25种全球最流行的管理工具海外经营

25种全球最流行的管理工具之二十三海外经营

海外经营(Overseas management)

海外经营的风险[1]

（一）政治风险。

在过去，只有特大型跨国公司才会关注政治风险。如今，在多数高层决策者的议程上，政治风险管理占据了越来越重要的地位，因为这几年全球政局处于不稳定的状态，特别是“9.11事件”后，恐怖主义兴起和伊拉克战争的影响等，给企业进行海外投资带来相当大的政治风险。

1、战争和内乱。战争和内乱风险主要发生在发展中国家，其中以中东及北非、南部非洲、拉美、印尼、俄罗斯、东南亚部分国家为典型。

在中东和北非地区，集中了由宗教冲突、领土纠纷、族群矛盾、主权独立、资源争夺等一系列的战争和内乱风险，其中包括阿以长期冲突、阿富汗战争、伊拉克战争、苏丹内战、索马里内战以及伊朗核问题等。这些战争和内乱将可能直接引起中国企业在本地区投资项目的推迟、中断、甚至取消，还将会面临较大的人员伤亡和人身安全保障问题。近年来，涉及中国企业人员伤亡或人身安全失去保障的事件有：所罗门群岛骚乱、东帝汉骚乱、

俄罗斯警察查抄华商事件、西班牙烧鞋事件、菲律宾大规模逮捕华商事件、法国大规模查抄华商事件，等等。

2、排华情绪。由于经商习惯及文化的不同，华人的成功往往招致当地人的嫉恨。在美国、日本、韩国、俄罗斯、南非、拉美等国家，存在一股力量较为强大的反华排华势力。在东南亚国家中，印尼是一个有排华传统的国家，从独立以来的50多年里，排华活动没有间断过，而且成为排华最严重的国家。菲律宾同样是一个反华排华情绪较强烈的国家。在欧洲，近几年的排外风潮导致华人开始成为攻击目标，特别是在法国、西班牙、意大利等华人集中居住经商的地方。因此，这股反华排华势力可能给中国企业在这些国家的正常经营带来潜在的风险。如，2004年西班牙鞋商和贸易保护主义者打着保护民族产业的旗号，针对中国鞋发起了多起游行、示威、抗议活动，9月17日，埃尔切市的少数激进分子甚至烧毁了大批中国鞋，酿成震惊世界的“烧鞋事件”。2005年3月24日晚，吉尔吉斯斯坦首都比什凯克的中国国英商品城遭抢劫，全部商品被抢毁一空。这一系列恐怖袭击事件在给当事的海外经营企业带来巨大生命财产损失的同时，也给希望到这些目标市场开展贸易、投资活动的其他中国企业设置了极大的障碍。

3、限制、禁止外资并购。中国企业在国际化进程中，面临由于东道国政府因政治原因而实施的歧视性干预。以美国为代表

的西方国家就常以国家安全为由干预中国企业正常的商业行为。如2005年，联想集团宣布将以17.5亿美元并购国际商用机器公司（IBM）全球个人电脑（PC）业务，但因为CFIUS担心这一并购行为有可能危及美国的国家安全而被迫接受延期调查。从2005年备受世人瞩目的中海油竞购美国尤尼科公司铩羽而归一案，到印度政府以“影响国家安全”为由无限期搁置中国华为公司在印度投资建厂的申请，都充分证明了这一点，这些风险影响了中国企业对外投资的积极性。

（二）投资决策风险

投资决策风险主要是指因企业缺乏对海外投资环境、投资项目的有效风险评估，致使海外投资存在一定盲目性，从而可能出现风险。目前，国内缺乏专门的海外投资风险评估机构帮助海外投资企业分析和评估海外投资项目的可行性，企业本身受信息渠道闭塞、自身评价或判断能力等原因影响很难正确判断某项目在国外是否具有发展前景，投资决策产生盲目性从而出现风险。部分海外投资企业由于海外投资项目前期调查不充分、不科学，导致大部分项目投资后经营亏损。海外投资企业在海外发生收购股权、并购行为过程中，缺乏对投资的准确判断而盲目扩张发生风险隐患。如临沂市海外投资企业44家中，由于缺乏海外投资项目的科学论证，真正发挥作用的不足1/3，资金到位率低，批准后迟迟不投资或改变投资意向。2004年中国航油集团新加坡公

