项目内部承包管理办法

项目内部承包管理办法（版本一）

第一章总则

第一条为规范公司项目承包管理，提高项目管理水平，特制定本办法。

第二条项目承包是企业内部责任承包，采用《项目目标责任书》的形式。

第三条项目内部承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法在《项目责任书》中明确。

第四条本办法适用于市政公司及所属单位。

第二章项目承包双方管理职责与权限

第五条公司、子公司的职责与权限

（一）公司具有的职责和权利

1、具有最高人事管理权限；

2、审计职能

3、物资采购管理权及集中采购权限

4、对子公司管理、经营等各项经营活动进行指导和监督，具有考核与奖惩权利

5、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司（子公

司）统一管理。

6、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办

公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、

租售统一由企业按相关规定和程序决定。

7、对施工项目的资金进行集中管理、专项使用；具有调剂权。

8、项目管理流程体系中规定的各项审批权限。

（二）子公司具有的职责和权利

1、在公司整体要求下编制本部门各项细致管理规范制度。

2、项目人员任免、调配等人事管理权限；

3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目目

标责任书。

4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。

5、协调项目与项目之间、项目与外部之间关系，为项目生产创造良好的外部环境。

6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。

7、具有指定或组织选定施工项目部门的权利。

8、项目管理流程体系中规定的管理、审批权限。

9、资金使用权

第六条项目经理职责与权限

项目经理必须按照公司（子公司）授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：

1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。

2、项目部及管理班子的组建。

3、在公司（子公司）授权范围内，项目经理对项目人员绩效进行考评。

4、协助公司（子公司）选择分包作业队伍。根据合同，对不符合项目施工生产要求的分包队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司（子公司）有关部门协商后，有权辞退出场。

5、可受公司(子公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司（子公司）采购的主要材料和大宗材料具有监督权。

6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。

7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求执行项目管理体系相关文件。

8、对工程进度进行检查和调整权利。

9、公司（子公司）根据需要授予的其它权力。

第三章项目承包责任指标

第七条项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及回款等方面的内容。

第八条《项目目标责任书》

1、《项目目标责任书》是明确项目部与子公司责、权、利关系，规定项目班子在项目

施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。项目开工前必须合理确定项目

承包各项指标，并在责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。

2、《项目目标责任书》由公司工程部牵头组织拟定规范范本；子公司工程部根据范本

结合专业特点组织拟定或调整适用于自己的《项目目标责任书》，经子公司经理签

字确认后报公司财务部；财务部组织各管理部评审，通过后作为子公司的规范范本

使用。

第四章项目承包形式

第九条项目承包参照中标价格及事业部标前成本测算情况，重新确定目标成本费用，并在此基础上考虑企业管理费和最低成本额等相关因素合理调整后一次性包死，以此作为项

目成本及各项管理费用总支出的最高限额。

第五章项目利润分配

第十条项目利润的组成

A为按固定比例上缴公司总部管理费（a%）

项目利润的三块组成=A+B+C B为收取a%后数额与项目承包额之差，由公司总部与

子公司按固定比例（b：c）分成

C为项目部利润，即项目承包值与实际成本之差。

第十一条各比例确定的具体规定

1、固定比例管理费（a%）及分成比例（b：c）

（1）比例确定

a)由公司财务部于每年1月20日前根据不同专业项目历年经营情况分别确定，

该比例确定有效期为一年；固定比例确定后，由公司总经理与各子公司经理

经理签定《承包协议》。

b)子公司视为一个整体确定一个比例，既一个子公司或事业部确定一个固定比

例a%及分成比例（b：c），所有工程均按比例收取管理费。

（2）计算基数的确定：

a)a%计算基数；暂按合同额（含预留金）收取，最终以竣结算为基数收取。

b)分成比例（b：c）计算基数：暂按合同额与项目部承包额差值为计算基数，

最终以竣工结算及项目承包内部结算额差值为计算基数。

（3）比例的收取方法：

a)a%收取方法：工程每次回款后由公司总部财务部按a%扣掉管理费后，将工

程余款转归子公司分配使用。

b)分成比例（b：c）中b的收取方法：每年末根据各子公司形成总利润情况计

算分成额，进行收取。

第十二条项目利润分配相关规定

1、除工程变更、工程量增减、物资价格变动外，子公司一经确定项目目标成本及

项目承包定价不允许随意变更。

2、公司总部职能部门各项管理费用支出（包括薪资、奖金、福利等）及经营性支

出，由公司总部承担；

3、子公司职能部门各项管理费用支出（包括薪资、奖金、福利等）及经营性支出，

由子公司承担；

4、营业税原则上由子公司自行承担；委托公司代缴的，工程部在确定固定管理费

（a%）时，会合理考虑此部分费用。项目部不承担营业税。

5、项目部管理人员开支、奖金及福利费用等由项目部负责，含在项目利润中。除

营业税以外子公司不承担任何项目部的费用支出。

6、出现亏损项目由子公司自行平衡。特殊项目子公司无法平衡的，由事业部提请

综合办，经综合办会议通过后由公司总部平衡。

第十三条固定管理费收取流程

1、公司工程部收到项目部发出的《开工确认单》后3日内,建立《项目经营动态表》，

并在收到《目标责任书》后3日内向工程部发起《管理费及利润分成暂收通知》；

2、工程部收到《内部结算书》后3日内,补充填写《项目经营动态表》内容；

3、每年1月10日，财务部对子公司所经营项目进行经济分析、统计年度经营情况，

填写《年度项目经济分析表》；明确当年管理费用收取金额，并向工程部发起《管

理费收取及利润分成通知》；

4、工程部收到《竣工结算报告》后3日内,完善《项目经营动态表》，核定项目经营

情况，并在3日内向工程部发起《管理费收取及利润分成通知》；

第五章项目目标成本测算办法

第十四条项目目标成办法本是向项目部承包的依据。

第十五条项目目标成本测算方法

1、在满足公司总部总体要求的前提下，子公司根据各自专业特点，于每年2月10日前编制完成《目标成本测算办法》（包括《成本测算表格》）提交公司工程部审核并于每年3月1日完成，审核通过后作为各事业部当年成本测算执行依据。

