erp的失败案例
erp的失败案例
【篇一：erp的失败案例】
如果留心观察，你会发现领域充斥着剧化的现象：软件价格动辄数
百万美元，实施效果却并不理想;厂商为了扩大营销而虚张声势，由
此引发了恶性竞争;侵犯知识产权的现象也是时有发生。
这些现状让用户深陷erp实施的梦魇之中，并使得他们对erp产生
了强烈的抵触情绪。正在考虑升级或部署erp的用户请注意，我们
收集了一些erp应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。
1、 hershey的一次不甜蜜的经历
一次失败的技术部署(在本案中为的r/3 erp软件)可能搞垮一家
fortune 500公司(在本案中为hershey foods公司)吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予hershey经营以帮助，或者让华尔街
投资者兴奋。
最后，hershey在sap erp、siebel和manugistics供应链应用上
遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的kisses，造成公司股票下跌8%.
因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。
2、just do it：修好我们的供应理系统!
4亿美元升级nike公司的供应链和给这家世界着名的鞋业和运动装
备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%
以及一连串的集体诉讼。
这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的erp、供应链
和crm项目造成的。这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。
nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。
3、的erp问题完美风暴
hp公司把其异构的北美erp系统集中到一个sap系统中的史诗般的
故事证明：当谈到erp项目管理时，怎么悲观都不过分。你看，在2004年，hp的项目经理就知道了各种可能会随着他们的erp部署出现问题的事情。但他们没有料到那么多的问题会同时发生。
该项目最终让hp损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍
以上的收入。hp当时负责全球业务的 gilles bouchard说：我们遇
到了一系列问题，这些问题中没有一个问题在单独出现时难于处理。但当它们同时发生时，引发了这场完美风暴。
4、一年级新生受辱新形式
2004年秋季入学的马萨诸塞大学新生真可怜：他们最不需要的东西
就是某种困扰他们的生活、使他们的大学新体验变得更不确定的计
算机程序。
但是，27，000多名马萨诸塞大学以及斯坦福和印的安那大学学生
被迫与bug多得成灾的门户网站和erp应用开战。这些门户网站和erp应用令他们在最好情况下不能找到自己的班级，最糟情况下无法
收到助学金支票。一位当时的umass高年级学生说：新生由于不知
道去哪去都要发疯了。不过，经过紧张的几天时间后，每个人最后
都收到了支票和课程表。
5、waste management拆除它的假erp软件
垃圾处理巨头waste management仍深陷在与sap的一场涉及1亿美元的法律之战中。这场官司的起因是18个月安装erp软件。最初
的交易开始在2005年，而法律之战则在2008年开战，当时waste management提起诉讼，指控sap经理参与这个导致巨大失败的欺
诈销售阴谋。
几个月后，sap发起反击，称waste management在几个方面违反
了与sap签订的合同，包括未能及时、准确地定义它的业务要求，
并且没有提供足够的、知识渊博的、能够做出决定的用户和经理来
参与这个项目。
2008年秋，指控仍在围绕着文件、宣誓作证和延期审案进行。拟定
的18个月的部署现在听起来就是梦境。
6、 fusion应用的奇怪案例
2006年1月，oracle宣称其fusion应用开发进程已经完成过半。
你也许记得有关fusion应用的宣传：集来自oracle庞大的e-business套件、j.d. edwards、peoplesoft和siebel产品线的最佳特性与功能于一体的杀手。
oracle的主计划是开发完全标准化的下一代应用。3年多以后，我们仍在等待第一代fusion应用套件。你知道吗？我们要等待更长时间。2010年如何？
7、oracle、sap和一家名叫tomorrownow的小公司的故事
如果软件维护不那么无聊，这个肮脏故事的细节会让好莱坞制片商
争夺拍摄这部电影的版权。故事梗概如下：2005年，sap收购了tomorrownow (tn)，一家以比oracle低50%的价格为oracle的
erp产品提供erp软件维护和服务的小公司。当然，tn的服务同样
也适用于sap的产品(但我们应当忽略这点)。我们最后发现并不是sap的所有人都认为收购tomorrownow是个好想法。
镜头转到2007年：oracle指控sap(通过tn)汇集了非法的oracle 版权所有的软件代码库和其它材料。一场激烈的官司就此展开(并且现在仍在继续)，接着sap突然在2008年关闭了tn.
