房地产标准化参考

地产企业标准化战略及标准化体系的建立

(2010-12-23 15:10:54)

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“强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。

目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。

近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面：

1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向；

2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）；

3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）；

4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。

表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至

因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小

房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。

事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。

但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是

基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。

一、基于企业差异性的标准化战略

（一）寻找共性战略下的大不同

中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面：

一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。产业发展

的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，也就是健全、完善的产业制度环境，或者是长效制度安排。完善的

产业政策应包括产业中长期发展战略和相应的制度体系，其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度，应涉及一级、二级、三级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体和利益相关者。正是因为没有产业规划和长效机制，所以才导致政策松紧无度，市场冷热不均，更难以有效对冲经济波动所引发的市场波动，甚至成为诱发经济波动的主要因素之一。

二是企业缺乏可以保障企业稳定健康发展的战略规划和长效机制。长期

以来，许多房企走的是机会导向和关系导向的商业路线。在特殊的市场环境、政策环境下，企业几乎不用考虑战略，更不会关注内部管理。然而，随着市场形势和企业竞争格局的变化，我们清晰地看到，走机会或关系导向路线的，虽然可能在某些项目上赚取了高额的利润，但几乎都难以做大、做强；反之，较早确定以战略导向、市场导向和客户导向的企业，如万科、绿城、龙湖等，却纷纷脱颖而出，跻身于一线企业之列。

思路决定出路，思路就是战略。只要战略上把握住了，战术上再出多大的错误也翻不了船；但如果战略上出现了错误，或者在新的市场形势下还依然采用“过时”的战略，即使战术上做得再好，只会在错误路线下越走越远。

根据笔者多年来对100多家知名房地产企业的战略及其调整动态进行长期跟踪研究发现，大多数房地产企业的战略存在诸多共性问题：

——使命、愿景等略显缥缈，而且趋于雷同；

——战略目标不全面，仅限于“平衡计分卡”的四个维度，缺乏社会责任/人文关怀等目标；

——过于注重市场形势、竞争对手、SWOT等分析，轻视了直觉、经验、判断力、创造力和洞察力的作用，致使广度和高度不断下降；

——职能战略、业务战略及实施策略越来越雷同化，缺乏“逆向限制条件”；

——缺乏切实可行的保障措施和验证措施等。

大多数房企的战略通常分为以下几个方面：市场战略、产品战略、资源

整合战略、资本运营战略、人力资源战略以及品牌战略。这样的划分法强调了战略的共性，却忽视了企业的个性，与企业实际不贴合，解决不了关键的症结。

战略规划应该与时俱进，更要“超凡脱俗”，至少要体现出时代特征和企业特点。例如，以“结构优化战略”、“精工战略”等替代市场战略、产品战略；将“资源整合战略”调整为“资源配置战略”，才更符合现今的形势要求。而相关多元化的企业应推行“价值网络战略”，多项目、多地域的百亿企业则应推行“标准化战略”。特别是“三多”房企（多项目、多地域、多种物业类型），要想从根本上提高企业的盈利能力，必须大力推进标准化战略。

（图1：企业战略体系）何为标准化战略？

当前“三多”房企在开发、管理上存在的突出问题大都与未推行标准化战略有关：

◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化。

◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化。

◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”。

◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系。

◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程。

◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范。

◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果。

事实上，缺乏对标准化战略的深刻认识，也未全面推行标准化战略，已

成为制约大型房企进一步做大、做强的重要因素之一。中小房地产企业要跻身于一线企业之列，必须尽快跨越两道坎儿：一是由依靠企业家魅力到依靠全员执行力，二是由差异化开发管理到标准化开发管理。

所谓标准化战略是指基于企业资源、核心能力、项目特点、历史经验、

企业文化等差异性特点，为从根本上提高开发效率和效益，借鉴产业化的工业品生产、销售经验，在产业化、集约化思维下所采取的程序化开发战略。

无论是对于中小房地产企业还是大型房地产来说，实施标准化战略都有着显在的重要意义：

——有利于从根本上提高开发效率和效益；

——有利于从根本上降低项目成本和费用；

——有利于从根本上保证工作绩效；

——有利于解决大多数现时存在的运营问题，促使企业尽快跨越制约企业进一步发展的“坎儿”；

所以，标准化战略应该成本大型房地产企业的核心战略之一，并尽快推行实施！

标准化战略的策略性安排

根据兰德咨询的“4P理论”，房地产企业要实现组织目标应有四个方面的保障：产品保障（Producet）、制度/流程保障（Process）、项目保障（Project）和人员保障（People），如下图所示。从图示可以看出，绩效考核只是以结果为导向的必要保障之一，但不是唯一保障。对此，许多企业有认识误区。

（图2：4P理论）

另外，房地产企业的资源要素一般包括人力、资金、土地、技术、品牌、供方、客户、企业文化等显性资源和隐形资源。

基于“4P理论”和资源要素，房地产企业标准化战略应包括（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。

下面我们从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。

二、标准化体系的构建

（一）产品标准化——实现连锁、复制开发

1、什么是产品标准化

房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。

如何实现M最大化呢？如下图：

（图3：利润最大化）

上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的

因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。

房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大

都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大

M的条件呢？

只有进行产品标准化下的复制、连锁开发，就像生产、销售工业品一样进行标准化开发。

所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力

的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见图4。

目前业内一线企业几乎都在积极地、悄悄地推行产品标准化工作：

◆万科--城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列

◆龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列

◆ SOHO中国--“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都

◆世茂集团--滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅)

◆阳光100--“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”)