2、成本测算表格为一套组表，由公司工程部统一制定成本测算通用汇总总表，规范目标成本测算的费用组成及分类；其他内部表格由子公司根据各自专业特点自行制定。自定表必须能体现各工序主材、机械台班的消耗标准、数量，工程周转材料要写明明细。

3、子公司工程部在每年3月1日前确定主材及机械台班租赁、各项清包测算价格，成本测算时统一按此价格计入。并于3月5日前交工程部存档。

第六章项目承包流程

第十六条子公司工程部根据工程实际情况及标前成本测算，于中标后5日内确定项目目标成本；未经过投标的工程，由子公司工程部自行组织确定目标成本。

第十七条子公司经理需在目标成本确定5日内组织确定施工项目部，施工项目部选择方式由子公司自行制定。

第十八条施工项目部确定后5日内，由工程部组织签定《项目目标责任书》，签订双方为子公司经理和项目经理。《项目目标责任书》一式三份，项目部、子公司各持一份，由工程部在签定3日内送交工程部存档一份。

第十九条特殊工程无法于开工前签定《项目目标责任书》的，必须于工程开工后15日内签定《目标责任书》。工程开工日期以《开工确认单》申请开工日期为准。

因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。

第八章项目内部结算

第二十条内部结算流程

第二十一条流程描述及要求

1.工程内部结算是按实际完成工程量重新调整目标成本，使目标成本与实际成本支出

在同一个平台上。

2.内部结算与成本分析由项目经理在工程完工后10日内组织施工队长、施工员、计

划员、材料员、核算员一同进行，项目计划员负责填写《项目成本分析表格》，经施工队长、项目经理审核签字后于工程完工后12日内报子公司工程部。

3.子公司工程于工程完工后20日内完成审核，并确定最终项目承包值及成本分析。

4.项目内部结算及成本分析经施工队长、项目经理、工程部科长、子公司经理签字确

认后，由子公司工程部计划员于工程完工后22日内报财务部存档。否则年终不予

以项目利润核定，取消该工程利润分配。

5.工程完工时间以《竣工确认单》签定竣工日期为准，对于项目完工迟迟不打《竣工

确认单》的，将按现场外业收工日期为准。

6.《项目内部结算办法》及表格子公司根据各自专业特点编制，于每年2月10日前

编制完成，并于每年3月1日期前经工程部审核通过，审核通过后将编入当年制度

内，做为执行依据。

7.子公司于每年1月10日前完成所有项目内部结算工作，并形成本部年度成本总结

报告。

第九章项目承包兑现

第二十二条当年结束工程，完工后进行内部结算；跨年工程，将当年完成部门进行内部结算。

第二十三条内部结算完成后，依据《项目目标责任书》考核情况最终确定项目奖金；年底统一兑现。

第二十四条项目内部岗位人员奖金比例确定方式参见“模拟股份制管理”相关规定。

第九章附则

第二十五条本制度公司工程部具有最终解释权，负责制度的制定、修改、培训与监督执行。

第二十六条表单

1、### 《承包协议》

2、### 《项目经营动态表》

3、### 《管理费及利润分成暂收通知》

4、### 《年度项目经济分析表》

5、### 《成本测算表格》

6、### 《项目成本分析表格》

附件1：项目承包管理流程（待定）

附件2：项目目标责任书（待定）

附件3：子公司项目承包管理细则

项目承包管理流程图

施工前阶段施工阶段工程结束阶段相关文档

项目部分公司（事业

部）成本控制部财务部进行标前成本测算

目标成本确定

存档

选定施工项目

部，签定《目标

责任书》填写《开工确认

单》审批审批《开工确认单》

《目标责任书》

建立仓库信息

《目标成本测算书》

组织施工对项目部质量、安全、进度等进行过

程管控填写《项目动态利润计算表》进行管理费收取

在施工过程中，进行成本分析

《项目动态利润计算表》

工程结束，填写内

部《竣工确认单》进行内部结算，形成《内部结算书》存档

将工程实际成本报

成控部存档

确定项目利润工程对外结算

对结算文件登记、存档登记、存档登记、存档填写〈最终项目动态利润表〉明确各层级利润明确管理费收取值

进行利润分配中标《信息卡》《内部结算书》

工程实际成本报表

竣工结算审核报告

工程项目内部承包管理办法

工程项目内部承包管理办法 第一章内部承包的目的与适用范围 第一条为深入推行工程项目内部承包机制，进一步明确双方的合同权利和义务关系，在完善激励与约束机制的同时突出激励为主，充分调动承包人积极性，实现公司与项目部双赢，以确保企业可持续发展，有限公司在股份公司相关管理规定的基础上特制定本管理办法，并作为内部承包合同的附件。 第二条承包范围包括以股份公司或有限公司名义通过招投标、议标、分包等方式承揽的公路桥梁工程项目或专业工程，具体范围如下： 1、工程项目内容清晰、能够独立核算的参建工程项目。 2、路基与桥涵在同一标段的项目，原则上采取路桥一体化承包。大型桥梁项目根据实际情况可采取分部位进行定额承包或整体承包。 3、机械设备租赁公司、露雅园林绿化公司绿化项目、开发公司、大兴工程咨询公司实行责任目标承包，参照执行。 第二章内部承包的涵义、方式及种类 第三条内部承包是指承包人在承诺工程进度、质量、效益、安全等满足国家、业主、企业有关要求的前提下，在与有限公司签订内部承包合同后，在规定的权限内自行组织项目全过程的施工生产与管理，对项目经营效益负有全责的一种内部项目管理机制。 第四条承包方式采取项目班子集体承包，即以项目经理为主承包人，班子集体为承包人的承包方式，承包集体按事先预定，实现利益共享，风险共担。 第五条本办法主要适用于项目内部集体承包。

