企业人力资源的竞争力究竟在哪

企业人力资源的竞争力究竟在哪我们一直在研究企业什么缘故能够持续做得更好、能够持续涉足新领域、能够引导自身变革——那个地点面的机制到底是什么？

我们注意到：其中有一种类似人类聪慧的、学习的因素存在，这些因素使企业强盛或衰亡。那么，这种聪慧因素到底是什么？在哪？

有人认为是领导者，有人认为是企业的价值制造体系或商业模式，有人认为是过程能力。

为了验证这一点，几位资深顾咨询历时12个月，采访了世界各地的1 50多位CEO，他们中的大多数都负责运算机、财金、软饮料等不同行业中的某家公司。调查的目标是通过观看这些CEO的态度、活动和行为，判定他们是如何治理自己的企业的。

在开始研究前，估量可能要面对160多种不同的治理方式。然而结果大大出乎意料，按照数据发觉互异的治理方式只有5种：决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式。

5种类型的CEO何以会产生了成千上万个企业的命运？看来，总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素。

专家们将目光转向几个可能的缘故：

价值制造体系。设计价值、制造价值、沟通价值、实现价值、保证价值构成了一个完整的价值创造体系。优秀的公司总是能够通过价值制造体系制造出更多的价值。

商业模式。如DELL公司，确实是依靠商业模式成功的典范。

过程能力。要紧表现为超强的执行能力：什么缘故日本人一辈子产不出WINDOWS，美国人一辈子产不出W ALKMAN，都反映出不同过程能力的异同。

进一步的研究发觉，这几项因素差不多上由一项最差不多的能力决定的：企业的决策和解决咨询题的能力。

在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决咨询题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业称为拥有“组织智商”的企业。

高组织智商的表现

拥有高组织智商的企业表现为：

1．总是能够聪慧地决策

这并不意味着优秀企业的每一次决策差不多上正确的，差不在于优秀企业并不只是单纯地决策，而是通过对决策进行检核，从中持续进行学习，以防止重犯同样的错误。例如，一些企业使用了“决策治理卡”，对决策进行记载，并对成效做出检核和评估。

因此，通过在决策中持续地学习，决策的次数越多，这些企业就变得越聪慧，决策的质量也就越高。

2．从决策、解决咨询题之中剥离出知识和体会

仅仅对决策进行检核是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和体会进行总结，关键使这些体会显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积存、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。

3．形成决策系统

通过在实践中持续学习，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪慧。因为有了知识库和思想库的支持，使职员能够在任何需要的时候得到所需要的支持和关心，有效地实现个体之间的能力互补，又使个体持续成为知识的来源，从而使组织智商得到极大提升。

组织智商的核心

组织智商建设围绕着知识的积存和提升组织学习的能力，要紧由知识治理、知识型职员开发、知识库建设、冲突治理与差异敏锐专案治理、决策与解决咨询题能力专案治理及大脑联网六部分组成。其核心是：

1．如何有效地利用知识进行创新；促进组织内部的知识流通，提升成员猎取知识的效率

知识型职员有个明显的特点，80％的知识是隐性知识。大量的知识和体会深藏于职员的内心，随着职员的流失而流失，不仅造成了知识的白费，同时，也加大了企业对个人的依靠。

隐性知识的害处还不止于此。正如你会烤面包，明白烤面包所有的程序，但却无法烤出好的面包。缘故在于：由于没有将隐性知识显性化，大量正确和错误的知识混杂于职员的内心，阻碍了我们采取正确的行为。

通过企业知识库的建设，有效地将职员的隐性知识显性化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提升了知识的利用率，同时，由于职员总能够在需要的时候获得相应的关心，从而，企业的创新能力得以专门大提升。

2．对知识型职员的开发与治理

每一个职员差不多上组织智商建设的一员，都有职责对其所属的知识进行治理。

但在具体的工作中，事实上，并不是每一个职员都能够专门好地表达清晰和治理好自己的知识，并更少有人能够有时刻坐下来把这些聪慧输入到一个系统中去。

一个产品研发小组可能会设计出一种专门棒的新产品，但小组中没人会有时刻、会情愿把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库。而且组织内的专门多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到有关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这他们的工作是一种威逼。

因此，关于知识型职员来讲，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应当将重点放在如何鼓舞他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的鼓舞机制，谁拥有更多的知识，谁对企业奉献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。

