中国汽车产业的市场结构,市场行为和绩效

中国汽车产业的市场结构,市场行为和绩效

汽车工业是近年来我国制造工业中发展最快的行业，自1978年改革开放以来，我国的汽车工业得以迅速发展，目前我国已成为世界汽车第三生产大国，汽车生产行业已成为国民经济新兴的重要基础产业之一。汽车行业不仅仅是制造工业发展的主要力量，而且成为我国工业结构调整和全面发展的动力之一。中国现在已经是全球第一大汽车市场，中国年产销汽车达1800万辆，中国已成为全球最大的汽车消费国之一，家庭购买汽车已占销售量的80%以上，全国私人轿车拥有量近4000万辆，且逐年呈较快增长趋势。

在二十世纪七八九十年代，中外合资或独资的汽车生产企业占据中国的绝大部分市场，比如中徳合作的中国一汽汽车制造厂生产的大众汽车，捷达汽车，中法合作的湖北二汽生产的东风雪铁龙汽车等。此阶段，合资车占据汽车市场的主导地位。在2000年后，中国的自主品牌汽车开始崭露头角，如吉利汽车，比亚迪汽车，长城汽车，长安汽车等。而此时的合资车已被来自中日的丰田汽车，本田汽车，三菱汽车，尼桑汽车等所主导。所以，2000年后，中国汽车产业结构发生了很大的变化，从而导致厂商的市场行为与整个行业的市场绩效也发生了改变。

一、中国汽车产业的市场结构.

1、市场集中度

中国汽车生产的集中度在二十世纪的八九十年代非常显著。此时的中国国内汽车生产的集中度表明，在这一时期中外合资车占到了几乎全部的份额市场。此时的合资车主要有大众汽车（桑塔纳，捷达等）、东风雪铁龙汽车、北京吉普汽车等。所以说，在二十世纪的后三十年里，中外合资汽车占据了中国的全部市场。在2000年这一关键处，合资车逐渐被中日合资车所取代，如东风本田（2003年7月）， 东风日产（2003年6月），郑州日产（1993 年），东南三菱（2006年4月），昌河

铃木（1995年6月），长安铃木（1993年5月），广州本田（1998年7月），广州丰田（2004年9月），四川丰田（1998年12月），天津一汽丰田（2003年9月），一汽马自达（2005年3月），长安马自达(2006年3月）等等所取代。值得一提的是，在此时，中国的自主品牌汽车开始进入这一产业，如北汽、比亚迪、昌河汽车、长安、长城汽车、长丰汽车、长丰扬子、东南道奇、 福田、哈飞、海马汽车、红旗、华晨金杯、华晨中华、华泰华泰现代、吉利、江淮汽车、江铃、力帆、南汽、奇瑞、天津一汽、天马汽车、天汽美亚、一汽奔腾、众泰等多个品牌。但是此时仍然由合资汽车占据主导地位，国产汽车开始分割国内市场，占据一部分市场。随着国产汽车的崛起，中国的汽车市场集中度开始下降，市场竞争日趋激烈。

2、进入壁垒

（1）必要的资本量壁垒。在汽车产业，厂商要建立工厂所需的资本是很大的。由于外资，中外合资的汽车因为政策等优惠条件，起步早，条件好，基础设施齐全，竞争实力强。所以，国产汽车在这种情况下起步，举步维艰。如吉利有限公司仅在设厂时就投入了120多亿元。此外，汽车产业的广告投入极大，要成功将自己的新产品打入市场，新进入的企业就需要支出远远高出在位的汽车厂商，如比亚迪汽车的广告费每年为40亿元。由此可见，必要资本壁垒是极高的。

（2）规模经济壁垒

在汽车产业，普遍认为厂商的规模经济所要求的生产量通常是每个工厂平均每年的20万提升到60万辆。这一规模对于新进入的而言，虽然不是难以逾越的，但也是有很高的门槛的。

（3）绝对费用壁垒

对于新进入者而言，销售渠道的建立是至关重要的。而在这一产业，汽车销售主要是通过众多的专业经销商，而对于刚刚进入者来说，建立一个完整的销售渠道显然要比在位的厂商付出更高的成本，代价不菲。

因此，总体而言，汽车产业大的进入壁垒是非常高的。这就是为什么在二十世纪的后三四十年里，汽车产业的利润巨大，但是却只有外资，中外合资汽车厂商存在，而中国的汽车厂商只能等待筹资，直到2000年后，才进入这一行业。

二、市场行为

1、价格行为

早期，外资和中外合资汽车几乎占据了中国的汽车产业。所以他们实施价格的共谋，实行定价的模式主导这一市场。这导致这一时期的汽车的价格几乎不存在明显的差异。而当国产汽车开始出现时，合资和外资汽车的价格才开始出现多样化，降价才时有出现。

2、产品竞争

早期的汽车由于厂商的共谋，汽车的差异很小，仅仅是汽车品牌和外观的差别。当国产汽车出现时，新的竞争开始出现，并且竞争加剧，新的车型不断地推出，消费者有了更多的选择，这使得汽车的性价比不断地提高。

因此，中国汽车产业的市场行为使得SCP范式的结论更为生动。在早期，中国的外资和合资汽车厂商对汽车产业具有绝对的控制，依据SCP范式，高度寡占的市场结构使得厂商的合谋成为现实。而随着国产汽车厂商的进入，不断的降低的市场集中度使得厂商的价格竞争和非价格竞争变得更为激烈。

三、市场绩效

1、厂商的利润率

在早期，外资和中外合资汽车厂商由于彼此合谋，使得其具有可观的利润。而而当国产汽车开始出现时，合资和外资汽车厂商遇到了激烈的竞争，其业绩和市场占有率开始不断的下降，在现如今的中国汽车产业中，我们已经很少见到北京吉普和捷达等这些合资或外资汽车的影子了。由此可见，市场集中度的降低使得厂商间的价格竞争加剧，最终使得厂商的利润率下降。

