形成强势标识和优势，吸引已有客户和潜在客户，提高顾客忠诚度，建立企业自信和员工自信，为企业成功奠定人员素质和素养基础。

课程内容：

●礼仪、礼貌、礼节的基本概念

●自我形象设计

●言行举止的礼仪

●待人接物的礼仪

●办公环境中的礼仪

●公共场合的礼仪

课程系列四培训课程简介

营销上岗培训

培训对象：新招或调入市场一线人员

课程时间：共计26天（其中包括营销理论培训、公司汇报宣讲和产品培训答疑）培训活动：课前预习、讲授、阅读、录像分析、实践练习、小组研讨、角色扮演、学员讲解、测试、实习

课程目标：

●建立市场基本概念，对公司产品的市场有初步了解

●了解与认识办事处日常运作情况，更快地适应新环境

●掌握人际交往技巧，加强人际交往能力和沟通水平，提高个人素质

●掌握专业客户拜访的技巧

●了解网络营销概念，增强网络营销的意识

●正确、全面地了解和认识公司，以及完整、清楚地进行公司汇报宣讲

●加深对产品知识的学习与掌握

课程内容：

一、市场环境介绍与办事处日常工作介绍

1、公司产品的市场状况简介和市场份额介绍，以及公司主要客户、主要竞争对

手的情况介绍。

2、介绍办事处日常运作的情况，及日常工作内容介绍。

二、营销基本技能

1、人际交往技巧

通过对人的气质分析，讲解人的气质类型的行为标准，掌握如何与不同的人进行交往、沟通的办法。

2、专业销售技巧培训

讲解技术销售的特点，对销售人员的基本要求和如何进行正式的客户拜访，如何询问、了解客户的需求及对客户进行相应的说服。

三、产品基本培训

1、产品培训

对公司各产品特点、性能、网例及应用情况进行介绍与培训

2、网络营销

介绍网络营销的概念

3、公司汇报

公司汇报提纲，主要包括公司概况、产品发展战略、服务三部分内容的介绍与学习

公共培训课程简介

关键时刻

培训对象：市场一线所有营销人员。

培训时间：16学时

课程目标：

●以共同目标凝聚团队，即尽其所能，为顾客创造最大价值

●提供管理顾客互动的一致方法

●使得每个团队成员都能为顾客价值做出贡献

●制定每个团队的卓越服务标准

●帮助经理人和团队领导在事关顾客服务与满意度的关键绩效领域管理其

下属

课程内容：

●评估客户对价值的认知和理解模式，掌握为客户创造价值的关键时刻

●培养换位思考的习惯，学习从内部和外部客户角度出发考虑日常工作的任何

环节

●深入说明如何通过四步行为模式，在每一次与客户的沟通中为客户创造更多

的价值

●介绍四步行为模式的能量，展示态度和技能会如何改变客户对价值的认知●学习如何深入发掘内部和外部客户的满意条件，从而作出双赢的承诺与行动●总结出高性能的目标和相应的行动计划

●建立乐观正面的团队环境，使团队中的每个成员都能相互支持，并最终提升

团队的绩效

●使客户为先的思维模式深入人心并成为企业文化的基石

产品培训

培训对象：市场一线所有营销人员

课程目标：

●不断提高市场一线人员的技术水平

●培育一支技术水平过硬、一专多能的作战队伍

●掌握年度各重点产品推广策略、卖点、机会点和客户化解决方案

●掌握公司新产品的新发展

课程内容：

该部分培训由以下几个部分组织的套餐式培训：

●光网络产品专题培训：光网络产品的技术基础知识讲解；光网络产品的卖点

及解决方案，产品介绍；竞争对手分析。

●固定网产品专题培训：固定网络产品的技术基础讲解；固网新产品、新卖点、

新机会点讲解；竞争对手分析与讨论。

●移动产品专题培训：无线技术基础知识、基本原理讲解；公司移动产品介绍、

解决方案、新卖点、新市场机会讲解。

●业务与软件产品专题培训：业务与软件产品总体介绍；相关产品卖点介绍；

市场机会分析。

●视讯产品专题培训：视讯产品现有市场环境分析；卖点、解决方案讲解。

华为的战略与经营模式分析1

华为的战略与经营模式分析 四川大学项目管理：张放 指导老师: 郝勇 摘要： 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。 关键词：战略管理全球化战略经营管理模式 引言： • 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年

