论国有企业组织机构设置

论国有企业组织机构设置

1999年第12期航天工业管理盎业之亩

论国有企业组织机构设置

杜思学吴明泉

(中国航天科技集团公司第四研究院)

任何一个组织都需要一定的机构来管理

其各项活动.国有企业作为社会经济组织,同

样需要相应的组织机构,对其一系列生产经

营活动进行管理.随着国企改革的不断深入

和管理体制的进一步调整,国有企业的组织

机构应该按照现代化企业制度模式来设置.

一

,机构的组成及作用

公司的组织机构应由决策机构,执行机

构和监督机构三部分组成.

组织机构处于组织结构中各个层次的最

高地位,拥有各个组织层次的全部权限和职

责,对组织结构及整个组织工作都有重要作

用.组织机构是公司的领导机构,是最高管

理层,负责公司的一切经营活动,从目标确

定,到内外政策制订.长短期计划编制,各

项决策的贯彻执行等等,都是由公司组织机构负责的.因此,作为公司的首脑机构,公

司组织机构在公司经营管理中起着极其重要的作用.

组织机构是公司运转必不可少的组织保

证任何一个有一定规模的公司,不可能是

由一个人单抢匹马地进行各项活动,而必须通过一定的组织机构进行分工,协调实现公司的经营目标.

对组织活动,重要的是在于必须合理地

设置组织机构.通过合理地设置机构,能够

有效地完成公司的任务,充分发挥各类人员一

22一

的才能,节省地使用各项管理费用,能够不

断提高经济效益,使公司的整个经营活动处于良性循环之中.

二,组织机构设置的原则

(1)决策权,执行权和监督权分离的原

则.

(2)素质第一的原则.因为组织机构掌

握着组织的命运,因此必须汇集精英群体,构成组织机构的人员组成.

(3)遵循组织结构设置的基本原则,包

括:

A.命令统一原则,指机构中的每一个

人,只对唯一的一位上级负责.

B.责权利统一原则,是指责权利三者之

间必须协诃平衡和统一.

C.精干高教原则,精干原则,一是要求

部门合理设置;二是各部门的人员配备合理. 高效原则就是保证公司的高效运转.高效的前提,一是精干,二是各部门应该有明确的

职责范围和权限,建立良好的信息传递,沟

通渠道以及各种协调方式.

_

--

,组织机构设置的特点

(1)决策机构:处于公司组织机构的最

高层;位于公司内部,而不是在公司外部;公司决策机构实行集体决策.决策机构必须有科学,严密的议事,决策程序.

1999年12期航天工业管理奎业之宙

(2)执行机构:是由商层经理人员(高

级职员)组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构,是业务活动的指挥中心执行机构应实行首长负责制,即有监督的个人负责制.

(3)监督机构:为了防止决策机构和执

行机构滥用权力,违反法律和公司章程,损

害所有者(国家)及职工的利益.公司要对

其组织的业务活动进行检查和监督.

四,组织机构设置与职能配置

根据组织机构设置的基本原则,作用和

特点,考虑国有企业目前组织结构普遍状况, 设计了如下国有科技公司组织机构.

(1)决策机构:

A.决策层:总经理会议

最高权力机构,主要任务是对公司工作

中的重大问题进行研究决策;对完成国家指令性任务和保证被授权经营资产的保值增值负责.总经理会议的决策方式实行集体决策, 代表人为总经理.

B.决策机构的办事部门:按照决策层的

指令,组织各项决策的制订,修订;跟踪监

督决策的执行状况.下设:

战略规划部:负责公司发展战略,中长

期发展规划,年度综台计划和重大体改方案的研究制订和论证,为决策层决策提供咨询建议,进行跟踪反馈.

审计监察部:负责对业务执行机构和各

下属企业(子公司,分公司)业务和经济活

动的监督(审计,行政监察和质量监察);负

责质量和质量保证体系管理

综合办公室:负责重要会议组织和会议

决定事项的督办;负责公文管理,秘书事务, 重要文件的起草,机要通信,文电收发运转, 文印等工作;负责公司内外公关协调,对外

联络,信访等工作.

