论国有企业组织机构设置

目录

内容提要： (Ⅰ)

Abstract： (Ⅱ)

一、导言 (1)

二、组织机构的地位和作用 (1)

三、国有企业组织机构的设计原则 (1)

（一）以目标为中心的原则 (1)

（二）精简、统一、高效的原则 (2)

（三）责、权相一致的原则 (2)

（四）管理幅度和管理层次适当原则 (2)

四、国有企业组织机构的类型 (2)

（一）线性组织 (2)

（二）职能制 (3)

（三）直线职能制 (4)

（四）事业部制 (5)

五、国有企业组织机构的变革 (5)

（一）组织结构调整必然性 (6)

（二）国有企业组织变革的途径和程序 (6)

（三）我国国有企业组织机构的变革方向 (7)

总结 (7)

参考文献 (8)

致谢 (9)

论国有企业组织机构设置

内容提要

优秀的国有企业会逐渐衰退的原因是什么？有学者认为，优秀的公司的退步不仅仅是因为他们在处理事态变化时的能力有限，却是对于国有企业在面对问题处理中是否可以使用合适的方法，达到最好的效果。国有企业在处理问题时总是犹豫不决，通常来讲，由于“组织惯性”而导致的误差是十分普遍的。在国有企业的具体实践中，由于组织惯性的存在，导致一个优秀的国有企业会受到巨大的干扰和破坏。因此，国有企业如果想减少组织惯性的问题，就需要提高国有企业的创新能力，增强国有企业的人才培养。任何一家国有企业想要在激烈的市场中存有一席之地，这就要求其具有整体的观点去看待问题，提高国有企业自身的创新能力，以便适应多变的市场行业。

一般来讲，大部分优秀的公司，通常都会把成功的原因归因于国有企业的组织机构设置，也就是国有企业的独特的管理模式。所以，国有企业在处理问题时，其管理部门都十分自信，并且基本都不会对这种经营模式而产生怀疑。因为这种经营模式长期没有发生变化，导致国有企业的优势逐渐走向下坡路，最终成为这种所谓的组织惯性。这种被组织惯性所影响的国有企业，通常在管理中都会有下面的特点存在：

（1）战术框架存在局限性。一般来说，一个优秀公司的的经营框架决定了国有企业的发展方向和前景展望。可是，国有企业的经营模式在提高经营者处理问题的同时也存在一些负面的效果，产生一些不必要的麻烦，导致管理者的思维和目光停留在问题的表面。（2）工作流程比较简单。优秀的公司在明确了合适的政策方针以后，国有企业的工作人员总能在具体问题中找到处理问题的办法，然后慢慢的使用简单的工作流程来熟练的解决各种问题。因为每个员工的习惯所致，所以在具体实践过程中，国有企业的管理者和工作人员通常不会去考虑这种办法的成效如何。可是一旦公司放任组织惯这样发展，那么就会导致问题的出现。

（3）关系网结构混乱。任何一家公司国有企业的壮大都与消费者、员工等等利益人群有关。可是外界的环境出现变化时，公司的管理部门往往都会发现关系网的结构混乱导致产品开发和产品新市场发展混乱。最终公司国有企业早先为之骄傲的关系网却成为了其发展的阻碍。

关键词：国有企业；组织机构；设置

Abstract

What causes good businesses to decline? Some scholars believe that the reason why excellent companies fail is not only that they have limited ability to deal with the changes of the situation, but also that whether enterprises can use appropriate methods in dealing with problems to achieve the best results. Enterprises are always hesitant in dealing with problems. Generally speaking, the error caused by "organizational inertia" is very common. In the specific practice of an enterprise, due to the existence of organizational inertia, an excellent enterprise will be greatly disturbed and damaged. Therefore, if an enterprise wants to reduce the problem of organizational inertia, it needs to improve its innovation ability and enhance its talent cultivation. Any enterprise wants to have a place in the fierce market, which requires it to have a holistic view of problems and improve its own innovation ability to adapt to the changing market industry.Generally speaking, most good companies usually attribute their success to the organization structure of the enterprise, that is, the unique management mode of the enterprise. Therefore, when dealing with problems, the management departments of the enterprise are very confident, and almost do not have doubts on this business model. Because this business model has not changed for a long time, the advantages of enterprises gradually decline, and eventually become this so-called organizational inertia. Such enterprises affected by organizational inertia usually have the following characteristics in management:

(1) there are limitations in the tactical framework. Generally speaking, the operating framework of a good company determines the development direction and prospects of the enterprise. However, the business model of an enterprise also has some negative effects while improving the operators' handling of problems, resulting in some unnecessary troubles, causing the managers' thinking and vision to stay on the surface of problems.

(2) the workflow is relatively simple. After the excellent company has made clear the appropriate policy, the staff of the enterprise can always find the way to deal with the specific problem, and then slowly use the simple workflow to skillfully solve various problems. Because of the habit of each employee, managers and staff of the enterprise usually do not consider the effect of this method in the specific practice. But once companies let their organizations do this, it can lead to problems.

(3) chaotic network structure. The growth of any company is related to consumers, employees and other stakeholders. However, when the external environment changes, management departments often find that the network structure is disordered, which leads to product development and the development of new product markets. Eventually the network that the firm prides itself on has become an obstacle.

Key words：State-owned enterprises; Organizational structure; Set up the

一、导言

2013年1月，国家发改委、工信部、财政部联合发布《关于加快推进重点行业国有企业兼并重组的指导意见》，要求产能过剩的钢铁、水泥、汽车、玻璃等行业国有企业实行联合重组，实现集团化公司。而集团化公司机构管理设置模式，这也是目前美国、英国、日本、加拿大等工业发达国家国有企业管理组织架构控制的主要形式。研究国外管理组织架构的发展趋向和探讨我国建立合理的国有企业组织机构，这是摆在国有企业面前的一个重要管理课题。

特别是当前，国企改革进行深水区。面临攻坚阶段。在走中国特色的社会主义道路，全面建成小康社会的进程中，如何依据国有企业外部环境和氽业内部条件．总结国内外国有企业组织机构设置所遵循的原则。建立符合国有企业自身生产经营管理需要的。。能充分发挥职能作用和国有企业内部控制作用需要的国有企业组织结构，这在国有企业整个管理中显得特别重要。而国有企业建立科学的组织机构，其依据就是国有企业机构设置的原则。任何一家国有企业想要在激烈的市场中存有一席之地，这就要求其具有整体的观点去看待问题，提高国有企业自身的创新能力，以便适应多变的市场行业。

二、组织机构的地位和作用

国有企业组织在国有企业管理中起着重要的作用。具体来说，它的业务有以下四个方面：

1、国有企业管理目标的实现必须由一个健全有效的组织来保证。从某种意义上说，公司组织结构的任何部分都是建立和运作的，以实现其管理目标。这就要求公司建立相应的部门。例如，为了及时发现和纠正这些偏差，我们需要在实施国有企业管理目标和各种偏差的过程中建立各种监督和控制部门。