◆万达集团--“万达商业广场”系列

对产品标准化的认识易产生下列误区：（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。

2、如何确定产品线

产品标准化的目的是“形而上”地确定企业的产品线，进而进行复制、连锁开发，以从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。

通常，研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程程序和步骤如下：

第一步：根据企业发展规划的“产品战略”和“市场战略”等，调研、分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出“产品线”数量——确定研究架构和产品线数量。

【示例】

第二步：对“产品线”下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目中观

区位、建筑风格、项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。

第三步：确定标准化内容，见图5。产品标准化内容一般包括但不限于以下内容：

●总图设计的标准化：小区规划设计中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施；

●建筑风格的标准化：如欧式风格，美式风格；

●建筑立面的标准化：选材、色彩、细节；

●户型的标准化；

●构件的标准化：集中采购，节约成本，降低错误率；

●产品性能标准化；

●其它产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等。

（图5：确定产品模式的标准化）

以产品的“景观模块”为例，要分别确定不同景观风格下的标准化“设计图集”：

4.产品模式确定：确定开发模式以及连锁开发模式。标准化产品线下项目

开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式；产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁开发要求，要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。

5.最终成果：每一条产品线都要分别形成《项目开发手册》和《产品技术

标准》两份工具手册。其中《产品技术标准》因以标准图集的形式，并包括产品标准化的各项内容。总之，要完全具备可以复制、连锁开发的基础。

（二）流程标准化——异地化、多项目开发的基础

1、什么是流程标准化

流程标准化是指针对不同产品线分别建立该产品线下的标准化的开发流程体系。

对于如何建立适宜、有效的开发流程体系，睿智的房地产企业应该充分

地认识到以下两点：一是切忌照搬或套用某些标杆企业的开发管理流程，因为大量企业的应用实践证明其实施效果很差；二是一定要要确保流程符合企业实际情况和产品线特点，并做到精细化、标准化和可操作性。

所谓精细化就是要把各种可能的情形都做出尽可能详尽的规定，使各种可能的情形都有章可依，有据可查，可以追溯。笔者在优化“项目可行性研究流程”时通常分为三种情形：（1）A类项目：部门或项目部在进行初步可研后认为不可行的项目――这类项目的数量最多；（2）B类项目：经总经理考察或总经理办公会讨论后否决的项目――需要编报《项目初步可行性研究报告》――这些项目的数量次之；（3）C类项目，经经理会通过后提报给董事会决定的项目――需要编报《项目（详细）可行性研究报告》――这些项目的数量其实最少。针对

这三类项目，通常会形成三种《项目可行性研究流程》，其中要求的研究深度、形成的工作记录和提供的附件等都有一定的区别。这样做，才是基于实际需要的

精细化的流程。很多非专业机构只描述C类项目。事实上，房企一年之中就没几个在形成《项目可行性研究报告》后提报到董事会决策的项目。

标准化就是建立基于不同产品线差异性的标准化的开发流程体系，如A

项目模式开发流程、B项目模式开发流程等。后面将详细阐述。

可操作性就是所建立的流程体系一定要切合实际，易于实施，便于执行，执行有效。

2、产品线下项目开发流程体系的内容

首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并形成《项

目开发流程手册》。例如，某房地产企业有三条产品线，那么就应该建立不同的开发流程体系，对应关系示例如下：

◎A项目模式——城区高层电梯公寓产品线——《A项目模式开发流程手册》

◎ B项目模式——低密度项目产品线——《B项目模式开发流程手册》

◎ C1项目模式——销售型商业地产产品线——《C1项目模式开发流程手册》

◎C2项目模式——持有经营型商业地产产品线——《C2项目模式开发流程手册》

其次，每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程，至少包括但不限于以下十四个方面：

1.项目管控模式及组织管理

2.项目开发计划管理

3.项目目标管理

4.项目获取管理

5.项目规划设计管理

6.项目报批报建管理

7.项目成本管理

8.供方资源与招标采购管理

9.工程组织建设管理

10.项目营销管理

11. 客户关系管理

12.项目结案及项目后评价管理

13.项目开发全程应急事件预案管理

14.项目开发全程风险预警与控制

可见，流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程——差异性是流程标准化的基

础。但令人遗憾的是，至今仍有许多企业在机械地照搬杠杆企业的开发流程体系，也有为数不少的咨询机构在贩卖杠杆企业的管理模式，实在是有无人之嫌。

特别应该注意的是，只有在流程规范化工作完成后，企业才具备导入信息化系统的基础。大量实践证明，在没有完善流程制度前先导入这些信息化系统，属于典型的“本末倒置”错误。许多房企花费了几百万元、上千万引进的信息化系统大多都束之高阁。前车之鉴，应当铭记！

（三）合约标准化——降低履约风险的根本保证

合同的重要性体现在三个方面：

1、合同是企业对外经营活动的最终体现形式。几乎所有经营活动都是以

合同为主线，无论是采购合同、施工合同，还是营销代理合同、物业委托合同，从发标、洽谈到合同评审签约，从合同履行到合同后评价，都是围绕着合同、以合同为主线而展开的。某种程度上说，市场经济就是契约经济，企业经济活动约等于合同。

2、履行合同是企业品牌建设的重要内容。现在的甲乙方关系早已是互利、共赢的合作伙伴关系。如果至今还有房地产企业有“强势甲方”的表现，只能说这

些企业是不成熟、不明智的，换来的也肯定是不能保证产品和服务质量的结果。更重要的是，企业的履约能力和履约态度直接决定着乙方对甲方的履约评价结果，而这种评价对企业的行业声誉、品牌建设至关重要。