内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。 一、华为公司简介 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。到2008年预计海外订单销售额计划达220亿美元。 据世界权威电信咨询机构Dittberner公司统计,华为NGN系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner公司统计，华为DSL 出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已

华为的管理模式

华为管理模式优劣剖析 华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？ 这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？ 第一阶段（1988—1995）草创阶段 任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。 例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。 任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。 读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。 任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维， 后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队.

企业战略管理第3版案例分析第2章 教学案例

第二章企业战略管理者 导入性案例：华为成长背后的战略管理者 【案例主要内容】深圳华为公司是由任正非于1987年创立的一家民营企业。现在华为公司的创始人任正非已经不再担任公司董事长或者轮值董事长，但是仍然是华为董事会成员，对华为的成长与发展起着至关重要的作用。华为公司现在有三位轮值董事长：郭平、徐直军和胡厚崑。轮值董事长制度始于2018 年4 月，脱胎于2011 年开始实行的轮值CEO 制度，三人阵容不变，每人当值6个月。再往前可追溯至2004—2010 年华为的EMT（execute management team，执行管理团队）轮值主席制。在华为近30 年的成长历程中，有一个角色不容忽视，也是华为成长中一个十分重要的见证方——外部的“管理咨询”智囊团。1998 年，成立仅十年的华为引入IBM 参与华为IPD 和ISC 项目的建立，5 年期间共计花费4 亿美元升级了管理流程。手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世、合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。 【案例分析思路】 1.通过案例了解不同的战略管理者所承担的角色以及所起的作用。 本案例中所涉及的战略管理者包括企业创始人（任正非先生）、轮值董事长（郭平、徐直军和胡厚崑）和外部专业人士和组织（IBM等咨询公司或专家）。这些战略管理者在企业战略制定和执行过程中均起着至关重要的作用。 2.通过案例理解企业战略领导者的心价值观、素质特征与能力要求 其中企业创始人任正非先生是企业的战略领导者，其领导风格可归纳为：目标导向，志存高远；灵活应变，价值驱动；鼓舞员工，激发斗志；保持谦卑，艰苦奋斗；亲力亲为，令行禁止；尊重对手，合作共赢；自我批判，慎思笃行。其拥有事业为先、顾客为本、重视克短和敢于担当的核心价值观，同时具备强烈的社会责任感、长远的战略眼光、强烈的企业家精神以及乐观和积极的心态。同时，从案例中也可以体会到任正非先生具有洞察力、整合能力以及变通能力。这些素质和能力是企业在动态、复杂的环境中企业获取竞争优势的关键前提条件。

华为的供应链管理

华为的供应链管理 会计1304 吴鑫狄020******* 华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了。 1998年8月,华为与IBM公司合作启动了"IT策略与规划"〔IT S&P项目,开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目,其中包括了IPD〔Integrated Product Development,集成产品开发、ISC〔Integrated Supply Chain,集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个项目,IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后,IBM派出了10位以上顾问常驻华为,顾问费开支巨大。此外,华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部,也有300多人。内部人士的估计是,整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右,而且还经历了20XX营业收入下滑的"华为的冬天"。 公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现,也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。 降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年,IBM顾问在对华为的调查中发现,华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%,而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年,而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天,国际平均水平为10天左右。 通过考察,IBM顾问指出,华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率,还存在很大的提升空间。基于此,ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是,企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分,不管是在公司内部,还是在公司以外的合作伙伴那里,都需要对每个环节进行有效管理,以提高供应链运作效率和经济效益。 经过IBM专家的研究和论证,他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力,其余非核心部分完全可以外包出去,让那些专业公司分包。在流程再造过程中,按照IBM专家的建议,华为对公司的组织机构进行了相应的调整,把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门,叫做"供应链管理部",由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置,绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来,或者换一个名称,而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存,提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势,而不是像"血汗工厂"那样靠"压榨"工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高,而生产成本却比别人低很多的根本原因。 20XX前后,华为公司通过业务外包,进一步将非核心业务"砍掉"。这一次主要涉及公司的生产环节,包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡,也为了妥善分流和安置原部门有关人员,华为出台了优惠政策和财政支持,鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂,或者其他服务商,业务上受华为公司供应链管理部管理,经济上独立核算。没有了华为的员工身份,这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者,实现了平稳过渡,保障了改革后华为产品的EMS 生产〔代工生产质量,同时也把制造成本结构性地降了下来。在XX市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势,而且降低了成本,减少了管理难度,提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。

