职能型组织的名词解释

职能型组织的名词解释

职能型组织是一种组织结构形式，它基于不同职能或部门之间的专业化分工和协作。在职能型组织中，工作任务被划分为各个职能部门，例如销售、市场营销、人力资源、财务等。每个部门专注于自己的职能领域，并且在组织内部形成了相对独立的工作群体。

职能型组织的特点包括：

1. 分工明确，不同的职能部门负责不同的任务和职责，每个部门都有自己的专业领域和职能范围。

2. 垂直层级结构，职能部门按照垂直层级结构组织，从高层管理层到各个职能部门的员工，形成明确的上下级关系。

3. 专业化和专长，每个职能部门都专注于自己的领域，并且通过培训和专业知识的积累，提供专业化的服务和支持。

4. 部门间协作，不同职能部门之间需要密切合作，共同实现组织的目标。这种协作可以通过跨部门的会议、沟通和协调来实现。

5. 决策集中，在职能型组织中，决策通常由高层管理层或核心团队来做出，然后传达给各个职能部门执行。

6. 管理效率高，由于职能部门的专业化和分工，职能型组织通常能够实现高效的管理和运作。

需要注意的是，职能型组织并非适用于所有类型的组织，它更适合于规模较大、业务复杂、需要专业化分工和协作的组织。

(项目管理)职能型项目组织结构

职能型项目组织结构 职能型项目组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置，成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境，技术专家可以同时为不同的项目效力，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工作少。这种组织结构的缺点是部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，不注重与其他职能部门的团队协作，使整个组织具有一种狭隘性，致使责任不明确、部门间协作成本增大，当项目任务出现问题时，互相推诿与指责，解决问题速度缓慢。 项目型项目组织结构 项目型项目组织结构的优点是项目团队成员被选拔而来，每一项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作，项目经理可以完全控制所有资源，上下沟通便捷、协调一致、能快速决策及响应，对客户高度负责，注重用户需求，有利项目的顺利实施。这种组织结构的缺点是设备、人员等资源不能在多个项目间共享导致该组织结构的成本低效；由于内部依赖关系强，导致与外界沟通不利；由于项目各阶段工作重心不同，极易出现专职人员忙闲不均，总体工作效率低下。项目结束后，项目成员将解雇，导致项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。 矩阵型项目组织结构 矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门（项目负责人），项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务，该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处。 矩阵型项目组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动，成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用，从而能有效利用资源，减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作，信息传递迅速，发现问题及时，反应迅速。

直线职能型组织结构

直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。 直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。 直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活

流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/1b19338103.html, 流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究 作者：秘新建秘新梅黄少盈 来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第02期 摘要：本文通过对流程型和职能型组织内涵的深度剖析，总结出这两种组织设计思想在理论依据、设计维度、设计视角和组织设计的效率重心四个方面的本质区别，为企业的组织设计实践提供现实指导意义。 关键词：流程型组织职能型组织二维观设计视角 1 职能型组织的内涵分析 1.1 能型组织的运作思路分析现行的组织结构大部分是职能型组织结构模式，这种组织模式是基于专业化分工思想和官僚控制思想下从纵向维度上切割处理企业业务流程，通过专业化分工提高组织中个体的单位效率，进而提高组织整体效率的组织设计模式。其理论指导可以追溯到亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论和韦伯的行政组织管理理论。通过劳动者“专一化”来提高处理单一问题的单位效率是专业化分工思想的核心精髓。行政管理理论的精髓就是官僚控制体制，它是一种形同机器一样的严密社会组织，具有熟练的专业活动、明确的权责划分、严格执行的规章制度以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种组织管理技术体系。这两种理论思想的结合，就成为职能型组织设计的主导理论依据。 1.2 职能型组织的优劣分析在大规模生产模式下，职能型组织结构体现出诸多优点：①按职能划分任务和明确职责；②按职能形式可以对资源充分地利用；③提高了个体工作效率；④组织具有较高的稳定性；⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。但职能型组织也存在明显的缺点：①狭隘的职能观念，横向协调差；②外部环境适应性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才等。因此，职能型组织结构适合内、外部环境简单静态的企业。 2 流程型组织的内涵分析 2.1 流程型组织的运作思路流程再造理论是在计算机技术迅猛发展和大规模企业的运营效率持续下降的背景下提出的。其要旨是借助信息技术的支撑，以重整业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去。流程型组织是强调管理面向流程，根据流程管理和协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来压缩管理层次，最大限度的发挥每个人的工作能动性与责任心，流程之间则强调人与人之间的合作精神。流程型组织设计思想不是否认了专业化分工理论，而是在横向维度上对业务流程内部专业化分工与团队合作理念的权衡运用。