3、合同内容决定企业的经营风险。在竞争日趋激烈的市场环境下，特别

是企业处于快速发展、分级授权过程中，风险预防与控制能力是房地产企业应具备的核心能力之一。如果因为某个部门（项目部）人员的素质、经验和能力不足而签订了不严谨的合同，就可能导致执行被动，进而增加企业经营风险。反之，严谨的合同能最大程度地降低企业的经营风险。

令人遗憾的是，绝大多数房地产企业都没有设立知识管理中心，甚至没

有经验、教训的知识共享机制。表现在合同上，就是没有强制性、标准化的合同范本，致使前任不能给后任留下什么，不同部门、不同项目部之间也不能实现合同共享，因而总是在洽谈、签约、扯皮、纠纷方面周而复始、循环往复，耗费了大量的时间和精力，不但不能提高工作效率和风险控制能力，也没有更多的时间做更重要的事。

合约标准化就是建立统一的、规范的、可执行的合同范本。以比较简单的户外广告合同为例，我们发现，大多数房地产企业所签订的《户外广告发布合同》都是广告公式提供的“格式合同”，其中隐含着许多不利于开发企业的条款。而且我们还发现，即便是同一家企业的不同项目公司所签订的《户外广告发布合同》条款内容也有很大差异——不仅徒劳增加大量重复性的合同洽谈工作，而且

其中可能隐藏着可以寻租的利益空间，还加大了履约风险。但是如果企业推行标准化合约文本，这些问题就可以迎刃而解了。假如企业在研究、总结各个项目公司所签订的《户外广告发布合同》的基础上，再借鉴其它的企业的履约经验、纠

纷案例及教训，总结出企业自己的、比如有50项条款的标准化《户外广告发布合同》，并要求相关部门和项目公司：其中45条不得变通，其中5条可以在公司

设定的“红线”内发挥各自的谈判能力；广告公司在认可标准化《户外广告发布合同》内容的情况下才可以合作，那么，合作风险将大大降低。

以此类推，诸如《工程三方协议》、《营销代理协议》等，企业都可以在内部推行标准化合同文本。房地产企业的对外商务合同可以划分为八类、50

多种合同。试想，如果每一种合同都推行标准化文本，那么合同洽谈、选择供方的工作效率必将大大提高，合作伙伴选择风险和履约风险必将大大降低，就可以从根本上规避企业在合同方面存在的种种问题。

（四）操作规范标准化——减少失误，从根本上提高工作绩效

市场上现有的房地产企业大多已经经历了四、轮开发周期的垂柳，其经验、教训的积累和所采取的一些行之有效的实战做法已经10年前刚刚进入房地

产业时，不可同日而语。但是，大多数企业在私下里回顾过去的历程时，总是不免对曾经犯过的简单错误而后悔不迭、唏嘘不已。

某种意义上说，企业发展的历程就是不断犯错、不断修正、不断完善的

过程，更是不断犯新的错误，不断进行新的修正的过程，因为企业毕竟在每个阶段、每个项目上都要面对新的问题，特别是在缺乏产品标准化、流程标准化、合约标准化的情况下。

那么，有没有办法使企业不再重复同样的错误，不再重复其它企业曾经犯下的错误？有！企业只要做到两点即可：（1）将企业曾经犯过的错误和所积累的经验、教训以案例的形式提炼出来；（2）学习、借鉴优秀企业的经验教训和先进做法，前车之鉴，为我所用。将这两点系统地总结出来，再文件化地固化下来，就是指导“后人”不再重复同样错误的“操作规范”。

操作规范不同于GB/T国家标准规范，它可以视为指导企业内部各项工作的技术标准，或者依据企业实际情况所编制的企业规范。企业的操作规范应高于GB/T国家规范的标准，即前者比后者标准要高。而且，企业大多数工作，往往是国家规范没有涉及到的，只能由企业自行编制。例如《工程质量标准》、《建

筑防渗防漏操作规范》、《项目成本基础条件调研、测算规范》、《A项目模式标准化成本定额》，等等。

以《项目成本基础条件调研、测算规范》为例。我们知道，如果待开发

土地上有输电塔之类的构筑物是很难移走的，很多企业曾经在这方面犯下错误，其结果是既延迟了开工事件，甚至还不得不变更规划方案。要避免这种简单的错误，企业就应该对项目的基础条件进行全面的调研。根据兰德咨询公司总结、研究的结果，调研涉及供电工程、给水工程、排水工程、采暖工程、煤气管道工程、

通讯系统及其它等七个方面、四十多项。以“供电工程”为例，就涉及11项内容：

1、确定项目所在区域市政供电路线图；

2、确定项目所在区域高压系统示意图；

3、确定项目所在区域总体供电容量及周边电力负荷；

4、估算拟开发项目的用电容量；

5、当地供电（局）所总体供电规划；

6、当地供电（局）所对用户供电及报装的有关规定；

7、当地供电所对变压器选型的要求；

8、周边其它地产项目供电造价情况；

9、确定电力接口位置及距离项目红线边距离；

10、项目用地范围内是否有高、低压输电线路和设施；

11、是否需要设置变电所

调研时，每一项内容都要进行指标性描述，并分析“对产品设计的影响”和“对产品成本的影响”。只有这样，才能更加准确地进行前期成本测算和产品策划，才不会重复企业或其它企业曾经犯过的错误及所经历过的惨痛教训。