C.决策机构的参谋部门:提供战略和技

术等方面的咨询,参谋其部门为:

科学技术委员会:是公司有关重大科学

技术问题的咨询顾问机构.参与对公司发展战略和规划的研究;参与重大科研建设项目, 技改项目,技术引进项目的可行性研究的审查;参与公司重大科技成果的鉴定和研究课

公司组织架构设置方案(一)

公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业

制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权

（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标 得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 （一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；

国有企业集团组织架构问题的思考

国有企业集团组织架构问题的思考 时间：[2012-10-19 ] 信息来源:中国大唐集团公司 企业集团的概念非常广泛，其定义也没有统一的标准，综合来看，企业集团是一群企业以资本为纽带，并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。其中，国有企业集团由于大都是在计划经济向市场经济转变的过程中由政府推动简单建立起来的，其组织架构仍存在不少问题，值得我们进一步思考和探讨。 企业集团组织架构的基本形式 西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式： 一是U型结构（United Structure）。U型结构是一种高度集权式的组织结构，是决策层直接指挥，职能部门进行业务指导相结合的管理形式。决策层包揽一切事务，并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥，职能部门和下属公司基本没有自主权。U型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。缺点就是集团总部管理幅度过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理，部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。U型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团。 二是H型结构（Holding Structure）。H型结构就是产业多元化的控股公司结构，是一种分权的组织结构。母公司和下属公司之间主要产权纽带（即全资、控股或参股）来联系，母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。下属公司之间通常都是独立经营，由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。H型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度，因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏，能较好地规避和分散经营风险。缺点是母公司对下属公司管控能力较弱，下属公司之间的业务协调较复杂，资源的整体效益难以发挥。H型结构较多地出现在横向合并的企业中，适用于投资型的企业集团。 三是M型结构（Multidivisional structure）。M型结构又称为事业部结构，是集权与分权的结合，是更强调整体效益的大型公司结构。M型结构的特点是将战略决策和经营决策分开。母公司董事会和经营班子组成的最高决策层是M型公司的核心，是战略中心、投资决策中心、资源配置中心。中间层是职能部门和支持、服务部门。最下一层是按区域、产品、地区或客户等设立的半自主的经营性事业部，其内部实际上是U型机构。 M型机构的优点是高层领导可以从日常事务性工作中解脱出来，并通过适当的分权调动事务部的积极性。M型结构的缺点是管理层次增加，协调和信息传递难度加大，增加内部交易费用，管理职能重叠，事业部之间沟通困难。M型结构适用于规模较大、产业结构复杂的大型企业集团。 国有企业集团组织架构上的问题

公司内部管理机构设置方案

公司内部管理机构设置 方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

公司内部管理机构设置方案 根据公司实际生产经营的需要，公司内部管理机构共设12个职能部门，其具体工作职责分工如下： 产品开发部：负责制定公司产品开发战略；负责组织实施公司的产品结构调整计划；负责编制新产品开发计划并与技术中心共同组织开发工作；负责新系列新品种的器型、花面、包装等的设计工作；负责根据业务部和各地经销商的客户要求进行打样；负责对样品室进行管理；协助进行公司产品的市场推广工作。 技术中心：负责行业技术发展的研究和分析；负责提出公司的技术战略规划；负责公司技术中心的运营与管理；负责产品的原料、釉水配方；组织化验室对矿物原料的理化指标进行检测；组织化验室对产品的铅、镉溶出量等指标进行检测；向生产管理部、质量控制部、产品开发部提供技术支持；负责公司监视和测量装置的管理。 营销管理部：负责公司营销策略的制订和实施；营销渠道的管理；和大型零售终端的客户联系；集团客户和海外市场的开发；负责顾客关系管理，包括顾客反馈、顾客投诉、顾客满意度调查等；对顾客提供的样品、稿件等进行验收及其相关工作；和财务部共同负责国内外市场信息收集和货款回收。 企划设计部:负责公司负责塑造、维护、发展和传播企业文化，负责企业形象的设计和宣传，负责公司各类标识的设计和维护,负责公司参展的布景，负责公司的网站宣传。 采购部：负责对矿物、白瓷、包装物供应商以及外协加工厂开发与管理；负责按时按质采购生产所需材料。 生产管理部：下设骨锂瓷厂、轻质瓷厂、彩瓷厂和普白瓷厂，分别负责有关产品的生产计划组织，完成生产任务，确保准时交货；负责组织协调各生产厂区的生产管理和安全管理；负责生产过程的质量控制；组织协调生产管理人员做好现场的人员、设备、材料、工艺、环境的管理；组织做好各生产部门的绩效考核工作。 质量控制部：负责公司质量管理的战略制定；负责与外部有关质量机构的沟通协作；组织实施质量数据的分析利用；组织编制公司原辅材料和产品的质量标准和

