房地产大众产品标准化

第二部分、地产TOP15开发商产品标准化建设及对我司的借鉴

针对2015年销售额排名TOP15的房地产企业，我部通过相关内部资源，对各公司的标准化程度进行了深度摸查。我部根据标准化程度划分为三类，对不同分类的公司进行特点分析及借鉴思考。

第一类：一致化

主要操作逻辑：“所有问题，一种分析”

代表企业：万达、恒大

操作模式：有非常明确的产品标准化要求，所有项目由总部直管拍版，项目公司只有执行权利。规划、户型设计、装修标准执行高度标准化、一致化。

1、此模式的优势：

1)项目、资金的高速周转（例如：万达拿地2周内开售商铺、1个月内开售公寓）。

2)部分城市可获取较优质土地。（例如：万达承诺政府建设一个万达广场，部分项目承诺建设甲级写字楼或酒店）。

2、此模式的弊端/后遗症：

1)产品定位设计的不准确导致滞销积存：所有项目均有总部直管，同时因为快速开工销售要求导致调研不充分，仅以标准产品组合直接复制，

导致“千盘一面”，产品不接地气，导致产品滞销。

◇万达：所有项目标准户型均设有110㎡横厅设计，在部分南方城市遭到明显抗性，产生滞销。

◇恒大：大量项目尤其三四线区域，产品定位主力全部为70㎡2房与90㎡3房为主，缺乏对当地市场的认识和论证，导致大量三四线小面积户型滞销；

2）随着市场成熟、取地难度增加导致业务萎缩（例如：万达过往通过承诺政府建设商业换取位置较优区域取地的模式，随着区域发展与政府操作的规范化程度提高后，难度变大）。

1、借鉴点：“标准化”提升效率非常明显，但“标准化”不应发展为粗暴的“一致化”

1)“标准化”不代表“一致化”，“一致化”结果将大大增加企业整体风险。（所有项目同样产品，遇到政府政策性调整时将不具备调节空间，

例如限购政策对改善型产品的抑制）

2)“一致化”缺乏对不用地域、不同项目类型（度假/常住）、不同客户分层的差异化对待，直接导致同样产品在不同区域产生极端化的畅销/

滞销反应。

第二类：去标准化

主要操作逻辑：“一个问题，一个分析”

代表企业：万科、中海、华润、融创、华夏幸福、世茂、龙湖

操作模式：没有标准化/有简单标准化但执行力度非常弱，主要以项目公司/区域公司自行根据当地市场情况，自行研究并确定户配、产品设计、装修设计等，报区域总裁/总部审批后通过。

1、此模式的优势：

1）定位准确、产品设计符合当地需求“接地气”，降低去化的市场风险。

◆万科：区域根据城市特点，进行详细调研、客户研究等，可从内部户型库或外部聘请其他设计团队进行定制化设计，最终以区域总终审；

◆融创中国：集团没有建立产品库，项目公司以当地畅销产品为蓝本进行深化/优化设计，保证产品的适应性。

2）项目/区域有一定自主权，使项目有更多尝试创新的机会。（例如：万科在成熟市场万科每年均有1-2个项目作为本区域的创新试点项目，如广州的万科峰境、万科峰汇两个项目）。

3）项目创新的经验/教训，成为其他项目相互“学习—模仿—再创新”的模板，通过内部的相互学习，不断提升各区域的整体水平。（例如：中海：集团项目的成功点借鉴，使区域不断修正客群需求、优化产品，使其产品始终位于市场产品水平前列）。

4）对当地深入的了解，为公司剩下不必要的成本投入（如调研精装修/毛坯的需求情况；立面材质的需求情况；装修标准中的非主要关注因素）。

2、此模式的弊端/后遗症：

1)项目、资金的周转速度不高（涉及详细的市场/客户调研，多轮的定位论证及方案调整细化）。

2)对前策人员、设计人员水平要求高，耗费的人力物力成本较其他模式高（部分企业选择顾问公司介入项目定位以及聘请当地/国外高水平的

设计单位进行设计）。

3、借鉴点：“一个问题，一个分析”的解决方式对项目是最合理的也最稳妥，但对企业的资金周转以及从业人员的水平要求是最大的制约点。

成熟市场“去标准化”有利于在激烈的市场竞争当中突围，同时有利于树立公司品牌

1)对人员素质要求高，人员素质与专业能力直接导致项目成败。专业人员在公司占较一般公司高，占用较多的人力成本。因此部分公司将部分

职能外包以减低公司运作成本。（万科：营销线只负责营销管理，实际销售全部以代理公司形式解决）；

2)去标准化模式对开发节奏、回款节奏、动态利润率等要求与我司的要求有较大的不同，选用时需要进行调节

第三类：标准体系+个性调整

主要操作逻辑：“一类问题，一种分析”

代表企业：绿地、保利、绿城、金地、招商

操作模式：有一定的产品库/产品线设定，项目/区域根据实际市场、项目情况进行挑选。挑选后可根据市场实际情况进行调整优化，甚至不采用标准产品重新设计，报区域总裁/总部审批后通过。