管理学名词解释

1、管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程 2、管理者：管理者是指在组织中从事管理活动的全体人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人，是组织中最为重要的一个因素。 3、管理学：管理学是研究管理活动的基本规律、普遍原理及其应用的学科。管理学是各类管理活动的基础理论，是一门综合性学科，管理学既是科学又是艺术，是一门不精确的学科。 4、人际技能:又称人际关系技能，人事技能，是指一个人能够以群体成员的身份有效地工作的行政能力，是管理者应当掌握的最重要的技能之一。 5．概念技能:亦称思想技能或观念技能，是一种把握大局，预测本行业未来发展趋势，并在此基础上做出正确 6．组织环境：组织的环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构和力量的总和 7．组织文化：是处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。 8．外部环境：外部环境分为一般环境与具体环境 9．压力集团：是指某些政府机构及特殊利益团体。 10．SWOT环境综合分析方法：SWOT分析就是帮助决策者在企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁的动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略的决策分析方法。11．决策，引导组织发展方向的能力计划：对组织未来工作进行的预先安排，是对组织未来的筹划、规划、谋划、企划。 12．战略：为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。 13．组织目标：是一个组织经营活动的目的，是一切管理活动的终点。每个组织都会寻求和确定自己的目标，以指导组织在未来一段时间内的工作。 14．决策:组织或个人为了实现某种目标，在充分分析和研究有关资料和环境因素的基础上，对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。 15．组织决策：又称为群体决策，是组织整体或组织的某个部门对未来一定时期的活动所作的选择或调整，鼓励大家参与到预测的过程中，充分发挥集体的智慧。 16.人员配备：就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬和培训17．组织：是指具有明确目标、精心设计的结构、有意识协调的系统，同时又同外部保持密切联系的社会实体。 18．授权：是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属。 19．职能型组织结构：除直线主管外，根据专业化分工原则，设立职能部门的组织结构。20．管理幅度：一个上级领导者直接管理的下属工作人员的数量。 21．领导：领导是指激励、引导和影响个人或组织在一定条件下，实现组织目标的行动过程。22．领导者：领导者是指在社会共同生活中，经过选举、任命、聘用或从群众中涌现出来的