2、行业的生产效率

当整个汽车产业面临更为激烈的竞争的同时，汽车厂商的一个反应是提高劳动生产率和削减生产成本，以提高自身的竞争力。从中国的汽车产业来看，在二世纪的后三四十年里，大多数的汽车厂商的效率低下，一方面有市场的需求量小有关，另一方面与竞争不是很激烈所致。当到了2000年时，中国的自主品牌汽车厂商出现时，竞争激烈时，中国所有的汽车厂商的效率都在快速提升，这也是对行业的市场绩效的正面影响。由于新兴的厂商采用了更为先进的生产技术和人才以及生产线，这极大的提高了生产效率，这就解释了为什么中国的自主汽车厂商在面临高昂的进入成本时任然能够成功进入这一市场。

3、产业的技术进步

在外资和合资厂商独占中国的汽车市场时，他们的技术创新基本上是停滞不前的。而当中国的自主汽车厂商进入时，整个行业开始技术创新，在汽车的发动机、防撞装置、传动装置等领域都取得了巨大的技术进步。汽车从研发到生产的这一过程也大大地有31个月缩短到了18个月。当竞争格局在强化时，整个产业的技术进步实现了一个飞跃。

4、社会福利的提高

当中国的汽车行业从高度寡占的市场结构向竞争性的市场结构转变时，无论是生产者还是消费者的福利都得到了改进。从生产者的角度看，生产效率和技术创新能力都在提升，而这恰恰表明了行业的资源配置效率的提高。而最受益的还是消费者。随着价格竞争的加剧，消费者获得了性价比更高的产品。此外，汽车的安全性和节能性都得到了巨大的改进。整体而言，社会福利是不断地曾进了。

因此，中国汽车产业的发展和变化无疑是SCP分析范式及其结构的一个生动的展现，也再次表明了竞争才是资源有效配置的实现手段。

市场结构行为绩效的内容及关系

SCP模式，即市场结构（Structure）——市场行为（Conduct）——市场绩效（Performance）相结合的研究模式，它是二十世纪六、七十年代美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的三段论式的产业分析范式。 SCP具体内容包括: 1.市场结构理论 市场结构就是构成市场的卖者(企业)相互之间、买者相互之间以及卖者和买者集团之间等诸关系的因素及其特征;影响市场结构的主要因素：市场集中度；新企业的进入壁垒；产品的差异度；市场需求的增长率和价格弹性；短期的固定费用和可变费用的比例；规模经济；生产的多样化等。 2.市场行为理论 市场行为就是企业在市场上为了赢得更大利润和更高的市场占有率而采取的竞争性行动。市场行为主要内容包括：(1)企业的价格行为；(2)企业的非价格行为。市场结构对企业行为有很大的影响。市场集中度越高，少数大企业占据的市场份额越高，大企业对市场的控制力也就越强。少数垄断企业可以通过控制产量使价格保持在较高的水平，从而获得高额利润。由于缺乏竞争者，大企业对提高产品质量、销售服务、技术、新产品开发的关心程度不如竞争型市场上的企业那么高。大企业之间往往形成某种形式的联合或协议，以共同控制市场。相反，市场集中度越低，由于市场上存在着足够多的竞争者，企业成为价格接受者，行业价格水平趋于下降并接近产品的边际成本，企业之间在产品品种、质量、技术、销售及售后服务等方面展开激烈竞争，企业的兼并、破产与大量新企业的出现并行。企业行为也对市场结构产生影响，如企业的合并、兼并行为会提高产业的集中度。 3.市场绩效理论 市场绩效是指在一定的市场结构下，通过一定的市场行为使某一产业在经济效益、技术绩效和市场外部性等方面所达到的现实状态，它反映的是产业运营的实际效果。它通常表现为市场结构和市场行为的结果。技术绩效对经济效益和市场外部性等都有十分重要的影响，同时，在对自然垄断行业的市场绩效分析时也应对行业利润进行考察，因为垄断易产生高额利润，这种不是由高效率经营形成的结果会影响市场绩效对市场结构和市场行为的有效传导。 SCP的关系是 市场结构、市场行为与市场绩效间存在着因果关系，市场结构决定市场行为，而市场行为又决定市场绩效。因此，为了获得理想的市场绩效，最重要的是要调整和改善不合理的市场结构。 市场结构对市场成果的影响作用得出的结论是： 第一，适度竞争的寡头市场和带有某些原子市场的市场结构，可以实现按照竞争要求所期望的市场成果。 第二，要获得有效的市场成果，就必须消除市场进入的限制，其中主要是人为的限制。 第三，有效竞争所要求的并不是特别高的产品差异程度，而是要求适当的产品差异。市场行为对市场成果也具有直接影响作用，只是两者间的正向与负向作用关系较难区分。

市场结构行为绩效的内容及关系

市场结构行为绩效的内 容及关系 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

SCP模式，即市场结构（Structure）——市场行为（Conduct）——市场绩效（Performance）相结合的研究模式，它是二十世纪六、七十年代美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的三段论式的产业分析范式。 SCP具体内容包括: 1.市场结构理论 市场结构就是构成市场的卖者(企业)相互之间、买者相互之间以及卖者和买者集团之间等诸关系的因素及其特征;影响市场结构的主要因素：市场集中度；新企业的进入壁垒；产品的差异度；市场需求的增长率和价格弹性；短期的固定费用和可变费用的比例；规模经济；生产的多样化等。 2.市场行为理论 市场行为就是企业在市场上为了赢得更大利润和更高的市场占有率而采取的竞争性行动。市场行为主要内容包括：(1)企业的价格行为；(2)企业的非价格行为。市场结构对企业行为有很大的影响。市场集中度越高，少数大企业占据的市场份额越高，大企业对市场的控制力也就越强。少数垄断企业可以通过控制产量使价格保持在较高的水平，从而获得高额利润。由于缺乏竞争者，大企业对提高产品质量、销售服务、技术、新产品开发的关心程度不如竞争型市场上的企业那么高。大企业之间往往形成某种形式的联合或协议，以共同控制市场。相反，市场集中度越低，由于市场上存在着足够多的竞争者，企业成为价格接受者，行业价格水平趋于下降并接近产品的边际成本，企业之间在产品品种、质量、技术、销售及售后服务等方