有人说，企业少犯错误就是效益。这话不无道理。显然，建立并推行一套全面的操作规范和技术标准是根本之策。

（五）工作成果标准化——各项工作输出、输出成果的标准化

房地产企业如果要根本上提高开发效率和工作质量，还要建立一套标准

化的工作模板。房地产企业标准化工作模板就是各项工作标准化化的输入、输出成果，包括各种各样的标准表单、计划、请示、报告、方案书等。

如果各项工作成果都能标准化、模板化，例如工程管理有《工程建设管

理方案书》模板，成本分析有《成本分析报告》模板，设计委托有《设计委托书和设计要求》模板那么无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照

模板要求的内容及深度来工作――模板中的“空白”必须填满。这在最大程度上避

免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效。

这就像写毛笔字：如果老师教学生写“大”，即便是讲多少遍写法，学生可能还是写不好。最好的方法是给学生提供临摹字帖——让学生比着写几遍。

标准化工作模板的作用正如“字帖”！

三、如何标准化

正如前言，现在的房地产企业不同于10年前的房地产企业。随着房地产

市场形势的变化，企业竞争格局必然随之发生变化。其中的变化之一就是由产品的粗放竞争向标准化竞争过渡，正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则，就像肯德基、麦当劳一样。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、

成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。

（一）如果构建标准化体系

房地产企业构建标准化体系涉及到以下三个方面的工作：

一是成立相应的工作机构，如成立公司级的“标准化工作领导小组”。同时在“领导小组”下再设“产品标准化工作组”、“流程标准化工作组”等专业组。当然各区域公司、一线公司、专业公司要积极配合，按公司要求完成相关工作。

二是推进方式。有两种推进方式：一种方式是企业自行研究、固化，并

推进；一种方式是委托专业机构，借助专业机构在标准化体系方面的丰富经验和所掌握的其它同业企业的相关资讯，双方优势互补，共同完成。通常情况下建立标准化体系仅靠企业自身力量是不太可行的，专业性的缺乏及人力、时间上的不足限制了自我实现的可能。所以往往都是借助第三方力量，即邀请有经验的专业管理咨询机构来操作。

三是制定推进计划。通常，构建标准化体系分为调研、专题研讨阶段，

体系策划阶段，标准化文件收集、固化和缺失文件的研究、编制阶段，体系讲解、培训、使用指导阶段，标准化体系全面推进实施阶段等五个阶段。其中前四个阶段需要四－六个月左右完成。

除此之外，标准化战略下管控体系的建立还具有以下几个明显特征：

1．技术工作较多：无论是产品标准化，还是流程标准化、成果标准化等，

各项工作都涉及较多技术资料的研究、固化工作，而且工作本身的技术要求也较高；

2．企业要具有一定的标准化基础：如果企业没有一定的基础，设计要素

固化、流程设计优化、大量的输入和输出成果拟定等将需要耗费大量的人力和时间；反之，则能较顺利地完成。

地产产品研发部标准化手册

第一章房地产设计类招标技术条件 一、规划方案招标 （一）投标人需提供以下资料： 1、法人代表资格证明； 2、法定代表人授权委托书； 3、投标人概况（包括：资质证书；营业执照；税务登记证；组织机构代理证、质量、环境、职业健康管理体系认证情况）； 4、近三年设计业绩； 5、服务承诺书； 6、拟参加该项目负责人及主要技术负责人简历表。 （二）招标人需提供以下资料给投标人： 1、设计任务书； 2、1:500实测地形图（画有红线的地形图）； 3、设计条件和定点通知书。 （三）规划方案设计深度标准： 1、概念性方案设计阶段深度要求： （1）概念性方案图纸深度标准： 1.1总平面图：示意性表达建筑排布与路网考虑，总图为核实经济技术指标的依据； 1.2区位分析图：标明临近建筑物位置、道路走向等； 1.3项目周边市政条件分析图：标明市政给水、污水、雨水、供电、燃气、供暖等系统到用地边界的驳接点； 1.4项目周边交通条件分析图：标明市政道路系统到用地边界的驳接点以及临近用地边界公交车站的位置； 1.5功能分区与产品分布图：明确住宅、配套、公建分区；排布适宜地块档次与形态的产品； 1.6交通分析图：应体现人行与车行流线，明确人车关系；体现主要出入口的位置；对用地已有道路进行功能定位；核实停车方式与数量要求的可行性；体现公交场站与班车停放的位置安排；根据道路设计宽度，示意性表达路网分级； 1.7分期开发示意图：考虑分期地块价值、交通可行性、公建配套分布、景观分期利用、施工难易度、物业管理的可行性；各分期地块应有经济技术指标数据的统计；应体现首期卖场的选址；