行政组织学名词解释

行政组织学三.名词解释. 1.标杆管理:所谓标杆管理,就是从分析本行业的标杆的行为着手,学习其成功的经验,以提高自身绩效的一种绩效管理方法。 2.标竿管理：标竿管理就是从分析本行业的标竿的行为着手，学习其成功的经验，以提高自身绩效的一种绩效管理方法。标竿管理最早 由美国的施乐公司提出，现在已经成为企业和政府部门绩效管理的重要方法。 3.不确定型决策:所谓不确定型决策,是指在可供选择的方案中,存在两种或两种以上的自然状态,而且这些自然状态所发生的概率是无 法估测的。 1.参谋咨询系统:参谋咨询系统是由许多学科的专家.学者.组成的,采用官方或者非官方的形式专门从事智力开发,协助中枢系统进行 决策的辅助性组织。 2.成熟—不成熟理论:“成熟—不成熟”理论是研究人的个性和组织关系的一种理论,美国的阿吉里斯认为,在人的个性发展方面有一个 过程,就是从不成熟到成熟,最后发展成为一个健康的个性。 3.成熟－不成熟理论”：阿吉里斯创立的。他在《个性与组织》一书中指出，组织中的人性是发展的，它们会经历一个从不成熟到成熟 的过程。这一过程也是从被动到主动、从依赖到独立、从不自觉到自觉的过程。但是，这一过程仅仅靠正式的组织是难以完成的，这就需要管理者吸收工人参与，采取以工人为中心的管理方式，使工人具有多种工作经历，进行角色体验，强化工人的责任，依靠工人的自我管理。 4.程序性决策:程序性决策是指那些常见的.定型的和重复性的决策。 5.冲突：冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。 6.村民委员会：村民委员会是村民自我管理、自我教育、自我服务的基层群众性自治组织，实行民主选举、民主决策、民主管理、民 主监督。 1.单环学习：单环学习是将组织动作的结果与组织的策略和行为联系起来，并对策略和行为进行修正，以使组织绩效保持在组织规范 与目标规定的范围内。而组织规范与目标本身则保持不变。 单向沟通：单向沟通是指在沟通时，一方只发送信息，另一方只接受信息，双方无论在语言和情感上都不要信息的反馈。 调查反馈法：调查反馈法主要是利用问卷向一个组织来收集有关组织与成员的资料，组织成员以这些具体资料为基础来共同诊断组织存在的问题并拟定解决问题的具体计划。 2.调查反馈法:通过问卷表调查和分析某单位的工作,发现问题,收集解决问题的方法和意见,并把这些材料反馈给参加问卷调查的人。这 一方法可以发现组织的现实状况与目标之间的差距,从而激发改革动力和确定努力的方向。 1.非权力性影响力：非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相 互感召和相互信赖。 非正式沟通：非正式沟通是指正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监控，自由选择沟通渠道。 2.非正式组织:非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触,感情交流.情趣相近.利害一致,未经人为的设计而产生的交互行为意 识,并以此自然形成的一种人际关系。 3.分权式组织结构：分权式组织结构是指在一个组织结构体系之中，为了完成一定的任务或使命，将设置不同的上下层级机关，使其 在各自职权范围内独立自主的处理事务；或者为适应各地区的需要，分别在各地设立有独立法人地位、有处理其事务的全权，并不受上级机关指挥与监督的组织结构体系。 4.风险型决策:是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚,也有比较明确的决策目标,但是实现决策目标必须冒一定风险。 5.服务组织:服务组织的基本功能是以服务为主。组织的受惠者,是公众中与组织有直接接触者,如学校.医院.社会福利院等均属于这类 组织。 6.辅助机关：是指活动内容直接为行政首长和业务机关服务、间接力实现整个行政组织目标服务的机关。 1.格道式发展:格道式发展又称方格训练,是从布莱克和穆顿领导行为的管理方格理论派生出来的一种全面系统改进组织的发展技法。 运用此技法的主要目的在于改进企业组织计划和沟通效率,以取得最大限度的利润。 2.工作冲突:当人情货部门之间在工作上相互依赖或密切相关而出现指责分歧和工作矛盾时,就可能产生工作冲突。 3.工作丰富化:所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任.自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化.工作轮调都不同,它 不是水平地增加员工工作的内容,而是垂直地增加工作内容。 4.工作扩大化:工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性,从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工 作可做。 工作再设计：工作再设计就是通过对工作进行重新调整和再设计，使工作更有趣并富有挑战性，以此增强员工的工作满意度，激发员工的工作热情，提高组织工作的效率。 5.功利性组织:功利性组织是指主要通过经济手段,诸如增减薪水.调整奖金.办法奖品等手段对其成员进行控制的社会组织;如工商企 业,银行等。 6.功利组织：功利性组织是以金钱、物质、利益诱导作为权威基础，即以功利或物质报偿的方式作为管理和控制部属的主要手段。 7.管理层次:管理层次为组织系统中纵向划分的管理层级的数额。 8.管理幅度:管理幅度为一领导机构或管理人员能够直接有效地管理和控制下属人员或单位的数目。 9.规范性组织:规范性组织以荣誉的报偿或规范作为管理部属的方式。如教会.学校等。 10.国务院办公厅:国务院办公厅是中华人民共和国国务院的日常办公机构,是协助国务院主要领导组织会议决定事项的实施的中央政府 机构。 11.过程咨询: 过程咨询就是用一系列的顾问活动，来帮助变革人员认识、了解和处理周围环境所发生的事件。 12.过程咨询:过程咨询是指组织成员借助于掌握专业技术的咨询顾问的力量,通过一系列的咨询活动来提高他们的自行了解.认识.分析 和处理,包括沟通.角色扮演.群体功能.群体规范.领导.群体间关系等问题的能力,更好的完成组织的任务。 1.互利组织:互利性组织。这是一种以组织内部成员间互获利益为目标的组织,这类组织追求的是组织内部成员之间的互惠互利,如政党. 工会组织.职业团体(学会.协会.研究会等).宗教团体。 2.环境的不确定性:不确定性意味着组织的决策者不能得到关于环境因素及其变化的足够的和充分的信息,因而难以预测到环境的变化, 把握环境因素之间以及环境因素对组织影响之间的因果关系。 3.混合制：又称委员会和首长并立制，是指行政组织的事权一部分由委员会集体讨论决定，另一部分由行政首长个人决定的一种行政 组织体制。 4.霍桑实验:1924～1932年,以哈佛大学教授.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总 称。 5.霍桑实验：人际关系学派的主要代表人物是乔治·梅奥、罗斯利斯伯格。他们的学说是从20世纪20年代中期到30年代初在美国芝 加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的，因而得名霍桑试验。霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、