3．把一个大脑管多个大脑的旧治理方法变为多个大脑一起摸索，一起解决咨询题、共同提升、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制到其它人身上，其它人的提升又反过来提升专家、教练的能力与体会，并持续

把这些知识、体会固化、文本化。

在传统企业中，大多数职员是用来执行差不多制订好的决策，他们的工作内容更多是行动而非摸索，在这种一个大脑管多个大脑的情形下，大量的智力资源被白费。

在组织智商的建设过程中，通过对知识的剥离和共享，是我们能够将专家、教练的能力进行我们一直在研究企业什么缘故能够持续做得更好、能够持续涉足新领域、能够引导自身变革——那个地点面的机制到底是什么？

我们注意到：其中有一种类似人类聪慧的、学习的因素存在，这些因素使企业强盛或衰亡。那么，这种聪慧因素到底是什么？在哪？

有人认为是领导者，有人认为是企业的价值制造体系或商业模式，有人认为是过程能力。

为了验证这一点，几位资深顾咨询历时12个月，采访了世界各地的1 50多位CEO，他们中的大多数都负责运算机、财金、软饮料等不同行业中的某家公司。调查的目标是通过观看这些CEO的态度、活动和行为，判定他们是如何治理自己的企业的。

在开始研究前，估量可能要面对160多种不同的治理方式。然而结果大大出乎意料，按照数据发觉互异的治理方式只有5种：决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式。

5种类型的CEO何以会产生了成千上万个企业的命运？看来，总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素。

专家们将目光转向几个可能的缘故：

价值制造体系。设计价值、制造价值、沟通价值、实现价值、保证价值构成了一个完整的价值创造体系。优秀的公司总是能够通过价值制造体系制造出更多的价值。

商业模式。如DELL公司，确实是依靠商业模式成功的典范。

过程能力。要紧表现为超强的执行能力：什么缘故日本人一辈子产不出WINDOWS，美国人一辈子产不出W ALKMAN，都反映出不同过程能力的异同。

进一步的研究发觉，这几项因素差不多上由一项最差不多的能力决定的：企业的决策和解决咨询题的能力。

在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决咨询题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业称为拥有“组织智商”的企业。

高组织智商的表现

拥有高组织智商的企业表现为：

1．总是能够聪慧地决策

这并不意味着优秀企业的每一次决策差不多上正确的，差不在于优秀企业并不只是单纯地决策，而是通过对决策进行检核，从中持续进行学习，以防止重犯同样的错误。例如，一些企业使用了“决策治理卡”，对决策进

行记载，并对成效做出检核和评估。

因此，通过在决策中持续地学习，决策的次数越多，这些企业就变得越聪慧，决策的质量也就越高。

2．从决策、解决咨询题之中剥离出知识和体会

仅仅对决策进行检核是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和体会进行总结，关键使这些体会显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积存、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。

3．形成决策系统

通过在实践中持续学习，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪慧。因为有了知识库和思想库的支持，使职员能够在任何需要的时候得到所需要的支持和关心，有效地实现个体之间的能力互补，又使个体持续成为知识的来源，从而使组织智商得到极大提升。

组织智商的核心

组织智商建设围绕着知识的积存和提升组织学习的能力，要紧由知识治理、知识型职员开发、知识库建设、冲突治理与差异敏锐专案治理、决策与解决咨询题能力专案治理及大脑联网六部分组成。其核心是：

1．如何有效地利用知识进行创新；促进组织内部的知识流通，提升成员猎取知识的效率

知识型职员有个明显的特点，80％的知识是隐性知识。大量的知识和体会深藏于职员的内心，随着职员的流失而流失，不仅造成了知识的白费，同时，也加大了企业对个人的依靠。

隐性知识的害处还不止于此。正如你会烤面包，明白烤面包所有的程序，但却无法烤出好的面包。缘故在于：由于没有将隐性知识显性化，大量正确和错误的知识混杂于职员的内心，阻碍了我们采取正确的行为。

通过企业知识库的建设，有效地将职员的隐性知识显性化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提升了知识的利用率，同时，由于职员总能够在需要的时候获得相应的关心，从而，企业的创新能力得以专门大提升。

2．对知识型职员的开发与治理

每一个职员差不多上组织智商建设的一员，都有职责对其所属的知识进行治理。

但在具体的工作中，事实上，并不是每一个职员都能够专门好地表达清晰和治理好自己的知识，并更少有人能够有时刻坐下来把这些聪慧输入到一个系统中去。

一个产品研发小组可能会设计出一种专门棒的新产品，但小组中没人会有时刻、会情愿把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库。而且组织内的专门多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到有关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这他们的工作是一种威逼。