同时，前tn共同创建人(seth ravin)成立了他自己的tn式的公司(rimini street)并接手了所有的前tn业务。顺便提一句，他今年将开始为一些sap的erp产品提供价格打五折的维护服务。
8、股东压力阻止了sap erp部署
床上用品生产商select comfort的sap erp、crm供应链和其它
应用的多erp部署进行得一点都不顺利。因此在2008年，面对股东要求终止这个表明管理层做出极差的判断的耗资2000多万美元项目的巨大压力，select comfort只好屈服了：停止了项目。
在目前这种经济环境中，这是偶然的时代标记，还是预示将要发生更多事情的迹象？
9、erp +=软件成功或不好的想法？
当《cio》杂志2008年初就erp系统调查400名it领导人时，cio 们说他们仍于企业内的传统的erp系统――尽管存在令人头痛的严重的集成和高成本问题。
这个结果并不那么令人吃惊。cio们一直不愿承担将erp系统中的敏感数据保存(会计、hr、供应链)在另一家公司的里的责任。在这次调查中，只有9%的回答者报告说使用另外的erp模型，包括saas应用。
这是当时的情况。现在的情况是，越来越多的企业接受了netsuite 这类saas erp提供商的场外保存你的erp数据的模型，而这反过来使这些提供商从新人变成业内人士。
【篇二：erp的失败案例】
面对一个“宠大的”erp工程来说，上百万元的费用支出，的erp项目实施，中小企业如何应对?面对的erp软件，企业从哪里入手，是追求洋erp，还是选择本土开发的erp?是定制开发还是选择几个现成的erp模块?等等这些问题一直着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让it技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是erp 软件在现实应用中效果并不理想，/zixun/aggregation/12416.html
信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这
些企业的决策者。
三露联想“婚变”
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到签订了erp实施合同。合同中联想集成承诺月内完成实施，如不能按规定时
间交工，违约金按5‰来赔偿。erp软件是联想集成独家代理瑞典intentia公司的movex。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200。一方是国内it业领头羊的直属子公司。这场本应
美满的“婚姻”，因为intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些无
法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术
问题。由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导
致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的
erp官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还movex计算机管理
信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”
2000年，哈尔滨医药集团决定上erp项目，参与软件争夺的两个主
要对手是oracle与利玛。一开始，两家在erp软件上打得难解难分，一年之后，oracle击败利玛，哈药决定选择oracle的erp软件。然
而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了
争夺哈药实施erp项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔
滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药erp项目实施服
务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药erp实施出现了更
加戏剧性的变化。利玛在哈药erp项目的实施团队全部离职。城门
失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈
药erp项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅
广州标致汽车公司成立不久，开始着手mrpii项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以
提高公司运行效益，增进企业经济效益。
1988年公司开始。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策
层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞mrpii，设计网
络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年
又实施了比利时msg公司的mach7财务系统，1993年开始实施零
配件销售管理系统sms。总投入在2000多万法郎。
假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标
致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十
几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块mhf，不
到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展;mach7财务系统
仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处
理;pms人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除
功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下
巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
许继项目被迫暂停
1998年初，河南许继集团采用symix公司现更名frontstep公司的
产品来实施erp。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施erp
的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的
建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品
的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一
定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施erp
企业的典范。
然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市
场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然
没有认真考虑结构调整对erp项目的影响。企业经营结构变了，而
当时所用的erp软件流程却已经定死了，symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失
去了意义。symix的erp现在只是在许继一些分公司的某一些功能
上还在运行。
4大知名企业失败案例分析