2、国有企业的组织结构是劳动分工的必然结果和基本保障。在一定的条件下，组织的规模和水平必须由国有企业的工程程度来决定。一般来说，分工越复杂，劳动分工越复杂。相应地，协调部门必须加强，相应的组织必须确保分工。

3、国有企业组织是激发人们热情的一种方式。为了贯彻这一原则，我们应该为国有企业建立合理的组织结构，有效地组织全体员工，尽最大努力充分发挥公司的智慧和智慧。因此，国有企业组织的一个重要功能就是如何正确组织公司全体员工，充分调动员工的积极性。

4、国有企业组织是信息交换的载体和渠道，这是一个持续的信息交换过程。国有企业信息传播的载体和渠道是什么?显然，除了物质载体外，它是一个公司组织。因此，组织结构的建立必须以有效的信息传播为基础。

三、国有企业组织机构的设计原则

一般来说，国有企业组织设计应遵循以下原则:

（一）以目标为中心的原则

在过去，一些中国国有企业的设计和建立并没有被国有企业管理的目标所激发。相反，他们偏离了公司管理的目标，从“安排员工”或“上下对口”。这不仅不利于公司的管理，也不利于公司的经济发展。要实现国有企业管理和管理的目标。因为人们的注意力“不是基于人们的选择”是不可能的。为了满足公司的经营管理目标，有必要调整组织的设计和建立。

（二）精简、统一、高效的原则

为了实现国有企业管理目标，提高生产效率和经济效益，必须建立一个简洁、统一、高效的组织结构。否则，如果有太多的代理软件，太高的水平，太多的人和连接数量的增加，会阻碍信息的传播，甚至可能是不相关的和自费的。它影响着公司的发展。从中国当前的组织结构来看，我们必须坚持简单、统一、高效的原则。首先，在将政府与国有企业分离的前提下，明确国有企业的性质、地位和作用，重新组织国有企业的组织结构。，根据不同的业务目标和环境，简化每个公司的组织结构，不以相同的方式实现公司的组织形式。

（三）责、权相一致的原则

对于国有企业，各级和部门必须承担公司在公司组织结构中生产经营的任务和责任，也必须给予相应的权力。如果他们有责任，他们会让领导人做出不负责任的决定。如果他们有责任，他们就不能履行职责。目前，我国国有企业的组织结构仍然存在着权力和责任错位。为了改变这种情况，必须严格追究责任。另一方面，作为公司的最高领袖，我们必须了解原则，敢于给予下属权利。实现各级统一领导和管理。

（四）管理幅度和管理层次适当原则

在管理科学中，所谓的管理优势是指下属的直接有效的领导。例如，有多少董事可以直接由经理领导，有多少主管可以直接领导经理。在管理科学中，所谓的管理水平是指组织之间的垂直沟通的差异。一般来说，组织层次越高，群体的权力越集中，但也可能导致系统重叠，这增加了领导者和基层之间的距离，而不是促进快速高效的传播信息因此，任何组织的级别都应该是有限的和适当的。在一个组织中，管理水平与管理水平成反比。管理范围大，管理水平小，管理范围小，管理水平高。如何管理国有企业组织设计中管理范围与管理范围的关系，一般考虑以下因素:

1、公司的规模和复杂性。如果公司规模较大，管理和管理问题比较复杂，组织的管理范围应该更小，管理水平应该更高。

2、程度的授权。领导者善于授权下属。他们处理的问题相对较少。在这种情况下，管理范围可以更大，管理级别也可以更少。

3、光滑的信息。如信息传播的正确方式、先进的方法、畅通的输送渠道、及时的意见交流、协调和协调管理等，都可以更大、更低的管理水平。

四、国有企业组织机构的类型

业务组织的类型反映了组织的形式。在组织设计原则的指导下，组织形式的正确选择对组织管理功能和国有企业管理的充分发挥具有重要意义。

国有企业组织机构主要有以下几种类型：

（一）线性组织

线性组织的特点是:国有企业管理的整体功能是各级领导的责任。它不涉及个人的职能或工作人员。几名工作人员被派去帮助工厂经理。第一层次的领导。线性系统具有结

构简单、强度大、责任明确、连接简单、指挥统一、效率高等特点。但是，它需要对各个层次的业务有更全面的了解，并且能够亲自处理所有的业务管理操作。

（二）职能制

功能组织的特点是:除了负责人之外，公司内部也有相应的职能部门。这些职能机构有权向其子公司发出订单和订单。

（三）直线职能制

线性职能制，也称为线性人事系统或生产区域系统。事实上，它只是限制和功能的结合。其特点是:

1、负责单位的工作，对上级直接负责。

2、各级行政机关根据实际需要，建立必要的职能机构。但是，这些职能只是这个级别的工作人员和助理人员的级别。他们有权向下属提供建议、信息和业务指导。但是他们没有权利释放下一个水平的头颅。

3、各级领导必须采取自上而下、按部就班的领导方式。一般来说，它们不应该被直接开发。

4、所示。由于线性功能是一个线性系统和功能系统组织的结合，它结合了两种组织形式优势:既能保证集中统一指挥，又能发挥机构专业管理的作用。因此，这种组织形式在大型国有企业中得到了广泛的应用。但是在这种形式的组织中。各级领导要重视直接指挥，不重视职能组织的职能和权力。因此，在保证统一指挥线的前提下，可以根据实际需要进行一定的决策、协调和权力控制。这不仅充分发挥职能部门的职能作用，也有助于减少行政领导，实现有效的统一指挥和领导。

（四）事业部制

分工体系结构，也称为组织或部门的分离是一种分散的组织形式，以扩大国有企业的规模，在日益激烈的市场竞争的背景下，管理多元化，出现在西方资本主义国家。该组织的特点是“集中决策，分散管理”，即。集中领导下放权力。在这种类型的组织中，公司在产品或区域或市场中建立多个部门。各部门对产品设计、原材料供应、产品制造、产品销售、服务等均有充分的责任，各部门独立核算，管理自主权大。国有企业的最高管理机构仅为人事决策、财务管理、价格范围、监督等，有利于控制业务单位的利润和其他指标。

这种组织结构它的优点是:

集中、分散的实施，不仅帮助公司高层管理，摆脱日常生产经营的日常工作，更加注重公司的整体决策，也将有助于调动各业务单位的积极性。和主动。性别。性别，这将有助于提高公司适应不断变化的环境条件的能力。

其缺点主要体现在以下两个方面:

因为每一个机构都是独立的、独立的会计，它自己的制度，容易导致员工沟通的困难和不一致，以自我为中心，倾向于多样化。公司的整体利益。改进的管理导致重叠的组织、增加的管理和管理成本。突破传统的原则，只有一个部门主管负责公司运营管理的纵向和横向沟通，加强职能部门之间的沟通与合作。收集每项任务所需的专业知识，帮助加快新产品和新技术的开发和试产，为国有企业管理和职能管理的整合提供组织模式。组织结构具有良好的适用性和稳定性。每个团队承担的产品和项目可能因情况而

异。本组织的主要缺点是，领导的双重性质往往产生一些矛盾。这种类型的组织结构更经常用于需要关注专业参与的各个方面的项目或公司。

五、国有企业组织机构的变革

(一)组织结构调整的必然性

国有企业组织的设计与变革不仅要考虑其相对稳定性，还要考虑其调整和变化的必要性。国有企业组织需要不断调整和改变，主要有以下原因:

1、商业环境正在发生变化。公司的生产经营是孤立的。但它与外部环境密切相关。公司的外部环境。包括经济环境、政治环境、社会环境、科技环境、文化环境等。为了适应这种变化，公司的组织结构必须不断调整和改变。否则，就很难生存和发展。例如，中国的国有企业过去常常面临着政治和经济环境的规划。在这个制度下，公司只支持国家政府部门。这些公司现在将面临市场经济。在这种制度下，公司必须成为一个独立运作并承担所有利润和损失的法人实体。在制度变迁的过程中，如果国有企业的组织结构没有被调整和改变，就很难适应新的环境变化。

2、公司本身也在成长。一家经营良好的公司一直在发展。其主要表现为:生产规模不断扩大，产品种类不断增加，员工数量不断增加。所有这些都使公司的生产和管理变得复杂。因此，公司的组织结构不断调整和变化。此外，在社会主义市场经济条件下，国有企业必须脱颖而出，合并重组与重组联盟。这将不可避免地导致组织结构的调整和改变。

3、公司员工的素质不断提高。随着经济和科技的不断发展，公司员工的思想文化素质和技术素质不断提高。同时，它也导致了劳动性质的改变和劳动力的构成。由于大量的“知识”员工，原有的管理方法不适合。随着管理风格的改变，公司的组织结构也会随之发生相应的变化。

（二）国有企业组织变革的途径和程序

组织变革的方式。有以下集中方法：

1、提高改革。换句话说，每天都有提醒来修复补丁。例如，地方改革部门的职能是创造新的就业机会。

2、爆炸性的变化。在短期内，主要和基本的组织变革已经完成。如果两家公司合并，他们将从职能转变为部门。

3、计划的变化。在系统研究了改革方案之后，制定和实施了一项全面的规划和阶段计划。

4、组织变革的步骤。组织变革是一项复杂而广泛的系统工程。因此，我们必须小心，不要匆忙地参加。认真研究和全面衡量体制改革方案，努力做到最好，继续前进。为了支持改革和组织变革，应调整责任范围、工作标准、业务流程和工作职责制度。规章制度加强人员培训，完善管理制度和方法。

（三）我国国有企业组织机构的变革方向

组织结构的转变必须解决以下问题:

真正把政府和国有企业分开，让他们成为市场参与者。从中国国有企业的合法性角

度看，国有企业在成为市场主体之前必须从政府和国有企业中解放出来，成为自主、自主、自主的法人和自治组织。公司不得根据市场竞争的经济原则和要求，设立符合行政管理要求和设立机构的机构。

1、简化公司制度，增强活力。在过去，中国的国有企业制度一般是建立在行政和行政机构的基础上的。因此，这些机构滥用职权是很常见的。太多,太多。为了使公司适应市场竞争，组织必须追求卓越和效率。对于大多数中国国有企业来说，当务之急是精简机构，减少非生产人员。

2、适当控制公司规模，指定小业务单位。相反，该公司规模较小，“船舶正变得越来越好”。在快速变化的市场中获胜往往更容易。在市场经济条件下，在小国有企业统一领导和组织的前提下，制度改革是市场竞争中“小、快、强”的重要组成部分。国有企业不仅要注重组织建设、岗位标识、人员配置、系统设置，如“硬件”建设“硬件”建设，也要强调“软件”，即组织文化建设。

3、加强信息系统和工作人员咨询机构，为科学决策提供及时和可靠的信息保证。在过去，在计划经济下，公司只根据国家计划和更高的订单生产，必要的材料由国家调整。生产的产品由国家负担。在这种情况下，市场信息对公司来说并不重要，所以建立国有企业信息系统和员工咨询并不重要。在市场经济中，公司就像断奶的婴儿。失去对国家的依赖，但生存和发展的独立和独立在市场竞争中。公司需要的资金、设备和原材料必须从市场上获得，生产必须满足市场的需求。在这种情况下，国有企业必须仔细收集、处理和使用市场信息。在这方面，我们必须重视信息系统和工作人员咨询机构的建立和健全。否则，国有企业很难做出正确的决定，即如何生产、生产多少和如何生产。

六、国有企业在组织结构变革中如何做好人员配置

国有企业要适应内外环境的变化，必须不断调整组织结构，改变管理方式，实现战略目标。在人员配置方面，是实现组织结构变革的关键。特别是，高层领导的分配甚至直接影响到国有企业战略目标的实施。

一是国有企业组织结构变化的特点。由于制度原因，国有企业的组织结构与普通国有企业不同。除了改革的基本特征外，还有其自身的特点，主要表现在以下几个方面:第一，公司的组织结构仍然具有行政色彩和管理风格。在国有企业中，强调权威和等级制度、僵化的组织机制、低的协调效率和内部沟通问题已经成为一个普遍的问题。第二，组织结构正常化的趋势与旧的意识形态矛盾不相容。第三，组织结构的变化受制于管理者的主观因素，这往往取决于管理者的个人经验和直觉。可靠的调查分析对主观因素有很大的影响。有些公司甚至可能建立职位，建立严重影响科学和严格组织设置的职位。第四，员工的稳定性和稳定性往往成为影响组织结构变化的主要因素，有些甚至决定是否有变化。

二是国有企业用人机制的特点。目前，国有企业的人才选拔机制大多不科学，主要有以下几个方面:首先，使用人员的权利过于集中，没有开放的民主机制。在很大程度上，它仍然处于一个神秘的封闭状态。这种高度集中的就业机制不仅会导致信息贫乏，也会导致专业用户的不足。其次，人才选拔仍主要依赖于领导力增强机制。传统观念和习惯的影响,比如资历的国有企业和国有企业的关怀,很大程度上是由于这样的事实,他们不是任命由于人员任免,但由于员工的任命,他们负责的工作人员,因为建立工作的热情。