因此，关于知识型职员来讲，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应

当将重点放在如何鼓舞他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的鼓舞机制，谁拥有更多的知识，谁对企业奉献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。

3．把一个大脑管多个大脑的旧治理方法变为多个大脑一起摸索，一起解决咨询题、共同提升、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制到其它人身上，其它人的提升又反过来提升专家、教练的能力与体会，并持续把这些知识、体会固化、文本化。

在传统企业中，大多数职员是用来执行差不多制订好的决策，他们的工作内容更多是行动而非摸索，在这种一个大脑管多个大脑的情形下，大量的智力资源被白费。

在组织智商的建设过程中，通过对知识的剥离和共享，是我们能够将专家、教练的能力进行

【完整版毕业论文】工作分析在人力资源管理中的重要性

本科毕业论文（设计） 题目：工作分析在人力资源管理中的重要性 姓名：刘莹学号：Z010********* 院（系）：电子工程学院专业：人力资源与管理指导教师：职称： 评阅人：职称： 2015 年 5 月

工作分析在人力资源管理中的重要性 摘要 人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，工作分析是重要内容之一。如果没有工作分析，就分辨不清岗位职责，人员的招聘选拔、提升等全靠领导的主观意见，公司的薪酬激励体系无法与岗位的价值相对等。人才对于企业的成败起着举足轻重、不可代替的作用。在企业的资源、技术、产品等各项资源中人才是第一资源，人才是企业发展的最大资产。企业的经营，归根结底是管理者对人才的认识态度和任用方式。识人、管人、用人则是管理者工作事物中的三大事件。识人才能用人，用人才能管人，管人则使识人、用人得到保障，确保企业的竞争力。如何识别人才，用好人才，管理人才，其基础就是工作分析只用通过工作分析，才能正确的识别人才、用好人才和管理人才。 关键词：企业工作分析资源

ABSTRACT HR as a strategic resource of modern enterprises, has become the most crucial factor in the development of enterprises. Among the contents of the human resources management, job analysis is an important part. If there is no job analysis, job responsibilities on a confusion, recruitment and selection of personnel, promotion, etc. thanks to the leadership of subjective opinion, the company's remuneration and incentive system and so cannot be a relative value positions. Talent for the success of the enterprise plays an important, irreplaceable role. In the company's resources, technology, products, and other human resources are the primary resources, talent is the greatest asset for enterprise development. Corporate management, the final analysis, managers recognize the attitude and manner of appointment of personnel. Know people, managing people, employment is the manager's job of things in the three events. People can know the employer, the employer to managing people, managing people is to make people know, employers are protected, to ensure the competitiveness of enterprises. How to identify talent, with good talent, management talent, based on the work of analysis it is only through the work of analysis in order to correctly identify talent, with good talent and management personnel. Keywords:business job analysis resources

2015XX公司年度人力资源状况分析报告

****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：

◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析

人力资源管理分析报告

人力资源管理分析报告文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

人力资源管理分析报告 员工流动分析指标如下： 1：员工流失率（以年或季为单位） 2：员工入职率（指员工经过培训后正式被单位录用及公司总拟录用数） 3：员工满意度指标（影响员工的稳定性） 4：员工梯队建设比例（指不同年龄、层次和经验的员工在公司的具体比例） 5：员工稳定性指标（可分为一年、两年等多项考核日期进行评价）。 人力资源管理分析报告 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制? 年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止年月日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。 人员结构 *管理人员：部门经理及以上人员 *技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员 *销售人员：直接从事销售工作的 *职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。 管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3% 年龄结构 学历结构

人员净增长率 = （入职151-离职87）/年初数161 = 39.75% 人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观

人力资源管理工作分析报告

从工作分析来谈人力资源管理 工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：

一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 二、工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 三、召募征选 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析

