人力资源培训案例系列
人力资源培训案例系列
如何使用案例
I、案例法是促进和加大组内思想交流手段，专门适用于开展和坚持讨论。在讨论中是否能对咨询题形
成一种解决方法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探究、分析和观点的对比，关心并扩展
了他的明白得。
案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节约学员
的时刻，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人
为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判定的段设。
II、劝读者不要去关怀该案例是如何解决的。往常某人曾如何做并不重要。如果案例表述中提到了最
后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一样在具体生活中的最后结果之前突
然停止描述。讨论的中心将是“什么缘故”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评判“好的”或
“坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。
III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。
然而必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料
是生活实际的一部分。
还要记住，你组内的同伴，可能关于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中显现的这种不意见正
是案例法技术的价值。
学员有权同意或拒绝案例中任何假设或定义。换句话讲，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常
工作中同样的判定。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾
象例子所描画的那样行事的。
下面用咨询题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。
如何样预备案例分析
对那个咨询题也和案例分析一样没有唯独正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建
议如下：
1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。
2、再认真读一遍，划出你认为有意义的地点，并在空白处做点记录（常是咨询题式的）。
3、试着定义咨询题。咨询题是什么！什么是咨询题的症状？如果有几咨询题，哪一个是差不多咨询题，然
后写下全部咨询题，差不多咨询题、次要咨询题。
4、记下和咨询题有关的事实（案例中事实不一定直截了当和咨询题有关）。将有关事实简化为几个词
或短语，进行适当分类，便于把握事实之间的相互关系。
5、为咨询题的适当解决方案建立起初步判定标准。
6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判定标准的。
7、建议一种解决方法，并讲明你将如何执行它。许多最终解方法在具体化方面不足（即如何
付之实施方面）。
中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：
国企人事经理的“人事经”
去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,专门那不温不火、滴
水不漏的谈话“功夫”，多少令人担忧这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练，
祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，看起来和想象中
的国企人事科长有着些明显的差异，
也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事治理的观念
上有所变化呢？因此，我们的话题第一就从“人事部到底是干什么的？”谈起。
人事部是干什么的
我往常在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时刻事实上只有三年，但通过这三
年的工作，我觉得企业人力资源部的工作要紧有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企
业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业制造效益最
这两条都没做到,就专门难讲你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业制
造了什么价值。
直截了当的成效上讲,核心事实上就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。如果连
国企该如何留住核心职员
外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个要紧靠人力资本赚钞票的行业，几个人就可成
立一家公司，承揽代理业务，因此，竞争相当猛烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心职员，往往
就成为不的公司“猎取”的重点目标。
由于，我们人事部“管着”包括下属80 余家企业约5000 人的职工队伍,
而且，现在其中许多骨干已
经流向一些外企或民企，因此,我们也感到了一种强烈的危机意识，因此,我们在公司全系统实施“人才工
程”，通过采取岗位竞聘的方法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从往常“你要我干那个岗
位”到“我专门想干”的转变。
具体方法第一是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低
固定收入部分,加大岗位幅
度部分和效益提成部分,给予专门奉献的人才以专门的待遇等等。
另外，往常我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,因此,我们把它
改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一样价调整,而
让为企业效益做出直截了当奉献的
人员的收入,随每年企业效益的提升而提升,甚至关键的岗位都能够由对方
报价。
如此做的目的,确实是让核心职员感到企业专门看重他们,期望能留住他们
的心。因此,我们留人和鼓舞
职工还采取了许多其他方法,例如将好的培训机会作为奖励职员的重要手段,让能力越强、奉献越大、工作
越离不开的人去参加培训,而不是讲让那些有较多闲暇、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心
职员的一个专门重要手段。因此, 企业为此也做了较大的投入,例如现在一个人在MBA 研修班进修的费用至
少3、4 万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。
以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依旧略显传统，但你明白做为一个国有企业,要真能把
这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我
们既有思路也能够找到具体方法,但什么叫适当待遇留人?要想提升国企竞
争力,什么缘故就不能用一流的待
遇留住一流的人才?