三是组织变革对商业人员的影响。首先，这种变化很容易让员工感到不安和恐惧。心脏容易产生恐惧和焦虑。其次，这种变化会导致一些员工的利益受到威胁，并容易对公司产生不满。第三，当这种变化与员工的习惯或价值观发生冲突时。激发员工对组织变革的抗拒是很容易的。第四，员工缺乏个人能力，缺乏公司提供的学习资源。

四是分析如何做好员工工作。考虑到国有企业的组织结构的变化和就业机制的特点和人员上的变化的影响,该公司经常通过传统手段无法实现人员,如日常组织,当公司面临

着组织变革。有必要制定一个完善的实施计划来应对变革的阻力。根据公司目前的情况，通过工作分析和人员编制等措施，确保人员的科学合理配置，以达到组织结构调整的真正目的和效果。第一、是完善组织结构改革方案。组织结构的变化通常伴随着商业模式，业务流程再造和大规模工作调整的变化。同时，要认真考虑和部署公司的管理、制度等标准，制定成熟完善的实施方案。这个计划为这一变化打下了良好的基础。第二、应该促进组织政策，增加员工参与度，减少变革的阻力。员工是国有企业的所有者，有权参与国有企业的民主管理。在准备变革的过程中，公司应向全体员工通报组织结构的宗旨、意义和方法，加强组织结构改革的推进，积极寻求员工的支持和理解，坚持正确的指导。公众舆论,好实现。它负责稳定各级员工的工作;当发生重大变化时，员工可以参与组织变革的调查、诊断和分析，以充分了解变化的需要和责任，增加其重要性。拥有所有权，减少对变更的抵制，确保团队的稳定性和稳定性。第三，了解公司的内部人力资源。在改革实施之前，国有企业人力资源部门要全面审查人力资源的全方位，层次结构和配置，了解人员的地位和结构，充分考虑影响因素。生产安全和劳动稳定。提出了全面振兴现有人力资源的可行性方案和战略，为有限外部征聘中组织结构变革的顺利实施奠定了良好的基础。第四，进行工作分析并澄清工作界面。职业分析是人力资源管理的基础。它的目的是通过全面的情报工作分析，来确定每个工作 6 w1h:谁，什么，何时，何地，何地，如何，为什么，职位信息分析工作的职责，权限，和工作描述中的文件。文本格式。在组织结构变化的特殊时期，公司可以通过访谈、问卷调查、数据分析等方法分析工作，进一步明确职责，明确界面，实施“三套”固定、规划、分配。

五是在青年人才培养的早期阶段，应大胆开展中坚队伍。国有企业的变革往往带来新的管理理念和创新，年轻一代更愿意接受和学习新事物。组织结构的变化更容易被年轻人接受，所以创新的青年人才可以加强改革的实施。同时，在实施改革之前，我们需要建立一支中层干部队伍。只有通过完成中层核心干部的科学部署，国有企业才能组织和推动进一步的改革。

六是实行聘任制，完善内部人力资源市场。一是实行全日制用工制度，发布配套考核制度，加强考核，打破国有企业恶性循环，提高职工竞争力，保持积极的就业条件。二是建立员工在岗、转岗、待岗、退出国有企业的动态管理制度，健全优胜劣汰的用人机制，盘活现有人力资源队伍。同时，通过内部离岗退养、转岗、待岗培训等手段，消化吸纳组织结构变革过程中的富余人员。

七是实施双向选择，实施大规模人员配置。双向选择是一种标准配置，它平衡了员额和工作人员，并满足了整个工作人员的需求。改革部门领导带头，人力资源部门和相关部门合作建立相关专业的双向选择工作组，并在专业和后期进行分配。公司经理应保留员工的最终决定。双向选择的主要优势在于，新成立的部门主管有权使用人员，并能积极参与员工的选拔。其次，部门领导更关心部门的业务情况和员工的质量要求。对人的深刻理解可以达到最大限度的匹配;第三，员工可以充分表达对工作的渴望，调动员工的积极性，减少对改革的抵制。第四，人力资源部可以从公司的大规模人员调动中学习。协调部门之间的整体协调，防止大规模部署。加强员工培训的组织和实施。国有企业组织改革的目标是“全面覆盖、全过程”，在培养“新思想、新标准、新流程、新能力”、“培训计划、培训实施、培训”的基础上。“创新、培训效果评估”等关键环节，如阶段、层次、分类等，以确保员工的能力符合改革和未来工作的要求。

总结

一般来讲，大部分优秀的公司，通常都会把成功的原因归因于国有企业的组织机构

设置，也就是国有企业的独特的管理模式。所以，国有企业在处理问题时，其管理部门都十分自信，并且基本都不会对这种经营模式而产生怀疑。因为这种经营模式长期没有发生变化，导致国有企业的优势逐渐走向下坡路，最终成为这种所谓的组织惯性。国有企业组织的设计与变革不仅要考虑其相对稳定性，还要考虑其调整和变化的必要性。在管理科学中，所谓的管理优势是指下属的直接有效的领导。例如，有多少董事可以直接由经理领导，有多少主管可以直接领导经理。在管理科学中，所谓的管理水平是指组织之间的垂直沟通的差异。一般来说，组织层次越高，群体的权力越集中，但也可能导致系统重叠，这增加了领导者和基层之间的距离，而不是促进快速高效的传播信息因此，任何组织的级别都应该是有限的和适当的。国有企业要适应内外环境的变化，必须不断调整组织结构，改变管理方式，实现战略目标。在人员配置方面，是实现组织结构变革的关键。特别是，高层领导的分配甚至直接影响到国有企业战略目标的实施。任何一家国有企业想要在激烈的市场中存有一席之地，这就要求其具有整体的观点去看待问题，提高国有企业自身的创新能力，以便适应多变的市场行业。

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致谢

本论文在导师的悉心指导下完成的。导师渊博的专业知识、严谨的治学态度，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严于律己、宽以待人的崇高风范，朴实无法、平易近人的人格魅力对本人影响深远。不仅使本人树立了远大的学习目标、掌握了基本的研究方法，还使本人明白了许多为人处事的道理。本次论文从选题到完成，每一步都是在导师的悉心指导下完成的，倾注了导师大量的心血。在此，谨向导师表示崇高的敬意和衷心的感谢!在写论文的过程中，遇到了很多的问题，在老师的耐心指导下，问题都得以解决。

设置安全生产组织机构的管理制度(新编版)

When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. （安全管理） 单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 设置安全生产组织机构的管理制 度(新编版)

设置安全生产组织机构的管理制度(新编版)导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 1.目的： 为进一步合法合规和规范公司安全管理，全面贯彻落实和执行安全生产，根据《安全生产法》等相关法律法规的规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 2.适用范围： 本制度适用于圣欧芳纶（淮安）有限公司。 3.定义： 3.1安全管理领导小组：由公司安全生产管理主要责任人、安全生产管理人、各职能部门最高管理者等组成（见安全生产组织机构网络图）。 3.2安全生产管理成员：指从事公司安全生产管理工作的专职人员或各职能部门的兼职人员。 3.3配备要求：严格按照《安全生产法》和国家相关法律法规要求配备。