第六条实行承包人资格审查程序。主承包人和承包集体的选定必须通过公司党政联席会议评审后确定。 第三章内部承包的原则和种类 第七条实行“有序竞标、目标利润、履约保证、约缴资金、亏损自补、过程跟踪、严格监控、评价兑现”的原则，做到公平和及时分配。 第八条内部承包的种类：根据项目的获取途径、规模和特点分别采取以利润指标、成本目标、责任目标为主3种不同的方式。其中成本目标主要适用低价中标项目和特殊的桥涵结构物；责任目标主要适用协作施工、专业分包和附属单位的项目。 第四章项目经理考评机制 第九条突出项目经理为第一责任人，实行项目经理考评。对项目主承包人或项目经理的基本素质要求： 1、具有良好的政治思想品质和道德品质。 2、具有抓好项目各项管理工作的能力。 3、具有较好的信誉和群众基础。 4、具有不少于2年的项目管理实践经验,5000万元以上大型项目必须具有3年以上和类似项目的管理经验。 5、在以往项目管理期间未出现过经营性亏损。 第十条建立项目经理考评机制。通过项目部班子年度考核和承建项目经营绩效考核，客观、公正地评价项目经理的业绩。完善建立项目经理库，实行年度项目经理的业绩网上公示制度，加强入库的透明度。 第五章内部承包的发包、竞标及定标

工程总承包项目管理办法

工程总承包项目管理办法 第一章总则 第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。 第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。 工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。 第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。 政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。 国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。 第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。 第二章承发包管理 第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包; (二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。 第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件： (一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续; (二)建设资金来源已经落实; (三)有招标所需的基础资料;

建筑工程内部承包合同示范文本

建筑工程内部承包合同 合同编号： 工程名称： 甲方： 乙方: 订立时间：年月日 订立地点：

工程项目内部承包合同 甲方(发包方)： 乙方(内部承包方)：施工队编号： 丙方（担保人）： 根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》及国家有关法律法规的规定，为全面履行甲方与建设单位签订的建设工程施工合同，乙方自愿纳入甲方工程队编制，接受甲方统一管理，履行合同职责。乙方同意一并完全接受甲方与建设方签订的《XXX 工程施工合同》及相关工程协议（具体见附件，附件须由乙方签字确认。）的基础上，甲方内部发包给乙方承包建设。 乙方履行甲方与建设方签订的《XXX 工程施工合同》及相关工程协议，确保工程质量、安全、工期、效益的前提下，经甲、乙双方充分协商，现就该工程项目内部承包的有关事项达成一致协议。如果本协议有丙方作为担保人，丙方同意为乙方承包该项目工程发生的所有债务和经济责任承担连带保证责任。 第一条工程名称、范围、内容和方式 工程名称：； 工程地点：； 工程承包范围： 工程承包方式：包人工、包材料、包机械、包工期、包质量、包安全、包检验、包调试、包维护、包验收合格。 乙方按照固定比例上缴管理费，并自主聘用工作人员、自筹资金、自主施工、独

立核算、自负盈亏、自担风险。 工程承包内容和条件： 承包内容： 条件：1、合同文件规定的设计图纸未明确但为达到规范要求的、完成该工程所有明示或暗示的辅助工作内容等； 2、根据现场的施工安排和施工工艺、技术、方案、施工措施等需要负责施工事项； 3、若乙方施工进度、质量、安全等不能满足甲方要求，甲方对乙方承包范围内工程随时进行调整，乙方必须无条件服从，并全力配合甲方工作，否则由此造成的一切损失均由乙方承担。 第二条工期 开工日期暂定：年月日（具体以业主书面确认的开工今为准） 竣工日期：年月日； 总工期：天。日历天数以上工期已经考虑下列因素： 1、国家及当地政府规定的节假日或公休日； 2、农忙、雨季施工等 2、与其他分包施工工序间不可避免的交叉作业影响； 3、施工变更及应完成本项目业主增加的工程项目； 4、其它不利的条件（不可抗力除外）。 工期调整和保证： 1、甲方根据现场工作面的提供时间，可对合同工期进行相应的调整。若在施工过程当中业主、监理及甲方根据工程总体进度情况要求调整合同工期，则以最终调整后的合同工期为准，乙方必须无条件执行。 2、乙方按业主和甲方要求的计划组织施工，确保合同工期。若因乙方劳动力不足、作业能力差，已经或预计会影响作业项目的合同工期时，甲方可提前解除本合同并另派施工队伍进场，由此造成的损失由乙方承担；如因乙方原因造成本工程不能按合同约定完工交付，每延期一天，乙方向甲方支付违约金元。并赔偿因工期延误造成甲方遭受的一切损失，包括但不限于对本工程竣工、运营的相关影响及第三方对甲方的索赔等一切损失。 3、如因业主或甲方原因造成的延期开工，乙方应按甲方新下达的开工日期进行施工，自行承担有关延期的所有费用。． 、本合同工期为乙方已充分考虑了合同文件的有关内容，并根据乙方自身条件完 4全能满足并达到的工期，包括但不限于施工准备、工程施工、工程验收、完工交付等全部工作时间，除本合同规定外，不作任何调整。 工程款的收取与支付第三条工程款的收取：乙方所有工程款必须先进入甲方帐户，乙方不得私自以现金1、甲方有权解除本协议，并向乙方或向非甲方帐户转款方式收取工程款，否则一经发现, 2倍的罚款。处以所收款额甲方扣除管理费、工程款的支付：业主拨付工程款到该项目工程专用帐户后，2、 提交其签字的请款书实际发生的相关税费等，剩余工程款由乙方提出资金使用计划，，由甲方审定后送货清单原件等）、民工工资表，合同原件、和付款依据（材料发票。直接支付、民工工资由甲方监督发放，乙方提供民工收到工资的书面材料，并予以公布，3否则甲方有权暂停支付后期的工程

项目内部承包管理办法

项目内部承包管理办法（版本一） 第一章总则 第一条为规范公司项目承包管理，提高项目管理水平，特制定本办法。 第二条项目承包是企业内部责任承包，采用《项目目标责任书》的形式。 第三条项目内部承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法在《项目责任书》中明确。 第四条本办法适用于市政公司及所属单位。 第二章项目承包双方管理职责与权限 第五条公司、子公司的职责与权限 （一）公司具有的职责和权利 1、具有最高人事管理权限； 2、审计职能 3、物资采购管理权及集中采购权限 4、对子公司管理、经营等各项经营活动进行指导和监督，具有考核与奖惩权利 5、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司（子公 司）统一管理。 6、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办 公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、 租售统一由企业按相关规定和程序决定。 7、对施工项目的资金进行集中管理、专项使用；具有调剂权。 8、项目管理流程体系中规定的各项审批权限。 （二）子公司具有的职责和权利 1、在公司整体要求下编制本部门各项细致管理规范制度。 2、项目人员任免、调配等人事管理权限； 3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目目 标责任书。 4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。 5、协调项目与项目之间、项目与外部之间关系，为项目生产创造良好的外部环境。 6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。 7、具有指定或组织选定施工项目部门的权利。 8、项目管理流程体系中规定的管理、审批权限。 9、资金使用权