2017华为品牌的战略

2017华为品牌的战略 品牌已是一种商品综合品质的体现和代表，当人们想到某一品牌的同时总会和时尚、文化、价值联想到一起，为此由店铺为大家分享2017华为品牌的战略，欢迎参阅。 华为品牌为什么要持续管理变革 要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革;持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。 华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务。即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了。 我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减

华为的经营模式

20XX年华为的经营模式 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。下面是为大家准备的华为的经营模式，希望大家喜欢! 华为的经营模式 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于发明专利，专利申请连年高于100%增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM 系统分获3项二等奖。华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。 华为从1997年开始，与国际著名管理顾问公司HAY(合益)合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。 ISC(集成供应链)流程是IBM公司为华为良身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是以外的合作伙伴，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率

和经济效益。 华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，把供应链管理当作公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。 华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。这种廉洁、高效的供应链管理，从根本上保障了华为产品成本的巨大竞争优势。 华为公司的价值链：抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面： (1) 为客户服务是华为存在的惟一理由;客户需求是华为发展的原动力。 (2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。

华为质量管理

华为质量管理 2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖"颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱,假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。篇幅较长，读完收获颇丰。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观.但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视. 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时候,Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长,带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会.“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单.就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁)亲自主持召开了一次质量反思大会。” 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工,倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边,去把坏了的产品换回来,通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多,抱怨也就越多。 从客户那里换回来的坏设备的单板,以及一趟一趟来回飞的机票,被华为

谷歌IBM华为企业-学习型组织文化的构建

学习型组织文化如何构建？---谷歌、IBM、华为 学习型企业是指“进行有效地团队学习的公司，它不断地变革自身以更加有效地管理知识。学习型企业赋予其成员边工作边学习的机会，并且利用技术来达到学习和产出的最大化"。 学习型企业的建立，取决于企业领导者对待学习的态度。领导者对企业学习的重视、支持和参与力度，将对企业学习的效果产生至关重要的影响。领导者需要站在决策层面上思考学习的价值和意义，并于企业内部各级决策者共同协商和推动，制定符合企业与员工个人需求的企业学习战略。 01 谷歌 1. 让最优秀的员工教学 衡量一个公司是否是学习型组织，有一个很重要标准：最优秀的员工有没有把他们的经验萃取出来，有没有在培训课堂上讲课，有没有成为其他员工的导师。 组织中要构建一种机制，尊重最优秀的员工，也鼓励最优秀的员工为人才培养做出贡献。 经验也是一种非常宝贵的学习资源。大部分公司里隐藏在优秀员工身上的隐性经验都在浪费，他们的这种经验仅仅在为他们个人服务而没有在其他员工身上发挥作用。 许多公司在培训中宁愿到外部寻找老师，却忽视了身边最宝贵的学习资源。在谷歌里，企业只培训在谷歌被验证过有效的方法论。 2. 刻意练习 传统观念认为，要成为一个某一方面的专家需要一万小时的练习。心理学教授埃克森找到证据证明，在某一领域精炼的人，学习方法都有异于常人。他们将活动分解成细小的动作，不断重复。每一次，都会观察效果，做微小的几乎难以察觉的调整，逐步改进。这就是刻意练习。 刻意练习有4个阶段： 1、明确目标：知道你想去哪里，知道自己想做什么； 2、直接练习：通过分析文字、观看录像等方式，找出学习的对象，从中分析、学习； 3、比较：将自己的选择，与大师的选择进行比较，如果结果不同，就找出原因，