1、此模式的优势：

1)通过对客群的分类研究，根据不同客群/项目特性打造不同产品线，对应程度高。在理清项目所在区域及主要客群时即可对应挑选合适的产品

线，缩短匹配过程（保利：林语系—郊区、花园系—城郊结合区、心语系—城市刚需、香槟系—城市中心区改善、公馆系—城市中心区高端）。

2)成熟的产品线有标准“套餐”，包括规划排布、户型设计、立面（风格/材料）、装修（风格/材料）、园林、售楼处、示范区等。项目一旦选定

产品线后，套餐内容直接生成，保障项目推进速度。

3)生成产品线后可由项目/区域根据实际市场情况进行“个性调整”，增强产品适应性，一定程度减低风险。

2、此模式的弊端/后遗症：

1)产品线/标准体系的搭建程度直接影响效果，对标准制定有较高要求（金地：设有褐石、名仕、世家、天境等系列，也有针对的目标客群。

但产品线的内涵只是有简单的立面风格与社区调性，对户型产品、装修、园林、示范区等范畴均没有成型细致的标准化设定，导致其产品线实质只是一个风格选择）。

2)“个性调整”的范围、弹性、依据、深度的设定要有合理的设定与监管（深度过浅将无法实现“根据市场特性调整产品，降低市场风险”的

目标，深度过深将增加时间，减低项目周转效率）。

3、借鉴点：“一类问题，一种分析”具有前两种模式的部分优点，相对折中，弱点也没有前两种突出，但产品的标准体系搭建是否成熟以及选取标准、调整标准的设定是决定成败的关键因素。

1)产品线/标准体系的搭建非常重要，不成熟的产品线最终只会流于形式；

2)产品线/标准体系的“选择标准”同样重要，一旦选错就表示整个定位的错误，并且是彻底的走偏；

3)“个性调整”的范围、弹性、依据、深度的“设定标准”是平衡深度/效率的重要手段。

第三部分、我司的产品标准化工作推进思路

通过总结碧桂园已有的产品标准化成果，以及借鉴地产TOP15开发商的产品标准化经验，我们认为，产品标准化工作一定要推进，但一定要审慎推进。地产行业不同于其他行业的最大差别，在于地产项目每一个都不同，每个项目自身地块条件不同，每个项目周边环境不同，每个项目面对的市场环境和客群都不同。

同样在一线城市，北京和上海客户的产品需求不同；同样在三四线城市，中国的不同省份之间，同一省份的不同区域之间，如粤东和粤西、苏北和苏南，GDP和人均收入都相差巨大，客户购房偏好自然也差以千里。作为即将迈上3000亿销售额，覆盖一、二、三、四线，横跨几个大洲的碧桂园集团，产品标准化一定是极其科学和符合各项目实际情况的，否则极易造成系统性偏差，引发结构性风险。

现有产品标准化有三种模式：A具体问题具体分析；B类型问题类型分析；C所有问题一种分析。这三类模式中，后果最差的是C类“所有问题一种分析”，即不管什么情况，都是同一种解决方案，这种模式抹杀项目个性，采用“一致化”解决方案，风险巨大。而A类“具体问题具体分析”最容易在现实中走形，即项目基层操作人员什么水平，就做成什么水平。现在我司的产品标准化，是A类和C类模式同时存在。基于公司的实际情

况，我们的产品标准化工作，要做的工作是：

1、校正C类情况，即让“一致化”的产品标准更能符合项目实际情况，具有更丰富的适应性；

2、将A类情况标准化，即虽然是“具体问题具体分析”，但每个具体问题分析的逻辑和方法论要标准化。这种标准化是“逻辑和方法”的标

准化，不是有形成果的标准化；

3、逐步发展B类标准化，在科学总结各种具体问题的基础之上，形成各种有指导意义的“标准化类型”，降低判断成本，提升项目发展效率

和质量。

但基于房地产项目开发的个性化特性，未来公司产品的标准化也一定是“类型问题类型分析”+“在科学逻辑和方法论指导下的具体问题具体分析”相结合。

未来“类型问题类型分析”总的思路，是先区别不同类型项目，再提供标准化解决方案。类型划分的标准包括：按城市级别划分（一、二、三、四、五线）、按客群类型划分（小太阳家庭、二胎家庭、三代同堂等）、按物业类型划分（别墅、洋房、公寓等）、按项目属性划分（刚需、改善、投资、度假等）、按地域分（东北、华东、华南等）。

无论是“在科学逻辑和方法论指导下的具体问题具体分析”还是“类型问题类型分析”，产品标准化工作都是“牵一发而动全身”的，

是关系公司命运的根本问题，涉及到横向的多个业务流程理顺，纵向的集团、区域与项目间关系的再厘定，“小步快跑”与“大干快上”工

作原则的冲突，定位规划工作高度专业性和一线人员能力严重不足等等矛盾，不一而足。

基于公司的实际情况，我们也拟定出推动集团产品标准化的路线图，作为今年工作的指导。

地产产品研发部标准化手册

第一章房地产设计类招标技术条件 一、规划方案招标 （一）投标人需提供以下资料： 1、法人代表资格证明； 2、法定代表人授权委托书； 3、投标人概况（包括：资质证书；营业执照；税务登记证；组织机构代理证、质量、环境、职业健康管理体系认证情况）； 4、近三年设计业绩； 5、服务承诺书； 6、拟参加该项目负责人及主要技术负责人简历表。 （二）招标人需提供以下资料给投标人： 1、设计任务书； 2、1:500实测地形图（画有红线的地形图）； 3、设计条件和定点通知书。 （三）规划方案设计深度标准： 1、概念性方案设计阶段深度要求： （1）概念性方案图纸深度标准： 1.1总平面图：示意性表达建筑排布与路网考虑，总图为核实经济技术指标的依据； 1.2区位分析图：标明临近建筑物位置、道路走向等； 1.3项目周边市政条件分析图：标明市政给水、污水、雨水、供电、燃气、供暖等系统到用地边界的驳接点； 1.4项目周边交通条件分析图：标明市政道路系统到用地边界的驳接点以及临近用地边界公交车站的位置； 1.5功能分区与产品分布图：明确住宅、配套、公建分区；排布适宜地块档次与形态的产品； 1.6交通分析图：应体现人行与车行流线，明确人车关系；体现主要出入口的位置；对用地已有道路进行功能定位；核实停车方式与数量要求的可行性；体现公交场站与班车停放的位置安排；根据道路设计宽度，示意性表达路网分级； 1.7分期开发示意图：考虑分期地块价值、交通可行性、公建配套分布、景观分期利用、施工难易度、物业管理的可行性；各分期地块应有经济技术指标数据的统计；应体现首期卖场的选址；