司大量卖出石油“看涨期权”，由于过度投机，爆仓时损失高达5.54亿美元，使得国际市场前景本来非常光明的中航油不得不立即进行破产清算。

（三）商业信用风险

跨国经营涉及进口商、中间商、批发商、零售商、银行、保险公司等诸多环节，任何环节的失信行为都可能使交易失败，进而给企业带来巨大的风险。据估计，目前中国企业逾期未收回的海外应收账款约有1，000亿美元，而且每年还会新增150亿美元左右。截至2004年底，美国APEX公司已经累计拖欠长虹集团4.72亿美元的货款（连同利息及超期罚款共计4.843亿美元），为此长虹集团不得不在2004年度财务报告上把高达30亿元人民币的债务做坏账处理。

（四）管理风险

在组织管理和人力资源管理风险上，中国企业自身还没有建立符合市场经济规则的现代企业制度，思维方式、治理结构、管理水平有种种不完善之处。再加上中国企业跨国经营目标常常局限在短期“利润最大化”，很少考虑东道国工会势力和劳工权益等指标，很少雇佣当地员工和在东道国寻求企业利益代言人，较少实施本土化经营战略。这样，企业很难得到当地政府和公众的认同，很容易引起当地“排华”情绪，甚至引发严重的民族主义风险。

在跨文化风险管理上，中国企业缺乏对文化差异的识别和认同，难与当地消费者沟通。

在企业内部，从高层管理者到普通员工都存在沟通的障碍，这样加剧了文化的冲突，从而加大了我国企业文化管理的风险。

（五）法律风险

从国内看，目前我国的相关法规对企业海外经营的保护重视不足，尽管我国已同70多个国家（地区）签订双边投资保护协定，但由于我国尚未建立海外投资保证制度，使得双边保护协定的有关规定无从落实，而我国企业的自我保护意识相对薄弱，仅从海信商标被海外抢注就可见一斑。从国外法律来看，在西方发达国家，市场经济体系相当完善，公司行为的法治水平非常高，在当地生产经营的所有企业都必须严格遵循各项法律制度，任何对东道国法律法规的漠视行为都将受到严厉的处罚。如2002年和2003年，中国银行纽约分行由于在发放贷款等方面存在违规行为，不仅自身要承担无法收回贷款的巨大经济损失，而且还先后被美国货币监理署（OCC）等相关部门分别处以高达1，000万美元和52万美元的巨额罚款。首钢集团在秘鲁投资建立的首钢秘鲁铁矿股份有限公司，由于不熟悉当地的劳工法律，没有与当地工会组织建立起良好的合作关系，10年来遭遇了连续不断的罢工事件，严重影响了公司正常的生产经营，其中仅2004年

6月的一次罢工事件就使公司遭受了高达351万美元的直接经济损失。

（六）文化宗教上的风险

一种表现是道德理念上的冲突。每一个国家的经营方式都不一样，我们认为的美德并不是别的国家都认为的美德，在这种情况下，就要非常注意不要因此造成对当地文化的冲击。

现在需要值得注意的一种动向是，世界上很多国家对中华民族存在着不了解和或多或少的偏见。过去，中国是一个贫穷落后的国家，现在她正在走向繁荣发达，我们正在改变中国在整个世界当中的一个相对地位。对于其他国家而言，他们要适应这种认识在心理上还需要一段时间。风险与机会往往是并存的，风险高的地方可能也是机会很多的地方。如果我们的企业只考虑一面风险而不敢大胆走出去的话，可能就会失去很多的发展机会。把握经营风险与商业机会之间的平衡，正是对跨国企业经营者素质的一种考验。

中国企业海外经营的特点[2]

中国已经拥有了一批世界上也排得上名的大公司,如中国银行、中石油、中石化、中远集团等。而目前富有活力的许多中国企业如海尔、TCL等在国际市场上大显身手,仅其产品2002年向国际市场出口就达数十亿美元,占其总营业额的份额越来越大。

随着中国经济的快速发展,中国将会出现更多的大型跨国经营公司。然而,中国企业跨国经营是在中国经济体制改革和对外开放以后大力发展起来的,具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征,例如,投资规模小,外国市场进入方式以合资企业为主,海外经营集中在工程承包、劳务合作和贸易领域,海外投资技术水平低,跨国经营的地理选择以周边发展中国家和地区为主。现阶段我国企业海外经营主要存在这样几个特点和问题:

1、企业的核心竞争力不强,竞争层次低,以争市场和争资源为主。

海外竞争方式经历了资源竞争、产销竞争、资本实力竞争、技术创新竞争、人力资源竞争等阶段。其中资源竞争和产销竞争属于初级层次的国际竞争,资本实力属于中级层次的国际竞争,而技术创新和金融创新竞争属于高级层次竞争。资源竞争和产销竞争过程中,竞争对象主要是资源、物质商品和市场,而在资本竞争和技术创新竞争过程中,竞争对象除了物质商品和市场外,人力资源的竞争日趋激烈。比较发达国家对我国直接投资和我国对外直接投资,前者主要处于资本竞争和技术创新竞争过程中,而我国企业的对外直接投资仍处于资源竞争和产销竞争的初级层次竞争水平上。

据调查我国企业实施海外经营主要有以下几个目的:(1)开拓市场;(2)获取先进技术和品牌资产;(3)确保资源供应;(4)其他。其

中,开拓市场的企业占56%,确保资源的企业占20%,获取先进技术和品牌资产的企业只占8%。

2、区位选择和行业选择过度集中,对海外商机的捕获能力不高。

海外经营的区位和产业选择的基本原则是:区位优势与产业优势相适应或优势互补,以强化主体比较优势,使东道国区位比较优势和投资者比较优势或潜在比较优势转化为现实比较优势或国际竞争力。具体表现在市场容量、经济增长、贸易关系与产业内贸易量、要素禀赋、金融环境、优惠政策、产业关联、区域距离等方面。

2004年中国的境外企业共分布在全球149个国家和地区,占全球国家(地区)的71%。其中,欧洲地区投资覆盖率最高,达到了91%以上。从聚集程度来看,中国香港、美国、俄罗斯、日本、德国、澳大利亚的聚集程度最高,集中了境外企业的43%;其中中国香港为17%。

就投资领域而言,虽然中国企业在一、二、三产业中都有分布,但服务贸易型有4476家,占对外投资全部企业数的69.5%,协议中方资金额44.5亿美元,所占比例为57%;生产加工型企业1580家,占对外投资企业数的24.5%,协议中方资金额16.7亿美元,所占比例为21.5%。从事商品流通的贸易企业偏多,生产、金融、服务性企业偏少;过分偏重于初级产品产业的投资,缺乏技术

密集型产业和服务业的投资;偏重对国内连锁效应弱的产业投资,而忽视对国内连锁效应强的产业投资。

一个企业的最终目的是获利,而捕捉海外商机是企业对外投资获利的保障,海外商机可以分为政治商机和市场商机,如我国直接出口到美国、欧洲、日本等发达国家的服装,需要配额。但联合国有规定,对一些极度贫困的国家,对一些战争刚刚过后恢复重建的国家,都是免税和免配额,这就是政治商机。我们可以在这样的国家进行投资,进而比较便利的开拓国际市场,这也是一种技巧。市场商机的定义比较难下,可以以这样一个例子说明:如海信电视机厂在南非投资办厂,该国的电视机较少,取得了成功。然而南非周围有许多贫穷的国家,黑白电视机尚未普及。海信集团将国内淘汰下来的黑白电视机生产线运到南非组装。结果,免了关税和配额,节约了运输成本,这就是市场商机。然而现阶段我国企业对市场的考察和细分不够,或者说商务信息的披露不够,或者说企业家的信心不高,没有将自己的企业定位为中国企业、世界企业,从而不愿主动从世界市场捕获商机。

3、对国际化经营管理人员的培养和引进不够重视。

培养和引进业务技能强,通晓外语以及国外文化的经营管理人员是中国企业海外经营成功的关键。

长期以来,中国企业对经营海外业务人员的培养不够重视。而实践证明,经营管理人员的业务技能以及对国外语言文化的通

晓都是影响企业海外经营的关键因素。在这方面,中国企业有以下几个问题:(1)内部僵化的薪资体系和人员选聘惯例使企业难以获得或者不愿在当地选任高级管理人员;(2)人员调动过于频繁,

即不利于人才的成长,又影响企业的发展;(3)具有丰富国际经验

的高级人员的比例较小,外国专家担任顾问的比例较小。

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中国企业应对海外经营风险的思路[1]