面展开激烈竞争，企业的兼并、破产与大量新企业的出现并行。企业行为也对市场结构产生影响，如企业的合并、兼并行为会提高产业的集中度。 3.市场绩效理论 市场绩效是指在一定的市场结构下，通过一定的市场行为使某一产业在经济效益、技术绩效和市场外部性等方面所达到的现实状态，它反映的是产业运营的实际效果。它通常表现为市场结构和市场行为的结果。技术绩效对经济效益和市场外部性等都有十分重要的影响，同时，在对自然垄断行业的市场绩效分析时也应对行业利润进行考察，因为垄断易产生高额利润，这种不是由高效率经营形成的结果会影响市场绩效对市场结构和市场行为的有效传导。 SCP的关系是 市场结构、市场行为与市场绩效间存在着因果关系，市场结构决定市场行为，而市场行为又决定市场绩效。因此，为了获得理想的市场绩效，最重要的是要调整和改善不合理的市场结构。 市场结构对市场成果的影响作用得出的结论是： 第一，适度竞争的寡头市场和带有某些原子市场的市场结构，可以实现按照竞争要求所期望的市场成果。 第二，要获得有效的市场成果，就必须消除市场进入的限制，其中主要是人为的限制。

4s店销售部绩效考核方案

4s店销售部绩效考核方案 为实现4S店2015年全年经营目标，并进一步强化绩效管理，引入激励机制，充分调动众销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。 1 绩效考核工资： 1.1销售部全体员工的月工资的根据个人任务的完成率计发，低于30%只领取底薪，之后10%递加，90%只领取底薪+提成80%，100%领取底薪+提成100%。 1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为10%，以XX销售部销售顾问为例：以下绩效工资不包含精品提成及手续费、保险、上户公证抵押提成 月固定工资=1200元，月绩效工资=3000元精品提成=1000元 月任务完成率<30%，月实发工资=1200+1000=2200元 月任务完成率=30%，月实发工资=1200+3000*30%+1000=3100 月任务完成率=40%，月实发工资=1200+3000*40%+1000=3400 以此类推 月任务完成率=80%~90%，月实发工资=1200+3000*80%+1000=4600 2、销售顾问单车销售提成标准 2.1单车裸车提成 区间 1000+2500+3000+3500+5000+6000+8000+ 车型 300300400 XX3383 4 842A 萪21947 55BB 喻 26328 66D8 曘 33749 83D5 菕 f`39638 9AD6 髖 200 XX200200200300400500 XX300300300300500 300300300500 XX(392 76 996C 饬35982 8C8E 貎

24626 6032 怲 637490 9272 鉲 35258 89BA 覺 $ 300 2.2单车保险提成 保险按照每台次录入（必含交强险，车损，三者，不计免赔，车上人）为基本条件，每台次100/台。当月销售投保率达70%时，所购买商业险险种未包含基本条件内的险种时，也享受100元/台提成。 2.3单车手续费 贷款车辆收取手续费3500+，提成300元/台，低于3500时，提成200元/台。 2.4精品装潢提成 （精品售价-精品成本）/3=提成利润的三分之一 2.5特殊奖励 月任务完成达120%，奖励300元。 每月产生一名销冠，奖励300元。 2.6网络订单提成 网络专员单车提成XX/XX/XX=300元/台、GA3S=200元/台 网络订单不计入展厅个人任务中 3、展厅经理薪资标准 b35704 8B78 譸40085 9C95 鲕21054 523E 刾ge

某公司绩效考核的结构

员工绩效考核管理办法 一、绩效考核必须与全面预算相挂勾，有明确的量化指标为依据；每个部门每个员工都要为公司的利润实现作出贡献；指标类别：销售收入指标；费用指标：销售费用、市场费用、管理费用、财务费用；成本制标：生产成本、制造成本、材料成本、销售成本；营业利润指标；税前利润；税后利润；净资产收益率。 二、绩效考核必须要日清月结：天天看预算、周周对预算、月月评预算、季季调预算、年年清预算；来自.... 中国最大的资料库下载 三、与预算指标相对应的月考核、或季考核工资（工资成本）；半年或年奖金（收益分配）； 四、公司没有利润，哪里来的奖金（收益）； 五、考核必须硬碰硬才有激励性，必须实行全面预算管理，全面考虑客户-员工-投资者利益关系； 六、逐级考核、隔级审批；

七、千万不要把人事测评当成绩效考核：人事测评是基础、更注重系统、全面，注重其成长性，以人力资源部门测评为主； 绩效考核更注重现实性、短期性，以业务主管考核为主，一定要 看得见、摸得着，具体量化可操作； 为提高公司在业界的竞争力和整体绩效水平，激励和约束 员工，实现工作表现与工资挂钩并为人力资源规划以及员来自.... 中国最大的资料库下载工的培训与发展提供依据，特制定本办法，对公司员工进行科学、合理的绩效管理； 本办法适用于除总裁、副总裁、特聘人员以外的公司全体员工。 1. 考核原则 1.1绩效考评必须依据可观察到的事实或工作表现，不得无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性； 1.2 考核者必须在责任基础上自律，不得利用考核徇私 舞弊，弄虚作假，或当老好人；

1.3 绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关， 被考核者的非职务行为，不能作为考核的依据； 1.4 考核者应该把考核工作当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 1.5 考核者必须关心与关注被考核者的工作，在双向沟 通的基础上进行考核工作；来自.... 中国最大的资料库下载 1.6 考核者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考核者进行公开的考核。 1.7 被考核者有权知道考核评价的依据与结果，并有权 越级或向人力资源部申辩与投诉； 1.8 根据工作层级关系，直接上司对各自下属按程序进 行考核，人力资源部负责考核的组织工作，并对各部门考核工作 实施监督。 2.考评权限 2.1人力资源部负责员工考核方案的制订、过程监控、绩效反馈、资料存档以及方案调整；

第6 章 市场结构和企业行为

第6 章市场结构和企业行为 第1节市场结构的分类 市场结构的分类 ?市场结构是指企业在市场中所处的竞争环境，共分四类。图6—1 第2节完全竞争条件下的企业行为模式 什么是完全竞争 ?在这个市场里，企业是价格接受者，不是决定着。完全竞争的四个特征： 1.买者和卖者很多 2.产品同质 3.出入市场自由 4.市场信息灵通 完全竞争条件下，企业的短期产量决策 ?企业的需求曲线是一条水平线。 ?在短期，产量最优化的条件式：P=MC 图6—3 图6—4 亏损企业从短期看是否应当停产 ? P>AVC应继续生产（图6—5）