公司内部管理机构设置方案

公司内部管理机构设置方 案 Prepared on 22 November 2020

公司内部管理机构设置方案 根据公司实际生产经营的需要，公司内部管理机构共设12个职能部门，其具体工作职责分工如下： 产品开发部：负责制定公司产品开发战略；负责组织实施公司的产品结构调整计划；负责编制新产品开发计划并与技术中心共同组织开发工作；负责新系列新品种的器型、花面、包装等的设计工作；负责根据业务部和各地经销商的客户要求进行打样；负责对样品室进行管理；协助进行公司产品的市场推广工作。 技术中心：负责行业技术发展的研究和分析；负责提出公司的技术战略规划；负责公司技术中心的运营与管理；负责产品的原料、釉水配方；组织化验室对矿物原料的理化指标进行检测；组织化验室对产品的铅、镉溶出量等指标进行检测；向生产管理部、质量控制部、产品开发部提供技术支持；负责公司监视和测量装置的管理。 营销管理部：负责公司营销策略的制订和实施；营销渠道的管理；和大型零售终端的客户联系；集团客户和海外市场的开发；负责顾客关系管理，包括顾客反馈、顾客投诉、顾客满意度调查等；对顾客提供的样品、稿件等进行验收及其相关工作；和财务部共同负责国内外市场信息收集和货款回收。 企划设计部:负责公司负责塑造、维护、发展和传播企业文化，负责企业形象的设计和宣传，负责公司各类标识的设计和维护,负责公司参展的布景，负责公司的网站宣传。 采购部：负责对矿物、白瓷、包装物供应商以及外协加工厂开发与管理；负责按时按质采购生产所需材料。 生产管理部：下设骨锂瓷厂、轻质瓷厂、彩瓷厂和普白瓷厂，分别负责有关产品的生产计划组织，完成生产任务，确保准时交货；负责组织协调各生产厂区的生产管理和安全管理；负责生产过程的质量控制；组织协调生产管理人员做好现场的人员、设备、材料、工艺、环境的管理；组织做好各生产部门的绩效考核工作。 质量控制部：负责公司质量管理的战略制定；负责与外部有关质量机构的沟通协作；组织实施质量数据的分析利用；组织编制公司原辅材料和产品的质量标准和

有限责任公司怎样设立组织机构

有限责任公司应当设立以下组织机构： 1.股东会。 有限责任公司股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构，依照《公司法》行使职权。股东会行使下列职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划； （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会或者监事的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8）对公司增加或者减少注册资本，作出决议； （9）对发行公司债券作出决议； （10）对股东向股东以外的人转让出资作出决议； （11）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； （12）修改公司章程。 股东会的议事方式和表决程序，除公司法有规定的以外，由公司章程规定。 股东会对公司增加或者减少注册资本、分立、合并、解散或者变更公司形式作出决议，必须代表三分之二以上表决权的股东通过。 公司可以修改章程。修改公司章程的决议，必须经代表三分之二上表决权的股东通过。 股东会会议由股东按照出资比例行使表决权。 股东会的首次会议由出资最多的股东召集和主持，依照公司法规定行使职权。 股东会会议分为定期会议和临时会议。 定期会议应当按照公司章程的规定按时召开。代表四分之一以上表决权的股东，三分之一以上董事，或者监事，可以提议召开临时会议。 有限责任公司设立董事会的，股东会会议由董事会召集，董事长主持，董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或者其他董事主持。 召开股东会议，应当于会议召开十五日以前通知全体股东。 股东会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。 2.董事会。 有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人。 两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。 董事会设董事长一人，可以设副董事长一至二人。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。 董事长为公司的法定代表人。 董事会对股东会负责，行使下列职权： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案； （5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （6）制订公司增加或者减少注册资本的方案； （7）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日