４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。
erp的失败案例
erp的失败案例 【篇一：erp的失败案例】 如果留心观察，你会发现领域充斥着剧化的现象：软件价格动辄数 百万美元，实施效果却并不理想;厂商为了扩大营销而虚张声势，由 此引发了恶性竞争;侵犯知识产权的现象也是时有发生。 这些现状让用户深陷erp实施的梦魇之中，并使得他们对erp产生 了强烈的抵触情绪。正在考虑升级或部署erp的用户请注意，我们 收集了一些erp应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。 1、 hershey的一次不甜蜜的经历 一次失败的技术部署(在本案中为的r/3 erp软件)可能搞垮一家 fortune 500公司(在本案中为hershey foods公司)吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予hershey经营以帮助，或者让华尔街 投资者兴奋。 最后，hershey在sap erp、siebel和manugistics供应链应用上 遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的kisses，造成公司股票下跌8%. 因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。 2、just do it：修好我们的供应理系统! 4亿美元升级nike公司的供应链和给这家世界着名的鞋业和运动装 备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20% 以及一连串的集体诉讼。 这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的erp、供应链 和crm项目造成的。这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。 nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。 3、的erp问题完美风暴 hp公司把其异构的北美erp系统集中到一个sap系统中的史诗般的 故事证明：当谈到erp项目管理时，怎么悲观都不过分。你看，在2004年，hp的项目经理就知道了各种可能会随着他们的erp部署出现问题的事情。但他们没有料到那么多的问题会同时发生。 该项目最终让hp损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍 以上的收入。hp当时负责全球业务的 gilles bouchard说：我们遇 到了一系列问题，这些问题中没有一个问题在单独出现时难于处理。但当它们同时发生时，引发了这场完美风暴。
国内四大知名企业ERP项目失败案例
国内四大知名企业ERP项目失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX. 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia 公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计
算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP 项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP 项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。
企业实施ERP失败案例
企业实施ERP失败案例 企业实施ERP失败案例 案例1三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 案例2哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 案例3标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能河南许继集团(以下简称许继)实施ERP用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 案例4 许继项目被迫暂停 1998年初,该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP,直到同年7月份,许继实施ERP 的进展都很顺利,可是随后的一系列变故让项目彻底失败.4年过去了,许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元.但是,对许继来讲,当初实施的ERP如今却成了个负担. 一、背景 在机械行业100强排名中,许继排名第29位.许继是以电力系统自动化,保护及控制设备的研发,生产及销售为主的国有控股大型企业,国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一.集团公司下设2家上市公司――'许继电气'和'天宇电气',8个中外(港)合资公司等21个子公司;现有员工4260人,各类专业技术人员2550余人,占全员的60%,其中本科生1375人,硕士216人,博士,博士后34人,国家级有突出贡献专家8位;
哈药集团ERP失败案例分析
哈药集团ERP失败案例分析 1. 背景 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个子公司，致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 哈药集团实施信息化建设的原则是：统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。 哈药集团信息化建设的总体目标是：通过实施集团信息化建设，在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高集团和企业的管理水平，整合集团的市场资源，树立整体形象，发挥整体功能，为管理者决策提供强大的基础信息支持，从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。 阶段性目标是：首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点，在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存等部分业务管理高度集成的应用系统，初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施成功后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP 软件，实施时间大约两年。 中长期目标为：在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。全面实现ERP应用，并最终实现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。 2. 哈药ERP的实施与失败 2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包工
4大知名企业失败案例分析
4大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT…… 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码 签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle 与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