? P < AVC应停产（图6—6） 完全竞争条件下，企业的短期供给曲线 ? AVC曲线以上的MC曲线部分即企业的短期供给曲线。图6—6 ?行业的供给曲线等于行业内各企业供给曲线横向相加。图6—7 完全竞争条件下，企业的长期均衡 ?企业长期均衡时：P=AC（长期和短期）=MC（长期和短期）；即企业在长期平均成本最低点生产，经济利润为零。图6—8 行业的长期供给曲线 ?成本不变行业的长期供给曲线 在成本不变行业内，企业的平均成本不因行业供应量的变化而变化。其长期供给曲线是一条水平线 图6—9

?成本递增行业的长期供给曲线 在成本递增行业内，企业的平均成本将随行业供应量的增加而增加，其长期供给曲线是一条向上倾斜的曲线。 图6—10 ［例6—1］ 棉花属于完全竞争市场，假如由于棉纺织业的技术有了新的突破，市场对棉花的需求增加了，又假定棉花属于成本不变行业，问： （1）从短期看，技术的突破对棉花的价格和产量有什么影响？ （2）从长期看，技术的突破对棉花的价格和产量有什么影响? 图6—11 完全竞争市场条件下的企业行为分析 ?关于利润 从短期看，会有经济利润（或经济亏损），但从长期看，经济利润为零，只获正常利润。 ?关于产量 从短期看，能调整自己产量，以求利润最大；但从长期看，只有在平均成本曲线最低点的产量上生产，才最有利。?满足长期均衡条件的经济意义 1. P=AC（=MC）在成本最低点定价，消费者满意；在此点生产，效率最高。 2. P=MC，即多生产一件该产品，为社会增加的价值，恰好等于它需要增加消耗的资源价值，说明此时社会资源的配置最优。 ?关于竞争策略 低成本策略是唯一竞争策略

4s店售后绩效考核规划方案.docx

售后工资绩效考核方案 一、售后业务主管与备件业务提成部分 1、服务经理业绩奖金 业绩奖金＝净利润× 1%××部门净利润完成率×（月度考核成绩÷100）×对应绩效考核表得分% 2、技术总监绩奖金 业绩奖金＝净利润× 1%××部门净利润完成率×（月度考核成绩÷100）×对应绩效考核表得分% 3、车间主管 / 前台主管业绩奖金 业绩奖金＝净利润× 1%××部门净利润完成率×（月度考核成绩÷100）×对应绩效考核表得分% 4、信息员业绩奖金 业绩奖金 = 小组服务顾问业绩奖金××（月度考核成绩÷100）×对应绩效考核表得分% 6、备件部门 部门绩效奖金总额 =( 备件销售总额×％ +养护用品销售总额×1%- 部门办公费用 )×备件部门利润目标达成率×对应绩效考核表得分% ⑴、备件经理业绩奖金=部门绩效奖金总额× 50%×（月度考核成绩÷ 100）×对应绩效考核表得分% ⑵、备件计划员业绩奖金=部门绩效奖金总额× 30% ×（月度考核成绩÷ 100）×对应绩效考核表得分% ⑶、仓库管理员业绩奖金=部门绩效奖金总额× 20%×（月度考核成绩÷ 100）×对应绩效考核表得分% ( 系数根据实际人数进行调整) 二、服务顾问产值业务提成部分 1、产值部分任务与提成： 以当月售后总产值任务为基础成比例分配，个人月产值任务 a 视正式服务顾问数量分配制定： 业绩奖金 =｛ [ 个人产值总额×％×个人业绩目标达成率+ 个人接车台数（以管理系统工单数为准） × 2 ×接车目标达成率 ] ×（月度考核成绩÷ 100） + 养护用品提成×目标完成率+其它提成 } ×对应绩效考核表得分 % B、保险事故服务顾问：（以组月总产值计） 业绩奖金 =｛ [ 个人产值总额× 2 ％×个人业绩目标达成率+ 个人接车台数（以管理系统工单数为准） × 2 ] ×（月度考核成绩÷ 100） +养护用品提成 +其它提成｝×对应绩效考核表得分% 2、服务顾问养护产品任务与提成（以瓶数计算，每瓶提成 8 元并乘以完成系数）×对应绩效考核表得分 % 以产值任务完成情况为参照， 情况一、完成或超额完成当月产值任务的， 当月完成养护产品瓶数：Y 瓶单瓶提成：X 元 / 瓶 Y＞ 200X=10 100 ＜Y≤200X=8 50 ＜Y≤100X=6 Y≤50X=5 情况二、当月产值任务未完成的，即m≤a万 当月完成产值任务情况：m=a单瓶提成： X 元 / 瓶 万＜ m≤a单瓶最高提成 6 元 万≤ m≤单瓶最高提成 5 元 m＜ =0 3、续保任务与提成 A、个人月基本任务为完成续保 3 台，潜在客户跟踪20 台 （要求有保险卡或保单、驾驶证、行驶证的复印件存档，并登记跟踪） 个人当月完成保险任务 2 台（含）以上的，按保单商业险每单给予100 元×对应绩效考核表得分%提成

公司经营绩效检讨会制度

公司经营绩效检讨会议制度 一、会议性质 此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高过程。 二、会议目的 ?根据董事会确定的公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制 定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略； ?对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价； ?解决各部门在经营工作中暴露的问题、遇到的障碍，分析其原因， 并采取必要的措施； ?协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲 突和矛盾；传达集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务； ?增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质 询与辩解平台，进行绩效沟通。 三、会议时间与地点 ?每月财务月报报出10日前后，会期半天； ?地点在公司综合楼六楼； ?具体时间按每次下发的会议通知执行。 四、会议主席 ?总经理或执行副总经理； ?总经理无法主持会议时，由其指定其他副总经理代为主持。 五、与会人员