事实上,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,例如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本
中的比例相当大,什么缘故我们和外资企业的收入一比,就看起来少了许多呢?关键是我们没有利用好住房这一
优势。
有人开玩笑地讲:尽总总管都有本难念的经, 但国企人事部的经专门难念。但我并不如此悲观。尽管
国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,例如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费
用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优秀人才。人事经理如何做人事
我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就专门犹疑,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的
人差不多上竞琢磨不人的人,不是考核那个人,确实是算计那个人(例如工资等),大伙儿的各种利益看起来全都攥在他
们手里,因此,我多少有点怵他们。
但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大伙儿对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其
他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。例如,你明白国有企业的工资总
量是有额度的,有的时候即使企业效益专门好,职员的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决
这些咨询题,职员就专门感谢我们。
我尽管在国企人事部干的时刻不长,但我感受在那个部门能接触到各种人,能够让你学到专门多东西,知
道如何在领导们之间进行和谐,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口
如瓶、推功揽过。
在我们采访立即终止的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做人事经理绝不
能干一辈子,有机会依旧应做做业务，否则你可不能真正明白得干人事的意义”。
摸索题：
1 传统人事治理与现代人力资源治理不同之处？
2 你如何明白得本案例的最后一句话？
神驼物资运输有限责任公司
蒋大奎和陆谟1984 年考入同一所大学治理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成绩都专门优秀，
专门英语成绩更为突出。他俩1988 年又一起被同一家合资企业聘请，分不在营销和人力资源部门工作。
他俩又都考入本地一家大学的业余工商治理硕士班，通过三年苦读，获得了MBA 学位。1996 年初，他俩觉
得不再为洋老总打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。
第一遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华专门观赏的大款李天霁，承诺鼎力支持。
蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。通过筹
备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老总，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副
总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。
蒋、陆两人既兴奋又不安，怎么讲是头回下水，心中没底呵。但他们是MB A，对治理理论是熟悉的，知
道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。
他们观看本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。
“神驼”必须制造自己独有的特色1 经认真推敲，决定“神驼”确实是要在服务方面出类拔萃，这指的是货
物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务至上．
但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业时期，
公司结构与人员都必须贯彻
“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直截了当一抓到底。分配上差不多是平均
的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直截了当挂钩，部分奖金不发觉金，改取优待价折算的本企业股票。
基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太
明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锤炼成多
面手。
这种设计会带来两个他们已估量到的咨询题：一是工作专门累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，
专门是他们俩自己。但他们并不在乎，讲：“反正年轻，劲使不完，躯体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工
们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。
为此，他们在选聘职工时十分认真，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义色彩和创业
精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，个不是复员军人。蒋、
陆两人轮番向他们介绍公司的宗旨和目标，讲明这是一种值得一搏的尝试。不同意这些的请另觅高枝。
头大半年确实专门辛劳，但看起来是得大于失的。这种团结一致，舍命向前的气概和决心，确实使“神驼”
服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供
服务；用户们还辗转相告，层层举荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些目不暇接了。
在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到公司必须扩大
了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结
构应对得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录用标准，新
来的人还会吃这一套么?再讲，如果结构复杂化、分工细了，层次多了，原先那种广而不专的“多面手”
们还能胜任么?
蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了深思。
摸索咨询题：
1、两位总经理在深思什么？
2、面对公司咨询题，如果你是总经理如何做？
小张在一家家具公司装配车间工作。装配车间有15 名女工，年龄在20——30 岁之间。装配工作并不
需要专门高的技术，因为大部分材料都已加工好，只需要工人按图纸把家具拼装起来。
装配车间许多工人之间有共同的爱好，关系专门好。大部分装配工人差不多上结过婚的人或剐刚中学毕业的
年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没有什么专门的职业追求．小张尽管也加入了一些
非正式的群体，同时主动参加各项活动，然而她在一点上与其他装配工人不一样。
几年来，小张一直在邻近一所闻名大学里读夜大，攻读企业治理课程．她想今后担任一名会计师或从
事治理方面的工作。地一边在厂里工作，一边刻苦学习，主动朝那个方向努力。因为担忧装配车间的同事
们对她有看法，她一直保守着那个隐秘，没有将上夜大的情形告诉其他人。小张还有最后一个学期就毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计或有其他治理方
面的工作。尽管她也申请了其他单位，但她感到也应咨询咨询本公司是否
有提供这方面工作的可能性。
小张找过人事处后，消息专门快传开了．从那以后，她就发觉装，配车间的同事们对她的态度改变了。
只要她在，其他人就变得不那么爽朗，显得有些拘谨。大伙儿也专门少与她谈论社会活动，即使一起参加社会
群体活动，她自己也感到专门不悠闲。
最后，小张找到与她较要好的一个同事询咨询：“怎么讲发生了什么事?”这位同事讲：“咳，我们不明白
在一名大学生面前如何表现。”
这使小张感到专门惊奇。她觉得自己没有什么改变，她仍旧是原先的她，难道她一个晚上就改变了吗？
摸索题：
1 什么缘故小张要参加非正式群体？
小张的不明白得2 什么缘故装配车间的同事改变了对她的态度？
3 你估量6 个月后小张与群体的关系如何？
约翰?亚力山大的辞职
约翰?亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业治理，而且主动参加学校的
多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，同时以优等生的荣誉毕业。