目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

1公司组织机构图及各岗位职责权限

文件编号：Q/HH-ry-01-2017 1. 目的 用于规范华护生物责任有限公司组织机构及人员定岗编制的管理。 2. 范围 适用于华护生物责任有限公司组织机构管理。 3.职责 3.1文件起草人负责按本规程的要求进行组织机构及人员定岗编制的制订/修订，确保人员定岗编制等符合本规程要求。 3.2 各部门严格按本规程要求执行。 3.3 人力资源行政部负责监督本规程的执行，确保颁发执行的文件符合本规程的各项要求 4.程序 4.1 本公司的组织机构根据《医疗器械生产质量管理规范（2014 版）》及生产和经营需要设置。 4.1.1 设立独立的质量保证部、质量控制部，履行质量保证和质量控制的职责。 4.2 本公司组织机构用图示和文字说明方式上报有关部门，并通报公司各部门和员工。 4.3 公司生产、质量、经营条件发生变化，必要时应对组织机构进行调整；组织机构的调整应经总经理办公会议讨论通过。 4.4 新的组织机构通过后，人力行政部应编制出新的组织机构图，与组织机构调整通知同时发布。 4.5 新的组织机构图注明以下内容 4.5.1 组织机构调整的内容。 4.5.2 调整的依据及调整后执行日期。 5.6 人员配置 5.6.1 公司组织机构图图中1-4 级岗位每个岗位设置1 人，4 级以下岗位人员编制由各部门根据具体 需要设置，设置前设置人数应报总经理批准后实施。 5.6.2 质量保证部长和生产保证部长不得互相兼任。

华护生物有限责任公司组织机构 华护生物有限责任公司质量管理体系组织机构 总经生产负质量负责人兼管理代行政副供销财务财务总经理质量负责人兼管理者代表质量控制主管进厂检验出厂检测质量保证主管文件系统控制现场质量保证风险系统管理不良事件监测分析改进不合格品控制验证系统控制 5.质量管理体系的相关管理责任，包括高层管理者、质量管理负责人、质量管理者代表和质量保证部门的职责； 我公司依据《医疗器械生产质量管理规范》(2014年修订)的有关要求，制定了质量方针和年度质量目标，设立了质量管理者代表，规定了成品放行程序，对医疗器械生产过程中质量实施全方位的管理，对质量管理体系的相关管理责任和权限进行了明确。 5.1总经理主要职责和权限 认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法律、法规，对公司实行依法经营、依法管理。对公司的全部工作和全体人员负责。 全面主持公司的生产经营、质量管理、人事管理、财务管理和行政管理。直接负责公司质量管理和财务的工作；负责办公室的日常管理工作，检查监督有关部门的制度落实情况和工作情况。负责企业文化建设、指导办公室修正企业规章制度。 负责公司严格按医疗器械生产质量管理规范及医疗器械管理法的要求进行生产质量管理。 负责公司的发展方向、投资项目、资本运作方针、生产经营规模。 组织实施公司各项总经理办公会议决议。 根据实际需要，组织拟定和实施公司内部管理和经营机构方案。

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

子公司组织机构设置方案

公司组织机构设置方案 一、指导思想 为实现总公司下达的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织机构。 二、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度的原则。 三、部门设置 根据业务发展的需要，公司内设综合办公室、财务部、工程管理部、项目部。 四、部门职责 1、综合办公室职责 1.1负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作。 1.2负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作。 1.3负责起草、印发公司文件。 1.4负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见。 1.5负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。 1.6负责公司证照年检和变更。 1.7负责公司保密、档案管理、综合治理、信访维稳、普法等工作，指导开展公司各种创建活动。 1.8负责协助总公司工会、团委、妇工委日常工作。 1.9负责公司车辆和司机的管理工作。 1.10根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见。 1.11负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作。 1.12负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作。 1.13负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动。