职能型组织机构

职能型组织机构 职能型组织机构是一种组织形式，它根据企业的业务特点和组织需求，将各种职能分工明确地划分到不同的部门或岗位中，从而实现高效的管理和运作。在现代企业中，职能型组织机构已经成为了一种常见的组织形式，被广泛应用于各个行业和领域。 一、职能型组织机构的基本原理 职能型组织机构的基本原理是将企业的各种职能分工明确地划分到不同的部门或岗位中，每个部门或岗位都承担着特定的职责和任务。这种组织形式的目的是为了提高企业的效率和效益，以及实现更加高效的组织管理。 二、职能型组织机构的组成 职能型组织机构的组成包括以下几个方面： 1. 职能部门：企业的各种职能部门，如人力资源部、财务部、市场部、生产部等，都是职能型组织机构的重要组成部分。 2. 岗位职责：每个部门或岗位都有特定的职责和任务，这些职责和任务需要明确地划分到不同的岗位中，以保证组织的高效运作。 3. 组织结构：职能型组织机构需要明确的组织结构，包括各个部门之间的关系、职责和权力的划分等。 4. 绩效评估：为了确保组织的高效运作，职能型组织机构需要建立有效的绩效评估体系，以便对组织的各个部门和岗位进行评估和管理。

三、职能型组织机构的优点 职能型组织机构有以下几个优点： 1. 分工明确：职能型组织机构能够将企业的各种职能分工明确地划分到不同的部门或岗位中，从而实现高效的管理和运作。 2. 专业化：职能型组织机构能够将企业的各种职能分工明确地划分到不同的部门或岗位中，从而实现专业化的管理和运作。 3. 提高效率：职能型组织机构能够提高企业的效率和效益，从而实现更加高效的组织管理。 4. 适应变化：职能型组织机构能够适应企业的变化和发展，不断调整组织结构和职能分工，以适应市场和环境的变化。 四、职能型组织机构的缺点 职能型组织机构也存在一些缺点： 1. 岗位划分不当：如果岗位划分不当，可能会导致岗位之间职责不清、互相推诿，影响企业的效率和效益。 2. 沟通不畅：职能型组织机构中的部门之间可能存在沟通不畅的问题，影响企业的协作和合作。 3. 管理层次多：职能型组织机构中的管理层次相对较多，可能会导致管理效率低下。 4. 创新能力弱：职能型组织机构可能会限制企业的创新能力，因为各个部门之间的职能分工明确，可能会限制企业的创新和发展。 五、职能型组织机构的应用