（一）成立国家风险报告中心。

美国、德国和日本等西方大国都设有国家风险研究与分析机构。这些机构通常是由一些有着显著社会背景的部门负责组织，其职责是：对全球100多个国家和地区的国家风险进行综合分析和评估，每年发布旨在为本国企业海外投资服务的“国家风险报告”。因此，为了适应中国企业国际化的需要，我国急需建立为中国企业服务的中国国家风险分析、预警与报告系统，包括建立官方和民间的专门研究机构，成立“中国国家风险报告中心”。

（二）加强对东道国政治风险的评估，提高投资决策水平。在对一个国家投资前，企业应当对这个国家的政治体制、经济环境、法律文化等进行全面的分析，以评估项目投资后可能面临的政治风险；对政治风险主要类型，以及产生这些风险的原因进行分析，进而评估企业在该国经营的总体政治风险概况。企业对一

个国家的政治风险评估可以通过购买专业机构的研究报告来实现，也可以通过企业自身的专业研究人员来评估。进行海外经营的企业尽可能避开政治局势动荡、反华势力较强的国家或地区，选择法律健全、政治局势稳定的国家进行海外经营。在投资区位的战略选择上，应尽快改变目前过于集中的格局，逐步实现多元化和全方位的分布格局，形成对国际市场的全方位开拓和国际资源的多渠道利用。

（三）完善跨国经营企业的风险防范机制。

建立和完善国家风险防范体系固然重要，但如果具体从事跨国经营的企业缺乏风险意识和企业防范机制，企业仍有可能随时遭受不应有的损失。这方面的教训很多，如据有关机构统计，中国出口业务的坏账率高达5%，是发达国家坏账平均水平的10～20倍。2004年中国因出口产生的坏账达300亿美元左右，合人民币2，400多亿元。一项对1，000家中国出口企业的调查显示，68%的企业有过因贸易对方信用缺失而利益受损的遭遇，企业“应收账款延迟收付”的比例超过50%。产生上述问题的重要原因之一，就在于许多中国企业风险防范意识不强，法律知识缺乏，风险管理能力较差。

（四）了解和熟悉东道国法律，维护自身合法权益。

首先要清楚了解国内法律与相关条约，熟悉东道国有关经营方面的法律；要妥当设计境外投资的企业组织形式，投资的组织

形式应该属于投资所在国的主权管辖范围，应依照该国关于投资的法律规定办理。从控制法律风险及限制和减少经济责任看，有限责任公司的法律形式无疑是最佳的方式。其次要加强用法律保护自身利益的维权意识。如，在东道国政府正式启用征用或国有化政策时，我国企业就可以寻求法律的保护，以期维护其合法权利。当东道国的司法系统独立而且执行公正原则时，在东道国申请法律仲裁的速度最快、成本最低。如果在东道国无法得到合理解决，企业可以在一定条件下寻求我国法律保护。另外，企业也可以向国际仲裁法院申请国际商事仲裁，比如巴黎的国际商会仲裁院、瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院、瑞士苏黎世商会仲裁院以及英国伦敦国际仲裁院、华盛顿解决投资争端国际中心等都可以为企业跨国经营提供调解和有约束力的仲裁。最后借助政府和民间的力量，采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通。联想收购IBM个人电脑业务虽然接受了美国相关机构的调查，但由于准备充分，最终获得美国政府的批准。

（五）大力培养国际经营人才。

海外经营往往分布于多个国家，各地之间又有着很大的文化和制度差异，以企业的人才储备是无法管理的。因此，跨国经营企业要尽快从企业内部培养跨国经营人才。同时，实施人才全球化。作为一家全球性的公司，在人才的招聘和使用上，应采用人力资源本土化和国际化的政策，大胆使用国外优秀人才。目前，

在联想14位副总裁和高级副总裁中，五位来自IBM，另有5位的背景是跨国公司或国际咨询公司。

此外，成立一个专门的文化整合小组，应对和解决每一个文化冲突的问题。应尽可能研究当地的宗教文化与国内文化的差异，缩短适应时间，充分了解并遵守东道国法律法规、文化、宗教、习俗等，降低国际化进程中的劳动力使用、反华排华等经济民族主义情绪等风险。