历年来ERP著名失败案例深度解析
在一些ERP论坛里，有人想找理想的ERP系统。在众多的建议中，一般会出现这样的回应： “在预算围，要挑最贵的，最有名的，这样大家都不用承担责任。比如上SAP，如果有个三长两短，谁也不好说什么：世界一流的产品你没用好，你说是谁的原因？” 如果用英语称这类的说法用语为“FUD”。即：Fear、Uncertainty、Doubt。翻译出来就是：如果你敢去建议你的上级去买别家的软件和服务、不买我的，那么，你这个软件采购决策者，也就是CIO的职位难保！ 这类的恐吓，对于大量“不具IT专业、职业道德却有瑕疵”的IT决策者的确具有强大的影响力。 上文中做建议的这位“ERP专家”所指的“世界一流的产品”，不是什么神丹妙药，而是数个利益团体在造神运动中所捏造出来的神话。 一句“世界500强都在用”的广告语远远不足以反应实情。自制的市场调查统计没有揭露的是：有哪些流程模块在这些企业运行？是不是只有进销存、或者甚至只有所谓“FI”的会计模块在跑？ 出现太多泡沫的时候，应早日戳破，以免为期过晚。下面是笔者整理的一些知名ERP失败案例，希望能对从事相关工作的CIO朋友有所启发： Intenna和三露厂的合作案例 市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP 实施合同。合同中联想集成承诺6个月完成实施。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国IT业领头羊的直属子公司。实施后存在一些表单无确生成等问题。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。 ERP软件流程定死导致许继项目失利 许继项目被迫暂停。1998年初，许继集团采用symix公司（现更名Frontstep）的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己
企业管理案例-四大知名企业ERP失败案例
四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP 项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有
中国知名企业ERP失败案例分析
中国知名企业ERP失败案例分析中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗? 尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP 失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。 创业未半而中道崩溃 《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3 月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应
美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。 另外一篇是《ERP变局哈药1000万计划的悔与梦》，讲述的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的"另一半"，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化---因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。真可谓一波三折。 不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层 《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》文章，讲述的是：九十年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组(BPR)、项目组织、实施计
集团公司ERP应用案例分析
山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 两度选型 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。
案例十二许继集团ERP失败案例分析又是流程惹的祸
案例十二：许继集团ERP失败案例分析：又是流程惹的祸 定死的流程拖死企业的事情并不少见。对于各个厂家的ERP系统，其内部都集成了一套“先进”的管理方法论，对企业来说选择ERP系统无疑就是在让自己接受一套新的方法论，而如果这套方法论早已经把企业的业务流程规定得死死的，对企业来说其也相当于同时要强迫自己适应一套新的业务体系。而对于已经实施了ERP 的企业来说，系统对随企业不断发展需要而变化的业务流程的适应性就显得尤为重要了。尽管没有一套完美的信息化解决方案出现，但是当企业自身急需重大业务流程重组的时候，是让系统的流程拖垮企业还是让企业选择流程？ 河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。 1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。 一、背景 在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。 许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。 Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划(CSRP)”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解决方案拓展。
中国知名企业ERP失败案例分析
中国知名企业ERP失败案例分析 作者：畅享网 2009/5/26 11:10:05 大中小 ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，其原因大多与软件功能和实施服务质量有关。三露的主要问题出在软件方面，而哈药则在于实施服务方面;二是应用过程的失败，ERP系统上线运行后能够正常切换到ERP系统的控制，从而完全替代原有手工工作流程，那么，应用基本上是成功的。否则，视为失败。 分享到：0新浪微博腾讯微博 本文关键字：ERP失败案例 中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗? 尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。 创业未半而中道崩徂 《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP 第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia 公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。
失败案例总结ERP教训