4.职责： 4.1安全生产领导小组的主要职责 4.1.1贯彻落实国家有关安全生产法律法规和标准； 4.1.2组织制定安全生产管理制度、操作规程，并监督实施； 4.1.3组织编制生产安全事故应急救援预案，并组织演练； 4.1.4保证安全生产费用的有效投入和使用； 4.1.5组织编制危险性较大工程的安全专项施工方案； 4.1.6定期组织召开安全生产例会； 4.1.7开展安全教育培训； 4.1.8组织实施安全检查和隐患排查，并监督整改； 4.1.9组织建立安全生产管理档案； 4.1.10及时、如实报告安全生产事故。 4.2安全生产管理人员（专职）主要职责 4.2.1制定安全生产管理制度、操作规程和规章制度等； 4.2.2具体负责公司所有区域的安全生产和安全检查工作，并做好检查记录 4.2.3现场监督危险性较大施工安全专项施工方案的实施情况 4.2.4具体建立公司安全生产管理档案；

国有企业集团组织架构问题的思考

国有企业集团组织架构问题的思考 时间：[2012-10-19 ] 信息来源:中国大唐集团公司 企业集团的概念非常广泛，其定义也没有统一的标准，综合来看，企业集团是一群企业以资本为纽带，并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。其中，国有企业集团由于大都是在计划经济向市场经济转变的过程中由政府推动简单建立起来的，其组织架构仍存在不少问题，值得我们进一步思考和探讨。 企业集团组织架构的基本形式 西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式： 一是U型结构（United Structure）。U型结构是一种高度集权式的组织结构，是决策层直接指挥，职能部门进行业务指导相结合的管理形式。决策层包揽一切事务，并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥，职能部门和下属公司基本没有自主权。U型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。缺点就是集团总部管理幅度过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理，部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。U型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团。 二是H型结构（Holding Structure）。H型结构就是产业多元化的控股公司结构，是一种分权的组织结构。母公司和下属公司之间主要产权纽带（即全资、控股或参股）来联系，母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。下属公司之间通常都是独立经营，由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。H型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度，因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏，能较好地规避和分散经营风险。缺点是母公司对下属公司管控能力较弱，下属公司之间的业务协调较复杂，资源的整体效益难以发挥。H型结构较多地出现在横向合并的企业中，适用于投资型的企业集团。 三是M型结构（Multidivisional structure）。M型结构又称为事业部结构，是集权与分权的结合，是更强调整体效益的大型公司结构。M型结构的特点是将战略决策和经营决策分开。母公司董事会和经营班子组成的最高决策层是M型公司的核心，是战略中心、投资决策中心、资源配置中心。中间层是职能部门和支持、服务部门。最下一层是按区域、产品、地区或客户等设立的半自主的经营性事业部，其内部实际上是U型机构。 M型机构的优点是高层领导可以从日常事务性工作中解脱出来，并通过适当的分权调动事务部的积极性。M型结构的缺点是管理层次增加，协调和信息传递难度加大，增加内部交易费用，管理职能重叠，事业部之间沟通困难。M型结构适用于规模较大、产业结构复杂的大型企业集团。 国有企业集团组织架构上的问题

安全管理机构设置

吉安至莲花高速公路B3标段 安 全 管 理 机 构 职 责 中铁十三局集团第三工程公司吉莲高速公路B3标项目部 二0一一年一月二日

安全管理机构设置 安全生产领导小组 （1）、项目经理部设立安全生产领导小组 安全生产领导小组组长：韩宝民 副组长：岳伟尹有宽 组员：贺计何禹徐德峰 唐德王斐达选勇 （2）安全生产领导小组办事机构设在项目部综合部，承办具体日常业务工作。 项目安全生产领导小组 （1）项目须设立安全领导小组，项目经理为安全领导小组组长，是该项目安全生产第一责任人。生产总工及副经理为副组长，负责有关安全生产的具体事宜。并设立负责安全管理的职能部门，协助组长、副组长对日常安全生产工作和机械安全工作履行监督、检查、管理职责。 （2）设立专职安全员三名（特殊情况下可根据实际情况设多名专职安全员及兼职安全员）。专职安全员必须经劳动部门或局集团公司组织的专业培训，获得《安全员证》后方可上岗。专（兼）职安全员情况均需填写《专（兼）职安全员登记台帐》。 （3）各施工分部、作业队、班组必须设置专职或兼职安全员，负责该分部、作业队、班组的安全生产工作。纳入项目内部统一的安全管理。

（4）认真填写《项目安全生产机构情况登记台帐》。 项目部全面推行“安全责任制”，实行分级管理、分级负责、层层落实。 安全管理职责 安全管理职责： （1）、项目经理的职责： ①认真贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，对经理部安全生产、劳动保护、自然灾害防御工作负第一责任。坚持执行国家的劳动保护政策、法规、条例、标准、制度和上级有关指示。 ②负责健全和领导经理部安全生产保证体系，制定年度安全生产工作目标和措施，定期组织安全生产大检查和主持安全生产会议，研究解决经理部安全生产问题，督促并检查副经理、施工队和职能部门安全生产工作落实情况。 ③组织参加定期（每月一次）安全生产检查，督促各类专业、节假日或季节性的安全检查，并坚持每月召集一次安全例会，研究和解决存在的问题，消除隐患，确保安全生产。 ④认真执行有关特种作业人员的培训考核规定，坚持持证上岗，落实对新工人进行必要的安全知识教育和在岗人员（包括调换工种人员）的岗位安全教育。 （2）、项目生产副经理的职责： ①协助经理认真贯彻落实国家有关安全生产、劳动保护、防洪防台方针、政策、法规和公司有关安全生产规章制度。

组织结构与人力资源分析报告

人力资源分析 一、至信定州公司人力资源情况 (二)人员配奋：至信定州公司共有人员295（准确）人，分为四部一室，人员基本分配情况如下： 1、副总经理：文本建 2、办公室：共22人，1个主任，3个文秘，后勤人员18人。 3、技术质量部：共21人，其术在总部，质量分两个班。 4、生产设备部：共160人，1个部长，2个工段长，1个计划 员，1个调度，7个班组长（班长为脱产，副组长为半脱产）， 包括9叉车工。 5、营销部：共62-70人，包括：物流、库房、采购、销售。 6、财务部：4人。 (三)招聘培训：副总经理、四部一室经理和少数人员为总部派遣， 其余一部分为胜利客车厂下岗职工，大部分为企业自己培养的年青职工；培训时间一般晚上进行，为激励员工参加培训的热情，培训补助每人每小时3-5元。 （四）劳资关系：高层管理人员2000—5000千元不等，职工1000-1500元之间；节假日为长安休息时间减一天，八小时工作