1.8配套分析图：考虑学校、幼儿园、托儿所、社区医院等公建配套设施设置位置、规模、占地和内容； 1.9景观分析图：表达景观设计概念，绿化、水系、广场之间的关系；分析地块内、外有价值的景观资源，表达对现状景观的利用方式； 1.10景观视线分析图：若地块内、外存在可利用景观资源，如山景、海景、湖景等等，则应从视角、视线高度等两方面，分析用地内各住宅的观景情况； 1.11日照分析图：体现用地内每个区域在冬至日（或大寒日，根据当地报批要求确定）的日照时数； 1.12区内市政系统分析图：应根据现有市政配套情况及政府规划要点要求考虑小区内主要给水、污水、雨水、供电、燃气、供热、弱电等户外管网走向，并考虑是否设置各类技术配套设施（煤气调压站、变电站、垃圾中转站、水泵房、采暖用房、物业管理用房、空调机房、通风机房、污水处理设备），如需设置，考虑大体的位置安排； 1.13坡度与坡向分析图：当用地内有坡地时，以不同色块表示用地内不同坡度/坡向的用地分布；坡度应以10％为单位分级，坡向应分为东、西、南、北四向； 1.14地形改造土方平衡图：根据坡度与高程进行土地的利用分析，对有地形的项目需提出地形改造的构思及初次土方挖、填量的估算；对平地项目则需提供填量的估算； 1.15组团基本单元分析图：应体现组团、庭院或邻里单元大体的户型配置、朝向、间距、转角、入口的关系； 1.16住宅单体平面意向图：住宅项目应提供典型单体意向平面图，体现户型配置、朝向、进深、开间尺寸，高层住宅需提出核心筒示意尺寸和电梯数量； 1.17住宅单体立立面意向图：高层住宅项目应提供典型单体意向立面图，体现建筑单体轮廓（包括屋顶形式），立面主要色彩搭配意向，立面主要外装用材组合； 1.18工作模型：对复杂地形，需提供地形分析模型。； 1.19效果图或模型照片：根据设计任务书要求提供相关效果图或模型照片； 1.20所有设计文件的电子文件：提供刻录成盘的所有设计文件的电子文件。

地产公司五大标准化

新城地产五大标准化 新城一直在探索适合自己的标准化模式。在通过对国内外标杆企业标准化成功经验和 自身实践的基础上，新城在“产品标准化”模式的基础上，注入了“全价值链管理标准化”的思想，形成符合自身特点的标准化模式。 现阶段，新城标准化共分为五大体系： 1.项目选址标准化 2.产品研发标准化 3.工程施工标准化 4.全面精装标准化 5.客户服务标准化 五大体系涵盖到项目开发的全流程。这种独特的标准化体系能使新城的系统性能力得 到最大程度的发挥。 项目选址标准化 从项目选址开始，新城就建立了一系列标准化流程，确保项目前期投资决策的科 学性，使整个开发链有条不紊地向前推进。 从地块的具体位置、地形地貌、相关配套、周边楼盘、实景呈现??全方位进行优劣势 分析考量，资料搜集整理，初步确定地块客户群、产品类型及项目定位后，形成报告。同时，以客户需求为核心诉求，进行消费者研究课题，对意向客户群进行大量调研取证，明确了解 什么样的项目才是目标客户群需要的项目。最终，结合地块所在城市类型以及土地储备量 等方面进行宏观分析，最终确定地块的开发方向。 精炼的标准化流程，科学的决策方法，新城从最开始就为项目的成功奠定了良好的基础。项目选址标准化主要内容：

1.《土地储备库》：系统性记录、分析目标城市土地储备和开发情况。 2.《消费者研究》：通过大量的市场研究对目标城市潜在客户(特征和需求)进行扫描，形成报告。 3.《城市地图》：根据产品线定位，对目标城市不同区域的投资开发价值进行 分析，作为项目选址的重要依据。 4.《产品线选址标准》：对住宅和商业选址标准进行规定，建立投资评价 模型。示例：商业产品线之一“国际广场”选址标准 二、三线城市核心商圈或副商圈； 城市综合体，块状商业+高端办公+高端酒店+高端住宅；占 地50-100亩，总建筑面积30万方，容积率5或以上；辐射 5-10公里100万人群消费； 业态为精品超市+影院+百货主力店等； 休闲、购物、商务、文化旅游于一体； 现代都市城市综合体，国际化城市地标； 以持有商业、酒店为主，销售办公、住宅，开发周期较长，资金短期较难平衡， 需要沉淀较大资金。 产品研发标准化 产品标准化是新城标准化体系的核心，也是新城品质管理的基础。新城的标准化是在经 过大量反复的实践论证后才得以建立。标准化体系形成后，能够有效避免新开发项目重复之 前已开发项目犯过的错误，进而可以高效率地提升产品的整体质量。 (1)产品标准化体系

房地产大众产品标准化

第二部分、地产TOP15开发商产品标准化建设及对我司的借鉴 针对2015年销售额排名TOP15的房地产企业，我部通过相关内部资源，对各公司的标准化程度进行了深度摸查。我部根据标准化程度划分为三类，对不同分类的公司进行特点分析及借鉴思考。 第一类：一致化 主要操作逻辑：“所有问题，一种分析” 代表企业：万达、恒大 操作模式：有非常明确的产品标准化要求，所有项目由总部直管拍版，项目公司只有执行权利。规划、户型设计、装修标准执行高度标准化、一致化。 1、此模式的优势： 1)项目、资金的高速周转（例如：万达拿地2周内开售商铺、1个月内开售公寓）。 2)部分城市可获取较优质土地。（例如：万达承诺政府建设一个万达广场，部分项目承诺建设甲级写字楼或酒店）。 2、此模式的弊端/后遗症： 1)产品定位设计的不准确导致滞销积存：所有项目均有总部直管，同时因为快速开工销售要求导致调研不充分，仅以标准产品组合直接复制， 导致“千盘一面”，产品不接地气，导致产品滞销。 ◇万达：所有项目标准户型均设有110㎡横厅设计，在部分南方城市遭到明显抗性，产生滞销。 ◇恒大：大量项目尤其三四线区域，产品定位主力全部为70㎡2房与90㎡3房为主，缺乏对当地市场的认识和论证，导致大量三四线小面积户型滞销； 2）随着市场成熟、取地难度增加导致业务萎缩（例如：万达过往通过承诺政府建设商业换取位置较优区域取地的模式，随着区域发展与政府操作的规范化程度提高后，难度变大）。 1、借鉴点：“标准化”提升效率非常明显，但“标准化”不应发展为粗暴的“一致化” 1)“标准化”不代表“一致化”，“一致化”结果将大大增加企业整体风险。（所有项目同样产品，遇到政府政策性调整时将不具备调节空间， 例如限购政策对改善型产品的抑制） 2)“一致化”缺乏对不用地域、不同项目类型（度假/常住）、不同客户分层的差异化对待，直接导致同样产品在不同区域产生极端化的畅销/ 滞销反应。 第二类：去标准化 主要操作逻辑：“一个问题，一个分析” 代表企业：万科、中海、华润、融创、华夏幸福、世茂、龙湖 操作模式：没有标准化/有简单标准化但执行力度非常弱，主要以项目公司/区域公司自行根据当地市场情况，自行研究并确定户配、产品设计、装修设计等，报区域总裁/总部审批后通过。