国际市场营销华为案例分析

华为案例分析 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一)华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商.华为的主要营业范围是交换,传输，无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约.世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况,也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大.鉴于此，华为在从事国际营销时,在全面了解各国的政治和法律环境后,采取了以下措施： (1）寻求当地的合作者,利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 (2）政府搭台—跟着外交路线走 （3)借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理: （1)实施本土化策略 （2)文化规避策略 (3）借助第三方文化策略 （三)华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略.华为的任正非是“学毛标兵”,他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版.华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。 华为“先易后难"的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利. （四）华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时,根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质,选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额.同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。 3、产品差异化策略 华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略,以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。 二、华为国际市场营销带来的启发 华为目前所取得的成绩，是中国企业去海外发展的宝贵经验.华为的国际化发展战略，对很多希望走出去的中国企业

华为管理模式心得体会.doc

华为管理模式心得体会 篇一：华为的管理模式 华为管理模式优劣剖析 华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代Pc产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？ 这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？ 第一阶段（1988—1995）草创阶段 任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。 例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。 任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时，赶

上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。 读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。 任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维， 后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队. “天将降大任于斯人也，必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有

华为的国际化经营

案例分析报告 课程名称: 跨国公司管理 案例名称: 跨国公司发展新趋势 班级: 国际经济与贸易0903 姓名: 左聪、凌晓燕、杨升、曾深焕潘冬、陶贤正 ****: ***

华为的国际化经营策略与问题分析 ——跨国公司发展新趋势 引言 跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体。20世纪90年代以来，经济全球化、信息化、网络化的迅猛发展，促使跨国公司进行一系列的战略调整与管理变革，以新的竞争规则和创造价值的方式，适应已经改变了的经营环境，保持良好的增长势头，增强国际竞争力，求得更大更好的发展。当今跨国公司的经营趋势主要是跨国并购、组织网络化变革、战略联盟和海外营销，文章以华为公司为案例比较国际化初期的环境和策略以及现时的环境，将其与跨国公司在90年代前后的环境相结合得出一般性的趋势。研究借鉴跨国公司发展的新趋势，对加快我国企业国际化经营和发展具有重要的意义。 关键词：华为海外营销PEST IPD ISC DFX CRM 一、案例简介 华为的崛起之路 在竞争激烈的通信设备市场上，华为堪称是中国成功通信厂商的代表。该公司成立于1988年，由退役军人任正非创立于深圳，是由员工持股的高科技民营企业，在全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信运营商提供固定网、光网络、移动网和增值业务领域的网络解决方案从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。

华为的供应链管理方案计划分析

宁波理工学院《供应链管理》 选修课程期末大作业 题目：华为的供应链管理分析 组员姓名及学号： 姓名学号 黄未3120123008 朱鹏炜3120123039 任课老师：葛洪磊 完成时间： 2014.5.25

目录 1.供应链及其管理的概念 (4) 2公司背景 (5) 2.1发展历程 (5) 2.2宜家的机构组织 (6) 2.3各管理层之间的关系 (7) 3华为案例分析 (7) 3.1内部供应链的协同管理 (7) 3.2.外部供应链的协同管理 (8) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (9) 4. 华为国际市场分销状况 (9) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (12) 6.同类型企业的供应管理 (13) 6.1.中兴通讯介绍 (13) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (13) 6.3.供应链全周期管理 (16) 7.华为的ISC供应链管理体系 (18) 7.1华为供应链的调整 (18) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (19)

引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management，GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。

华为铁三角管理方案

我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。 ——华为公司任正非总裁 铁三角雏形 华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上，总结出导致失利的原因有如下几点： 部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致； 客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意； 对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。 最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！” 为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。 具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心 的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。 “三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