生产型、职能型、运营型组织的定义

生产型、职能型、运营型组织的定义 一、生产型组织的定义 生产型组织是指以生产产品或提供服务为主要目标的组织形式。它通 常涉及到制造业或者加工业，主要通过生产线或流水线来完成产品的 制造过程。生产型组织重视生产效率和产品质量，注重技术创新和管 理优化，以期在市场竞争中获得优势地位。 生产型组织的特点： 1. 产出为主：生产型组织的核心任务是生产产品或提供服务，其组织 结构和运作模式都是为了实现高效的生产效率和卓越的产品质量。 2. 技术导向：生产型组织通常注重技术创新和工艺改进，不断引进先 进设备和技术，提高生产效率和产品品质。 3. 生产导向：生产型组织的管理模式注重生产计划和生产调度，致力 于提高生产能力和产量。 4. 产品导向：生产型组织通常通过产品创新和差异化来实现市场优势，注重产品的质量和性能。 生产型组织的例子：汽车制造企业、电子产品制造企业、机械设备制 造企业等。

二、职能型组织的定义 职能型组织是指按照功能职能划分的组织形式。它以实现规定的职能和目标为主要任务，通过各种职能部门协调合作，最终实现整体运营的目标。职能型组织注重分工合作和职能优化，以提高整体工作效率和绩效。 职能型组织的特点： 1. 职能划分明确：职能型组织按照不同的职能领域划分部门，如市场部、生产部、财务部等，以实现各自的职能和目标。 2. 分工合作：职能型组织强调各个部门之间的协调合作，以实现整体运营的顺利进行。 3. 职能优化：职能型组织注重人才培养和职能优化，通过专业化的人员和职能优势加强组织整体竞争力。 4. 绩效导向：职能型组织通常通过绩效评价和激励机制来激发员工的工作积极性，提高整体工作效率和业绩。 职能型组织的例子：政府机构、大型企业、事业单位等。 三、运营型组织的定义

直线型组织结构职能型组织结构

直线型组织结构职能型组织结构 1.简单明确：每个员工都清楚自己的职责和下属，能够快速决策和执行。 2.高度集中的权力：决策权掌握在中央核心，能够快速做出决策。 3.快速反应：信息传递和沟通简化，组织能够迅速应对市场变化。 然而，直线型组织结构也有一些缺点。首先，由于权力高度集中在上级，下属可能感到无力和缺乏主动性。其次，信息传递可能会出现偏差和滞后，导致决策不准确或过时。最后，如果组织规模扩大，直线型结构可能无法应对复杂的管理需求。 相比之下，职能型组织结构是以职能为基础划分的组织形式。在这种结构中，组织根据不同的职能领域将员工分组，形成各个部门或者职能团队。这种结构有以下特点： 1.专业分工：员工能够集中于自己擅长的领域，发挥专长。 2.信息交流畅通：不同部门之间信息共享，让组织能够更好地协作和合作。 3.灵活适应变化：职能团队可以根据需求进行调整和重组，适应市场变化。 然而，职能型组织结构也存在一些问题。首先，不同部门之间可能存在利益冲突和合作困难。其次，由于权责不明确，决策可能变得缓慢和复杂。最后，职能型结构容易导致信息孤岛和信息不对称，造成资源浪费和决策失误。

根据组织的具体情况和需求，可以选择合适的组织结构。对于小型组织或者创业公司来说，直线型组织结构可能更适合，因为它简单明确，能够快速决策和执行。对于大型组织或者需要跨职能协作的公司来说，职能型结构更适合，因为它能够发挥专业优势，促进信息共享和协作。 综上所述，直线型组织结构和职能型组织结构是两种常见的组织结构形式，它们有不同的特点和适用场景。了解这些特点和适用性，可以帮助组织更好地选择合适的组织结构，提高工作效率和绩效。