人力资源年终总结报告

人力资源年终总结报告 篇一：人力资源部年终总结 行政及人力资源部年终总结 XX年注定是不平凡的一年，是收获的一年，是公司飞 速发展的一年，本部门在公司领导的正确引导和全体同仁 的共同努力下，紧紧围绕公司“诚实守信、勇于负责、共 享共赢、创新精进、仁爱之心、坚持到底”的核心价值观，努力学习，积极工作，齐心协力，力争将公司及领导交办 的任务出色完成。 一、人力资源基本情况： 1、人员配置：XX年度按照公司的招聘计划为各部门进行人员配置，生产部入职6人，电子装配岗位4人；测试 调试岗位2人。质量部补充质量管理岗位1人。技术部配 置技术部长1人，软件工程师1人。自公司成立至今，根 据公司构架及部门需求，现公司人员已达到41人，基本达到人岗匹配且人员保有情况稳定。 2、人员培训：本年度所做的培训包括企业内训和外训。内训主要通过对员工职业技能、职业素养，企业文化的培训，提高人员整体水平和团队凝聚力。外训通过分批输送 企业中层管理人员参加世华集团的“总裁执行风暴”课程 及EMBA管理课程的学习，吸收和借鉴并应用于公司的实际管理之中，使公司得管理水平有快速的提升，使管理更加

合理化、人性化。 3、管理制度： （1）绩效考核管理制度：在公司副总经理的积极参与下汇同各部门的大力配合，制定了绩效考核管理制度。该制度的实施，充分调动了同仁的工作积极性，开发同仁的工作潜能，促进公司内部管理的改进和完善，提高经济效益，获取持续的竞争优势。 （2）人力资源管理制度及行政管理制度：根据公司的实际经营情况制定相应的考勤、请休假制度，培训制度，薪资制度，招聘制度，人事变动制度，绩效考核制度，奖惩制度，福利制度，保密制度等。行政管理制度包括员工日常行为规范，员工着装管理规定，会会议制度，车辆管理制度，复印制度，计算机使用管理制度，印鉴（章）管理制度，环境卫生清扫制度，公文管理制度，节约能源管理制度。 4、员工福利：与新进员工签订劳动合同，办理合法用工手续。为员工安排健康体检。按劳动社会保障部门的规定，依法办理社保（包括养老、医疗、工伤、 失业、生育及补充医疗保险）。组织员工参加园区举 办的乒乓球、象棋、跳棋，拔河等活动，并取得优秀成绩。公司在今年8月份组织员工外出旅游，豫西大峡谷的勇士漂流及美丽的自然风光带留给大家一段非常美好的回忆。

人力资源之工作分析

人力资源之工作分析 重要内容 —————————————概论———————————— — 人力资源管理中的核心3P ： 1、岗位管理position 2、绩效管理performance 3、薪酬管理payment 亚当斯密的《国富论》对工作分析的贡献： 答：发现大生产中社会分工的效率要高于不分 工的效率，进一步提出如何进行分工，为 工作分析的存在前提提供理论基础并推进 工作分析的细化与实施。 工作分析的相关术语间关系 工作分析的价值（作用）： 1、实现战略传递 2、明确职位边界及工作职 责 3、提高流程效率 4、为确定招聘、培训、绩效考核等提供标准 5、实现权责对等 6、强化职业化管理 工作信息的分析内容： A.名称分析：工作特征 B.内容分析：工作任务、责任、关系、强度 C.环境分析：物理、安全、社会环境 D.条件分析（KSAO ） —K ：需要的具体信息、专业知识、岗位知识 —S ：运用某种工具、设备以及完成工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验 —A ：能力和素质 工作概要的内容： 1、该职位存在的理由 2、该职位的作用 3、缺少该职位的后果 4、职位自身目标

工作分析需要收集的具体信息： &工作识别信息（名称、部门、代码、等级） &工作环境的信息 内部：战略目标、年度计划、预算 外部：行业标杆、客户、供应商、竞争对手 &工作相关的信息 工作内容：工作职责、任务、标准、关键事件 工作特征：重要性、风险性、创造性、难度 &任职者的信息 任职资格要求：教育程度、工作经验、技能 社会人际关系：上下级、同识、客户、媒体、社区 工作概要格式： A. 工作依据+工作内容+工作成果 B.工作依据：根据… C.工作内容：动词+工作对象 D. 工作成果：描述工作达到的目的 例：信息系统主管“根据公司的信息 规划要求，向公司个部门提供有关 电脑管理及信息沟通服务建议，以 工作分析的目标向导包括： ·组织优化 ·招聘甄选 ·培训开发 ·绩效考核 ·薪酬管理 工作关系包括什么内容？ 1、本企业内：与直接上级、直接下级、该岗位相关的同级职位的关系 2、子公司间：与该岗位相关的同样职位、上级、下级、同级关系 职务说明书的主要内容： ①基本资料（职位名、职位编号、职位类别） ②工作描述 ¤工作概要 ¤工作职责 ¤工作关系 ¤职位管理范围 ¤工作权限（财务、人事、业务权限）