1.14负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作。 1.15负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作。 1.16负责落实公司年度土地经营目标。 1.17负责协调好国土、规划及水利部门关系。 1.17负责办理土地报批、办证、抵押等手续。 1.18完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。 2、财务部职责 2.1负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度，并根据国家的要求，结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度，科学合理组织财务活动。参与制定公司的有关经济政策。 2.2负责编制财务预算工作，对预算执行过程进行控制、管理，督促各部门完成预算和考核目标任务。 2.3负责资金管理，严格按资金审批流程办理支付业务，合理分配使用资金，提高资金使用效益；做好资金的计划、分析工作，及时向领导汇报公司资金情况。 2.4负责编制财务会计报表和财务分析报告，向公司内、外机构报送财务报表等会计信息资料，向公司领导报告公司的财务状况，提出合理化建议。 2.5负责经营业务账务处理，核对、清理往来账项；负责经营费用的核算与控制。 2.6负责办理纳税登记、变更与注销工作；负责公司各项应交税金的核算、申报、缴纳工作；办理税务发票的购领、缴销等工作。 2.7负责工程款项的支付，代扣税款，项目开发成本、开发间接费用的核算与分析，加强项目成本控制，降低开发成本，负责项目往来单位账项的核算与核对，负责项目决算的审查与结算工作。 2.8负责员工工资、奖金、福利费用的审核、支付、成本的分配等核算工作。 2.9负责固定资产的入账，折旧提取工作；负责清产核资、资产评估工作。 2.10负责办理各项贷款业务的放款与还款手续；审核支付利息，负责财务费用的核算，合理使用贷款资金，降低财务费用。 2.11负责公司管理费用的核算与分析工作；加强管理费用开支的审核与控制，减少不合理的开支，降低管理费用。 2.12负责银行账户及现金的管理工作。负责办理各开户银行账户的管理与收付业务；负责现金的保管及收

国有企业集团组织架构问题的思考

国有企业集团组织架构问题的思考 摘要:在十一届三中全会以后，随着我国从计划经济体制向市场经济体制转型，国有企业集团经过现代企业制度的改造和规范，已在国民经济中起着极为重要的作用，但随着国有企业集团外部环境快速变化、规模急剧扩张，其组织结构上的缺陷日益暴露。本文将介绍企业集团的定义和组织架构的主要形式，并通过分析国有企业集团组织架构存在的问题，提出组织架构改进的建议。 关键词:国有企业集团组织架构改进 一、企业集团的定义 企业集团的概念非常广泛，其定义也没有统一的标准，综合来看企业集团是一群企业以资本为纽带，并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。 二、企业集团组织架构的基本形式 西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式：(一)u型结构（united structure） u型结构是一种高度集权式的组织结构，是决策层直接指挥，职能部门进行业务指导相结合的管理形式。决策层包揽一切事务，并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥，职能部门和下属公司基本没有自主权。 u型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。缺点就是集团总部管理幅度

过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理，部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。u型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团(二)h型结构（holding structure） h型结构就是产业多元化的控股公司结构，是一种分权的组织结构。母公司和下属公司之间主要产权纽带（即全资、控股或参股）来联系，母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。下属公司之间通常都是独立经营，由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。 h型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度，因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏，能较好的规避和分散经营风险。缺点是母公司对下属公司管控能力较弱，下属公司之间的业务协调较复杂，资源的整体效益难以发挥。h型结构较多的出现在横向合并的企业中，适用于投资型的企业集团。 (三)m型结构（multidivisional structure） m型结构又称为事业部结构，是集权与分权的结合，是更强调整体效益的大型公司结构。m型结构的特点是将战略决策和经营决策分开。母公司董事会和经营班子组成的最高决策层是m型公司的核心，是战略中心、投资决策中心、资源配置中心。中间层是职能部门和支持、服务部门。最下一层是按区域、产品、地区或客户等设立的半自主的经营性事业部，其内部实际上是u型机构。