职能型组织结构

职能型组织结构 职能型组织结构是一种常见的管理模式，它将组织分成不同的职能部门，每个 部门都有自己独特的职能和责任。这种结构被广泛应用于企业、政府机构、非营利组织等各类组织中。 组成 职能型组织结构通常由不同的职能部门组成，例如市场部、人力资源部、财务部、研发部等。每个部门都有自己的职责和任务，相互协作形成整个组织的力量。在职能型组织结构中，每个员工都被分配到特定的职能部门，并且在该部门中具有明确的职位和职责。 特点 1.高效性：职能型组织结构具有高效、专业、规范的特点。因为每个部 门都聚焦在自己的领域，拥有专业的技能和经验，为整个组织带来更高的效率和品质。 2.明确的职责和权责：每个部门都有明确的责任和任务，员工也有明确 的工作内容和工作目标，能够更好地做好自己的本职工作。 3.易于控制：由于职能部门都有固定的职责和任务，管理者可以更好地 了解和控制组织中的各个部门，从而能够更好地实现组织的整体管理。 4.适应多样性：由于每个部门专注于自己的领域，职能型组织结构能够 适应各种复杂的业务环境和工作需求，从而能够更好地适应不同类型的组织。 应用 职能型组织结构被广泛应用于各种组织中。例如： 1.企业：在企业中，职能型组织结构能够使各个部门更好地协调和合作， 实现公司战略目标。 2.政府机构：政府机构通常采用职能型组织结构，以更好地解决公共服 务和行政管理问题。 3.非营利组织：非营利组织也可以采用职能型组织结构，以更好地实现 他们的社会使命。 挑战 尽管职能型组织结构有很多优点，但也存在一些挑战：

1.刚性：由于各个职能部门的职责和任务是固定的，组织难以快速地调 整和适应变化的市场环境。 2.沟通效率低：由于各个职能部门之间职责清晰、独立，容易导致沟通 效率低下，这对组织的协作和创新能力可能会产生影响。 3.抵制变化：由于职能型组织结构是中央集权的，各个部门对于改变可 能会抱持怀疑的态度，从而导致组织的抵制变化。 职能型组织结构是一种高效、规范的管理模式，被广泛应用于各种组织中。但是，它也需要适应变化和解决挑战，以更好地适应快速变化的市场需求和社会环境。

《市场营销学》第十五章

第十五章“市场营销计划、组织、执行和控制”练习题 一、名词解释 市场营销计划目标利润计划法最大利润计划法市场营销组织管理宽度职能性组织产品型组织结构型组织矩阵型组织市场营销计划控制年度计划控制盈利能力控制效率控制 市场营销计划：在研究目前市场营销状况，分析企业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上，对财务目标与市场营销目标、市场营销战略、市场营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。 目标利润计划法： 最大利润计划法：最大利润计划法要求管理人员确定销售量与营销组合各因素之间的关系，可利用销售一反应函数(Sales-Response Function)来表示这种关系。 市场营销组织：是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。 管理宽度：指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。 职能性组织：是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。 产品型组织：是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。结构型组织： 矩阵型组织：钜阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。 市场营销计划控制：是指衡量和评估营销策略与计划的成果，以及采取纠正措施以确定营销目标的完成。 年度计划控制：是指营销人员随时检查营业绩效与年度计划的差异，同时在必要时采取修正行动。 盈利能力控制：就是指企业衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和订单规模等方面的获利能力，以帮助管理者决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或取消。 效率控制：是指企业不断寻求更有效的方法来管理销售队伍、广告、促销和分销等绩效不佳的营销实体活动。 二、选择题（含多选题） 1、当企业生产经营多种产品或多个品牌时，应采取（ D ）管理组织法设立市场营销部门。 A ．职能 B ．地区 C ．市场 D ．产品 2、制定实施市场营销计划，评估和控制市场营销活动，是（ B ）的重要任务。 A．市场主管部门 B．市场营销组织 C．广告部门 D．销售部门 3、年度计划控制要确保企业在达到（ D ）指标时，市场营销费用没有超支。 A．分配计划 B．生产计划 C．长期计划 D．销售计划 4、战略控制的目的，是确保企业的目标、政策、战略和措施与（ B ）相适应。 A．市场营销环境 B．市场营销计划 C．推销计划 D．管理人员任5、由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设向个具体产