1.8配套分析图：考虑学校、幼儿园、托儿所、社区医院等公建配套设施设置位置、规模、占地和内容； 1.9景观分析图：表达景观设计概念，绿化、水系、广场之间的关系；分析地块内、外有价值的景观资源，表达对现状景观的利用方式； 1.10景观视线分析图：若地块内、外存在可利用景观资源，如山景、海景、湖景等等，则应从视角、视线高度等两方面，分析用地内各住宅的观景情况； 1.11日照分析图：体现用地内每个区域在冬至日（或大寒日，根据当地报批要求确定）的日照时数； 1.12区内市政系统分析图：应根据现有市政配套情况及政府规划要点要求考虑小区内主要给水、污水、雨水、供电、燃气、供热、弱电等户外管网走向，并考虑是否设置各类技术配套设施（煤气调压站、变电站、垃圾中转站、水泵房、采暖用房、物业管理用房、空调机房、通风机房、污水处理设备），如需设置，考虑大体的位置安排； 1.13坡度与坡向分析图：当用地内有坡地时，以不同色块表示用地内不同坡度/坡向的用地分布；坡度应以10％为单位分级，坡向应分为东、西、南、北四向； 1.14地形改造土方平衡图：根据坡度与高程进行土地的利用分析，对有地形的项目需提出地形改造的构思及初次土方挖、填量的估算；对平地项目则需提供填量的估算； 1.15组团基本单元分析图：应体现组团、庭院或邻里单元大体的户型配置、朝向、间距、转角、入口的关系； 1.16住宅单体平面意向图：住宅项目应提供典型单体意向平面图，体现户型配置、朝向、进深、开间尺寸，高层住宅需提出核心筒示意尺寸和电梯数量； 1.17住宅单体立立面意向图：高层住宅项目应提供典型单体意向立面图，体现建筑单体轮廓（包括屋顶形式），立面主要色彩搭配意向，立面主要外装用材组合； 1.18工作模型：对复杂地形，需提供地形分析模型。； 1.19效果图或模型照片：根据设计任务书要求提供相关效果图或模型照片； 1.20所有设计文件的电子文件：提供刻录成盘的所有设计文件的电子文件。

浅析房地产企业的产品营销策略

浅析房地产企业的产品营销策略 【摘要】房地产市场逐步发展壮大，房地产行业的竞争也日趋激烈。房地产营销作为房地产开发中的一个重要环节和手段，也越来越受到开发商们的重视。针对目前房地产行业的一些现状和发展趋势，首先对当前房地产业的基本状况有所了解，根据房地产市场的供求，采取一系列的营销策略。对营销环境进行分析，针对内部和外部的环境因素加以说明。以及对房地产营销的涵义及现实意义进行了阐述。最后对未来的房地产业的前景及动向做一个展望，能更加的把握好当前的市场需求。 标签房地产营销；营销策略；营销策划 房地产开发是支持人们日常生活的基础在社会主义市场经济体制的制定，使得房地产业成为市场经济活动的主体成员，面对市场的风云变幻，房地产企业要想抓住机遇，迎接挑战，必须树立现代的营销观念，掌握现代的营销技术。 中国房地产营销业的兴起和发展，为加速房地产的循环创造了条件。从当初的“一无所有”到现在的“无处不在”，可以说，营销观念的树立以及各种营销方式的使用，是房地产业蓬勃发展的一个见证。房地产营销与房地产开发有着密切关系。虽然总体上房地产营销相安无事。但随着房地产开发微利时代的趋近，对营销策划探索的深入，可以预言，竞争激烈的时代已为期不远。因而，在房地产开发实践中未能最大限度地发挥营销策略的作用。 房地产营销产品策略是房地产营销首要因素，房地产企业必须营销市场所需要的产品，才能生存。房地产市场营销组合中房地产产品是最重要的内容。根据对房地产公司的了解，针对的房地产产品可以分为三个层次： 1、核心产品。它是购买者实际上要购买的主要服务，对购房者来说，他们需要的是家庭感和安全感﹑成就感。 2、有形产品。指构成房地产产品的品牌﹑特点﹑式样﹑质量等。 3、延伸产品。它是附加在有形产品上的各种各样的服务，如物业管理﹑保证公共设施的提供等。 营销渠道是产品生产者转移至消费者的途径，是房地产销售的重要一环。房地产发展商开发的房地产商品。如何以最快的速度和最佳的经济效益最低的费用支出，流通转移到顾客手里，营销渠道的选择和控制是相当重要的。 1、直销：通过自己的营销人员直接向潜在顾客推销自己产品的行为。开发商利用一切相关信息与消费者直接联系，自己承担全部地流通职能，直接将房地产产品销售给消费者。 2、网络营销：房地产开发公司考虑到网络对房地产营销的影响首先表现在网络广告方面的优势，网络广告不受时空限制，每天24小时可以不间断地传向世界各地，消费者可自由查询，而且，网络广告也可以随时修改。 目前，市场上几种常见营销策略： 1、人员促销：房地产开发公司对房地产促销人员要求很严格。建立促销小组。对促销人员定期培训，掌握客户的信息，向目标市场消费者介绍本公司及其房地产的情况。这种促销方式的优点在于，目标顾客明确、促销力量集中、互动性强等。与客户面谈，有利于联络与密切同客户的感情，有利于信息反馈，有利于了解同行业的开发建设和营销动向。 人员促销方式对促销人员的素质要求比较高。不仅要具有良好的业务素质，