房地产企业管理需要走标准化的道路(一)

房地产企业管理需要走标准化的道路(一) 随着本世纪住房货币化改革全面推行，中国房地产业经过新十年高速发展之路，企业规模得到很大的发展，许多企业逐步由城市房地产公司发展成为区域性、全国性的大型集团公司。由此产生了多项目管理与异地化管理的问题，给房地产企业管理理变革带来了新的挑战，目前万科、万达等大型地产集团都把标准化、信息化作为优先对策。 "一流企业做标准，二流企业做产品"，为了争当一流企业，大家对标准化趋之若婺，但在全球金融危机的今天，大潮退却之时，坚持产品服务的企业仍然是市场经济的中流砥柱，而许多专注做标准的企业已难觅踪迹。古语有道："皮之不存，毛将附焉"，标准化的目的其实也是把产品与服务做好。那么房地产企业管理在标准化之路上，需要将哪些事项标准化？如何标准化？ 一、业务流程精细化 许先生常把管理比作下棋，会看三步棋。其实业务流程最象下棋，把房地产的各业务流程详细排好，它解决的是什么时间、由什么人、去做什么事。与下棋靠个人能力不同，房地产企业管理需要团队合作才能完成。业务流程最好能指导企业中每个岗位与人员的工作，它的制

定其实就是工作细化的过程，重点是做好WBS（工作任务解构）。业务流程管理一要考虑工作的先后顺序，二要按部门组织结构和专业分类，三是推广PROJECT或类似管理软件的运用。 商业地产开发大体上可分为：项目前期（项目选址与投资决策开发、项目公司筹备、产品定位、规划与建筑单体方案设计、前期工程准备）；项目中期（施工图设计与管理、开发报建手续、工程施工管理、成本控制、项目销售）；项目后期（招商、物业经营、物业管理），而对于多产业的集团公司，则宜把其它产业分类设立事业部单独经营核算。 PROJECT是MicrosoftOffice家族专门用于项目管理的软件，在中国工程建设领域已推广使用十多年，它根据工作流程通过分级分阶段管理的WBS任务分解进行任务设置；在前置任务中理顺任务间先后顺序与逻辑关系；通过设置里程碑任务对关键节点考核与控制；通过子任务、大纲、任务升降级以指导各业务部门、各级管理阶层的工作；通过关键线路、PERT等技术优化项目管理；通过设置比较基准对计划与实际完成情况进行对比控制与考核。Project高级运用还可对资源与成本进行管理，而ProjectServer的运用则通过互联网技术，使大型集团化企业轻松实行远程管理与多项目、多部门的协调。 二、人员岗位明晰化

房产企业标准化建设规划

**房产集团 标准化建设规划（2009年-2012年） 二○○九年十一月

目录 一、序言.......................................................................................................................................- 1 - 二、指导思想、基本原则和主要目标.......................................................................................- 2 - （一）指导思想...................................................................................................................- 2 - （二）基本原则...................................................................................................................- 2 - （三）主要目标...................................................................................................................- 3 - 三、主要工作策略.......................................................................................................................- 4 - （一）完善组织，提供保障...............................................................................................- 4 - （二）整体规划，专题立项...............................................................................................- 5 - （三）集中攻关，逐步完善...............................................................................................- 6 - （四）内承经验，外学先进...............................................................................................- 6 - （五）多方借力，方法为先...............................................................................................- 7 - （六）三审定标，确保适用...............................................................................................- 8 - （七）强化培训，结合考评...............................................................................................- 8 - 四、**标准体系架构...................................................................................................................- 9 - （一）集团运营管控线.......................................................................................................- 9 - 1. 投资拓展..................................................................................................................- 9 - 2. 运营管理..................................................................................................................- 9 - 3. 人力资源..................................................................................................................- 9 - 4. 财务管理............................................................................................................... - 10 - 5. 行政管理............................................................................................................... - 10 - （二）项目开发营造线.................................................................................................... - 10 - 1. 产品研发............................................................................................................... - 10 - 2. 工程营造............................................................................................................... - 10 - 3. 采购管理............................................................................................................... - 10 - 4. 营销策划............................................................................................................... - 11 - 5. 客户服务............................................................................................................... - 11 - 五、具体举措及工作计划........................................................................................................ - 11 - （一）近期工作安排........................................................................................................ - 12 - 1. 推进组织架构标准化........................................................................................... - 12 - 2. 建立标准化管理标准........................................................................................... - 12 - 3. 完善管控模式及流程........................................................................................... - 13 - 4. 督办标准化实施工作........................................................................................... - 13 - 5. 逐步启动产品标准化........................................................................................... - 13 - （二）长期工作机制........................................................................................................ - 14 - 1. 标准化的工作计划机制....................................................................................... - 14 - 2. 产品标准及时总结机制....................................................................................... - 14 - 3. 标准化的考核奖惩机制....................................................................................... - 14 - 4. 标准信息电子查询机制....................................................................................... - 14 - 5. 标准体系动态更新机制....................................................................................... - 15 - 附件1 **标准架构图............................................................................................................. - 15 - 附件2 **标准体系表............................................................................................................. - 15 -