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中国企业海外经营的五个成功因素

结合多年的咨询经验和对中国领先企业海外经营的调研结果的分析，罗兰·贝格认为有一些海外经营的成功经验是值得各个行业的企业共同借鉴的：注重培育企业核心竞争力、明确企业的竞争战略、综合考虑多种影响因素、渐进式的海外扩张方式及培养和引进国际化经营管理人员。

1.注重培育企业核心竞争力

由于在诸多行业，放松管制的进程仍然很慢，外资进入也还有很大障碍，因此可以说中国的这些领先企业在过去几十年里的发展历程是比较顺利的。但这并不意味着国内市场的成功对于这些企业而言是轻而易举的。因为这些企业在发展过程中也在经历市场环境的变化，完善的市场以及分销渠道也是在日积月累中才

逐步形成的。应该肯定，这些企业已经取得一定的进步，正在掌握越来越准确的市场数字，对提供怎样的产品或服务能够取得成功也能作出自己的判断。但是，他们对海外投资项目还没有形成战略把握的能力，在某个特定项目对公司将来发展的战略意义问题上也还没有形成清醒的认识。

为在充满风险的国际舞台上竞争，中国企业必须努力提升自己的核心竞争力。我们认为，一个清晰的战略定位在海外扩张中是至关重要的。通过对事实的分析以及自身在新市场中优势和弱势的掌握和理解，而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。

首先，企业应分析自身的资源、知识和能力状况，然后选择并充分发挥其中一个或几个方面的优势。比如，中国企业劳动力成本很低，劳动力素质较高，这就使其在生产方面具有非常明显的优势，因此，中国产品，尤其是纺织品、家电及轻工产品在国际市场上具有较强的竞争力。

其次，中国企业还应努力提高市场分析能力，准确定位自身的核心竞争能力。在中国市场行得通的粗放式增长方式可能在海外市场遭遇失败。在考虑到哪里、何时以及如何海外经营的问题时，决策者必须具有敏锐的前瞻能力，并且能够审时度势，及早预见产业未来的发展方向，并及早投入资源，培养新的竞争能力，获得新的竞争优势。为此，中国企业应根据对人的需求变化、

技术发展、国内外市场发展大趋势等前瞻性的预测，合理构想未来的产业格局，培养新的核心竞争力，并且设法持续保持这种能力，在竞争中不断发展，不断成熟壮大。

2.明确企业的竞争战略

30多年的计划经济体制使中国企业较少面临直接的市场竞争压力。而在当前国内市场逐步放开的总体环境下，国外领先企业的进入加剧了大部分行业的竞争。然而尽管中国领先企业普遍对国外同业巨头进入的竞争压力高度重视，并清醒认识到国内原有企业之间的竞争还将更加激烈，但对其国内竞争对手的竞争地位以及他们实施海外经营可能产生的竞争对比变化则缺乏应有的认识。但必须注意到，这些国内竞争对手之间往往是凭借相同或者相似的竞争因素进行海外经营的。

以低端个人电脑以及外设市场为例，联想和长城都是在国内取得相当成功的企业，不仅从国外竞争对手手中夺回了市场份额，而且市场美誉度也不断提升。因此可以想见，他们核心竞争力的培养是围绕相似的价格段和相似的产品展开的。但是我们知道海外个人电脑低端市场的容量远小于中国市场。如果他们几乎在同时决定开始实施海外经营，那么结果很可能是自相残杀。因此，国内领先企业有必要认真审视其国内竞争对手实施海外经营对自身竞争地位的影响，动态地分析考虑企业目前及将来的竞争地位。

而从国际市场来看，中国领先企业将在陌生的环境中面临与国外同业全新的竞争。但是不论从规模上，技术上，还是管理上，中国领先企业与国际领先的跨国公司相比，差距都是相当大的。因此，在其跨出国门之后，对自身在东道国、乃至在全球的竞争地位，更应当有一个非常明确的认识。

在分析企业的国际竞争地位时，一般可以根据企业自身核心竞争力和主要竞争对手在国际市场的核心竞争力对比，对市场进行分类。

当前考虑实施海外经营时，多数中国企业应该选择目标更为明确的多国市场战略。以后随着企业竞争能力的不断提升和海外经营参与程度的不断深入，逐步过渡到全球市场战略。采用全球市场战略的对外直接投资一般出现在广泛国际化经营的企业，其动因在于通过全球范围内水平分工和垂直分工来达到资源最佳配置的目的。这些企业通过充分利用不同的东道国的相对优势，寻求效率型的投资，以达到成本最小化和利润最大化的目标。这类投资在美日大型跨国企业进行的海外经营中非常明显，而发展中国家企业或是因为自身能力的问题，或是因为海外市场参与程度的问题，或是两者兼而有之，以这种形式实施海外经营的还为数很少。