公司内部管理机构设置方案

公司内部管理机构设置 方案 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

公司内部管理机构设置方案 根据公司实际生产经营的需要，公司内部管理机构共设12个职能部门，其具体工作职责分工如下： 产品开发部：负责制定公司产品开发战略；负责组织实施公司的产品结构调整计划；负责编制新产品开发计划并与技术中心共同组织开发工作；负责新系列新品种的器型、花面、包装等的设计工作；负责根据业务部和各地经销商的客户要求进行打样；负责对样品室进行管理；协助进行公司产品的市场推广工作。 技术中心：负责行业技术发展的研究和分析；负责提出公司的技术战略规划；负责公司技术中心的运营与管理；负责产品的原料、釉水配方；组织化验室对矿物原料的理化指标进行检测；组织化验室对产品的铅、镉溶出量等指标进行检测；向生产管理部、质量控制部、产品开发部提供技术支持；负责公司监视和测量装置的管理。 营销管理部：负责公司营销策略的制订和实施；营销渠道的管理；和大型零售终端的客户联系；集团客户和海外市场的开发；负责顾客关系管理，包括顾客反馈、顾客投诉、顾客满意度调查等；对顾客提供的样品、稿件等进行验收及其相关工作；和财务部共同负责国内外市场信息收集和货款回收。 企划设计部:负责公司负责塑造、维护、发展和传播企业文化，负责企业形象的设计和宣传，负责公司各类标识的设计和维护,负责公司参展的布景，负责公司的网站宣传。 采购部：负责对矿物、白瓷、包装物供应商以及外协加工厂开发与管理；负责按时按质采购生产所需材料。 生产管理部：下设骨锂瓷厂、轻质瓷厂、彩瓷厂和普白瓷厂，分别负责有关产品的生产计划组织，完成生产任务，确保准时交货；负责组织协调各生产厂区的生产管理和安全管理；负责生产过程的质量控制；组织协调生产管理人员做好现场的人员、设备、材料、工艺、环境的管理；组织做好各生产部门的绩效考核工作。

【企业管理】关于大型国有建筑集团公司组织机构设计

【企业管理】关于大型国有建筑集团公司组织机构设 计 现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制差不多上对传统的集权治理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的进展时期采纳的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团治理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，专门是建筑集团，由于国家资质治理的原先，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。 我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了治理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。 一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性 企业的组织机构极为重要，一切先进的治理技术和体会的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它阻碍与决定企业的运作效率与成效。在经历了学习鲁布革体会、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的治理水平有了显著提高，显现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭打算经济体制下的企业组织体系与治理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严峻滞后于科研，大量优秀的技术人才和治理人才外流。这些问题差不多阻碍到行业的进展和企业的市场竞争力，而这些问题专门大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。 1．从集团公司的组织机构设置能够看出该企业的战略意图与经营模式

企业组织机构设计分析.doc

企业组织机构 一、前言 组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结构的混合体，它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性组织结构的职能特点。一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司，适合采用矩阵型组织结构。在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。 缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差； 3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活； 4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在 3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织 4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征 5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业 6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目

公司机构设置方案

2016年***********公司机构设置 及人员配置初步方案（草案） 根据公司快速发展的需要，转入规模化、流程化、精细化、市场化的生产时期，根据市场的行情的变化，结合公司经营目标，组织机构做一下建议规划调整。 一、2016年经济运行主要目标(暂缺) 二、组织架构设置原则 ①以产权关系为纽带，谁控股，谁组建机构的原则。②经营目标一致的原则。③职、责、权、利相统一的原则。④指挥统一的原则。⑤精干高效的原则。 ⑥分战线层级管理原则。⑦专业分工与协作原则。⑧市场导向的原则。 以“德能勤绩”为标准，合理分工、层级管理、廉洁奉公、监督制约。 三、各部门设置 设置原则:德才兼备、合理配置、以岗定人、职责权利、相互监督、综合考核。 建议设置7部一办，办公室、人力资源部、财务部、采购部、安环部、销售部、技术部、质量部。各部设置部长一名。 四、各部门主要职责及岗位职数。 （一）、办公室主要职责： 公文起草、上传下达、会议组织、证照办理、股权管理、档案管 理、网站维护和更新、车辆管理、治安管理、后勤管理（接待、总部食堂、环境卫生管理、宿舍管理），党务管理、对外项目申报和对外关系协调。将原来行政部管理的矿山司机、黄花门卫划归属地管理。 设置岗位：主任、文员、档案员、网管员、宣传员、车队长、安保队长、事务长、司机、接待员、事务长、炊事员、门卫。 人员分布（20人）：