?部门副经理以上人员，原则上不许缺席，部门主管因故缺席必须指定他人代为参加； ?其他相关人员按会议通知可列席会议。 六、会议准备 ?各部门在本月绩效检讨会议后，即确定一人（建议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门的汇报主题或其他重要事项进行充分准备。 ?会议通知应在召开会议前三日下发。 ?会议召开前三日，各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科，人事科负责将其分发至公司领导和各部门。 ?汇报人可以据《部门绩效考核评价表》提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此表就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。 ?汇报材料除绩效指标外，还要包括只要指标所涵盖工作的详细分析、报告资料；临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料；上述资料的Powerpoint演示文档； 七、会议程序 ?按以下顺序进行报告：行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。 ?各部门制定汇报人代表本部门进行汇报，限时30分钟（含简要质询、答辩所费时间，下同）。 ?与会人员可进行质询，汇报人（或相关负责人）必须对此作出合理、真实的解释与说明。 ?会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应作出必要的指示或裁决，并制定负责人。 ?对较复杂的工作事项，一时无法在会议上作出明确决策的，可由会议主席制定部门或专人在规定期限内专题研究并提出解决方案呈报本

4S店售后服务部工作目标及分配绩效考核方案

4S店售后服务部工作目标及分配绩效考核方案

2018 年售后服务部全年各项工作目标 一、产值目标： 第一目标： 总产值目220万元 1、日常维修（含保修）产值：180万元 2、事故车维修产值40万元 第二目标： 总产值目标：240 万元 1、日常维修（含保修）产值：190 万元 2、事故车维修产值：50万 二、CSI 满意度得分：不得低于900分。 三、十项调查不低于92分

组织机构 服务站长 岗位说明 直接上级：总经理 直接下属：服务经理、维修经理、备件经理、技术总监、售后客服专员 工作职责 1、负责售后服务全面工作 2、制定和督促实施服务营销计划 3、策划与组织开展售后服务相关工作 4、负责统筹服务经营目标、管理目标的达成 5、管理售后服务热线，处理重大客户抱怨 6、负责服务站发展规划制定及所需资源配置 7、创建6S 管理制度及实施 8、协调评价售后部门及员工的表现 服务站长工资＝（基本工资+维修总产值×提成系数）×绩效得分/100+日常激励

1、提成方案：客户抱怨奖罚按照市场维护激励制度执行。 2、基本工资1500 3、最低工资保障3000

服务经理 岗位说明 直接上级：分管副总、站长 直接下属：服务顾问、综合管理员、质量管理员、保修员 工作职责 1、负责前台开展服务营销和实现经营目标 2、领导和参与服务顾问进行日常的维修接待工作 3、执行和督促标准化服务流程的实施及培训 4、协调前台与维修车间、备件部门的沟通和联系 5、处理服务过程中的用户抱怨 6、信息反馈与管理 7、接待区域的6S 管理 日常工作 1、每月初制定前台服务流程培训计划并负责实施 2、每月进行一次服务顾问考评（理论测试和日常工作评估） 3、每月初根据公司当月经营目标制定服务营销方案并负责实施，对目标执行监控并作奖惩考核 4、编制次月经营计划 5、对服务过程中的抱怨及时处理，并对责任人提出考核意见 6、日常6S 管理 分配政策 服务经理收入＝（基本工资+维修总产值×提成系数）×绩效得分/100 +日常激励

经营绩效考核管理办法

经营绩效考核管理办法 公司经营绩效考核管理办法经营绩效考核管理办法1 目的为进一步提高公司的经营效益，不断适应外部市场的变化以及内部自身发展的要求，全面提升公司营销人员的营销能力和绩效，谋求公司和员工的更大发展，特制定本办法。 2 适用范围本办法适用于公司除有机部及所属分公司之外各部门.分公司。 3 术语3.1经营绩效工资：是公司对员工.部门.分公司的价值创造在分配环节的具体体现。经营绩效工资分为基本经营绩效.经营效益绩效和经营超额绩效，基本经营绩效为完成公司下达的保底利润目标的绩效，经营效益绩效为保底利润目标与奋斗利润目标之间的部分取得的绩效，经营超额绩效为超过公司下达的奋斗利润目标的部分取得的绩效。 3.2公司管理部门：是指综合业务部.财务部.风险管理部及公司新设立的其他管理部门。 3.3利润额：是指公司业务部门.分公司经营业务实现的利润额，利润额根据本办法所列公式计算，不直接对应分公司会计报表所体现的利润额。 3.4营业税金及附加：是指业务开展过程中按分公司所在地法律.法规规定缴纳的流转环节税金及附加，包括但不限于营业税.城市建设维护税.教育费附加.地方教育费附加税.印花税.车船使

用税.土地使用税.房产税等，但不包括所得税类.除印花税外的其他财产和行为税类等税金。 3.5经营费用：是指销售商品和材料.提供劳务过程中发生的相关费用，包括但不限于办公费.房租及物管水电费.差旅费.通讯费.业务招待费.车辆使用费.广告宣传费.折旧费.样品展示费.佣金.信息情报费.驻外补贴等费用。 3.6物流费用：是指销售商品和材料.提供劳务过程中发生的直接费用包括运输费.装卸费.仓储费.出口代理费等费用。 3.7人工成本：是指员工所有薪酬，包括工资.奖金.福利费.工会经费.职工教育经费.五险两金等。 3.8资金利息：包括分公司占用资金利息和收取银行承兑汇票的贴现息等，占用资金按年利率 7.20%计算利息，银行承兑汇票的贴现息按收取汇票当日的贴现率计算贴现息。 3.9责任损失：是指经营业务过程中，正常成本.费用支出之外发生的赔偿支出.坏账损失.存货净损失.罚款支出等损失。 3.10利润目标：是指公司总经理与分管副总经理签订的经营责任书中的利润总额，分管副总经理与分公司签订的经营责任书中分解确定的利润总额。 3.11保底利润目标为利润目标的70%。 3.12实际完成利润即业务部.分公司利润额=营业收入-营业成本-营业税金及附加-物流费用-人工成本-经营费用-资金利息-合

4s店绩效考核管理办法

2011 年售后服务部工作目标及分配绩效考核办法2011 年售后服务部全年各项工作目标 一、产值目标： 第一目标： 总产值目220万元 1、日常维修（含保修）产值：180万元 2、事故车维修产值40万元 第二目标： 总产值目标：240 万元 1、日常维修（含保修）产值：190 万元 2、事故车维修产值：50万 二、CSI 满意度得分：不得低于900分。 三、十项调查不低于92分 组织机构 服务站长 岗位说明 直接上级：总经理 直接下属：服务经理、维修经理、备件经理、技术总监、售后客服专员工作职责 1、负责售后服务全面工作 2、制定和督促实施服务营销计划 3、策划与组织开展售后服务相关工作 4、负责统筹服务经营目标、管理目标的达成 5、管理售后服务热线，处理重大客户抱怨 6、负责服务站发展规划制定及所需资源配置 7、创建6S 管理制度及实施 8、协调评价售后部门及员工的表现