房地产大众产品标准化

第二部分、地产TOP15开发商产品标准化建设及对我司的借鉴 针对2015年销售额排名TOP15的房地产企业，我部通过相关内部资源，对各公司的标准化程度进行了深度摸查。我部根据标准化程度划分为三类，对不同分类的公司进行特点分析及借鉴思考。 第一类：一致化 主要操作逻辑：“所有问题，一种分析” 代表企业：万达、恒大 操作模式：有非常明确的产品标准化要求，所有项目由总部直管拍版，项目公司只有执行权利。规划、户型设计、装修标准执行高度标准化、一致化。 1、此模式的优势： 1)项目、资金的高速周转（例如：万达拿地2周内开售商铺、1个月内开售公寓）。 2)部分城市可获取较优质土地。（例如：万达承诺政府建设一个万达广场，部分项目承诺建设甲级写字楼或酒店）。 2、此模式的弊端/后遗症： 1)产品定位设计的不准确导致滞销积存：所有项目均有总部直管，同时因为快速开工销售要求导致调研不充分，仅以标准产品组合直接复制， 导致“千盘一面”，产品不接地气，导致产品滞销。 ◇万达：所有项目标准户型均设有110㎡横厅设计，在部分南方城市遭到明显抗性，产生滞销。 ◇恒大：大量项目尤其三四线区域，产品定位主力全部为70㎡2房与90㎡3房为主，缺乏对当地市场的认识和论证，导致大量三四线小面积户型滞销； 2）随着市场成熟、取地难度增加导致业务萎缩（例如：万达过往通过承诺政府建设商业换取位置较优区域取地的模式，随着区域发展与政府操作的规范化程度提高后，难度变大）。 1、借鉴点：“标准化”提升效率非常明显，但“标准化”不应发展为粗暴的“一致化” 1)“标准化”不代表“一致化”，“一致化”结果将大大增加企业整体风险。（所有项目同样产品，遇到政府政策性调整时将不具备调节空间， 例如限购政策对改善型产品的抑制） 2)“一致化”缺乏对不用地域、不同项目类型（度假/常住）、不同客户分层的差异化对待，直接导致同样产品在不同区域产生极端化的畅销/ 滞销反应。 第二类：去标准化 主要操作逻辑：“一个问题，一个分析” 代表企业：万科、中海、华润、融创、华夏幸福、世茂、龙湖 操作模式：没有标准化/有简单标准化但执行力度非常弱，主要以项目公司/区域公司自行根据当地市场情况，自行研究并确定户配、产品设计、装修设计等，报区域总裁/总部审批后通过。

房地产的产品策略

房地产产品策略 第十章产品策略 企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的，即通过及时、有效地提供消费者所需要的产品而实现企业的发展目标。企业生产什么产品？为谁生产产品？生产多少产品？这一似乎是经济学命题的问题，其实是企业产品策略必须回答的问题。企业如何开发满足消费者需求的产品，并将产品迅速、有效地传送到消费者手中，构成了企业营销活动的主体。 学习完本章，你应该了解以下内容： 1．产品组合的概念； 2．整体产品的层次； 3．新产品开发的策略； 4．产品生命周期不同阶段的产品策略； 5．品牌策略； 6．产品包装策略； 7．服务决策。 产品组合 1．营销组合 所谓市场营销组合策略，就是在市场营销过程中，将各

个具体策略进行最佳组合，产生一种协调作战的综合作用，以实现企业的战略目标，即企业根据目标市场的需要对自己可控制的各种营销因素（质量、包装、服务、价格、渠道、广告等）的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥综合优势。 企业可控制的营销因素很多，主要有四大类：产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）和促销（Promotion），简称为4P’S营销组合因素。这对企业来说都是可控因素（Controllable Factors）。企业可根据目标市场和具体情况，制定产品策略、定价策略、分销渠道策略、促销策略，并将之有机组合，制订营销组合4P’S策略。组合策略是对市场营销学的理论贡献，是企业营销战略的核心，是企业参与竞争的强有力的手段。实施组合策略可有效地协调企业内部各部门工作，更加合理的分配企业销售费用预算。企业不仅要受自身资源和目标的制约，还要受各种微观和宏观环境的不可控因素（Uncontrollable Factors）的制约，这就要求必须进行适当的营销组合，使之与不可控的环境因素相适应。因此，营销组合是个极其复杂的复合结构，四个“P”之中又包括了若干个子因素，形成各个“P”的亚组合。企业在确定营销组合策略时，不但应求得四个“P”之间的最佳组合，而且要注意每个P内部的因素的有效组合。 《销售经理》第十章：产品策略（上）

房地产产品标准准化

房地产产品标准准化 上篇开发模式与产品线 由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知;开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 不管是哪种开发模式，最终总要出现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式确实是在多项目同时开发下，各个项目差异专门大。假如各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必定有较大的差异性，这就意味着此前的体会和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发体会的不同人才。关于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之因此感受“专门忙”、“专门累”的最要紧缘故。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关： ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范畴推行产品标准化◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范畴推行产品标准化