我们应该向谁学习

我们应该向谁学习

在论坛上晃了很久了，每一天都会看到各式各样的贴子，其中绝大多数的贴子都是一些新手发出的。既然论坛作为一个交流的平台，每个人都可以发表不同的意见和感慨。当然，也少不了争论和谩骂。IT人总体上说的确比较浮躁，其实说得更准确一点，我们这一代人都比较浮躁，容易冲动，容易上火。 论坛上几乎每天都有朋友在问该怎么学习，时间一长，有些人就不耐烦了；也有表达自己观点的人，结果持反对意见的网友们开始与其辩论了。说辩论是好听的，经常在论坛上晃得朋友们应该都知道，这种贴子过不了几天，就变成骂街的贴子了。 有时候我也一直在想，怎样帮助那些求助的朋友们？怎样才能真正让他们理解学习的涵义？除了书本和实际工作以外，还有哪些值得我们去学习？怎样学习？向谁学习？ 华为现象——向企业学习 我在论坛上用“华为”作为关键字搜索了一下，找到相关的帖子有三页之多。可见，华为已经成为我们关注的一个话题。对于华为的评论是褒贬

只能进入慧通。说到慧通，也是很多人不愿去华为的原因，感觉在慧通，低人一等，干一样的活，薪水却很少，福利也不多。于是，一个薪水，一个慧通，把华为的威望降下了许多。其实，这里面存在着很多恶性循环，我举一个例子：华为现在招聘员工，薪水压低，新员工先进入慧通，而这些条件已经不那么吸引人了，特别是吸引不到真正的牛人。于是，现在进入慧通的员工整体水平下降，很多技术性很强的工作无法胜任，很多老员工非常不满，于是又去招人，条件又很低，又是招了很平常的员工，老员工又不满，完成不了工作接着再去招人。于是，人是越招越多，质量却越来越低，以前一个人干两个人活，现在两个人干不了一个人的活，还抱怨薪水少，辞职的辞职，调换的调换，弄得新人的整体水平不断地下降。 慧通的成立的确是为了降低成本，储备人才，这也是企业的生存法则。可是，昔日的华为给人们留下了太深太深的印象，以至于一点点的变动，就会引起很多人的不满。坦率地讲，公司大了以后，都会变得官僚，节奏会慢下来，会多元

华为从“售后服务”到“服务营销”的转型【精选文档】

华为从“售后服务”到“服务营销”的转型【精选文档】华为从“售后服务”到“服务营销”的转型 服务、售后服务、服务营销三者的区别 首先我们需要厘清三个概念:服务、售后服务、服务营销。 对于中国企业来讲，受文化养成的影响，我们惯用一些似是而非、云山雾罩的理论来指导实践工作的开展，结果却身受其害。厘清概念，抽丝剥茧的对概念进行层层分析，以清晰的理念指导我们的实际工作才是有益的。 在我们的培训与咨询顾问案中，很多次，客户一上来就开门见山地提出要 求:“你们帮帮忙吧，现在投拆多、客户对我们服务的意见大。我们怎么才能把前线人员搞定，让他们给客户提供更好的服务,”或者:“服务,对，我们现在的服务质量不行啊。你们要通过培训让销售人员意识到服务的重要性。要不，给他们编个手册，让他们注意到细节。细节决定成败嘛。” 于是，我们一遍遍地向客户解释:你所理解的服务，不是我们向你提供的“服务”。我们的任务，是和企业一起建立起能够独立盈利的服务产品化的系统。 请牢记: 服务?售后服务、售后服务?服务营销。这是三个层面的东西。 一、服务: 科特勒说:“服务是指交换的一方向另外一方提供的任何活动或利益，而这些活动主要是不可感知的，且不涉及所有权的转移，它们的生产可能，但也可能不与实物产品紧密地联系在一起。” 而在我国的《汉语大词典》中，“服务”的解释则是:“为社会或他人利益办事”。 显然，根据市场营销学者对服务的认识，至少有一点是明确的:服务是一种独立的产品，就象具有实体形状的工业品或消费品一样，这就把“服务”同“客户服