1、提成方案：客户抱怨奖罚按照市场维护激励制度执行。 2、基本工资1500 3、最低工资保障3000 服务经理 岗位说明 直接上级：分管副总、站长 直接下属：服务顾问、综合管理员、质量管理员、保修员工作职责

1、负责前台开展服务营销和实现经营目标 2、领导和参与服务顾问进行日常的维修接待工作 3、执行和督促标准化服务流程的实施及培训 4、协调前台与维修车间、备件部门的沟通和联系 5、处理服务过程中的用户抱怨 6、信息反馈与管理 7、接待区域的6S 管理 日常工作 1、每月初制定前台服务流程培训计划并负责实施 2、每月进行一次服务顾问考评（理论测试和日常工作评估） 3、每月初根据公司当月经营目标制定服务营销方案并负责实施，对目标执行监控并作奖惩考核 4、编制次月经营计划 5、对服务过程中的抱怨及时处理，并对责任人提出考核意见 6、日常6S 管理 分配政策 服务经理收入＝（基本工资+维修总产值×提成系数）×绩效得分/100 +日常激励

某品牌4s店销售部绩效考核方案

某品牌4s店销售部绩效考核方案 品牌4S店XX销售部2008年度绩效考核奖励方案 为实现XX2007年全年经营目标，并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调大众销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。 1 绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核： 1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的 80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。 1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以 XX销售部销售顾问为例： 月固定工资=1200×80% = 960（出满勤） 月绩效工资 =1200×20% = 240 月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率 销售顾问及大客户专员的管理绩效考核指标详见附件1 销售主管/大客户经理/销售经理的管理绩效考核指标详见附件2 2 绩效考核奖金: 销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完 成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则： 2.1 展厅内部顾客 2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。 2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。 2.2 单车销售奖金提成标准： 2.2.1适用于销售主管及顾问 2.2.1.1 单车销售提成 主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月 销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月 具体提成标准： 台数第1台--10台第11台--15台第16台以上 A 200/台 250 300 B 150/台 200 250 单台销售提成奖金 = B/A相应提成标准×管理绩效达标率 2.2.1.2 单车销售利润提成

运营管理与绩效考评

也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。 绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑

论我国白酒产业结构行为绩效

论我国白酒产业结构-行为-绩效 摘要：本文以产业组织理论的“结构－行为－绩效”范式对我国的白酒产业作了初步分析。当前我国白酒市场相对较低的集中度决定了目前整体上激烈竞争的市场行为，不同地区白酒市场的绩效不同，从长远看，我国白酒业将趋向于一种寡头垄断的市场结构，而多数中小酒厂将以破产的方式退出，同时税收政策的变化对白酒市场的影响很大，但白酒产业政策目标的实现还有赖于各市场参与主体的利益平衡和国家相关政策的有效执行。 关键字：白酒业产业结构 SCP范式 分类号：F42 一方面，白酒是我国传统的消费品，利税高，为老百姓福利的提高、经济的发展贡献不少；另一方面，白酒的粮耗率很高，同时又是一种具有负外部性的商品，其发展又备受争议。但从经济学角度对白酒业进行分析的文献相对缺乏。本文以产业组织理论的SCP范式对这一产业做初步的分析，文章结构如下：第一部分论述我国白酒业的产业结构，第二部分论述市场行为，第三部分论述市场绩效，最后是结论。

一、产业结构 20世纪80年代以来，我国白酒业过多的进入行为使产量迅速增加，最终导致1990年代供过于求、效益普遍下滑的态势。但关于我国到底有多少家白酒生产企业，并没有一致的数据：根据《中国轻工业年鉴1949－1984》，1983年全国共有酿酒企业8776家；根据《中国食品工业年鉴1986》，1985年全国共有酿酒企业3万余个；《1995年第三次全国工业普查资料汇编》提供的全国范围内全部工业企业白酒制造业和附营工业单位在1995年则是7229家。根据《中国经济年鉴》、《消费行为与生活形态年鉴》、《中国酿酒工业年鉴XX》，我国的白酒企业在1997年底为4.5万家，在1999年为3.7万家，销售额在500万元以上的规模企业1999年为1334家，XX年为1182家。《中国基本单位统计年鉴》提供的“白酒制造业法人单位数”在1998、1999、XX年分别为10841、10448、10579家。《中国食品工业年鉴》提供的1998-XX年间行业内企业单位数则分别为1428、1334、1253、1151、1066、1001、960家。上述各种资料基本上反应了这样一个事实：白酒企业数量在过去的二十多年间先是迅猛扩充，近年来则逐渐萎缩。这也与整个白酒行业的产量变动相吻合。 描述产业结构变化的指标之一是市场集中度，表示市场

浅谈市场结构与企业市场竞争行为分析(一)