◎项目成本“实际＋推测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额” ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程 ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范◎个人体会、能力、责任心对工作绩效阻碍过大←没有标准化的输入、输出工作成果◎…… 然而，假如各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面差不多相似，即产品模式差不多固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。 所谓产品模式（产品线）确实是基于推测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、专门的、相对固化的项目类型。 中篇市场已进入标准化时代 经济学上，M=S﹡f是最普遍适用的一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利润率。关于房地产企业来说，事实上所有经济治理活动的直截了当目的确实是追求M最大化。 如何才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高f。在当前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利润率f也有两个途径：一是操纵成本，二是提高利润附加值。就S和f关系而言，S是先导性因素，也确实是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f的问题。

房地产产品系列化、标准化的揭秘与启示

我们先来看两个案例—— 万科在北京房山有两个楼盘，一个是“中粮万科长阳半岛”，一个是“京投万科新里程”。长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘，项目从2010年7月面市以来，销售额超过50亿。“新里程”项目距长阳半岛很近，是一个有1000余套房的小项目。如果你对照新里程项目的户型，你会发现几乎所有户型都能在毗邻的长阳半岛中找到同样的户型。也就是说，新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来的。 同属“华南五虎”的恒大，2011年实现合约销售额亿元，同比增长%；实现营业收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%。更值得关注的是，2008-2011四年间，恒大的销售额平均增长率高达%。但是，假如你到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大·绿洲”看看，并认真对比一下各个项目的楼书，你会发现这些在全国都叫做“绿洲”的项目，无论是会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都是一模一样的。或许不同城市的“绿洲”业主不知道，但许多业内人员可能知道，各个“绿洲”就是一套标准图建出来的。 其实，不只是万科和恒大。据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的《房地产开发企业产品线研究绿皮书》报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如： ■万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列； ■恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列； ■保利的花园系列、林语系列、山庄系列； ■绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列； ■万达的广场系列、华府系列； ■龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。 而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。例如，金地的“格林”系列（格林小镇、格林春天、格林春晓等），世茂的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅），阳光100的新城系列，世纪金源的“世纪城”系列等。地产央企中，如华侨城的“华侨城”系列，中粮的“大悦城”

房地产产品标准化管理流程

产品标准化管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日 期 修订记录

一、流程图

二、流程概述 三、工作程序 3.1产品研究 1)客户细分 集团规划设计部按【战略规划管理制度】规定，根据集团总体战略编制产品战略；基于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定位。 2)细分市场需求调研 集团规划设计部组织开展市场需求调研，向项目公司工程部和营销管理部发放《细分市场

需求调研表》，进行消费市场需求调研，并形成《客户细分市场调研报告》，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产品需求、购房价值等纬度进行阐述： a)客户特征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现有住房面积、多次置 业率等； b)产品需求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、开发商偏好等； c)购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。 3)产品品类规划 集团规划设计部根据《客户分析市场调研报告》和集团的产品战略，规划集团产品系列、产品品类和产品类型，形成《客户模型产品需求》和《产品品类描述》，报集团常务副总审核审批，董事长备案。 4)制定产品研究实施计划 集团规划设计部制定《产品研究实施计划》，明确研究形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用等，报集团常务副总审批后组织实施。 5)产品研究及成果审批 a)集团规划设计部按照计划安排组织进行专题研究，项目公司工程部、营销管理部、 商业管理部、集团成本控制中心、商业运营中心、物业管理中心、营销管理中心参与，集团规划设计部根据产品研究实施计划节点及阶段成果要求，监督考核产品研究工作的进行。 b)集团规划设计部汇总各参与部门的研究成果，形成总体的《产品研究成果报告》， 报集团分管领导审核，决策委员会会审。审批通过的确定成果推广试点项目，暂不应用的成果由集团规划设计部总结备案。 6)产品研究成果推广实施 集团规划设计部与项目公司工程部负责研究成果推广实施。 7)产品研究成果总结改进 试点项目实施各阶段和结束，集团规划设计部组织项目公司工程部进行成果实施的总结改进，并形成《新产品研发成果推广经验总结》。 3.2产品标准化研究 1)制定产品标准化研究策略与计划 集团规划设计部在每年年末制订下一年度《年度产品标准化研究策略与计划》，内容包括但不限于：现行产品标准完善重点、新增产品标准类型或分项重点、改进产品标准制定和执行的

房地产营销的四大策略

房地产营销的四大策略 房地产营销的四大策略：就房地产的价格、档次、类型把握好，进行有针对性地销售。首先对房地产产品有正确的认识。 房地产商品是有别于其他经济物品的一般特殊商品，它既有一般商品的共性，又有其特殊性，这种特殊性，归纳起来，主要表现在下列几个方面： （1）房地产商品的组合性 组合性表现在三个方面：一是土地与房屋的组合；二是不变性与多样性的结合；三是消费品与投资品的组合。 （2）位置固定性 A、市场区域性强，开发房地产要更加注重本地市场的研究。 B、房地产产品在不同的市场上不可调剂余缺。 （3）房地产商品的异质性，即个别性 A、不可批量生产。为分期开发、滚动开发创造了条件。 B、没有完全相同的房地产：位置（闹、静、方便、环境）、建材、结构等判断困难。 C、认识检测的专业性和复杂性。 （4）房地产商品价值的巨额性 土地是稀有商品，房屋的建造费用很高、使用年限很长，这两方面造成了房地产这种商品价值量巨大。 A、房地产销售是件困难的工作； B、专业代理的重要性； C、发展二手市场和租赁市场的必要性。 （5）房地产开发政策限制性，开发周期长，相关行业多 房地产商品与其他商品不同的地方还在于房地产商品更多地受到政府政策的限制。房地产业的发展不权受现行政策的影响，还会受未来政策的影响。 A、对投资区域前景正确分析和预测； B、对投资时机的准确判断； C、对投资方式和投资种类的合理选择； （6）房地产使用的长期性、耐用性 房地产是相当耐久的生活资料和生产要素，房地产具有两种寿命周