3.综合考虑海外经营的多种影响因素

在考虑实施海外经营时，需要决策的决不仅限于上文提到的四方面内容（是否扩张，为何扩张，扩张到何地以及如何扩张），成功的企业会在决策过程中综合考虑更多相关因素，如母公司的核心竞争力以及在行业中的地位、目标市场未来发展趋势、对外投资方式、人力资源状况等。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果，并且企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑并相应作出调整及修正。

4.选择渐进式的海外扩张方式

从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。

而且在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更用于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。诚然，选择渐进的扩张方式可能错过一些良好的投资机会，但必须注意到，诸如建立合资企业、直接投资建厂等的非渐进式扩张方式早期一般涉及大量的资金投入，并且一旦投入，企业很难轻易将这些投资变现从而结束投资项目。所以如果企业在实施海外经营伊始就考虑通过以上这些非渐进式的扩张方式投资，必

须充分权衡因为对海外市场不了解而产生的风险和潜在投资机会的收益。

具体来说，在实施海外经营时，中国领先企业可以选择以国际贸易为先导，随后再分阶段分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，根据自身实际条件，由低到高逐级选择直接出口、设立海外代表处、设立海外分公司、海外子公司等方式。

在产品销售市场方面，如果中国企业的产品主要是出口到某个国家或地区（如贸易型企业），或者由于国内市场趋于饱和而过于激烈竞争（如家电类企业），迫使企业寻找新市场的情况下，企业可以在产品销售集中的目标市场建立自己的销售渠道，取代委托代理的销售模式，以使企业更加及时的掌握目标市场信息，更加独立自主的贯彻企业自身的销售策略。随着销售额的上升和独立销售渠道的日益完善，企业在目标市场可以逐步加强信息、服务、管理甚至研发等环节，以便能更好的把握机会。如果当地的生产条件有利，企业可以把部分或整个生产环节转移到东道国市场，一方面提高企业价值链的纵向整合能力，另一方面也可充分利用东道国的便利优惠条件，提升企业总体的海外经营能力和竞争能力。分阶段扩张方式事实上是企业海外经营逐步升级的过程，采取这种自然渐进的海外经营方式，有利于在实践中积累海外经营的经验和教训，深入了解目标国家市场的信息（如税务、法律等方面的整体环境），锻炼海外经营人才。更重要的是，

采用这样的方式，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，有利于取得最终的成功。

中国在已经实施海外经营的企业中贸易类企业占有重要地位，该类企业一般拥有良好的海外销售渠道，随着业务的发展，采用渐进式的分阶段扩张方式，更加符合企业的现实发展状况。

5.培养和引进国际化经营管理人员

培养和引进业务技能强、通晓外语以及国外文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关系。长期以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。在我们的调查中，受访企业认为东道国语言文化是海外经营区位选择中最次要的因素。然而实践证明，经营管理人员的业务技能以及对国外语言文化的通晓都是影响企业海外经营的非常关键的因素。在这方面，中国企业主要存在以下问题：

?在发达国家目标市场，如北美以及欧洲，由于中国企业内部僵硬的薪资体系和人员选聘惯例，中国企业难以获得或者不愿在当地选任高级管理人员。

?人员调动过于频繁，既不利于人才的成长，又影响企业的发展。

?具有丰富国际经验高级管理人员的比例较小／外国专家担任顾问的比例较小

为解决这些问题，罗兰·贝格认为中国领先企业可以从两方面着手。

一是着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓财务的高素质复合型人才，担当公司海外经营的管理和业务骨干。高素质的复合型人才可以通过内部员工国外培训、高薪聘请国外专家、吸收海外学子等多种渠道来广泛吸纳，并建立人才储备库，采取有效的激励措施，充分发挥国内人才在海外经营中的作用。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，改革现行任期轮换制，对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。