浅谈市场结构与企业市场竞争行为分析(一) 论文关键词：企业发展市场结构市场竞争市场战略 论文摘要：基于市场结构的划分研究了企业市场竞争行为，着重分析了企业定价行为、广告行为和兼并行为，指出在特定的市场结构下企业竞争行为的选择．以实现利润的最大化。 1市场结构划分 市场结构是反映市场竞争和垄断关系的概念。罗宾逊夫人在《不完全竞争经济学》中将市场结构划分为完全竞争、完全垄断、寡头垄断、垄断竞争四种基本类型。 1．1完全竞争的市场结构 完全竞争也称为“纯粹竞争”，也就是说市场上不存在任何垄断因素。这种市场结构的特点是：(1)产业集中度很低。市场拥有众多的买者和卖者。每个卖者提供的产品数量与每个买者购进的产品数量在市场总量中所占的比例很小，因此市场集中度很低，没有一个买者或卖者对市场价格有显著的影响力。价格是由市场总供给和总需求决定的对于每个买者或卖者而言，他只能是价格的接受者。而不是影响者。 (2)产品同一性很高。产业市场内每个企业生产的产品几乎是同质的无差异产品，产品之间具有完全的可替代性，因此如果其中一个企业提高产品价格（无论幅度多大)，所有的消费者都会转而购买其他企业的产品，用微观经济学的术语描述就是，该产品的需求价格弹性趋于无穷大。 (3)不存在任何进入与退出的壁垒。产业市场中不存在资金、技术或法律的进入和退出壁垒，新的企业进入该市场或原有的企业退出这个市场都是完全自由的。 (4)完备信息。所有的买者和卖者都掌握与交易有关的一切信息。例如。顾客和生产企业全都知道各个企业的价格。企业不仅知道自己的销售收入和成本函数。也知道其他企业的销售状况和成本函数等。完备信息使交易双方能够充分比较．择优淘劣，促进竞争。同时，完备信息还使买卖双方都能做出最优决策。 大多数农产品市场接近于完全竞争的状态。除此之外，现实社会中几乎没有一个行业市场真正具备以上四项条件，所以，完全竞争其实只是一个理想的经济模型。 1．2完全垄断的市场结构 与完全竞争相对的另一个极端市场结构是完全垄断，即只有一个买者或卖者的市场。垄断有卖方垄断和买方垄断，但是在经济学中通常只分析卖方垄断，并且总是假设买方是价格接受者。毫无市场力量，这样做可以把注意力全部集中到垄断方的行为上。但是在单一买方对单一卖方的双边垄断的情况下．双方均会施展策略，可以用博弈论分析其中的行为。完全垄断的市场结构特点是： (1)产业的绝对集中度为100％，因为市场上只有一个提供产品的企业。 (2)没有替代产品。完全垄断企业出售的产品没有直接替代产品。所以它的产品的需求交叉弹性为零。 (3)进入壁垒非常高。如果某个行业市场的进入壁垒高不可越，它就成了垄断市场。首先是资本壁垒。即完全垄断企业的起始资本量很大，因此一般的企业难以进入；其次是技术性壁垒．即垄断者掌握了某种生产技术和诀窍，其他企业则没有，这个市场也就自然成了垄断市场，规模经济是一种被研究得最多的技术性壁垒；第三是法律壁垒，有些独家经营的特权是由法律所规定并受到法律保护的，专利和版权就是法律特许的垄断；第四是策略性壁垒。企业即使没有上述三种壁垒，也可以通过其他方式高筑壁垒．例如巨额广告投入。 完全垄断和完全竞争一样。是一种非常罕见的市场结构，在市场经济中尤其如此。一种产品往往有多种替代品，这些替代品也将构成竞争威胁。例如，在美国，邮政是联邦政府经营的仅有的几项商业活动之一。法律规定，任何私营企业不得从事邮件的传递业务(即平信业务)，但不少私营企业开办了不受法律限制的快件邮递、包裹邮递等业务，由于服务质量较高，这

经营业绩考核管理办法..

安康供电分公司 关于印发《经营业绩考核管理办法》的通知 公司所属各单位： 《安康供电分公司经营业绩考核管理办法》经2015年3月30日总经理办公会议研究通过，现印发给你们，请遵照执行。

安康供电分公司 经营业绩考核管理办法 第一章总则 第一条为了落实经营责任，实现经营目标，建立有效的激励和约束机制，根据集团公司《经营业绩考核管理办法》（陕地电发〔2015〕14号）并结合市公司实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于安康所属县公司（以下简称被考核单位）的考核。 第三条经营业绩考核是指市公司通过统一的指标体系及计分办法，以责任制的形式对所属单位、企业负责人年度和任期经营业绩进行考核。企业负责人是指由市公司聘任和管理的县公司。 第四条公司经营业绩考核、工资总额核定、企业负责人年薪核定按照统一政策，分级管理的原则进行。 第五条经营业绩考核以审核确认的年度合并财务会计报表数据为基准。客观因素对财务状况和经营成果产生重大影响的，经市公司会议批准，可以进行考核应用的基础数据调整。 第二章考核指标体系及指标计分办法 第六条经营业绩考核指标体系由年度经营业绩考核指标体系和任期经营业绩考核指标体系组成。 （一）年度经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成，具体考核指标及权重如下表：

其中紫阳售电量中含罗家坪、葫芦颈、高桥发电量，考核时，水电售电量权重15%，其他售电量权重85%分别计分。线损率考核时，剔除小水电无损电量后考核。 （二）任期经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成。基本指标包括国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率，权重分别为40%和20%；分类指标根据公司所处行业特点，选择符合企业中长期发展战略、反映可持续发展能力的指标，具体指标及权重在任期目标责任书中予以明确。 第七条指标计分原则 （一）年度经营业绩考核指标计分 1、年度经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目标值时，按照比例加分，加分上限为20分；未完成目标值时，按照比例减分，减分下限为20分。 3、利润总额指标未达到基本分，则该项指标正常计分，其他指标最多只得基本分。 4、特殊原因某项指标当年无法考核的，按基本分计分。 5、县级辅业公司未按市公司有关文件及时上交投资收益的，扣减县公司负责人年度经营业绩考核得分5分。 （二）任期经营业绩考核指标计分 1、任期经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目