人力资源诊断分析报告

公司2015年度 人力资源诊断分析报告 2016年4月 为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了

人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。 一、诊断工作总体情况 （一）诊断范围 诊断单位机构情况。从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。 （二）诊断方式 采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。 1.数据分析。以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。 2.基层调研。注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。 二、人力资源现状 从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下： （一）用工总量 截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。人员具体分布情况见下表： 表1：全口径用工总量情况表

（二）素质结构 1.职工 截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。具体结构如下： （1）学历结构：

人力资源职业分析

、行业社会背景 1、市场人才需求分析 人力资源进入中国有20 个年头了，但真正热起来还是源于最近5、6 年的时间。截止到目前，我国的人力资源管理从业者达300 多万人，高级HR人才不足9000人，对大多数企业而言，高级HR是一将难求，低端职位需求见涨（人事专员、人事主管、人力资源经理）、专业职位需求增多（培训专员、企业文化主管、培训经理），因此纷纷高薪揽才，使得高级HR的薪酬持续看涨。一项调查显示，外企HR 主管经理的年薪约6-10万元，HR总监达到10-40万元；民企HR总监年薪也在10-15万元左右，均大大高于普通HR年薪2-5万元的水平。据了解，具有国际专家资格的高级HR更是身价不菲，年薪最高可达80 万元。人才市场HR 职位需求呈平稳上升势头，国家职业统计部门2010 年"行业人才需求调查报告"显示, 人力资源管理人才被国家列为十二种稀缺人才之一, 该行业每年需求的人才缺口达40-50 万，更多的企业已经认识到了人力资源在企业中的重要作用，借此，人力资源从业者们的薪酬也在不断攀升，可以说，巨大的需求让这个职业在不断升温，人力资源管理职业的前景持续看好 2、国家政策

在强调以人为本的主题下,人力资源管理工作就显得非常重要.十七大提出了科学发展观,强调要将以人为本作为核心以来,以" 人本管理"为核心的人力资源管理成为管理工作的重中之重. 3、经济形势 人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为核心资源。经济全球化和世界经济一体化是21 世纪最重要的特征。随着中国加入世界贸易组织，中国的经济与世界经济的联系更加密切，来自世界上不同文化背景和技术水平的企业在我国同时并存，这使得管理难度增大；而且随着经济的发展，我国将有更多的企业跨出国门，融入世界经济一体化。这两种趋势都需要大批专业人员的参与，不仅需要培养了解中国国情的专业人才，还要培养了解世界不同文化与不同经营方式、不同经营理念的专业人才。在规范国内企业管理的过程中，人力资源管理是首当其冲的领域。此外，美国次贷危机衍生的经济危机爆发，越来越多的企业要么因为不堪资金紧缺的压力而纷纷宣告破产，要么因为不堪用工成本的增加而不得已选择降薪裁员。而这样的结果必将进一步激化本就饱受争议和质疑的国内劳资现状。对于笼罩在此大环境下的中国企业，将面临更加严峻的巨大挑战，如何适时调整企业人力资源管理的战略，如何借助人力资源的科学规划从而实现最大限度的规避经济危机带来的负面影响或将成为企业后期发展的重中之重，经济危机或将构成国内人力资源行业快速发展的难得机遇。未来的竞争将是人才的竞争，将是人力资源开发和人力资源管理水平的竞争。

年度公司人力资源工作报告

2012年城源工程建设有限公司 人力资源报告 2012 年即将结束,在此对2012年人力资源的各项工作进行回顾。 一、2012年公司人员基本情况： 截止至2012年12月12日，我公司在职员工 86人，其中男性65人，女性 21人，其中本科以上学历 12人，专科学历38 人，专科以下学历 36人，专业匹配度较高，本年度入职员工17名，离职员工14名。入职率为19.8%，流失率为16.5%。 二、公司组织架构建设： 根据公司运转模式，我公司组织结构图如下： 总经理职责：