职能型组织结构

4. 2.1组织结构 在当前的组织结构中，职能型组织结构（Functional Organization Structure）是接着教化领域培训项目所实行的组织结构。它主要是把项目支配到合适的职能整体，在协调的过程中，主要是高级经理和职能经理来进行。【14】职能型组织结构主要是依据职能来进行划分，从基层到高层，具有相同的职能的人员组合在一起来设置部门和职务。就如现在的教化培训行业，我们可以看到他们的部门学科有档案室、教务科、学生科等，这些组织都是以技能来划分的。而相应的许多的业务活动必需具有专业的技能以及学问储备。让专业技能进行相互联系，从而组合到相应的单位内部，才能更加快速应用技能，以此来提高效率。还有一种组织结构是矩阵式组织结构。在这个矩阵中，项目经理进行总管项目，它担当了最主要的责任，也行使相应的权力。职能经理依据项目的实际特点来支配人员，也供应相应的专业学问。项目经理对总经理负责，对他汇报工作。而相对于等级来讲，还是高于或者等于职能负责人，这种方式也仅仅适用于项目导向型的公司，项目成员在项目经理的直线管辖下进行工作，职能部门也就是服务型的。【15】 在项目开发团队中，项目经理是干脆被委派的，也对整个教化部门来负责，对领导层负责。而职能部门的科长负责的对象就是项目经理，项目成语对科长干脆负责。另外，有些人是不参与项目的开发，例如班主任。但是，在完全的培训项目中，他们也起到了特别重要的作用，有特地的派遣人员赐予培训和指导。 两种组织架构都是以项目经理为核心而进行开展工作，例如下图中的组织结构是比较常见的，如图3-4 所示：

4. 2. 2流程管理 在接着教化领域方面，以项目管理的理念进行项目探讨有着自身的特别性。例如，接着教化属于教化行业，第一是它有公益性，所以那些以利益来哄抬报价的项目是不行行的。现在社会的竞争压力越来越大，培训机构也面临着不断的改变，学员们的要求也越来越高。怎样去适应这种培训需求是当前培训机构必须要面临的问题。目前，已经有三大主体提出了自己的要求。一个主体是项目开发和管理人员，他们要求要进一步的细化明确自责，开发和管理的流程要不断精简，项目的管理维护等要进一步高效稳定。其次个主体是师资队伍，他们希望让培训机构的档次不断提升，自身素养不断增长，同时也希望能够得到教薪的大幅度提升。最终一个主体是社会，他们希望培训的成效比较明显，时间相应的削减，收费标准当然是更低廉。这些要求在项目开发的时候就应当实现。 3.4.1 市场视察阶段 在这个过程中，关于需求和培训项目，培训机构和学校对学员进行亲密的视察。需求是随时改变的，可能会突出爆发，这和当前的国家政策有着亲密联系。例如，国家对某一行业的持证上岗有要求，那么对应的培训就会不断扩大。现在时代改变很快，热门行业不定时的会出现，有一段时间比较热门的行业如计算机行业。对于这些行业，我们除了具备相应的学历外，还须要有肯定的资格认证。如此，也成为了培训机构的培训项目。项目开发就要考虑学员需求的缘由所在，

职能型组织结构和事业部制组织结构

职能型组织结构和事业部制组织结构 组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。 职能型组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。 它具有：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能，实行直线-参谋制，企业管理权力高度集中的特点。 职能型组织结构有优点也有弊端， 它的优点是：1、使用人员灵活性较大，只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用2、由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流这样，一个项目就能从该部门所存在的一切知识和技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径，参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础4、有利于项目技术连续性的保持，在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。 它的弊端是:1、职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的,要完成一个复杂的项目，通常要求多各职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。2、在这种组织结构之下，活动及其所关心的焦点不是客户,从整个部门上来看，由于职能部门各有其日常工作，所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些和职能部门利益直接相关的问题。这样，那些在其利益范围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。3、这种项目组织结构导致责任的不明确,在这种结构当中，常常把项目分解成不同的部分，由项目经理来负责其中的一部分，其余的则由另外一些人来负责。于是，在很多时候，就会出现找不到一个人来承担项目全部