中国保险公司市场行为与绩效分析

中国保险公司市场行为与绩效分析 【2003.09.11 09:53】来源：南京财经大学 作者：赵旭 摘要：保险业是一国金融深化的关键行业，其发展直接关系到金融业能否稳定和健康发展。本文运用结构一行为一绩效理论对我国保险公司市场行为与绩效进行了考察。运用数据包络模型(DEA)测算了我国保险公司的效率，并进行了实证评价，结果表明，效率是影响保险公司绩效的重要决定因素。最后提出了几点提高保险公司绩效与效率的对策措施。 一、引言 保险公司是保险业市场结构研究的主体，其行为与绩效对于保险业产业组织结构的优化具有极为重要的意义。而保险市场结构是决定保险产业组织竞争性质的基本因素，但实证分析发现我国保险市场结构不尽合理，其表现在于：一是保险供给主体数量少且分散；二是保险商品差别化特征不明显；三是保险新企业的进入和老企业的退出存在着壁垒障碍；四是缺乏保险市场需求的价格弹性等。随着我国加入世界贸易组织(WTO)，金融业的对外开放，势必要求一个开放的、多元的和竞争的现代保险体系，这也是中国保险业市场结构演变的根本原因。从行业进入的视野看，我国保险业的从业经营家数在逐步增多，不同产权性质、不同经营品种和规模的保险公司在出现，高垄断度有逐步降低的趋向，垄断竞争的市场结构有初步形成的迹象，在沿海一些大城市，市场格局呈现垄断竞争局面。但从总体来看，中国保险市场基本上还处于一种寡头垄断的格局。本文运用结构一行为一绩效模式来分析我国保险公司的行为与绩效，该模式认为保险业的绩效取决于保险公司的行为，而保险公司的行为又取决于保险业的结构。本文运用数据包络模型(DEA)测算了我国主要保险公司的效率，并运用其行为对其进行了解释，提出了几点提高保险公司效率的对策与建议。 二、对我国保险业市场行为与市场绩效的现实考察 (一)保险业市场行为的初步判断 1.服务(产品)差别化 产业组织理论认为，产品差别一般分为两大类：一类是人为或主观的产品差异，另一类是真实或客观的产品差异。人为或主观的产品差异主要包括买方的主观差异、买方的知识差异以及卖方的推销行为造成的差异；真实或客观的产品差异主要包括产品的性能和设计差异、销售的地理位置差异。产品差别化是决定市场结构的一个主要因素，在现实经济中，完全无差别化的市场可以说是不存在的，但不同产业由于产业属性的差异决定了产品差别化程度也不同。保险业的产品差别也存在着主观差异和客观差异，形成主观差异的原因一般有三种：一是购买者对保险公司品牌的信任程度有所差异或对某一家保险公司具有偏好，公开媒体的广告往往是造成这种偏好的主要原因之一；二是购买者对保险公司所提供服务的认知存在一定的差异，也就是双方存在着信息不对称，换句话讲，购买者由于所掌握的保险公司及保险知识的程度差异而引起的不同；三是保险公司形形色色的营销行为。 我国保险公司经过十余年的发展，仍未摆脱低层次、低效率的竞争局面，不容忽视的一点是，由于垄断的力量，保险公司之间的非价格竞争相对较少，保险业务差别化的影响不像美国等保险市场发达国家那样显著，保险产品差异性小。总体而言，我国保险业务差别化的基本现状是业务结构趋同、品种单一，缺乏特色与创新，保险产品差异性小。而保险公司所提供的险种相当有限，且集中在少数险种的经营上。如在产险中，各公司把竞争的焦点集中在财产、车辆、货物运输等少数几个大险种上，却对各类责任保险、

战略-结构行为绩效理论和资源理论

战略-结构行为绩效理论和资源理论 本文从战略的本质和目的开始，通过阐释结构－行为－绩效范式和资源理论，指出了形成公司竞争力的逻辑关系，最后又对后文用到的基本战略和竞争战略的决策工具做了解释。本文的逻辑结构如下图 图1-1思路框图 1 战略的本质 一般而言，战略是指公司怎样通过一系列的资源配置计划和管理活动来获得竞争优势，本文认为，战略的主题是有关公司内部能力和外部环境的匹配。战略不仅是计划，规划愿景或者预测，它的最终含义是坚信人们可以通过卓越的远见能力和超凡的意志控制未来。而现代的企业战略是一套分析技巧，利用它们是为了理解从而影响一个公司在当前和潜在市场中的地位。波士顿咨询公司的创建人汉德森就曾指出，“企业与企业之间的竞争与不胜则败的战争不同，企业所追求的是其本身的最适均衡状态。”他认为企业面对的最大挑战是如何保证自身不断进化，以适应持续变化的外部环境。 纵观战略管理理论发展的简要历程，每一种观点的后面实际上都是理论家和经营管理者对自身资源能力和外部环境机会挑战的互动关系的不同理解。上世纪60年代，是真正的现代战略管理理论的发端，战略管理学者在吸收了来自军事特殊能力 可持续竞争优势 经济租金 公司 价值 内部能力与外部环境的匹配 RBV 理论 战 略 资源

战略及其他领域的理论营养而且结合了当时新工业国家管理革新的浪潮之后，艾格.安索夫(Igor Ansoff) 和肯.安德鲁斯(Ken Andrews)开始编写《长期规划》(Long Range Planning)，这被称之为计划学派，“这一思想是建立在对于理性和控制可能性的幻想之上的”当这种认为可以对环境进行控制的错觉继续得到强化之后，关于愿景和使命的讨论暗示：“有着超凡魅力的CEO们已经能够超越公司的边界。他们能够取得的成就大小，以及在他们鼓舞下公司能够取得的成就大小，只会受到他们自身管理想象力局限的限制” 但是当组织无法做到使自己与高层经理们的愿景一致时，组织和战略的关系又成为战略管理中一个重要的议题。所以，约翰.凯（John Kay）认为：战略的主题是有关公司内部能力和外部环境的匹配。战略不仅是计划，规划愿景或者预测，它的最终含义是坚信人们可以通过卓越的远见能力和超凡的意志控制未来。而现代的企业战略是一套分析技巧，利用它们是为了理解从而影响一个公司在当前和潜在市场中的地位。这正是本文中所接受的定义。 2 战略的目的 战略决策的目的就是要通过对企业的产品、技术、资产、组织等结构的深刻变革，使企业的资源得到扩充和更新，更好地迎接环境变化的挑战。如果用矩阵来表示公司的资源和能力匹配状况和公司绩效的联系，可以用下图来作说明：图1-1中的横轴代表企业外部环境中可获得的关键资源的丰裕程度，或者说扩充资源的或可能性，纵轴代表企业自身运用资源的能力，每个企业都可以根据自己的实际状况，在图中找到相应的位置，虚线划出的四个区域则对应着四种典型的情况。 运用↑Ⅰ．有较大的长期风险，∶Ⅱ．有持久的竞争力， 资源强│盈利性差∶优良绩效 的│------------------------------------------------------------------------ 能力│Ⅳ．危机状态∶Ⅲ．有较大的短期风险， 弱│∶可持续性堪忧 └─────────────────────────→ 弱强