务”(Customer Service)区分开来。因为客户服务，无论是售前服务还是售后服务，都只是附属于其它产品之上并为之提供附加价值的一种产品要素。 二、售后服务: 售后服务被作为售后的一个环节紧随着销售成功而发生作用，同时，售后服务是不产生利润的。售后服务依然以产品销售为导向，指出:企业的营销活动是围绕市场需求来做的。在这种思想的带领下，企业虽然也重视产品的售后服务，但是它根深蒂固地认为:售后服务是解决有形产品的售后维修。从此得出的推论是:售后服务部门是成本中心而不是利润中心。 三、服务营销: 服务营销是以服务为导向，服务是营销的重要组成部分，企业营销的是服务，硬件是作为服务的媒介(行行都是服务业)。服务并不是从售后才开始的，它存在于企业的各个环节中:产品设计、生产、广告宣传、销售安装、售后服务等各个部门的事(环环都是服务链)，甚至是前线、后台每一位员工的事(人人都是服务员)。 在服务营销的概念中，服务部门不是成本消耗部门，企业的产品在经过每一个部门都被赋予了新的增值。这个概念为我们的工作作出了新的指引和范畴设定:企业关心的不仅是产品是否成功售出，更注重的是客户对企业所提供的解决方案的全过程感受。或者说，服务本身就是一种产品，服务部门可以成为利润中心。 从服务营销观念来解构整个流程，我们得到的结论是:销售成功是服务营销的开始。 以我们所服务的电信行业为例来进行说明。一般情况下，我们会将手机和SIM 的成功销售作为结束。服务所关注的焦点在于:在所有的客户接触点上，我们的前线人员有没有露出专业的微笑，有没有向客户提供他们真正所需要的产品知识，有没有把款项收回来。而售后服务的关注重点则在于:客户在购买之后，手机和SIM

华为业务变革项目ISC学习资料

第一章为什么要引入ISC? ISC：Integrated Supply Chain（集成供应链）的简称，是一种先进的管理思想。这种管理思想提出的时间虽然不长，却已在国外引起广泛关注。目前这种管理思想在我国尚处于萌芽起步阶段，而在先进发达国家和一些运作有效的跨国企业集团，如：IBM（国际商用机器）、NOKIA（诺基亚）、CISCO（思科系统）、DELL （戴尔电脑）、HP（惠普）等，已经将供应链管理思想广泛应用于物流系统的设计和运作，在产品质量、成本、交货期以及随市场需求变化作出快速反应的能力等方面取得可观的成绩。在供应链实践中取得的成就，使人们坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。 1.1、企业的基本组成以及运作特征 在深入介绍集成供应链之前，需要对企业建立一个初步认识。 通常情况下所说的企业，是指制造业，一般由工程（开发、试验）部门、供应（采购、仓储）部门、生产（加工、装配、调试）部门、质量检测部门、市场销售部门、运输部门、客户服务（技术支持、维护、维修）部门、人事部门、财务部门等组成。随企业的不同，以上某些部门的名称会有不同，或者缺少某些部门，比如说有的企业没有负责开发的部门等等。 下面以一个葡萄酒的酿造过程为例，简要介绍企业各部门是如何运作的。假设现在某酒厂需要生产一种酒：那么这种酒首先需由负责研制新酒的部门确定需要酿造的酒的度数、原料组成、酿酒工艺以及所需的设备等；所需设备由生产部门负责准备；人事部门负责解决各部门所需的人力需求；供应部门负责购买葡萄、空瓶子等原料和部件并提供给生产部门进行生产；生产部门负责产出葡萄酒；质量检测部门负责对酿造的酒的进行质量检验；这些酒通过销售部门卖给客户（批发商、零售商等）；运输部门负责把已生产好的葡萄酒交给客户；财务部门主要负责付款（给供应商）、收款（从客户处）以及作好成本的跟踪、统计与分析工作；客户服务部