日，全年平均每周工作时间48小时；劳保用品发放齐全，重大节庆日发放福利；劳动合同已签订。 （五）岗位分析：以岗设人，从领导层到员工，按岗位说明书要求进行配置，员工素质和技能能满足岗位要求，适应企业发展要求。 （六）人工成本和管理成本：（无法得到数据），人均产值大约30万（考虑配套件多为二级供应商提供，利润低）国水平中等。 （七）绩效考核：（无法得到） （八）员工关系：组织纪律、服从意识较强。 二、顺达公司人力资源分析 （一）公司人力资源战略： 进入知识经济时代 , “信息”、“知识”正在代替“资源”和“资本”，在生产中成为起主导作用的生产要素。人力资本和科技资本中的“知识”已成为推动新经济发展的核心。企业必然重视人的创造力的开发、重视人的培养发展、训练和人力资源的配置。把人作为最主要的资源，以人力投入的最合适、最经济的管理观念，就是现代人力资源管理基本的理念。由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是无限，“以人为中心”的核心是使: 人与人的关系更趋双向、互动。 为了满足企业对市场的需求，获得企业的长期发展，根据顺达公司的长期发展战略目标和人员结构特点，公司在管理上引进了2名“空降兵”，但空降兵有融入企业文化时间长，短期效果不明显，不

有限责任公司怎样设立组织机构

有限责任公司应当设立以下组织机构： 1.股东会。 有限责任公司股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构，依照《公司法》行使职权。股东会行使下列职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划； （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会或者监事的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8）对公司增加或者减少注册资本，作出决议； （9）对发行公司债券作出决议； （10）对股东向股东以外的人转让出资作出决议； （11）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； （12）修改公司章程。 股东会的议事方式和表决程序，除公司法有规定的以外，由公司章程规定。 股东会对公司增加或者减少注册资本、分立、合并、解散或者变更公司形式作出决议，必须代表三分之二以上表决权的股东通过。 公司可以修改章程。修改公司章程的决议，必须经代表三分之二上表决权的股东通过。 股东会会议由股东按照出资比例行使表决权。 股东会的首次会议由出资最多的股东召集和主持，依照公司法规定行使职权。 股东会会议分为定期会议和临时会议。 定期会议应当按照公司章程的规定按时召开。代表四分之一以上表决权的股东，三分之一以上董事，或者监事，可以提议召开临时会议。 有限责任公司设立董事会的，股东会会议由董事会召集，董事长主持，董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或者其他董事主持。 召开股东会议，应当于会议召开十五日以前通知全体股东。 股东会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。 2.董事会。 有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人。 两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。 董事会设董事长一人，可以设副董事长一至二人。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。 董事长为公司的法定代表人。 董事会对股东会负责，行使下列职权： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案； （5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （6）制订公司增加或者减少注册资本的方案； （7）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；

安全管理机构设置规定

编号：SM-ZD-59720 安全管理机构设置规定Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改

安全管理机构设置规定 简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 1. 目的 为了保证本单位安全管理机构得到合理设置，安全管理人员得到合理配备，特制定本制度。 2. 适用范围 本制度适用于本单位安全管理机构设置和安全管理人员配备。 3. 职责 3.1.安委会主任（厂长） 3.1.1 负责设置安全管理机构。 3.1.2 授权任命安委会副主任（分管安全副厂长）和安全管理人员。 3.1.3.指导安委会副主任开展安全工作。 3.1.4 负责主持召开每月安全例会。

3.2 安委会副主任（分管安全副厂长） 3.2.1 协助厂长组织召开安全专题会，并向会议报告日常安全工作。 3.2.2.负责指导安全管理人员组织开展安全工作。 3.3 安全管理员 3.3.1 负责日常具体安全工作的实施和落实，并向安委会副主任汇报日常安全工作。 3.3.2负责记录和保存安全专题会上提出的工作要求，并跟踪验证。 4. 运作程序 4.1 安全管理机构 4.1.1 为了提高本单位的安全生产管理水平，增强预防事故和应对事故的能力，根据安全生产法规的要求，设置安全生产委员会（简称“安委会”）作为本单位安全生产管理机构。 4.1.2 安委会是本单位安全生产管理的最高权力机构，全权负责本单位的安全生产工作。

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日

目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

某集团总部组织架构调整分析报告

首创集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： 首创集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各

子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据首创集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团部审计，建立健全部风险预警和防系统；促进集团围资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

1公司组织机构图及各岗位职责权限

文件编号：Q/HH-ry-01-2017 1. 目的 用于规范华护生物责任有限公司组织机构及人员定岗编制的管理。 2. 范围 适用于华护生物责任有限公司组织机构管理。 3.职责 3.1文件起草人负责按本规程的要求进行组织机构及人员定岗编制的制订/修订，确保人员定岗编制等符合本规程要求。 3.2 各部门严格按本规程要求执行。 3.3 人力资源行政部负责监督本规程的执行，确保颁发执行的文件符合本规程的各项要求 4.程序 4.1 本公司的组织机构根据《医疗器械生产质量管理规范（2014 版）》及生产和经营需要设置。 4.1.1 设立独立的质量保证部、质量控制部，履行质量保证和质量控制的职责。 4.2 本公司组织机构用图示和文字说明方式上报有关部门，并通报公司各部门和员工。 4.3 公司生产、质量、经营条件发生变化，必要时应对组织机构进行调整；组织机构的调整应经总经理办公会议讨论通过。 4.4 新的组织机构通过后，人力行政部应编制出新的组织机构图，与组织机构调整通知同时发布。 4.5 新的组织机构图注明以下内容 4.5.1 组织机构调整的内容。 4.5.2 调整的依据及调整后执行日期。 5.6 人员配置 5.6.1 公司组织机构图图中1-4 级岗位每个岗位设置1 人，4 级以下岗位人员编制由各部门根据具体 需要设置，设置前设置人数应报总经理批准后实施。 5.6.2 质量保证部长和生产保证部长不得互相兼任。

华护生物有限责任公司组织机构 华护生物有限责任公司质量管理体系组织机构 总经生产负质量负责人兼管理代行政副供销财务财务总经理质量负责人兼管理者代表质量控制主管进厂检验出厂检测质量保证主管文件系统控制现场质量保证风险系统管理不良事件监测分析改进不合格品控制验证系统控制 5.质量管理体系的相关管理责任，包括高层管理者、质量管理负责人、质量管理者代表和质量保证部门的职责； 我公司依据《医疗器械生产质量管理规范》(2014年修订)的有关要求，制定了质量方针和年度质量目标，设立了质量管理者代表，规定了成品放行程序，对医疗器械生产过程中质量实施全方位的管理，对质量管理体系的相关管理责任和权限进行了明确。 5.1总经理主要职责和权限 认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法律、法规，对公司实行依法经营、依法管理。对公司的全部工作和全体人员负责。 全面主持公司的生产经营、质量管理、人事管理、财务管理和行政管理。直接负责公司质量管理和财务的工作；负责办公室的日常管理工作，检查监督有关部门的制度落实情况和工作情况。负责企业文化建设、指导办公室修正企业规章制度。 负责公司严格按医疗器械生产质量管理规范及医疗器械管理法的要求进行生产质量管理。 负责公司的发展方向、投资项目、资本运作方针、生产经营规模。 组织实施公司各项总经理办公会议决议。 根据实际需要，组织拟定和实施公司内部管理和经营机构方案。