项目内部承包管理办法

项目承包管理办法 为适应市场，规范项目内部承包管理，进一步调动项目管理人员和职工的积极性、主动性，扎扎实实地把施工项目搞好，增加效益，促进二处的发展，特制定本办法。 一、项目组成与项目经理、总工主要职责 （一）、项目组成 1、项目部：①项目经理、副经理 ②项目总工 ③安全员 ④技术员 ⑤核算员 2、各施工机组 （二）、项目经理、总工主要职责 1、项目经理职责 ①认真贯彻国家和工程所在地政府的有关法律、法规、 政策。执行单位各项管理制度。 ②认真贯彻落实总公司质量方针、目标；运行好ISO －9001质量体系文件。 ③带头执行有关规范和标准，推广新技术，确保工程

质量和进度。 ④组织有关人员编写好组织设计、进度计划。 ⑤做好准备工作，并由主管部门落实项目资金、设备、 材料供应。 ⑥协调各方关系，建全管理网络，明确各岗位职责。 ⑦搞好成本管理，做到安全、质量无事故。 ⑧注意在项目施工过程中开发人才、培养骨干。 ⑨做好工程款回收及工程决算工作。 2、项目总工职责 ①负责贯彻执行国家的技术法规、标准和上级的技术 要求以及施工项目的技术管理制度。 ②组织有关人员熟悉图纸及招标文件，对图纸及施工 中出现的问题，及时与设计单位、建设单位、监理 协商解决，并及时办理签证手续。 ③做好施工组织设计和进度计的编制，认真做好技术 交底工作。 ④监督检查施工记录、材料试验记录及施工试验记录 是否符合规范及有关规定，对可能出现的问题及时 采取预防解决措施。 ⑤组织搞好质量体系运行，认真填写质量记录，保证 质量体系在本项目有效运行。

⑥认真组织搞好工程创优和QC小组活动。 ⑦采取切实措施，确保工期和质量目标的完成。加大 力度做好工程竣工后的质量验收工作。 ⑧施工期间做好工程登记工作。 二、项目部配置与项目人员岗位系数 施工项目指岩土工程施工、小口径钻探、凿井等施工为主的岩土工程项目。 200万元以下（不含200万元）的项目，设项目总工兼副经理1人； 200—600万元的项目，设项目经理1人，项目总工、副经理各1人； 600万元以上（含600万元）的项目，根据项目的实际需要，确定项目副经理、项目总工的人数。 一般200万元以下为小型项目，200万元－300万元中型项目，300万元以上为大型项目（不包括包清工项目）。本配置以中型项目为例： 1、项目经理：1人项目人员平均工资3倍 2、项目副经理 1人 2.5 3、总工：1人 2.5 4、技术员：1人 2.0 5、安全员：1人 2.0

拆迁工程内部承包管理制度

拆迁工程内部承包管理制度 为规范各类拆迁工程的管理，明确管理责任，控制拆迁工程施工风险，确保工程质量与安全，特制订本制度。 一、适用范围 本制度适用于以公司名义承揽的各类拆迁工程。 二、管理实施细则 （一）参与拆迁工程招投标 1、公司招投标办公室以公司名义参加由绍兴市公共资源交易中心组织的各类拆迁工程，由招投标办公室参照《社会工程（中标前）招投标管理制度（试行）》规定的流程参加拆迁工程的招投标活动。 2、非公司人员以本公司名义参加拆迁工程招投标的，按以下流程来执行： （1）由非公司人员即为申请人向公司招投标办公室提出书面申请，并填写《拆迁工程招投标申请表》（附件1），列明拆迁工程的基本内容，具体包括工程名称、地理位置、拆迁面积、拆迁单位等内容；同时由招投标办公室负责人告知申请人公司规定的拆迁工程收费标准、保证金缴纳要求（具体参见《中标后外包工程项目管理费等收费标准（修改稿）》）等内容后，由申请人签署《拆迁工程招投标承诺书》（附件2）。 （2）由招投标办公室负责人根据申请人提出的书面申请，向董事长进行审批，由董事长确定是否同意该申请人使用公司名义参加拆迁工程招投标。 （3）经董事长审批同意的，由申请人凭董事长签署同意意见的申请表和承诺书到财务处缴纳费用后，由财务处开具收费凭证给申请人。 （4）申请人凭财务处开具的收费凭证到招投标办公室，由招投标办公室人员负责开具介绍信及提供相应的资质资料复印件（复印件必须注明“本资料仅供＊＊拆迁工程招投标使用，再次复印无效。”）（二）拆迁工程中标后的内部承包流程 1、公司招投标办公室参加招投标中标后的内部承包操作流程 （1）对于公司招投标办公室参加招投标而中标的拆迁工程，中标后由招投标办公室填写《中标工程实施审批表》（附件3），经土建公司签署意见后，由招投标办公室负责人上报董事长进行审批，由董事长决定是否外包并签署审批意见。 （2）经董事长审批后，该中标拆迁工程按外包处理的，由招投标办公室人员负责编写外包工程项目招标文件，经土建公司、督查处、财务处、质安处、法务办等处室审核后，经分管领导及总经理审批后，由招投标办公室负责向相关意向承包人发出招标邀请，同时，由土建公司负责协助招投标办公室邀请意向承包人。 （3）由各意向承包人在招标文件规定的时间内，向公司招投标办公室进行报价，报价结束后，由招投标办公室组织土建公司、督查处、财务处、质安处、法务办等处室进行开标，并由招标办公室人员填写《外包工程开标结果审批表》（附件4），经土建公司、督查处、财务处、质安处、法务办等处室签署意见后，上报董事长进行审批。 （4）经董事长审批确定内部承包人后，由招投标办公室负责起草《拆迁工程内部承包责任协议》（附件5）、《安全施工承诺书》（附件6）、《保证书》（附件7），并按合同会签流程经土建公司、督查处、财务处、质安处、法务办、办公室等处室签署修改意见后上报董事长进行审批，经董事长审批后由招投标办公室负责与内部承包人签署合同并加盖公章。合同原件一式三份，内部承包人持一份，招投标办公室持一份，公司财务处持一份，其他处室持合同复印件。 （5）公司与拆迁单位需要签订的工程施工合同，由招投标办公室负责按合同会签流程由土建公司、督查处、财务处、质安处、法务办、办公室等处室进行会签后，上报董事长进行审批；经董事长审批同意的，由