（二）、人力资源部主要职责：人员招聘、岗前培训、劳动合同管理、薪酬设计、工资核算、绩效考核、社保申报、岗位设置和调配、特殊工种培训管理、职业健康监管、社保项目申报、劳动关系管理。 设置岗位：部长、社保和工资核算员、招聘和培训人事管理员。 人员分布（2人）： （三）、财务部主要职责：财务核算、成本控制、财务分析、财务稽查、仓库管理、财务预算、资金筹措等等 设置岗位：部长、主管会计、成本核算、销售核算、费用核算、出纳、车间核算、材料仓管、成品仓管。 人员分布( 7人)： （四）、采购部主要职责：供应商管理、材料采购、设备采购、劳保和行政办公物资采购、退货追踪和索赔、采购合同、质保金、价格稽核管理等等。 设置岗位：部长、材料采购员、询价员、文员 人员分布（4人）： （五）、技术部（研发中心）主要职责：拟定新产品方向，新技术、新产品的研究与开发，新产品中试，制定新产品工艺文件和作业指导书，技术项目申报、为生产提供技术服务，设备研制、维护和保修等等 设置岗位：部长、工艺工程师、设备工程师、机电工程师、技术员、实验员。 人员分布（6人）： 研发中心是公司技术标志，也是公司技术创新中心，继续加强与武汉理工大学等大专院校的联系，提供大学生就业实习基地，广泛接纳985、211学校的大学生，补充公司研发力量，储备科技人才。要有紧跟国家产业和新产品发展脉搏，研发方向正确，新产品要有计划表，要对传统工艺、产品进行改革升级，新工艺要有操作性和符合环保政策，实用性要强，研发的新产品要能规模化化生产，比同行业成本要低，要有几个获取利润的拳头产品，要考虑企业市场成本，投入产出要有效益，新招行业技术人员要有产品项目和团队人才，加强研发人员日常的管理，提供相应的食宿，关心业余生活，拓展个人成长空间，