房地产企业标准化战略及标准化体系的建立

房地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54) 转载▼ “强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。 目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。 近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面： 1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）； 3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）； 4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。 表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。 事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。 但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。 一、基于企业差异性的标准化战略 （一）寻找共性战略下的大不同 中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面： 一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。产业发展的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，也就是健全、完善的产业制度环境，或者是长效制度安排。完善的产业政策应包括产业中长期发展战略和相应的制度体系，其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度，应涉及一级、二级、三级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体

房地产产品标准准化

房地产产品标准准化 上篇开发模式与产品线 由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知;开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 不管是哪种开发模式，最终总要出现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式确实是在多项目同时开发下，各个项目差异专门大。假如各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必定有较大的差异性，这就意味着此前的体会和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发体会的不同人才。关于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之因此感受“专门忙”、“专门累”的最要紧缘故。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关： ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范畴推行产品标准化◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范畴推行产品标准化

◎项目成本“实际＋推测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额” ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程 ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范◎个人体会、能力、责任心对工作绩效阻碍过大←没有标准化的输入、输出工作成果◎…… 然而，假如各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面差不多相似，即产品模式差不多固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。 所谓产品模式（产品线）确实是基于推测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、专门的、相对固化的项目类型。 中篇市场已进入标准化时代 经济学上，M=S﹡f是最普遍适用的一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利润率。关于房地产企业来说，事实上所有经济治理活动的直截了当目的确实是追求M最大化。 如何才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高f。在当前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利润率f也有两个途径：一是操纵成本，二是提高利润附加值。就S和f关系而言，S是先导性因素，也确实是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f的问题。

房地产产品系列化、标准化的揭秘与启示

我们先来看两个案例—— 万科在北京房山有两个楼盘，一个是“中粮万科长阳半岛”，一个是“京投万科新里程”。长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘，项目从2010年7月面市以来，销售额超过50亿。“新里程”项目距长阳半岛很近，是一个有1000余套房的小项目。如果你对照新里程项目的户型，你会发现几乎所有户型都能在毗邻的长阳半岛中找到同样的户型。也就是说，新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来的。 同属“华南五虎”的恒大，2011年实现合约销售额亿元，同比增长%；实现营业收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%。更值得关注的是，2008-2011四年间，恒大的销售额平均增长率高达%。但是，假如你到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大·绿洲”看看，并认真对比一下各个项目的楼书，你会发现这些在全国都叫做“绿洲”的项目，无论是会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都是一模一样的。或许不同城市的“绿洲”业主不知道，但许多业内人员可能知道，各个“绿洲”就是一套标准图建出来的。 其实，不只是万科和恒大。据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的《房地产开发企业产品线研究绿皮书》报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如： ■万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列； ■恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列； ■保利的花园系列、林语系列、山庄系列； ■绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列； ■万达的广场系列、华府系列； ■龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。 而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。例如，金地的“格林”系列（格林小镇、格林春天、格林春晓等），世茂的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅），阳光100的新城系列，世纪金源的“世纪城”系列等。地产央企中，如华侨城的“华侨城”系列，中粮的“大悦城”

房地产产品标准化管理流程

产品标准化管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日 期 修订记录

一、流程图

二、流程概述 三、工作程序 3.1产品研究 1)客户细分 集团规划设计部按【战略规划管理制度】规定，根据集团总体战略编制产品战略；基于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定位。 2)细分市场需求调研 集团规划设计部组织开展市场需求调研，向项目公司工程部和营销管理部发放《细分市场

需求调研表》，进行消费市场需求调研，并形成《客户细分市场调研报告》，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产品需求、购房价值等纬度进行阐述： a)客户特征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现有住房面积、多次置 业率等； b)产品需求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、开发商偏好等； c)购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。 3)产品品类规划 集团规划设计部根据《客户分析市场调研报告》和集团的产品战略，规划集团产品系列、产品品类和产品类型，形成《客户模型产品需求》和《产品品类描述》，报集团常务副总审核审批，董事长备案。 4)制定产品研究实施计划 集团规划设计部制定《产品研究实施计划》，明确研究形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用等，报集团常务副总审批后组织实施。 5)产品研究及成果审批 a)集团规划设计部按照计划安排组织进行专题研究，项目公司工程部、营销管理部、 商业管理部、集团成本控制中心、商业运营中心、物业管理中心、营销管理中心参与，集团规划设计部根据产品研究实施计划节点及阶段成果要求，监督考核产品研究工作的进行。 b)集团规划设计部汇总各参与部门的研究成果，形成总体的《产品研究成果报告》， 报集团分管领导审核，决策委员会会审。审批通过的确定成果推广试点项目，暂不应用的成果由集团规划设计部总结备案。 6)产品研究成果推广实施 集团规划设计部与项目公司工程部负责研究成果推广实施。 7)产品研究成果总结改进 试点项目实施各阶段和结束，集团规划设计部组织项目公司工程部进行成果实施的总结改进，并形成《新产品研发成果推广经验总结》。 3.2产品标准化研究 1)制定产品标准化研究策略与计划 集团规划设计部在每年年末制订下一年度《年度产品标准化研究策略与计划》，内容包括但不限于：现行产品标准完善重点、新增产品标准类型或分项重点、改进产品标准制定和执行的