公司内部承包责任制度

____________________________________工程 内 部 承 包 责 任 制 ________________________公司 年月日

建设工程内部承包责任制 甲方：______________________公司（以下简称甲方） 乙方：_____________________公司工程项目部（以下简称乙方） 为了加强企业内部经营管理，全面履行甲方与业主签订的《建设工程施工合同》以及补充协议中约定的各项条款，确保工期、质量、安全、文明、施工、环保卫生的管理目标，经公司研究决定，现将工程下达给乙方承包经营并组织施工。经双方协商，订立以下条款,双方应共同遵守执行。 第一条工程概况 1、工程名称：_____________________ 2、工程地点：_____________________ 3、工程内容：_____________________ 4、工期：_____________________ 5、工程造价：___________ 元。（人民币） ￥：___________元。以工程决算为准。 第二条承包方式 本工程实行企业内部承包责任制和项目目标管理制。乙方负责全面履行甲方与业主签订的《建设工程施工合同》、补充协议以及本合同约定的义务，承担所有条款的履约责任和违约、赔偿责任以及相关法律责任。

第三条管理目标 1. 质量目标：符合《工程施工质量验收规范》标准。分部分项工程合格率100%，确保工程质量验收一次通过； 2. 安全目标：实现“五无”（即无残疾、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌）事故，轻伤频率控制20/0以内，重大伤亡事故为零。 3. 文明施工目标：创立企业CI形象，施工现场按《江西省建筑工地文明工指南》及相关规定实施，争创文明工地。 4. 工期目标：按招标文件，《建设工程施工合同》和补充协议约定的工期内竣工并通过验收交付。 第四条双方权利和义务 1.甲方拥有工程项目经营管理权、指挥权和决策权。 2.甲方要协助乙方作好成本核算、质量、安全生产和施工计划组织管理。 3.乙方要自觉遵守当地政府及部门有关规定、市规民约，以及公司制定的各项规章制度，遵纪守法，接受甲方的检查、监督和指导。 4.乙方在施工过程中对建设单位拨给的工程款，在甲方管理规定范围内有合理使用权利；在劳动管理规定范围内有选择施工班组的权利。 5.乙方无条件接受甲方与建设单位签定的《建设工程施工合同》及补充协议的全部条款。

项目内部承包管理规定

项目内部承包管理规定 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

项目内部承包管理办法（版本一） 第一章总则 第一条为规范公司项目承包管理，提高项目管理水平，特制定本办法。 第二条项目承包是企业内部责任承包，采用《项目目标责任书》的形式。 第三条项目内部承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法在《项目责任书》中明确。 第四条本办法适用于市政公司及所属单位。 第二章项目承包双方管理职责与权限 第五条公司、子公司的职责与权限 （一）公司具有的职责和权利 1、具有最高人事管理权限； 2、审计职能 3、物资采购管理权及集中采购权限 4、对子公司管理、经营等各项经营活动进行指导和监督，具有考核 与奖惩权利 5、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并 由公司（子公司）统一管理。 6、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、 用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公 司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决 定。 7、对施工项目的资金进行集中管理、专项使用；具有调剂权。 8、项目管理流程体系中规定的各项审批权限。 （二）子公司具有的职责和权利 1、在公司整体要求下编制本部门各项细致管理规范制度。 2、项目人员任免、调配等人事管理权限； 3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项 目目标责任书。 4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。 5、协调项目与项目之间、项目与外部之间关系，为项目生产创造良好的外部 环境。

项目总承包工程验收及移交管理方案

第十五节验收及移交管理方案 1.竣工验收的计划、措施及承诺 1.1.1相关人员的培训 在工程竣工后投入使用前，组织专业人员和有关设备设施的厂家技术人员对发包人的物业管理人员进行操作和维护的培训，以确保物业管理人员在工程投入使用后能立即独立进行必要的操作、维护和故障排除。 1.1.2工程使用说明书的准备 准备好相应的《工程使用说明书》，包括维修手册和操作说明等；维修手册和操作说明作为竣工培训的主要参考文件。按照本招标文件要求编写《工程使用说明书》，编写的《工程使用说明书》真实、完整、详尽地反映本工程实际情况。在竣工验收前将编写的《工程使用说明书》初稿报给发包人和总监理工程师审核，发包人和总监理工程师审核后，认真修改、整理《工程使用说明书》，并将修改后的《工程使用说明书》报发包人和总监理工程师审核。《工程使用说明书》的最终稿经发包人、总监理工程师和承包人三方共同签字确认，承包人必须在三方签字确认后一周内将正式的《工程使用说明书》（包括电子版）移交给发包人。 1.1.3竣工图的编制 竣工图基于合同图纸、变更指令、经审批的施工作业图、大样图和配合图以及过程质量记录等进行准备和制作；此类图纸以总监理工程师批准的格式及重庆市档案管理部门的规定进行准备和递交。提供竣工图电子文档、晒印蓝图，所提供竣工图图纸的数量和格式、装订方式等满足业主的要求，并且负责本工程竣工图向重庆市城建档案馆归档责任。 分包人和其他承包人（如果有）制作自己的竣工图和整理自己的竣工资料；发包人将要求分包人和其他承包人（如果有）的竣工资料随工程进度逐步提交给承包人，由承包人统一分类整理。 在工程实际竣工前，发包人承包人和总监理工程师审核后，根据发包人和总监理工程师的审核意见进行修改并提供完整的竣工图给总监理工程师、发包人。竣工图在竣工移交证书颁发前提供。 1.1.4竣工验收的规章承诺 应在整个过程中严格依照政府相关法规、规章和合同文件要求，认真做好质量保证、材料的进货检验、分部分项工程的隐预检等与质量记录和竣工资料的收集整理相关的工作。 1.2竣工验收综合调试的组织 机电工程在竣工前对所有各系统进行整体调试（包括由专业分包人完成的部分），并在发现问题后进行整改直至符合要求为止。综合调试工作是机电安装施工的重点工作，也是检验前期各系统施工是否达到设计要求及使用功能要求的重要阶段，而且机电安装系统调试是包含多系统、多专业的综合性的工作。因此需要各专业在开始系统调试前分别作出专项调试方案。并报甲方及监理审批。 1.2.1检验工作流程