期，其自然寿命期限一般可达几十年至上百年。但经济寿命却很难确定。 A、了解当代人的需要。过去以卧室为主，现在是“三大一小”、双卫、双厅、跃层。 B、预测未来发展，注重房屋的可改造性。 由于房地产商品有以上一些独特的属性，我们在确定其营销战略，制定营销策略时，必须考虑到上述特征，在实施过程中必须对现有的营销方法和手段进行舍取、突破和创新，使其适应房地产这一特定行业的需要。 2、房地产产品盈利点 房地产这种产品，在营销策略上，可以将其剖析成四个不同的层次，每个层次对开发商来讲都是些可扑捉的盈利点。 （1）核心产品是：房屋为人们提供的是使用空间和安全，这是实体，也是一切消费和服务的载体。 （2）形式产品层：通常指产品的品质、外观、包装、品牌、设计，如住宅的套型、结构、装修等方面。 （3）延伸产品层：是指核心产品及形式产品以外，产品所提供的服务项目。如装修、物业管理、安装电视天线等。 （4）潜在产品层：由产品带来的可发展的潜在性产品，如停车场、餐饮服务、特殊服务、娱乐服务等。 3、产品策略的核心 为谁服务（消费者是谁）：产品定位。进行正确的产品定位：解决为谁服务的问题。很多方面决定的，如产品差异（质量、功能）、形象差异（名牌、大公司）、价格差异、位置差异等，总而言之，产品定位反映了公司或产品的竞争能力。如劳力表总裁的回答。 公司在进行产品定位时，必须通过一切言行表明自己选择的市场定位，坚决避免以下三种可能出现的定位错误： （1）定位过低：定位如果过低，会使消费对公司的定位印象模糊，看不出与其他公司有什么差别。 （2）定位过高：如果市场定位过高，使消费者对公司的某一种特定的产品产生强烈的印象，而忽略了对其他产品的关注，这时，就有可能失去许多潜在的客户。 （3）定位混乱：如果定位发生混乱，就会使消费者以公司的形象和产品产生模梭两可的认识，这时，就会使消费者产生一种无所适从的感觉，从而丧失其购买欲望。 准确的产品定位离不开正确的市场分析。通过各种手段进行市场调

浅谈房地产营销策略与发展

市场营销课程 论文设计 课程论文题目：浅谈房地产营销策略与发展 班级：资环1201班 姓名：王鹏翔 学号： 20123637 专业：农业资源与环境

浅谈房地产营销策略与发展 【摘要】 随着经济的发展和人们对房屋居住的需求的不断提高，房地产业迅速成为朝阳产业，并成为国民经济的支柱产业。大力发展房地产业，对于解决旧城改造，改善人民的居住水平，乃至城市的发展，具有十分重要的意义。中国房地产业的兴起和发展，并逐渐成熟，房产商也开始认识房地产营销策划观念并使用各种营销方式促进房地产业。随之而来的就是房地产行业的激烈竞争，将会迫使房地产行业把房地产的营销策略研究上升到企业发展的战略高度，也就要求房地产市场从以前的生产为导向，转为以消费者和社会为导向的，对房地产营销策划探索的深入，竞争激烈的房地产营销时代己经到来。;从以前简单的销售、促销转变到有系统的全程营销。 关键字：房地产，营销策略，房地产营销 ABSTRACT:With the increasing economic development and people's living needs for housing, real estate is rapidly becoming a sunrise industry, and become a pillar industry of the national economy. Vigorously develop the real estate industry, for solving urban renewal, improving the living standards of the people, and even the development of the city, has very important significance. The rise and development of China's real estate industry, and gradually mature, Home Builders are beginning to understand the concept of real estate marketing plan and use a variety of marketing methods to promote the real estate industry. And was followed by the real estate industry, competition will force the marketing strategy of the real estate industry, real estate rose to study the strategic level of business development, also requires the real estate market from the previous production-oriented, turned to consumers and society oriented, real estate marketing plan to explore in-depth, highly competitive real estate marketing era had come. ; From the previous simple sales, promotion and systematic transition to full marketing. Key Words: Real estate, marketing strategy, real estate marketing 引言 房地产开发是支持人们日常生活的基础，面对市场的风云变幻，房地产企业要想抓住机遇，迎接挑战，必须树立现代的营销观念，掌握先到的营销技术。 中国房地产营销业的兴起和发展，为加速房地产的循环创造了条件。从当初的“一无所有”到现在的“无处不在”，可以说，营销观念的树立以及各种营销方式的使用，是房地产业蓬勃发展的一个见证。房地产营销与房地产开发有着密切关系。房地产业的蓬勃发展使营销业空前兴旺，不少不具备营销能力的机构也挂牌从事营销，想在市场中分一杯羹。虽然总体