（1）、对本企业经营管理和生产技术工作的统一指挥。 （2）、制定企业方针目标和企业发展规划。 （3）、制定并组织实施公司发展规划、年度经营计划和投资方案。 （4）、提出年度财务预算方案、利润分配方案和亏损弥补方案。 （5）、决定企业机构和人员配备。 （6）、聘任或解聘经理职权范围内的管理人员，创立高效有序的管理机制和运行机制。（7）、领导企业标准化工作，完善标准化管理制度，并经常督促工作，检查工作。（8）、协调各部门工作,主持总经理办公会，解决生产经营中的重大问题。 （9）、审核企业年度、季度、月度计划。 （10）、按照公司制度和有关奖惩条例,实行奖惩。 （11）、公司财务及资金管理。 （12）、预算外的财务审批权。 （13）、公司重大对外关系的管理，新项目拓展。 （14）、董事长交办的其他工作。 副总经理职责： （1）、贯彻国家相关标准和法规，建立健全项目管理体系和制度流程。

（2）、负责新项目前期投标和组建工作。 （3）、负责与建设单位的接洽工作。 （4）、负责新项目施工方案等的审核工作。 （5）、负责施工项目的报建和协调工作。 （6）、负责组织项目施工计划的制订工作。 （7）、负责公司项目施工计划与进度执行的监督工作。 （8）、负责施工现场安全文明、质量和成本等的控制工作。 （9）、主持项目工程施工日常管理工作；负责签署项目工程施工日常行政、业务文件；定期向总经理汇报日常工作情况。 （10）、在得到总经理授权下，负责处理项目施工过程中的突发事件。 （11）、由总经理授权处理的其他重要事项。 综合部职责： （1）、公司的行政管理工作。 （2）、公司的人力资源管理工作。（含招聘、转正、考核、晋升、辞退等） （3）、公司的计划管理工作。（含周、月、季、年度计划的制定、监控、考 核等） （4）、公司对外关系管理工作，项目施工建设手续办理及备案。

浅析企业人力资源竞争优势

浅析企业人力资源竞争优势 随着知识经济的到来，加入WTO后，中国经济已融入到一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境中，面对新的竞争环境与挑战，人力资源开发与管理已成为企业组织战略管理中最重要的组成部分，有效地管理人力资源将成为企业组织获取竞争的关键。重视人力资源，构筑人才高地，抢占人才制高点，已不是在同行中做大、做强的事，而是不进则退的事。 一、人力资源管理内涵与职能 1、人力资源管理内涵 人力资源管理是将组织内所有的成员都作为一种可开大的资源，通过科学的管理，以求得以下三方面的和谐：①求得人与事的最佳配合，使事得其人，人尽其才；②求得人与人之间的协调合作，发挥团队力量，同进步，共发展；③求得人人能胜任本职工作，发挥其潜力，做出最大的贡献。 现代人力资源管理出现于20世纪60年代末、70年代初，不同于传统的人事管理。它提倡以开发为主的人本管理，存在于学习型组织，并从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高级管理层的一部分，直接向总经理汇报工作。我国的人力资源管理兴

起于20世纪90年代初，现正全面迈进以人为中心的战略性人力资源管理时代。 2、人力资源管理意义 现代人力资源管理第一个目的是管好人力资源，实现企业目标，包含着三个层次：第一个层次是维护企业正常生产和经营活动，即为了企业生存；第二个层次是提升企业业绩，即为了企业发展；第三个层次是增强企业核心竞争力，即为了企业强盛。 现代人力资源管理第二个目的是依靠人力资源，获取企业竞争优势，具体包括以下六个方面：①获取企业所需要的人力资源；②为企业使用好人力资源；③为企业开发培育好人力资源；④为企业激励好人力资源；⑤为企业协调好人力资源；⑥为企业维护好人力资源。 3、人力资源管理职能 现代人力资源管理的职能主要为获取、配置、激励、开发、评价、维护，具体描述如下：①获取就是保证企业对人力资源在数量、质量和结构上的长期与短期目标的需求；②配置就是将员工安排在合适的工作岗位上；③激励就是调动员工的工作积极性、创造性以及对企业的忠诚性；④开发就是将员工的工作技能及其各种相关的潜能挖掘、提高、释放出来，转变成实现企业目标的行为和业绩；⑤评价就是对员工的个人业绩、团队业绩以及组织业绩进行客观地评价与评估，根据标准找出差距，并制定工作改进计划；⑥维护就是对员工的权力和

人力资源管理工作分析

一、引言 通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分的了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。 借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。通过职能的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。