有限责任公司与股份有限公司组织机构的异同

有限责任公司与股份有限公司组织机构的异同 组织机构 有限责任公司 股份有限公司 含 因在公司成立时向公司投入资金或在公司存续期 指在公司设立时， 或在公司成立后合法取得公司 义 间依法继受取得出资而对公司享有权利和义务的 股份并对公司享有权利和承担义务的人。 人。 1. 出席或委托代理人出席股东大会行使表决权； 2. 选举权与被选举权； 3. 依法转让出资或股份的权 股 利； 4. 知情权（查阅股东大会会议记录和财务报告，了解、监督公司经营情况） ； 5. 建议权与质询 权； 6. 股东分配请求权； 7. 公司新股发行时的新股认购优先权； 8. 提议召开股东（大）会的权利9. 东 股 权 股东（大）会的召集权与主持权； 10. 临时提案权； 11. 异议股东股份收买请求权； 12. 特殊情况下 利 请求法院解散公司的权利； 13. 公司终止后对公司剩余财产的分配请求权； 14. 向人民法院提起诉讼 东 的权利； 15. 共同制定公司章程，依法修改公司章程。 股东 1. 遵守公司章程； 2. 向公司缴纳税款； 3. 对公司所负债务承担责任； 4. 不得抽逃出资； 5. 填补出资 义务 差额。 地 权力机构和必设机构（国有独资公司不设股东会， 权力机构和必设机构 位 国资管理机构行使股权） 组成 全体股东 同 左 定 股东会年会于每个年度结束召开 股东会年会于会计年度结了后 6 个月内召开 会 期 股 议1. 代表 1/10 以上表决权的股东可以召开； 1. 单独或合计持公司 10% 以上股份股东请 类临2. 1/3 以上的董事可以召开股东会； 求权时，应在 2 个月内召开； 型时3. 监事会或不设监事会的公司监事可以提议召 2. 董事会认为在必要时， 应在 2 个月内召开； 开。 3. 监事会提议召开时，应在 2 个月内召开。 会 1. 首次股东会会议由出资最多的股东召集与主持，依照《公司法》规定行使职权，此外的会议（定 议 期 / 临时）则由董事会（或执行董事）召集； 2. 董事长不能履行职务或不履行职务的，由副董事长 召 3. 董事 开 主持；副董事长不能履行职务或不履行职务的，由半数以上的董事共同推举一名董事主持； 与 会或执行董事不能履行或不履行召集股东会会议职责的，由监事会或不设监事会的公司的监事召集 主 或主持； 4. 监事会或监事不召集和主持的，代表 1/10 以上表决权的股东可以自行召集和主持。 持 召集 董事会；监事会；监事。 董事会； 监事会；单独或合并持有 10% 以上股 主体 份的股东。 通 股东会定期会议按照公司章程规定。召开股东会议 召开股东会会议，应当将会议召开的时间、地 知 点和审议的事项于会议召开 20 日前通知股东， 应于会议召开 15 日前通知全体股东， 但是公司章程 东 期 发行无记名股票的，应当于会议召开 30 日前 或全体股东另有约定的除外。 限 公告会议召开的时间、地点和审议事项。 次数 由公司章程决定（定期会议） 法定一年一次（定期会议） 1. 股东出席股东大会会议， 所持每一股份有 1. 股东会会议由股东按照出资比例行使表决权， 一表决权， 但是公司持有的本公司股份没有表 股 但是公司章程另有规定的除外。 决权。 2. 股东大会作出决议， 必须经出席会议的股 东 2. 股东会会议作出修改公司章程、增加或减少注 东所持表决权过半数通过。 但是股东大会作出 表 决 册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或变更 修改公司章程、增加或减少注册资本的决议， 权 公司形式的决议， 必须经代表 1/3 以上的股东通过。 以及公司合并、分立、解散或变更公司形式的 决议，必须经出席会议的股东所持表决权的

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

集团公司治理机构设置

集团公司治理机构设置 根据公司实际需要，公司治理机构设置如下： 设置四个层次，包括董事会、监事会、经营层、党委会。 一、董事会 董事会，是公司股东会下设的最高权力决策机构，执行股东会决议。 董事会的义务主要是：制作和保存董事会的议事录，备置公司章程和各种簿册，及时向股东大会报告资本的盈亏情况和在公司资不抵债时向有关机关申请破产等。 公司的事务和业务均在董事会的领导下，由董事会选出的董事长、常务董事具体执行，主要职能如下： 1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责

人，并决定其奖惩。 二、监事会 为了保证公司正常有序有规则地进行经营，保证公司决策正确和领 导层正确执行公务，防止滥用职权，危及公司、股东及第三人的利益，公司设立监事会。 监事会，也称公司监察委员会，是股份公司法定的必备监督机关，是在股东大会领导下，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政管理系统行使监督的内部组织。监事会的职权范围如下： 第一，可随时调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告； 第二，必要时，可根据法规和公司章程，召集股东大会； 第三，列席董事会会议，能对董事会的决议提出异议，可要求复议； 第四，对公司的各级管理人员提出罢免和处分的建议。 第五，对公司董事、总经理、副总经理、财务总监和董事会秘书执行公司职务时违反法律、法规或《公司章程》的行为进行监督； 第六，当公司董事、总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书的行为损害公司的利益时，要求前述人员予以纠正。 三、经营层 设立经营层，是董事会下设经营组织管理层，执行董事会决议，全面负责公司经营组织活动，对董事会负责。