毕业后，几家全国性的大公司主动争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件：他父
亲是一家专门大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家闻名但比较小的炼油加工厂同意一个培
训职务。他认为这家公司正在进展专门有潜力；对他来讲这专门重要，因为能够提升，而且有机会升职。他想
如果他努力工作，同时干出成绩来，他完全有机会在35 岁时担任公司副总裁。
在到公司的前五年，约翰工作专门努力，每个星期差不多要花80 个小时在办公室工作。公司对他的
酬劳也专门合理。他专门快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了3、倍。正在这时他恋爱了。
他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔?麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。
因为家庭的新的责任，约翰不可能像往常那样每个星期工作80 个小时，当他看到许多经理都比他有
能力，而且起码差不多上企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理
难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高。因此，他们
都有自己的方法应付总经理的压力。一些人婚姻生活专门美满，但就某些方面来讲，他们必须牺牲一些自己
的工作机会。
尽管吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就明白他工作努力，有雄
心壮志。然而，约翰依旧感受到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点了，
他也不希望再升为中层经理了。他看起来感受到巳失去竞争力。结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄
现付购买了一艘中型旅行客船。当他向公司老总提交他的辞职书时讲明到：“我对我的职位不太中意，我
想试试做其他事。我明白这专门难，但我想我对旅行事业有爱好，我会成功的。我能够确信这次改行会给我
带来幸福。”
摸索讨论题：
1. 什么缘故约翰?亚力山大突然改变他的动机?
2. 是不是大多数成功的经理都有像约翰如此的行为?
3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何应付这种情形?
人力资源管理案例及参考答案
人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我
(完整word版)人力资源经典案例系列
人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西，震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。 思路：人力资源的提前开发 2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。 自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作：打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。
公司人力资源管理制度大全
仪科惠光公司人力资源制度大全 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段： （1） 仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立
人力资源管理经典案例分析
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
人力资源培训案例
案例1：某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答： （1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ （2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 答案要点： （1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。 （2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。 （3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；D主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 案例2：M企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为?倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训? 参考答案： 企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管理者和基层干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好的协作高层管理者处理一些问题，也锻炼也自己能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权利。 假如我是一个刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。手段可以多样话，例如：“工作轮换法”。借此可发现那些中层干部对企业的务个环节工作都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了一毓的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。人微言轻高级管理者可中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战备明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。管理者的用途能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务胜任能力和专业胜任能力。企业要确认特定于管理者的用途能力。在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制订具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人的组织整体的专业能力。 案例3：RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研
(人力资源案例)加里.德斯勒《人力资源管理》系列案例
加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例 卡特洗衣公司 本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。 第1章人事／人力资源管理导论 案例背景 詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。 杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。 她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。
人力资源管理制度主要包括哪些内容
人力资源管理制度主要包括哪些内容 上卷人力资源管理制度范本 第一章人事管理制度导论 第一节企业人事战略 第二节企业人事管理的职能 第三节企业人事管理的基本原则 第四节企业人事管理的主要内容 第五节企业人事管理制度的制订 第二章人员甄选录用制度 第一节人员甄选录用概述 第二节人员甄选录用计划 第三节人员需求申请制度 第四节考试与测验 第五节面试操作实务 第六节人员录用实务 第三章人员培训制度 第一节人员培训制度概述 第二节综合管理人员培训制度 第三节骨干人员培训制度 第四节普通员工培训制度 第五节岗前人员培训制度 第四章人事调整管理制度 第一节企业人事调整管理概述 第二节人员晋升管理制度 第三节调动、降职与离退休管理制度 第四节辞职、辞退与资遣管理制度 第五章人事考核评议制度 第一节人事考核评议制度概述 第二节人事考核评议操作方法 第三节成功企业人事考核评议制度范本 第四节成楞企业人事考核评议表格范本
第六章员工激励制度 第一节员工奖惩制度 第二节员工参与管理制度 第三节内部企业制度 第七章员工考勤管理制度 第一节员工考勤管理综述 第二节成功企业考勤管理制度范本 第三节成功企业考勤管理操作表格范本 第八章人事档案管理制度 第一节人事档案管理概述 第二节人事档案保管制度 第三节人事档案利用制度 第四节成成企业人事档案管理表格范本下卷人力资源管理表格范本 第九章职务分析与职务设计管理表格第一节职务分析管理表格 第二节职务设计管理表格 第十章招聘甄选与试用管理表格 第一节招聘管理表格 第二节甄选管理表格 第三节录用管理表格 第十一章人事资料与档案管理表格 第一节人事资料管理表格 第二节人事档案管理表格 第十二章培训管理表格 第一节员工培训管理表格 第二节管理人员培训管理表格 第三节岗前人员培训管理表格
人力资源开发案例及人力资源培训案例