二、企业工作分析概述 目前中国大部分企业的人力资源管理，都是围绕看员工招聘、档案管理、考勤、薪酬等传统人事工作进行的，而对公司战略、日常业务、赢利模式缺乏深入的了解。使得人力资源管理部门只是在名称上由“人事部”转变为“人力资源部”，并未从根本上起到人力资源规划、设计、开发与管理的作用。工作分析在给予员工更高的权利和自主权的同时，也让员工承担了更多的责任，员工之间相互依赖的程度也会因此而变得更高，基础扎实了，人力资源管理才能真正成为“人本管理”这块坚实的基石。本文旨在通过对人力资源工作过程的研究，来探讨如何使人力资源工作成为企业管理的核心职能。工作分析在人力资源管理中的重要性和如何进行工作分析,以及在工作分析和执行中的问题。认为工作分析是解决人力资源管理中所出现的问题的基础工作之一。针对工作分析的误区，提出改进的建议，以期尽可能提供理论借鉴，为人力资源工作者更好的解决工作分析的实践问题提供参考。 （一）国内外研究现状 随着我国国民经济和城市化建设的飞速发展,大型商业综合体在当今商业创新模式的潮流和城市空间有机化、复合化的趋势下应运而生，数量日益增多，体量越来越大。这类公众聚集场所一般具有功能繁多、空间种类丰富、人流量大、火荷载大等特点,一旦发生火灾,容易导致重、特大人员伤亡和直接经济损失。近年来大型商业建筑火灾造成的人员伤亡事件屡有发生。国外的发展经验表明,当一个国家的人均GDP达到1000-3000美元时,社会将会处于一个灾难事故多发阶段,这表明我国当前及今后较长的一个时期,火灾安全形势依然十分严峻。飞速发展的大型商业建筑，使用功能日趋复杂、集约，这给大型商业综合体的安全疏散设计带来了十分严峻的挑战。安全疏散，就是在发生火灾时，在允许的疏散时间范围中，使遭受火灾危害的人或贵重物资在楼内火灾未危及其安全之前，借助于各种疏散设施，有组织、安全、准确、迅速地撤离到安全区域。大型综合性商业

人力资源分析报告范文

公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 （标题黑体三号加粗居中） 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、 公司组织结构图 （一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐） 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、201X 年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 例图（仅供参考）： 三、 人力资源结构分析 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。 可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2年龄结构 年龄龄区间划分 为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上 四个区间。 仅仅对年龄分布 进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分 人工效率指标完成情况 1 2 3 2 3 5 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 7 201X 201X 201X 人均净利润 万元人工成本净利润 人均销售收入

人力资源管理大作业之工作分析

人力资源管理大作业之工作分析 实验目的： 工作分析是指对组织的各项工作职务的目的、特征、规范、要求、职责、权力、隶属关系、工作条件、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。 工作分析的成果是职务描述和任职说明。 实验内容 1.选择一个对象，他（她）进行采访，写出采访对象的职务描述和任职说 明。你可以问（但不局限于）以下问题： ●请描述您的一个典型的工作日。 ●您管理哪些人？ ●您归谁管？ ●您的主要责任是什么？ ●您在每周中都有哪些活动？ ●您在每项活动中都投入多少比例的时间？ ●您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ ●胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ ●您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ ●您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 实验报告： 1.职务描述的内容 ●工作概况 职务名称 编号 所属部门 职务等级 工作描述的编写日期 ●工作说明 任职人员需完成的任务 所使用的材料及最终产品 需承担的责任 与其他人联系 所接受的监督 所施予的监督 ●工作目标与职责 应该简单、明了。 核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责。 ●工作内容 应具体、明确。 核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管理人员，多为具体动作词汇，

如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。 最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它任务？”。 ●机器、设备及工具 列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。 ●工作条件与环境 温度、湿度、噪音水平 可能遇到的危险 工作场所布局 ●工作时间特征 “正常上下班” “需要经常加班” “ 需要经常外出” “ 需要经常出差” “ 需要经常倒班” “午休时间不能保证” ●有密切关系的其他岗位和人员 本部门的 公司内其他部门的 公司以外的 写职位名称或机构名称 “经常与‘车间质检员’、‘生产供应部仓管员’、‘公司办公室档案管理员’、‘税务局’、‘财政局’进行联络”。 2.任职说明书的内容 ●资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。 受教育水平 经验 培训 性别 年龄 体能要求 知识 技能 ●培训：有两种情况 对工作的见习 ?放入《工作经历》中 ?如果见习应该是在有经验的工作人员的悉心指导下进行 类似学徒的锻炼，记为“需进行见习培训4个月以上”。 脱产培训或专门培训 ?“基本知识、基本理论学习1个月以上。” ?“企业管理知识培训2周以上。” ●专业技能、证书与其他能力 明确的证书要求 ?如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。