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

安全管理机构设置、配备安全管理人

安全管理机构设置、配备安全管理人员 管理制度 第一章总则 第一条为确保公司安全生产工作符合法律法规要求，规范公司安全生产管理机构的设置和安全管理人员的配备，保障公司生产安全，特制订本制度。 第二条本制度适用于公司安全生产管理机构的设置和安全管理人员的配备。 第三条法规依据 《xx安全生产法》 《xx职业病防治法》 《广东省注册安全主任管理规定》规定：从业人员５００人至１０００人的生产经营单位，必须按不少于从业人员人数的千分之四的比例聘任不少于二名专职注册安全主任；从业人员超过１０００人的生产经营单位，超过部分按不少于从业人员人数的千分之二的比例加聘注册安全主任。 《用人单位职业病防治指南》GB/T225-2010规定;安全企业职工人数的2‰配备专职健康管理人员 第二章管理职责 第四条公司主要负责人负责安全生产管理机构的设置；第五条公司主管人事的副总经理根据相关法规要求配备专职安全管理人员。 第六条各生产部门根据安全管理部门要求配备兼职安全管理人员。 第三章管理要求

第七条公司成立安全生产委员会（以下简称安委会），安委会由董事长任主任，总经理、主管职业安全卫生的副总经理、工会主席任副主任，成员由各部门或车间负责人组成。 第八条安全生产委员会设办公室，办公室主任由安委会任命。 第九条根据有关法规规定，公司按公司人数的2‰配备安全生产专职安全管理人员，专门负责管理公司安全生产工作；按公司人数的2‰配备专职职业健康管理人员，专门负责管理公司的职业健康工作。配备的专职安全管理人员和专职职业健康管理人员由人力资源部下达调令或下发任聘书。 第十条各生产性部门成立安全生产领导小组，组长由部门一把手担任，副组长由部门主管生产的副部长担任，成员由部门兼职安全管理员、技术人员、生产调度、分会主席等人员组成。其职责见《安全生产责任制》部门领导小组职责。 第四章附则 第十一条本制度由公司办公室负责解释。 第十二条本制度自下发xx执行。

国有企业集团组织架构问题的思考

国有企业集团组织架构问题的思考 摘要:在十一届三中全会以后，随着我国从计划经济体制向市场经济体制转型，国有企业集团经过现代企业制度的改造和规范，已在国民经济中起着极为重要的作用，但随着国有企业集团外部环境快速变化、规模急剧扩张，其组织结构上的缺陷日益暴露。本文将介绍企业集团的定义和组织架构的主要形式，并通过分析国有企业集团组织架构存在的问题，提出组织架构改进的建议。 关键词:国有企业集团组织架构改进 一、企业集团的定义 企业集团的概念非常广泛，其定义也没有统一的标准，综合来看企业集团是一群企业以资本为纽带，并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。 二、企业集团组织架构的基本形式 西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式：(一)u型结构（united structure） u型结构是一种高度集权式的组织结构，是决策层直接指挥，职能部门进行业务指导相结合的管理形式。决策层包揽一切事务，并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥，职能部门和下属公司基本没有自主权。 u型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。缺点就是集团总部管理幅度

过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理，部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。u型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团(二)h型结构（holding structure） h型结构就是产业多元化的控股公司结构，是一种分权的组织结构。母公司和下属公司之间主要产权纽带（即全资、控股或参股）来联系，母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。下属公司之间通常都是独立经营，由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。 h型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度，因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏，能较好的规避和分散经营风险。缺点是母公司对下属公司管控能力较弱，下属公司之间的业务协调较复杂，资源的整体效益难以发挥。h型结构较多的出现在横向合并的企业中，适用于投资型的企业集团。 (三)m型结构（multidivisional structure） m型结构又称为事业部结构，是集权与分权的结合，是更强调整体效益的大型公司结构。m型结构的特点是将战略决策和经营决策分开。母公司董事会和经营班子组成的最高决策层是m型公司的核心，是战略中心、投资决策中心、资源配置中心。中间层是职能部门和支持、服务部门。最下一层是按区域、产品、地区或客户等设立的半自主的经营性事业部，其内部实际上是u型机构。

安全管理机构设置和人员配备管理制度

安全管理机构设置和人员配备管理制度 1.目的： 为进一步规范企业安全管理人员的配备，全面落实安全生产主体责任，根据《安全生产法》等法律法规的规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 2.范围： 本制度适用于本公司。 3.权责： 3.1光裕公司高层：依照规定设置[安全生产管理组织机构]，明确公司安全生产主要负责人，安全生产管理人员。 3.2各部门；设置部门级[安全生产管理组织]，明确部门安全生产负责人及各生产岗位安全生产负责人。

4.定义： 无 5.作业内容： 5.1安全生产委员会的主要职责： 5.1.1贯彻落实国家有关安全生产法律法规和标准 5.1.2组织制定安全生产管理制度并监督实施 5.1.3编制安全生产事故应急救援预案并组织演练 5.1.4保证安全生产费用的有效使用 5.1.5组织编制危险性较大工程的安全专项实施方案

5.1.6定期组织召开安全生产例会 5.1.7开展安全教育培训 5.1.8组织实施安全隐患检查并监督整改 5.1.9建立安全生产管理档案 5.1.10及时/如实报告安全生产事故 5.2安全生产管理人员主要职责： 5.2.1 负责现场安全生产日常检查并做好检查记录 5.2.2 现场监督危险性较大施工安全专项施工方案的实施情况 5.2.3 对作业人员违规违章行为有权予以纠正或查处

5.2.4 对生产作业现场存在的安全隐患有权责令立即整改 5.2.5 对于发现重大安全隐患，应向安全生产管理机构报告 5.2.6 对于不能解决的安全隐患或问题，应立即向上级安全生产管理机构报告 5.2.7 按照程序报告生产安全事故情况 5.3 车间安全生产管理人员主要职责： 5.3.1负责所属车间现场安全生产日常检查并做好检查记录 5.3.2现场监督本车间危险性较大施工安全专项施工方案的实施情况 5.3.3对本车间作业人员的违章违纪行为有权予以纠正或查处 5.3.4对本车间生产作业现场存在的安全隐患有权责令立即整改