1、国某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小才在协议书上签了字。2003年9月末，小学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。 根据本案例，请回答下列问题： ⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？ ⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？ 解析： ⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题： ①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。 ②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。 ③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。 ④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。 ⑵可以采取的措施： ①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。 ②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。 ③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性 ④建立培训风险防机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。 ⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。 三、人力资源开发与培训案例 别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作年以上的员工随处可30见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上... 面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，根据员工的工作围，结合员工的需求，给杜邦各业务主管。员工会按此计划参加培训。
公司人事管理制度(范例) - 制度大全
公司人事管理制度（范例）-制度大全 公司人事管理制度（范例）之相关制度和职责，公司人事管理制度(12)第一章试用第一条试用1.试用期一般为三至六个月,试用期间表现突出者可予以提前转正。在试用期内,甲乙双方可提出解约,并按规定办理离职手续。试用期内员工享受试... 公司人事管理制度(12) 第一章试用 第一条试用 1.试用期一般为三至六个月,试用期间表现突出者可予以提前转正。在试用期内,甲乙双方可提出解约,并按规定办理离职手续。试用期内员工享受试用期工资及福利待遇,转正工资标准自转正之日起执行。 2.根据华为相关规定,安全管理部和客服员工必须参加华为技术有限公司的上岗培训考试合格,具有任职资格后方可转正。如参加补考仍未合格者,公司解除与其的劳动关系。 3.综合管理部安排、组织新员工入职引导培训,用人部门组织上岗前培训。 4.新员工须于试用期满前一周填写《转正/晋升/降职调薪表》。(附表五) 5.综合管理部在新员工试用期满前安排试用期转正考试。 6.试用部门负责人根据转正考试、工作态度、工作能力、业务水平等对试用员工进行鉴定和考核,并将考核意见填写在《转正/晋升/降职调薪表》上,由综合管理部签署考核意见,经分管领导审核,报总经理审批。 7.如在试用期内请假超过五天,员工的转正时间将会被顺延;若请假超过一个月,将作自动离职处理。 第二条续聘 对于有固定期限的劳动合同,与员工双方同意在劳动合同期满后续签劳动合同的,应在原合同期满前三十日内重新订立劳动合同,并办理有关续签劳动合同的审批手续,填写《续签/终止劳动合同审批表》(附表六) 第二章调配 第三条调配 根据工作需要,可以调动和重新安排员工工作岗位,这其中包括范围内员工晋升、岗位轮换、调动、岗位交流、降职等。 第四条内部调配 8.1、内部调配 (1)如有岗位空缺,同时公司内部又有合适人选,可由需求部门负责人提出申请,或综合管理部根据人力资源需求及人员编制状况提出调配意见,并与相关人员和部门负责人进行协商(2)协商同意后,由需求部门负责人填写《员工岗位变动审批表》(附表七)说明调动的原因、理由,经过调出部门负责人同意(若晋升或降职还需附上员工最近的工作表现材料),交综合管理部审核。 (3)审批同意后,由综合管理部通知调动员工、调出部门和调入部门,并知会公司其它相关部门。 第三章解聘 第五条解聘的种类
人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课.doc
人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课 领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？ 稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！” 后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。 授人以渔不如授人以“鱼” 松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。 坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。” 松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。 领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。” 这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念
人力资源管理案例分析大赛
案例 S公司的尴尬 S公司是重庆一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。 但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。 五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩，但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。而且，一批又一批随同S 公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。这些昔日的创业者——S公司的功臣们，在离开S公司后，都多多少少带走了有多年交道的客户。 同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才：从专业翻译到资深业务人员，从文秘人员到独资工厂管理人员，从工程技术人员到证券从业人员…… S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质。这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。此外，s公司的招聘流程一般采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与安置阶段等，这样就有效地
保证了人才招聘的科学性、准确性、客观性、合理性。 一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来，逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼…… 不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目、国内贸易等，也形成了可观的规模与影响。同时，在资本运作方面也有较大的进展。 事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。 经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员——“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会、展销会，“新手”们在其中对具体的商品得到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目
人力资源开发案例及人力资源培训案例.doc