人力资源管理工作分析

[模拟] 人力资源管理工作分析 单项选择题 第1题： 现代工作分析思想起源于( ) A.欧洲 B.日本 C.美国 D.加拿大 参考答案：C 第2题： 早期的工作分析主要是( ) A.对工作信息进行定量描述 B.对工作信息进行定性描述 C.对工作岗位的要求进行结构性研究 D.对人力资源管理体系的不足进行研究 参考答案：B 第3题： ______是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。( ) A.要素 B.任务 C.职责 D.职务 参考答案：A 第4题： ______是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。( ) A.职位 B.职责 C.职业生涯 D.职业

参考答案：D 第5题： 工作分析的最终产出表现为( ) A.人员测评方法 B.职位说明书 C.职业生涯规划 D.人力资源战略 参考答案：B 第6题： 要想使人员更替不会导致职责等内容的变化，我们的工作分析必须遵循 ( ) A.职位原则 B.参与原则 C.系统原则 D.动态原则 参考答案：A 第7题： 要根据企业战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。这说明工作分析要遵循( ) A.目的原则 B.参与原则 C.系统原则 D.动态原则 参考答案：D 第8题： 工作分析中最简单的一种方法是( ) A.观察法 B.写实法

D.参与法 参考答案：A 第9题： 在运用访谈法进行工作分析时，访谈对象应该是( ) A.全体员工 B.高层管理人员 C.基层人员 D.熟悉该职位工作的人员 参考答案：D 第10题： “请简要叙述你的主要工作任务”，这样的问题一般出自( ) A.结构性问卷 B.封闭性问卷 C.开放式问卷 D.访谈式问卷 参考答案：C 第11题： 主要通过实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的方法是( ) A.问卷法 B.写实法 C.参与法 D.访谈法 参考答案：B 第12题： 在整个工作分析过程中，核心部分是( ) A.收集信息阶段

年度人力资源分析报告

人力资源管理分析报告 （2009年度） 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制2009年公司人力 资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力 资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣商贸城215人，物业公司44人（含航海湾），为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。 （一）人员结构 人员类别职能 管理人员部门经理及以上人员 技术人员直接从事项目施工的专业技术人员 销售人员直接从事项目招商及销售的人员 职能人员为项目开发及销售提供服务工作的，指财务、人事、办公室、预算、开发等部门人员 综合事务司机、厨师、清洁人员 管理队伍中XXX人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为XXX%（二）年龄结构 职务人数平均年龄部门经理及以上2439.2部门主管1031.4 基层人员9033.6 公司全员平均年龄：34.7岁 （三）学历结构 职务人数本科以上本科学历大专学历大专以下本科及以上占比部门经理及以上245107262.5%部门主管10044240.0%基层人员90219303923.3% （四）人员净增长率=（入职人数-离职人数）/年初数=%

（五）人员流动率=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。 部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且

2016年公司年度人力资源状况分析报告

2016年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分公司的人力资源现状 一、集团总部人力资源结构分析 (一)集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员24人，占20.2%,基层84 人，占70.6% 注： 1、高层：董事长，执行总 裁，副总裁，总工、总 监 2、中层：部门经理，副经 理 (二)不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 注： 1、女性职工：主要集中 于公司行政部、人资 部、经营管理部、财 务部和检测公司。 (三)高层队伍结构分析 ◆高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在 大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆高层队伍的结构缺陷主要是 ●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练， 在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四)中层队伍结构分析 ◆中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：

1、优势是：中青年30－40 岁偏多，既有一定工作经 历，同时渴望突破成长， 有一定工作执行力和指导 力。 ◆中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于 这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占46%，中专以及下占25%。通过函授或其它 在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任 何职称。资质上有8位（33%）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五)基层队伍结构分析 ◆基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： 注： 1)年龄大 于40 岁的 主要 ◆基层队伍的第一学历结构如下： 注： 1、学历在中专及 以下的员工主 要分布在行政 ◆基层队伍工龄结构分析