【企业管理】关于大型国有建筑集团公司组织机构设计

【企业管理】关于大型国有建筑集团公司组织机构设 计 现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制差不多上对传统的集权治理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的进展时期采纳的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团治理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，专门是建筑集团，由于国家资质治理的原先，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。 我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了治理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。 一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性 企业的组织机构极为重要，一切先进的治理技术和体会的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它阻碍与决定企业的运作效率与成效。在经历了学习鲁布革体会、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的治理水平有了显著提高，显现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭打算经济体制下的企业组织体系与治理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严峻滞后于科研，大量优秀的技术人才和治理人才外流。这些问题差不多阻碍到行业的进展和企业的市场竞争力，而这些问题专门大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。 1．从集团公司的组织机构设置能够看出该企业的战略意图与经营模式

企业组织机构设计分析.doc

企业组织机构 一、前言 组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结构的混合体，它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性组织结构的职能特点。一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司，适合采用矩阵型组织结构。在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。 缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差； 3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活； 4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在 3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织 4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征 5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业 6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目

安全管理机构的设置

安全管理机构的设置 第一个建筑施工企业，都应当建立健全以企业法人为第一责任人的安全生产保证系统，都必须建立完善的安全生产管理机构。 （一）公司一级安全生产管理机构 公司应设立以法人为第一责任者分收负责的安全管理机构，根据本单位的施工规模及职工人数设置专门安全生产管理机构部门并配备专职安全员。根据规定特一级企业安全员配备不应少于２５人，一级企业不应少于１５人，二级企业不应少于１０人，三级企业不应少于５人，建立安全生产领导小级，实行领导小级成员轮流进行安全生产值班制度。随时解决和处理生产中的安全问题 （二）工程项目部安全生产管理机构 工程项目部是施工第一线的管理机构，必须依据工程特点，建立以项目经理为首的安全生产领导小组，小组成员由项目经理、项目技术负责人、专职安全员、施工员及各工种班组的领班组成。工程项目部应根据工程规模大小，配备专职安全员。建立安全生产领导小成员轮流安全生产值日制度，解决和处理施工生产中的安全问题并进行巡回安全生产监督检查。并建立每周一次的安全生产例会制度和每日班前安全讲话制度，项目经理应新自主持定期的安全生产例会，协调安全与生产之间的矛盾，督促检查班前安全讲话活动的活动记录。 项目施工现场必须建立安全生产值班制度。２４小时分班作业时，每班都必须要有领导值班和安全管理人员在现场。做到只要有人作业，就有领导值班；值班领导应认真做好安全生产值班记录。 （三）生产班组安全生产管理 加强班组安全建设是安全生产管理的基础。每个生产班组都要设置不脱产的兼职安全员，协助长搞好班组的安全生产管理。班组要坚持班前班后岗位安全检查、安全值日和安全日活动制度，同时要做好班组的安全记录。

有限责任公司与股份有限公司组织机构的异同

有限责任公司与股份有限公司组织机构的异同 组织机构 有限责任公司 股份有限公司 含 因在公司成立时向公司投入资金或在公司存续期 指在公司设立时， 或在公司成立后合法取得公司 义 间依法继受取得出资而对公司享有权利和义务的 股份并对公司享有权利和承担义务的人。 人。 1. 出席或委托代理人出席股东大会行使表决权； 2. 选举权与被选举权； 3. 依法转让出资或股份的权 股 利； 4. 知情权（查阅股东大会会议记录和财务报告，了解、监督公司经营情况） ； 5. 建议权与质询 权； 6. 股东分配请求权； 7. 公司新股发行时的新股认购优先权； 8. 提议召开股东（大）会的权利9. 东 股 权 股东（大）会的召集权与主持权； 10. 临时提案权； 11. 异议股东股份收买请求权； 12. 特殊情况下 利 请求法院解散公司的权利； 13. 公司终止后对公司剩余财产的分配请求权； 14. 向人民法院提起诉讼 东 的权利； 15. 共同制定公司章程，依法修改公司章程。 股东 1. 遵守公司章程； 2. 向公司缴纳税款； 3. 对公司所负债务承担责任； 4. 不得抽逃出资； 5. 填补出资 义务 差额。 地 权力机构和必设机构（国有独资公司不设股东会， 权力机构和必设机构 位 国资管理机构行使股权） 组成 全体股东 同 左 定 股东会年会于每个年度结束召开 股东会年会于会计年度结了后 6 个月内召开 会 期 股 议1. 代表 1/10 以上表决权的股东可以召开； 1. 单独或合计持公司 10% 以上股份股东请 类临2. 1/3 以上的董事可以召开股东会； 求权时，应在 2 个月内召开； 型时3. 监事会或不设监事会的公司监事可以提议召 2. 董事会认为在必要时， 应在 2 个月内召开； 开。 3. 监事会提议召开时，应在 2 个月内召开。 会 1. 首次股东会会议由出资最多的股东召集与主持，依照《公司法》规定行使职权，此外的会议（定 议 期 / 临时）则由董事会（或执行董事）召集； 2. 董事长不能履行职务或不履行职务的，由副董事长 召 3. 董事 开 主持；副董事长不能履行职务或不履行职务的，由半数以上的董事共同推举一名董事主持； 与 会或执行董事不能履行或不履行召集股东会会议职责的，由监事会或不设监事会的公司的监事召集 主 或主持； 4. 监事会或监事不召集和主持的，代表 1/10 以上表决权的股东可以自行召集和主持。 持 召集 董事会；监事会；监事。 董事会； 监事会；单独或合并持有 10% 以上股 主体 份的股东。 通 股东会定期会议按照公司章程规定。召开股东会议 召开股东会会议，应当将会议召开的时间、地 知 点和审议的事项于会议召开 20 日前通知股东， 应于会议召开 15 日前通知全体股东， 但是公司章程 东 期 发行无记名股票的，应当于会议召开 30 日前 或全体股东另有约定的除外。 限 公告会议召开的时间、地点和审议事项。 次数 由公司章程决定（定期会议） 法定一年一次（定期会议） 1. 股东出席股东大会会议， 所持每一股份有 1. 股东会会议由股东按照出资比例行使表决权， 一表决权， 但是公司持有的本公司股份没有表 股 但是公司章程另有规定的除外。 决权。 2. 股东大会作出决议， 必须经出席会议的股 东 2. 股东会会议作出修改公司章程、增加或减少注 东所持表决权过半数通过。 但是股东大会作出 表 决 册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或变更 修改公司章程、增加或减少注册资本的决议， 权 公司形式的决议， 必须经代表 1/3 以上的股东通过。 以及公司合并、分立、解散或变更公司形式的 决议，必须经出席会议的股东所持表决权的

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。