项目办法内部承包管理规定

欢迎阅读 项目内部承包管理办法（版本一） 第一章 总则 第一条 为规范公司项目承包管理，提高项目管理水平，特制定本办法。 第二条 项目承包是企业内部责任承包，采用《项目目标责任书》的形式。 第三条 项目内部承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法在《项目责任书》中明确。 第四条 本办法适用于市政公司及所属单位。 统 3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目目标责任书。 4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。 5、协调项目与项目之间、项目与外部之间关系，为项目生产创造良好的外部环境。 6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。 7、具有指定或组织选定施工项目部门的权利。 8、项目管理流程体系中规定的管理、审批权限。

9、资金使用权 第六条项目经理职责与权限 项目经理必须按照公司（子公司）授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限： 1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。 2、项目部及管理班子的组建。 3 4 5 6 7 文件。 8、对工程进度进行检查和调整权利。 9 形象、1 并在责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。 2、《项目目标责任书》由公司工程部牵头组织拟定规范范本；子公司工程部根据范本结合专 业特点组织拟定或调整适用于自己的《项目目标责任书》，经子公司经理签字确认后报公司财务部；财务部组织各管理部评审，通过后作为子公司的规范范本使用。 第四章项目承包形式 第九条项目承包参照中标价格及事业部标前成本测算情况，重新确定目标成本费用，并在此基础上考虑企业管理费和最低成本额等相关因素合理调整后一次性包死，以此作为项目成本及各项

建设工程项目管理公司内部承包协议书工程协议书

建设工程项目管理公司内部承包协议书工程协 议书 编号：JX—2021— 建设工程项目内部承包协议书 阜康市金鑫建筑安装有限责任公司二〇一一年月 日建设工程项目内部承包协议书建设工程项目发包人：（简称甲方） 公司法定代表人: 建设工程项目承包人： （简称乙方） 担保人： （简称丙方） 为加强建设工程施工全过程的管理，全面履行《建设工程施工合同》和《建筑工程质量管理条例》的各项条款，结合本公司的《经营管理制度》及各项规章制度。经各方协商签订建设工程项目内部承包协议书，条款如下： 一、工程项目名称： 阜康重化工业园区白杨河水库至园区引水工程三期 二、工程承包范围： 与建设方（业主）

签订的施工合同的全部内容 三、工程安全要求： 无安全事故 四、承包方式及核算原则： 1、实行内部承包，独立核算，自负盈亏。 2、甲方以320元／米单价将白杨河水库至园区引水工程承包给乙方，施工内容以施工图、工程量清单和设计变更为准，除管材、阀门及配由甲方供外，其它所有材料均由乙方负责。乙方施工以建设单位与甲方最终形成的工程决算审定长度为准。 3、工程预付款和工程进度款必须经甲方统一直接向建设单位收取，由建设单位打入甲方账户，公司统一管理。严禁乙方以甲方的名义或以自己的名义直接向建设单位收取工程款，违者按所收取的工程款额10%进行处罚。 4、工程竣工验收，公司财务科依据决算审定价与建设单位进行工程款结算，并与乙方核算该工程费用。 五、双方的权利和义务 （一）甲方的权利和义务 1、甲方有权对工程项目及时监督、检查、控制工程进度，促使乙方全面履行《建设工程施工合同》及附中所确定的内容，发现问题及时处理。对于乙方违反相关安全、质量规范标准的，甲方责令改正并有权依照有关制度进行经济处罚。

EPC总承包管理项目管理组织方案

目录 第一章：总体概述 第二章采购管理方案 第三章施工平面布置 第四章施工的重点难点 第五章拟投入的资源配备计划 第六章新技术、新工艺、新材料、新产品的应用第七章建筑信息模型（BIM）技术

第一章：总体概述 一、施工组织总体设想 1.1前期部署 根据承包范围，我司将实施项目法施工，成立总承包项目经理部，项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配在同类工程管理中均具有丰富的施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成，通过建立科学的项目管理制度，完善质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总包商强有力的控制之下，实现对业主的承诺。 本工程项目经理部的管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立，代表我公司管理，包括自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包工程和专业分包商。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各分包商做好服务工作，确保工程的顺利进行。 施工队伍选择 施工队伍选用参加过类似工程施工、具有较强实力的整建制劳务施工队伍，根据定额工程量和以往的施工经验，合理布置劳动力，控制内部的工人技术等级比例，确定合理的劳动组织，并经过优化组合，加强人员高度管理，开展技术革新，以满足施工高峰期对人员的需要，使人力资源得到充分、合理的运用。 根据施工进度和施工方案的要求，优选有素质施工班组，并对各施工班组进行上岗前培训，其培训内容包括：企业规章制度；安

全文明施工、操作规程和技术交底等。 劳动力管理 根据有关要求以及行业规定严格执行施工人员管理制度，与所有参建施工队伍签订《劳务合同》，加强劳务管理、明确人员分工，做到有计划、有落实、有检查，明确其责任，做到“责任分明、有据可查”的原则。 所有工人在进场前必须严格进行“三级”教育，考核并颁发上岗证。分队组编制组织上岗培训，主要有：规章制度、安全施工、基本操作技术和精神文明教育四个方面。 进场施工人员必须“三证”齐全，进场后按分包关系统一着装，佩带填有表明单位、工种（职位）、照片等内容的身份胸卡，加强进出场管理。 落实施工计划和技术责任制，施工前对施工人员按管理系统逐级进行交底，交底内容包括：工程施工进度计划和月、旬作业计划；各项安全技术措施，降低成本措施和质量保证措施；质量标准和验收规范要求；以及设计变更和技术核定事项等，必要时进行现场示范。 材料管理措施 材料品牌严格按招标文件要求的厂商供应。 所有材料采购进场之前，应对分承包商（材料供应商）进行考察审核，作出评价，确定合格分承包商。按有关规范的规定进行采样试验，试验合格后方可进场，严禁不合格材料使用在本工程上。