失败案例总结ERP教训 时间：2010-04-29来自：会计网编辑：尛菁 ERP的管理思想和方法是以管理实践为基础的。ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护、对竞争对手的监视管理等子系统的全面集成。鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的管理范围，企业上马ERP系统是大势所趋、成功实施ERP是众望所归。但企业在真正实施ERP过程中，并不是一帆风顺的或者很快就能达到理想目标的。有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的管理效益，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。 下面，我们通过业界公知的ERP失败典型案例来剖析总结ERP失败的可能原因： 案例一：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。实施后存在一些表单无法正确生成等问题。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。 案例二：哈药案例。2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Orack的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实旌服务的“总包头”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 案例三：许继项目被迫暂停。1998年初，河南许继集团采用symix公司（现更名Frontstep）的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了。于是许继与syIllix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。symix的ERP 现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。 案例四：美国最大垃圾运输厂商Waste Management一纸诉状将全球知名的管理软件厂商德国SAP公司送上法庭。Wate Management公司花费了1亿美元安装的电脑系统理应发挥省钱的功效，但结果却是一次“彻底的失败”。Waste Management发言人Lynn Brown表示，公司已经控告出售这套系统的德国商用软件商SAP，要求退还所有相关费用，外加惩罚性赔偿。 2007年第四季净收益为3.09亿美元的Waste Management，尚未决定是否要为公司对这套系统的相关投资求偿。Brown在回信中表示：那要看SAP对这件官司的回应。我们必须评估他们的反应。SAP发言人Andy Kendzie拒绝评论此案。 SAP卖给Waste Management的电脑软件，应该是专门针对美国的废弃物处理公司所设
四大知名企业ERP失败案例
精心整理 2019年－9月 四大知名企业ERP 失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP 实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia 公司的MOVEX 。 合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT 业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia 现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15MOVEX 计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP ERP 软件上打得难解难分，一年之后，Oracle 尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP 利玛在哈药ERP 项目的实施团队ERP 项目又重新上马，真是一波三折。 1988式，决定搞MRPII ，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG 公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS 。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF ，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS 人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停
五大ERP失败案例的启发
网络世界/2009年/4月/6日/第029版 网络软件 五大ERP失败案例的启发 张洪生 昂贵的价格，厂商之间的恶性竞争，没完没了的诉讼以及失败的案例，ERP实施过程中暴露出来的问题让用户为之心惊。 如果留心观察，你会发现ERP领域充斥着戏剧化的现象：软件价格动辄数百万美元，实施效果却并不理想；厂商为了扩大营销而虚张声势，由此引发了恶性竞争；侵犯知识产权的现象也是时有发生。 正在考虑升级或部署ERP的用户请注意，我们收集了一些ERP应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。 1. Hershey的不愉快经历 一个失败的技术项目（本案中为SAP的R/3 ERP软件）未必会让一家财富500强的公司（本案中为Hershey Foods公司）永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。 在1999年的万圣节期间，ERP并没有给Hershey公司的经营提供很好的帮助。最后，Hershey 在SAP ERP、Siebel CRM和Manugistics供应链应用上遇到的可怕问题，导致这家公司无法为那年的万圣节提供1亿美元的商品，造成公司股票下跌8%。 2. 请修好我们的供应链系统！ 2000年，一次大胆的ERP、供应链和CRM升级项目，使得世界著名的鞋业和运动装备制造商Nike公司损失重大。耗资4亿美元升级供应链和ERP系统，导致Nike公司销售额损失1亿美元，股票下跌20%，以及一连串的集体诉讼。 Nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。 3. HP的ERP问题“完美风暴” HP公司把其异构的北美ERP系统集中到一个SAP系统中的故事证明：当谈到ERP项目管理时，怎么悲观都不过分。2004年，HP的项目经理就知道，随着他们的ERP部署，可能会出现各种问题，但他们没有料到那么多的问题会同时发生。 该项目最终让HP损失了1.6亿美元的订单和超出项目估计费用4倍以上的收入。当时负责HP全球业务的CIO Gilles Bouchard说：“我们遇到了一系列问题，这些问题中没有一个问题在单独出现时难于处理。但当它们同时发生时，却引发了这场完美风暴。” 4. Waste Management与SAP之间的拉锯战 垃圾处理巨头Waste Management仍深陷在与SAP的一场涉及1亿美元的法律之战中。这场官司的起因是长达18个月的ERP软件安装过程。最初的交易开始于2005年，而法律之战则在2008年开战。当时Waste Management提起诉讼，指控SAP经理参与这个导致巨大失败的欺诈销售阴谋。 几个月后，SAP发起反击，称Waste Management在几个方面违反了与SAP签订的合同，包括“未能及时、准确地定义它的业务要求”，并且没有提供“足够的、知识渊博的、能够做出决定的用户和经理”来参与这个项目。 2008年秋，双方的诉讼仍在围绕着文件、宣誓作证和延期审案进行。拟定的18个月的部署现在听起来就像是梦境。 5. Oracle Fusion应用的奇怪案例 2006年1月，Oracle宣称其Fusion应用开发进程已经完成过半。也许有人还记得有关Fusion
四大知名企业ERP失败案例
四大知名企业E R P失败 案例 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
四大知名企业E R P失败案例三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内 IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功