房地产企业标准化战略与标准化体系的建立

b 房地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54) 转载▼”下房地产企业的共识和热点话题。”无疑是“后暴利时代“强化内功的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：强化内功”目前，在“而第从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。力资源管理）大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展随着对发展模式的反思，近一、两年来，模式的转变，并且主要表现在四个方面：由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 1.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价 2. 值、企业管理等企业发展行为）；由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）； 3.营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和由提高产品竞争力、 4. 快速开发能力。其工作重点主要管理模式等，表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、 为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿”“重点突破是以而大多数中小企业依然停留在套用标杆”为主；第二、第三梯队企业还是以“全面提升问题；甚至因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体”，企业开发和管理模式的“模仿阶段缺乏独立思考能力和前瞻能力而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。系而沾沾自喜，，例如在对标准化的认识上。“短板”始终是一些分中小房地产企业的、绿城等企业就已经100 事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。大多是基于控制开发成本包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时， 但是，更没有基于标准化战略而构建企业而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。 一、基于企业差异性的标准化战略（一）寻找共性战略下的大不同 中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面： 产业发展的长效机制是指基可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。一是没有完也就是健全、于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，完善的产业政策应包括产业中长期发展战略和相或者是长效制度安排。善的产业制度环境，应的制度体系，其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度，应涉及一级、二级、三级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体和利益b b 更正是因为没有产业规划和长效机制，所以才导致政策松紧无度，市场冷热不均，相关者。难以有效对冲经济波动所引发的市场波动，甚至成为诱发经济波动的主要因素之一。许多房企走二是企业缺乏可以保障企业稳定健康发展的战略规划和长效机制。长期以来，

房地产产品标准化要点汇总

房地产产品线标准化要点汇总 1.产品线标准化的定义：指某一系列产品的具备可连锁开发的程度。 2.产品线标准化的意义：兰德咨询研究表明，当企业的产品标准化率达到40%时，投资杠杆率可提高到1:4，开发周期可缩短15%，开发成本可降低5%，净利率可提高10%（从20%的平均净利率提高到30%）；当产品标准化率超过60%，净利率甚至可提高20%——是差异化开发模式下平均净利率的一倍。另外，推行标准化产品线开发更可从根本上降低投资风险和管控难度，提高运营效率。 3.产品线的归属层面：产品战略归属为战略体系的更高一个层面，即战略层面，属于企业商业模式的内容之一。产品战略与市场战略和品牌战略之间总是表现出先导性特征。换言之，如果产品战略清晰了，市场战略和品牌战略等也自然明确了。 4.产品线战略高层设计：项目结构合理与否主要是要做好三个平衡：一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡——现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线，以调整产品结构体系为切入点，不断调整优化项目结构。 5.产品标准化核心问题：要形成几条产品线，产品标准化率达到多少。要形成几条产品线取决于企业规模和项目数量。当

前，一线企业大都已形成四条以上的产品线。对于项目数量少于10个的中小企业来说，形成2条产品线还是可能的。例如，一条是中高端商品住宅产品线，一条是商业地产产品线。其次是产品标准化率，是40%还是70%，总要设定一个明确、可行的目标。 6.产品线标准化内容：通常意义上，产品标准化所包含的 四个标准，核心标准是设计标准——只要实现一定程度上的设计标准化，营造标准（包括质量标准）、部品标准、成本标准等都可以相应地实现了。根据对三十多个一线企业产品线的研究结果，标准化程度比较高的企业的标准化率能达到80%以上，一般企业可以达到40%。产品设计标准包括规划设计标准、建筑设计标准、装修设计标准、景观设计、形象系统设计标准。制约标准化率提高的主要因素是土地面积、周边环境，以及所在城市的自然条件等。例如，南方和北方城市的景观设计标准就不可能完全复制，而其他四个标准就相对容易复制。 7.最终形成的产品标准，包括两大标准： （1）产品技术标准CPX/T：包括设计标准、部品标准、质量标准、成本标准等 （2）开发实施标准CPX/M：包括开发计划基准、各阶段各项工作的工作标准 （一）产品技术标准CPX/T 1. 设计标准 1.1 规划设计标准

房地产标准化参考

地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54) 转载▼ 标签： 分类：有关地产 房地产战 略咨询 标准化战 略 标准化体 系 “强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。 目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。 近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面： 1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）；

3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）； 4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。 表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至 因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小 房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。 事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。 但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是 基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。 一、基于企业差异性的标准化战略 （一）寻找共性战略下的大不同 中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面： 一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。产业发展 的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，也就是健全、完善的产业制度环境，或者是长效制度安排。完善的

万科、恒大如何进行标准化运营

万科、恒大如何进行标准化运营 万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。 正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。 分析众多标杆房地产企业运营实践，标准化体系应包括：（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。 下面从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。 一、产品标准化——实现连锁、复制开发 1.项目利润率最大化 房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。 如何实现M最大化呢？如下图： 上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。

房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？ 2．产品标准化案例 所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图： 目前业内一线企业几乎都在积极地地推行产品标准化工作： ◆万科--城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列 ◆龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列 ◆SOHO中国--“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都 ◆世茂集团--滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅) ◆阳光100--“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”) ◆万达集团--“万达商业广场”系列 对产品标准化的认识易产生下列误区：（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。