(完整版)市政工程内部承包管理制度

市政内部承保管理制度为规范各类市政工程的外包管理，明确管理责任，控制市政工程施工风险，确保工程质量与安全，特制订本制度。 一、适用范围 本制度适用于以公司名义承揽并进行外包的各类市政工程。 二、管理实施细则 （一）参与市政工程招投标 1 公司招投标办公室以公司名义参加由经济技术开发区组织的各类市政工程及辅助设施维修养护工程，由招投标办公室参照《社会工程（中标前）招投标管理制度（试行）》规定的流程参加市政工程的招投标活动。 2 市政工程中标后外包实施流程 2.1 公司招投标办公室参加招投标中标后的内部承包操作流程 （1）对于公司招投标办公室参加招投标而中标的市政工程，中标后由招投标办公室填写《中标工程实施审批表》，由招投标办公室负责人上报董事长进行审批并签署审批意见。 (2) 经审批同意后，该中标市政管理、养护等工程按照外包处理，由招投标办公室人员负责编写外包工程项目招标文件,经审核贡协助招投标办公室邀请意向承包人发出招标邀请。

（3）由各意向承包人在招标文件规定的时间内,向公 司招投标办公室进行报报价结束后，由投标办公室组织进 行开标，并上报相关单位及相关领导。 （4）经董事长审批确定内部承包人后，由招投标 办公室负责起草《市政工程内部承包责任协议》、《安全 施工承诺书》《保证书》上报董事长进行市批,经董事长审 批后山招投标办公室负责与内部承包人签署合同（一式三份）。 2.2各类费用管理流程 公司与承包人签署《市政工程内部承包责任协议》后，由承包人根据协议约定的条款,向公司支付管理费用、保证 金以及根据协议约定需要由承包人支付的其他费用管理、 保证金的难受非标准参见《中标后外包工程项目管理费用 等收费标准》，具体操作流程如下： （1）管理费标准的确定 :原则上按照工程总造价的15%收取管理费,具体以内部承包责任协议约定为准。 （2）工程进度款审批流程：由承包人填写《市政工程 项目进度款中请单》同约定的比例附上材料发票、人工工 资单,包括劳动用工五项制度规定要提交真实的考勤表、劳 动合同等必要的资料,经相关部门审核并填写当期是否有 各类扣款及扣款金额后由相关领导签字确认后上报财务处，财务处审核相关材料发票和人工工资单并核算应扣除的费用,由承包人签字确认后，上报分管领导审核后报堇事长进 行审批，以转账的形式支付相关费用。

内部承包工程管理办法

内部承包工程管理办法 为规范管理,维护企业形象和利益,实现与承包方的“双赢”,结合市场实际情况,制定本办法。 一、工程开工管理 1、工程中标后，应由经营部领取中标通知书，并办理与业主签订合同的事宜，承包方协助。经营部负责将中标通知书、工程承包合同、内部承包合同等相关资料传递一份给工程部。 2、内部承包合同签订时，承包方应认真阅读本管理办法，明确如下主要事项： ①、必须同时与公司签订《安全生产管理协议书》； ②、确认公司派驻人员及其相应的职责权限； ③、70%的试验需交由公司试验室做，费用执行公司标准。 3、在工程开工前，承包方应将施工组织设计报公司总工程师审批，履行相关手续。工程前期资料按业主和监理的要求准备齐全，并已在公司相关部门备份留存。 4、工程开工前，承包方现场要做到如下要求： ①、在工地合适的位置树立公示标牌（企业标志）：“国家市政总承包一级企业蚌埠市平安市政工程有限公司承建xx工程”，两边设标语口号条幅。 ②、安全文明施工投入除符合国家相关要求和管理单位的要求外，施工现场应至少有三处设立安全警示标牌或安民告示牌。 ③、工程安全防、护文明施工措施符合公司要求，具体见附表一。 5、合作方开工前须从公司领取具有企业标志统一制作的工作服、安全帽、各种标牌、施工日记等，公司收取成本费。 6、工程正式开工，承包方应通知公司派遣人员负责检查工程开工准备情况，对不符合要求的根据公司工程项目管理相关规定给予处罚，加盟合作方对检查人员提出整改要求要认真及时地整改，直至整改达到要求。否则公司有权采取进一步措施。 二、工程施工管理

1、公司派驻的项目经理及安全员有权按照公司的管理要求进行管理，承包方必须积极配合，否则其根据公司赋予的权限给予处罚。 2、在施工过程中，公司将每月安排一次全面检查（包括工程质量、安全文明施工、工程进度及生产计划安排、工程施工资料、财务情况），承包方要给予积极配合，对检查人员提出的整改要求要积极认真整改，经检查工程各方面情况均良好的，将减少检查次数，否则增加检查次数。 3、承包方应按公司要求每月按时向公司工程部上报每月的产值完成情况和下月的产值计划（或工程施工月计划安排），以便公司掌握工程进展情况，做好监督、服务工作。不能按时上报并不予重视长期不报的，工程管理部将根据情况给予1000--10000元人民币的罚款。 4、承包方应积极主动的与公司相关部门联系，反映工程进展情况和质量、安全文明施工情况，尤其在出现质量隐患、质量事故、技术事故等情况时，要及时汇报，以便公司采取有效的补救措施，不得推诿隐瞒，否则承包方除应承担相应的损失，公司还可根据实际情况给予制裁和处罚。 5、承包方独立完成的工程项目，应确定与公司联系的责任人，负责上报各种报表及资料。公司派驻项目管理人员的由其代表公司负责全面的施工管理，并负责与公司的联系，承包方应服从其监督管理。 6、承包方必须将每月的工程进度款转入总公司帐户，在到公司支取时携带监理、业主方签字确认的支付证书及公司派驻人员签字确认的“工程结算单”到公司办理结算支取手续。 三、工程竣工管理 1、工程完工后，承包方应及时通知公司工程部和相关部门进行竣工验收前的检查，以确定是否达到竣工验收的要求和条件。 2、承包方应及时组织进行工程决算，并及时将审计确认的结算证书交至公司财务部、否则不予办理竣工结算。 3、承包方在竣工验收时应留存一份竣工验收报告（或工程竣工验收鉴定证书、工程竣工验收备案表等）原件并及时交至公司工程部，