房地产营销策略分析

房地产营销策略分析专业：计算机科学与技术 班级：2012级1班 姓名：严静 学号：20129525

摘要：众所周知，房地产是一个高收益的产业，但是因为它的投资价值大，周期长， 实物形态是不动产，市场竞争不充分，滚动开发等特点，所以它也是一个高风险的行业，随着国家加强对房地产业的宏观调控，国土资源部大力整顿全国土地市场，我国房地产业的发展不断走向理性和规范，房地产行业买方市场的形成，客观上使房地产市场营销的地位日益彰显，然而房地产营销仍处于初级阶段，很多经营理念却跟不上行业发展速度，显得相对滞后。在现代市场经济条件下，房地产企业之所以在竞争中取胜就是因为其市场提供顾客所需要的产品，也就是说开发商必须以竞争为导向，以顾客为中心，按照市场需求开发建设房地产产品，通过交换实现产品的价值，从而促进企业的不断发展。但是目前许多开发商在营销中还缺乏这种策略意识，推向市场的房地产产品都没有到达消费者手中或者说没有转化成真正意义上的产品或商品。市场营销就是连接市场需要和房地产产品开发建设的中间环节，从而实现企业自我发展的有效手段。因此，从某种意义上说，房地产营销策略是关系房地产企业经营成败的关键，为了保证房地产业健康快速的发展，对房地产营销策略进行研究显得尤为重要。 关键词：房地产市场营销策略 房地产现状分析： 我国房地产业从20世纪80年代改革开放起,经过三十年的发展,房地产固定资产投资快速增长,随着人民的生活水平不断提高,购房需求不断增长,房地产业得到飞速发展,取得了令人瞩目的成就。 1、投资方面 房地产投资的总体规模逐年增大。由1997年的3178亿元,逐年增加至2006年的25289亿元,增长率高于全社会固定资产投资增长率,房地产开发投资占全社会固定资产投资比例由1997年12.74%增长为2007年的18.42%,增长5.7个百分点。从商品房投资类型结构看,普通住宅比重稍有上升,从1997年87.3%上升为2007年的90.7%；经济适用房所占比重直降,从1997年的13.4%下降为4.5%,尤其是2000—2007年的七年间,更是下降达15.7%；办公楼所占比重稍有下降,而商业用房所占比重趋于稳定,基本维持不变。 2、销售方面 销售量持续增长,商品房销售面积、销售额持续上升,2007年商品房销售面积是1996年销售面积的近10倍,达到77355万平方米,其中：住宅销售量从1996年的6898万平方米增长到2007年的70136万平方米,增长了10倍。2007年商品房销售额接近3万亿元,为1996年商品房销售额的21倍，房价大幅攀升。1997—2007年全国商品房价格,年均增长187元。2004年、2005年全国商品房平均房价大幅攀升,1年增长400元/平方米左右。商品房价格从1997年到2005年增长了1171元,其中2004年和2005年增长了809元/平方米,占69％。2007年较2006年增长了497元/平方米,占1997年以来商品房价格增长的27%。

房地产产品标准化要点汇总

房地产产品线标准化要点汇总 1.产品线标准化的定义：指某一系列产品的具备可连锁开发的程度。 2.产品线标准化的意义：兰德咨询研究表明，当企业的产品标准化 率达到40%时，投资杠杆率可提高到1:4，开发周期可缩短15%，开发成本可降低5%，净利率可提高10%（从20%的平均净利率提高到30%）；当产品标准化率超过60%，净利率甚至可提高20%——是差异化开发模式下平均净利率的一倍。另外，推行标准化产品线开发更可从根本上降低投资风险和管控难度，提高运营效率。 3.产品线的归属层面：产品战略归属为战略体系的更高一个层面， 即战略层面，属于企业商业模式的内容之一。产品战略与市场战略和品牌战略之间总是表现出先导性特征。换言之，如果产品战略清晰了，市场战略和品牌战略等也自然明确了。 4.产品线战略高层设计：项目结构合理与否主要是要做好三个平衡： 一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。 归根到底可以汇总为一个平衡——现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线，以调整产品结构体系为切入点，不断调整优化项目结构。 5.产品标准化核心问题：要形成几条产品线，产品标准化率达到多 少。要形成几条产品线取决于企业规模和项目数量。当前，一线企业大都已形成四条以上的产品线。对于项目数量少于10个的中小企业来说，形成2条产品线还是可能的。例如，一条是中高端

商品住宅产品线，一条是商业地产产品线。其次是产品标准化率，是40%还是70%，总要设定一个明确、可行的目标。 6.产品线标准化内容：通常意义上，产品标准化所包含的四个标准， 核心标准是设计标准——只要实现一定程度上的设计标准化，营造标准（包括质量标准）、部品标准、成本标准等都可以相应地实现了。根据对三十多个一线企业产品线的研究结果，标准化程度比较高的企业的标准化率能达到80%以上，一般企业可以达到40%。 产品设计标准包括规划设计标准、建筑设计标准、装修设计标准、景观设计、形象系统设计标准。制约标准化率提高的主要因素是土地面积、周边环境，以及所在城市的自然条件等。例如，南方和北方城市的景观设计标准就不可能完全复制，而其他四个标准就相对容易复制。 7.最终形成的产品标准，包括两大标准： （1）产品技术标准CPX/T：包括设计标准、部品标准、质量标准、成本标准等 （2）开发实施标准CPX/M：包括开发计划基准、各阶段各项工作的工作标准 （一）产品技术标准CPX/T 1. 设计标准 1.1 规划设计标准 1.2 建筑设计标准（包括标准户型，标准平面组合，标准立面图）1.3 形象系统设计（包括标准化卖场设计、样板区设计、标识系统设