第四章 组织职能

第四章组织职能 组织职能概述 一、名词解释 1、组织职能 组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。 二、填空 1、管理者的组织职能主要包括（组织设计）、（组织运行）与（组织变革）三大部分内容 三、简答 1、试述组织职能的基本原则 (1) 有效实现目标原则。(2)专业分工与协作的原则。 (3)指挥统一原则。 (4)有效管理幅度原则。(5)集权与分权相结合的原则。(6)责权利相结合原则。 (7)稳定性和适应性相结合原则。(8)决策执行和监督机构分设的原则。(9)精简高效原则。 四、论述 1、试述组织职能的基本程序 第一阶段：组织设计过程，包括： (1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。 (2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。 (3) 选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。 (4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。 第二阶段：组织运行过程，包括： ⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。 ⑹对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。 ⑺反馈与修正。在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。 第三阶段：组织变革过程，包括： ⑻发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。⑼实施变革。 单元一组织设计能力 一、名词解释 1、组织结构 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的本质是成员间的分工协作关系。组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。 2、部门划分 部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。不同的

组织结构设计--职能型、事业部型与矩阵型(doc 9页)

的基础性分析工具还是只是适合职能型设计？职能型结构是普遍性的基础结构还是与简单结构、事业部结构、团队或矩阵结构相平行的另一种结构？ 对以上问题的不同回答将会产生两种截然不同的组织设计思路：一是将任何结构都视为职能型结构的变种，以内部价值链分析为主，参考其它类似标杆企业的设计思路；二是将职能型结构视为多种组织结构设计模型的一种，组织设计要先归类定型，然后寻找标杆，并以细致的标杆研究为主。 经过进一步的考察，我个人认为问题就出在将职能型结构与其它结构摆放在一块的传统分类方法使我们产生了迷惑。事实上职能型结构是一种通用的基础型结构，其它的几种结构只是在特定权变因素下的变种，它们不是同一层面上的东西；同时，正因为它是一种基础性的标准结构，所以反映这种标准型结构的价值链分析工具可以成为组织设计最重要的通用工具之一。 为什么这么说呢? 因为由人构成的组织，与大自然很多的其它设计一样，符合一种叫分位结构的自然逻辑。简单的说，分位结构是这样一种结构，它在各个层次上显出自我类似的情形。让我们先来看看以下两幅图片：

图一：雪花和树枝的分位结构图 一个是雪花的结构图，另一个是电脑制作的标准的树结构图；它们都有一个共同特点，就是小规模的形态对称较大规模的形态，小结构在不同层次上自我类似，其中小枝桠呼应树杆的分枝，小雪花结构类似大雪花的结构。 这个观念的现代先驱是曼德布洛（BenoitMandelbrot）。他曾任教于哈佛、耶鲁，以及爱因斯坦医学院，写过一本书----《自然的分位几何》（TheFractalGeometryofNature）。他发现许多自然形式在科学家看来是混沌无序，其实都是如上图所示的一样呈现出一种分位结构。股票市场波浪理论的开山鼻祖艾略特，在上世纪初发现波动原理，他认为股价的整体走势，从最小到最大的级次里，都有社会心理动力所形成的相同“波”型，其理论基础也是上述的分位结构。 社会组织中最典型的例子来自我们每个人都非常熟悉的政府机构。从最基层的乡政府，到县政府、市政府，再到省政府和中央政府，规模虽有大小，层级虽有高低，但部门设置都十分类似；用曼德布洛分位结构理论的术语来说，就是结构在不同层次上的自我类似。下图示意的一个哥伦比亚非赢利性组织的现行结构则是另一个典型例子。