工程总承包项目管理办法

工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 (1)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。 (2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。 (3)进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括: 项目启动、 项目策划(合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等)、

项目实施(勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理)、 项目控制(变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等)、 项目收尾(资料管理、项目交付、合同收费)。 三、总承包项目管理流程 1)确认总承包合同内容,并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。 2)成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3)签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 (1)负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 (2)负责EPC工程合同签订。 (3)按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 (2)负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。 (3)负责测算项目设备购置费与工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。 (4)协助设计院开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购与施工分别统计并确认设备销售收入与工程总承包收入。 3、设计公司 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设计管理。自行设计,或进行委托分包。 (3)代表公司签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。 (5)派设计代表到项目经理部,进行现场服务。 4、设备管理部 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供

如何确定建设工程内部承包合同的有效性

如何确定建设工程内部承包合同的有效性 在建设工程施工领域，以“项目经理承包制”为主要形式的内部承包管理模式屡见不鲜。施工企业将其承包的工程以内部承包、收取管理费的方式转交由项目经理进行实际施工的情况，在促进众多民营施工企业发展的同时，也因出现越来越多的法律风险而引人关注。内部承包作为企业的一种经营模式，本身并不违法，但实践中常出现名为内部承包实为违法分包、转包或挂靠的情况，这是法律所明令禁止的行为，会导致所签合同归于无效。鉴于此，笔者尝试针对建设工程内部承包合同效力在法律实务中出现的风险，结合理论观点以及司法裁判规则进行梳理整合，以期做到对症下药、防范风险。 一、何为建设工程内部承包合同 建设工程内部承包合同是指施工企业作为发包方与其内部的生产职能部门、分支机构或职工之间，为实现一定的经济目的，就特定业务及相关经营管理达成的权利义务关系，这是一种企业的内部经营方式和激励机制。而我们通常所说的内部承包合同特指项目经理内部承包合同，其含义是施工企业与企业内部职工之间签订承包协议，约定许可内部职工完成一定的工程项目施工，实行独立核算，自负盈亏，向施工企业缴纳管理费等。故，内部承包合同的三个特征是： 第一，内部承包合同主体之一的内部承包人必须是施工企业的内部人员； 第二，内部承包合同约定的权利义务关系上表现之一是内部承包人需要向施工企业缴纳管理费，施工企业则需要对内部承包人进行一定的管理； 第三，内部承包合同的内部承包人在经济上可以独立核算，自负盈亏。 其实，内部承包并不是一个标准的法律术语，我国现行法律法规对此也一直没有系统性的专门规定，但内部承包的经营模式并不为我国法律法规所禁止，因此，在建设工程施工领域，其具有强大的生命力。就内部承包的本质属性而言，它是企业的一种经营模式。内部承包合同对内涉及到施工企业与内部承包人的法律关系，鉴于合同主体具有特殊性，即主体间具有隶属关系，但这个隶属关系并不能完全左右整个内部承包合同的内容，故，内部承包合同发生内部纠纷要区别处理。 通常认为，内部承包合同发生内部纠纷一般受合同法的调整，但涉及内部承包人与施工企业属于劳动法调整的争议事项时，受劳动法的调整。而内部承包合同对外会涉及到内部承包人（项目经理）构成代表施工企业的表见代理的情况。根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》以及《建设工程施工合同》示范文本通用条款关于项目经理的规定，可以推出项目经理是具有项目经理资质的企业职工，是受企业法定代表人委托从事项目管理工作的施工企业代表人。故而，内部承包下的项目经理与第三人签订合同，构成代表施工企业的表见代理，对外签订合同引起的法律后果由施工企业承担。

项目管理内部承包方案

项目监理内部承包考核方案 1、总则： 随着公司的日益发展，原有的公司总监薪酬机本已不能适应公司快速发展的需要，为充分体现公司总监负责制，体现总监责、权、利的有机统一，最大限度的调动项目总监的积极性，特别定本内部承包方案。 2、运用范围及基本规定： 2.1取得监理工程师注册证书，并经公司授权任命的总监理工程师适用本方案。 2.2具有总监理工程师的基本素质，但未取得监理工程师注册证书，经公司领导同意的也可参照本方案进行。 2.3总监承包范围内的项目未经公司同意不得动用公司的人力资源，特别需要的话，应提前报告公司人力资源部门，经公司领导同意后执行并向公司缴交一定的费用。 2.4在承包方案试行初期，原则上大项目及主要项目由公司统一安排监理人员进驻现场开展监理工作，不采用承包方式，其余项目经公司与项目总监协商一至后进行项目监理经济承包管理。 2.5承包项目的总监具有优先承包权利，非承包项目总监本人承包该项目监理工作的，应由公司及承包本项目的监理工程师协商确定一个额度后，由承包人员向该项目总监支付一定额度的报酬，非专职总监则由公司代扣支付。 3、承包监理费用的有关规定： 3.1承包费用按以下两种方式确定： （1）按项目监理费的一定比例进行核算：公司承接的项目按合同有效监理费的65%以下承包给总监理工程师进行管理，现场监理人员由总监自行安排；总监自行承接的项目则按合同监理费的70%以下承包给总监进行管理。承包管理费用包括了总监本项目工资、本项目监理人员工资及为其缴交的社会保险费用、项目办公费用等除税务及公司管理费用外的其他任何费用，有效监理费指扣除必要的业务费用及投标费用后的监理费。上述总监本项目工资为该总监工资的三分之一，或根据承包协议确定。 （2）由总监及公司测算项目监理人工费作为项目基准直接费用，再加上一定额度的金额作为总监考核费用进行单项目考核，最后以考核

建设工程总承包建设工程项目管理方案

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

目录 第一章建设项目管理组织 1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章项目的质量控制

1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理

8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作内容