房地产企业标准化战略与标准化体系的建立

b 房地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54) 转载▼”下房地产企业的共识和热点话题。”无疑是“后暴利时代“强化内功的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：强化内功”目前，在“而第从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。力资源管理）大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展随着对发展模式的反思，近一、两年来，模式的转变，并且主要表现在四个方面：由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 1.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价 2. 值、企业管理等企业发展行为）；由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）； 3.营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和由提高产品竞争力、 4. 快速开发能力。其工作重点主要管理模式等，表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、 为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿”“重点突破是以而大多数中小企业依然停留在套用标杆”为主；第二、第三梯队企业还是以“全面提升问题；甚至因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体”，企业开发和管理模式的“模仿阶段缺乏独立思考能力和前瞻能力而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。系而沾沾自喜，，例如在对标准化的认识上。“短板”始终是一些分中小房地产企业的、绿城等企业就已经100 事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。大多是基于控制开发成本包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时， 但是，更没有基于标准化战略而构建企业而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。 一、基于企业差异性的标准化战略（一）寻找共性战略下的大不同 中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面： 产业发展的长效机制是指基可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。一是没有完也就是健全、于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，完善的产业政策应包括产业中长期发展战略和相或者是长效制度安排。善的产业制度环境，应的制度体系，其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度，应涉及一级、二级、三级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体和利益b b 更正是因为没有产业规划和长效机制，所以才导致政策松紧无度，市场冷热不均，相关者。难以有效对冲经济波动所引发的市场波动，甚至成为诱发经济波动的主要因素之一。许多房企走二是企业缺乏可以保障企业稳定健康发展的战略规划和长效机制。长期以来，

房地产标准化参考

地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54) 转载▼ 标签： 分类：有关地产 房地产战 略咨询 标准化战 略 标准化体 系 “强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。 目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。 近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面： 1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）；

3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）； 4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。 表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至 因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小 房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。 事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。 但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是 基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。 一、基于企业差异性的标准化战略 （一）寻找共性战略下的大不同 中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面： 一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。产业发展 的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，也就是健全、完善的产业制度环境，或者是长效制度安排。完善的

万科、恒大如何进行标准化运营

万科、恒大如何进行标准化运营 万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。 正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。 分析众多标杆房地产企业运营实践，标准化体系应包括：（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。 下面从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。 一、产品标准化——实现连锁、复制开发 1.项目利润率最大化 房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。 如何实现M最大化呢？如下图： 上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。

房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？ 2．产品标准化案例 所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图： 目前业内一线企业几乎都在积极地地推行产品标准化工作： ◆万科--城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列 ◆龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列 ◆SOHO中国--“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都 ◆世茂集团--滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅) ◆阳光100--“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”) ◆万达集团--“万达商业广场”系列 对产品标准化的认识易产生下列误区：（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。

地产公司五大标准化

XX地产五大标准化 XX一直在探索适合自己的标准化模式。在通过对国内外标杆企业标准化成功经验和自身实践的基础上，XX在“产品标准化”模式的基础上，注入了“全价值链管理标准化”的思想，形成符合自身特点的标准化模式。 现阶段，XX标准化共分为五大体系： 1. 项目选址标准化 2. 产品研发标准化 3. 工程施工标准化 4. 全面精装标准化 5. 客户服务标准化 五大体系涵盖到项目开发的全流程。这种独特的标准化体系能使XX的系统性能力得到最大程度的发挥。 项目选址标准化 从项目选址开始，XX就建立了一系列标准化流程，确保项目前期投资决策的科学性，使整个开发链有条不紊地向前推进。 从地块的具体位置、地形地貌、相关配套、周边楼盘、实景呈现……全方位进行优劣势分析考量，资料搜集整理，初步确定地块客户群、产品类型及项目定位后，形成报告。同时，以客户需求为核心诉求，进行消费者研究课题，对意向客户群进行大量调研取证，明确了解什么样的项目才是目标客户群需要的项目。最终，结合地块所在城市类型以及土地储备量等方面进行宏观分析，最终确定地块的开发方向。 精炼的标准化流程，科学的决策方法，XX从最开始就为项目的成功奠定了良好的基础。项目选址标准化主要内容：

1. 《土地储备库》：系统性记录、分析目标城市土地储备和开发情况。 2. 《消费者研究》：通过大量的市场研究对目标城市潜在客户(特征和需求)进行扫描，形成报告。 3. 《城市地图》：根据产品线定位，对目标城市不同区域的投资开发价值进行分析，作为项目选址的重要依据。 4. 《产品线选址标准》：对住宅和商业选址标准进行规定，建立投资评价模型。 示例：商业产品线之一“国际广场”选址标准 二、三线城市核心商圈或副商圈； 城市综合体，块状商业+高端办公+高端酒店+高端住宅； 占地50-100亩，总建筑面积30万方，容积率5或以上； 辐射5-10公里100万人群消费； 业态为精品超市+影院+百货主力店等； 休闲、购物、商务、文化旅游于一体； 现代都市城市综合体，国际化城市地标； 以持有商业、酒店为主，销售办公、住宅，开发周期较长，资金短期较难平衡，需要沉淀较大资金。 产品研发标准化 产品标准化是XX标准化体系的核心，也是XX品质管理的基础。XX的标准化是在经过大量反复的实践论证后才得以建立。标准化体系形成后，能够有效避免新开发项目重复之前已开发项目犯过的错误，进而可以高效率地提升产品的整体质量。 (1)产品标准化体系