1、国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。 2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。 根据本案例，请回答下列问题： ⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？ ⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？ 解析： ⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题： ①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。 ②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。 ③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。 ④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。 ⑵可以采取的措施： ①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。 ②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。 ③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性 ④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。 ⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。 三、人力资源开发与培训案例 别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提
人力资源管理制度全套
湖南家辉基因技术有限公司人力资源管理制度 新华信管理咨询 2001年12月31日
目录 第一章总则................................................................................................................ １第二章招聘................................................................................................................ ２ 2.1. 招聘目的与范围....................................................................................... ２ 2.2. 招聘原则和标准....................................................................................... ２ 2.3. 招聘申请程序........................................................................................... ２ 2.4. 招聘组织程序........................................................................................... ２ 2.5. 招聘费用管理........................................................................................... ３ 2.6. 招聘文件或表格....................................................................................... ４第三章试用期员工管理............................................................................................ ５ 3.1 目的与适用范围....................................................................................... ５ 3.2 试用期管理程序....................................................................................... ５ 3.3 试用期薪酬福利....................................................................................... ５第四章临时用工管理................................................................................................ ６第五章考勤管理........................................................................................................ ７第六章培训................................................................................................................ ８ 6.1 目的、宗旨与原则................................................................................... ８ 6.2 培训对象、师资与组织者....................................................................... ８ 6.3 培训分类................................................................................................... ９ 6.3.1. 新员工培训........................................................................................................... ９ 6.3.2. 部门内部培训....................................................................................................... ９ 6.3.3. 部门交叉培训....................................................................................................... ９ 6.3.4. 通用类外部培训................................................................................................... ９ 6.3.5. 专业类外部培训................................................................................................... ９ 6.3.6. 短期教育............................................................................................................... ９ 6.3. 7. 长期教育........................................................................................................... １０ 6.4 培训组织程序....................................................................................... １０
人力资源管理的经典案例讲解
人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理
关于人力资源管理培训模块案例分析
关于人力资源管理培训模块案例分析 一、案例介绍—熊猫集团员工培训方案 如何使企业的员工教育更好地适应改革开放的新形势和科学技术的新发展，进一步提高员工的思想道德素质和文化技术素质，为工厂生产经营、技术进步服务，为产品进入世界市场服务，为巩固发展集团经济服务，为提高员工素质服务，这是深化改革和发展经济对企业员工教育提出的新课题，也是熊猫集团领导苦苦思索的新问题。为此，他们在企业员工教育管理体制、企业员工教育的发展方向和服务内容及企业员工教育培训方法等方面进行了有益的探索和实践。 首先，他们在职工大学、职工中专、职工学校、政校、教育处五个教育单位的基础上组建了人才培训中心。新组建的人才培训中心在运行的过程中，坚持以下原则： ⑴组织机构要集中、精简、高效。该中心下属的组织机构是经过自上而下、自下而上多次论证，在集中教员工智慧和以往实践经验基础上设置的。它下设办公室和教务处。打破了过去块块管理，避免了分散多头领导，浪费人力物力的状况。 ⑵教研室设置考虑到员工教育的层次性。由于员工教育的层次性特点和教学基地分设两处等情况，教研室设置也体现出了层次性和适当分散，在原有基础上设置了第一到第六共六个教研室，以便分层组织教学和就近组织教学。 ⑶领导集中统一、分工负责。中心主任受厂长聘用，对厂长负责，任期二年。副主任由主任推荐，组织人事部门考核，厂长聘任，协助中心主任工作。实行分工负责，团结协作，坚持两个文明一起抓。 其次，他们紧紧围绕企业生产经营、技术进步这个中心来规划人才培训，把以学历教育为重点的员工教育转化为以岗位培训与技术培训为重点的员工教育。根据需要和可能，熊猫集团开展了十类教育培训工作。即：岗前培训、技术等级培训、岗位练兵和同工种业务竞赛、短期技术业务培训、继续工程教育、国内用户技术培训、产品转让技术培训、岗位职务培训、国际用户技术业务培训以及学历教育等。