二是借鉴别国经验，大力实施海外机构人员本地化战略。公司应当将少量管理人员派往东道国，而大多数管理和经营则雇用当地人来完成。同时也要善于利用东道国的人才资源，从而更好地适应东道国的情况，提供适销对路的产品和服务。许多海外企业的实践经验表明，应当尽快实现海外企业人员本土化。当地人熟悉本地经济、法律和人际关系，可以较容易地为海外企业开辟当地市场。以在大陆迅速成为资讯名牌产品的台湾明基为例，刚在大陆经营品牌两年，营业额就已经近3亿欧元，2001年成长率高达30％。而明基之所以能够取得如此骄人的战绩，正是归因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推进人员本土化。

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中国管理者是如何看待和使用25种全球最流行管理工具

中国: 寻求创新，但缺乏工具 贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用25 种全球最流行管理工具的 当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。所选择的工具必须符合以下要求:

·与高层管理者相关 ·当前热点问题，主 要以其在商业新闻 中出现的频率来衡 量 ·可测量性的 中国管理工具使用 现状 近年来，中国公司低 成本制造的能力享 誉全球。没有哪个国 家能够像中国那样， 以如此低的价格向 世界市场提供大量 标准化的产品。 然而，中国的管理者 也面临各种竞争压 力，其中包括来自那 些以高质量的产品 侵占市场的跨国公 司的挑战。贝恩公司 与财富（中文版）近 期合作进行了中国 经理人管理工具使 用的调研，调研涉及 25 种最流行的管理 工具（见图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 的受访者同意这种说法: “创新比降低成本对于长期的成功更重要。”他们同样非常关注对顾客理解的培养，以提供差异化的、更富创新性的商品; 78% 的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约80% 的人（这个比例甚至高于其他国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其他公司甚至竞争者合作，可以大

大质量管理体系

大质量管理体系 华为一年一度的质量工作汇报会已经结束，会上华为总裁任正非对过去华为的工作进行了总结，并提出建立大质量管理体系这一持续的发展规划，华为自创立伊始便秉承“质量为最重要的基础”这一核心发展观念，也正是这一观念让华为在业界打下扎实的根基，加之其自主研发的创新精神，一举成为行业的领军企业，稳固了其不可撼动的龙头地位。以下为任正非在会上的演讲内容： 二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。 华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。 1华为眼中的大质量管理体系 首先，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。 每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没

种全球最流行的管理工具简介审批稿

种全球最流行的管理工 具简介 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

25种全球最流行的管理工具简介 当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。所选择的工具必须符合以下要求: 与高层管理者相关 当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量 可测量性的 25种全球最流行的管理工具表:

中国管理工具使用现状 近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的

产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的管理工具（见上图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约 80% 的人（这个比例甚至高于其它国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其它公司甚至竞争者合作，可以大大提高创新能力。

25种全球最流行的管理工具

强化品牌切割市场 通过差异来切割市场，强化品牌因素表现的每一个环节，使消费者在接触产品的任一信息时被触动或感动，激发有效顾客，快速提升销售，同步积累和提升品牌。 中国企业品牌运作成本居全国前列，根源于“品牌=广告”的错误意识！ 品牌和广告究竟有什麽不同 我们来看这样一个在红军革命电影中经常碰到的场景： 大雨滂沱的夜晚，有人“咚咚”的敲门，屋里的大爷、大娘心惊胆战的问：“谁呀”？外面的人说：“我们是好人”！ 这时候，大爷、大娘会马上开门吗？ 不会，他们还在犹豫，还在怀疑，他们怀疑外面的是不是坏人。 这时候，外面的人需要做什麽呢？ 需要把盖在头上的雨衣帽拿下来，露出帽檐上那颗闪闪的红星。 大爷、大妈只要从门缝中看见那颗红星，他们就会把门打开。 为什麽？ 红五星是什麽？ 红五星是红军的标志，红五星是品牌表示，而它的核心是产生信任的力量。 那“我们是好人！”这句话是什麽呢？ 是广告。 广告是吆喝，广告的吆喝能引起立刻的关注而不能产生立刻的信任。 品牌是什麽？ 品牌是信任，品牌建设是不断创造信任的力量。 这就是品牌和广告的区别! 绝大多数中国企业由于没有弄清楚这个关系，导致大量企业不敢运作品牌或者品牌运作付出了极大的代价！令人扼腕叹息！ 很多世界500强不做电视广告 我们服务全球最大的奶酪企业——世界500强的法国百吉福（BiKFou）时，他们就告诉我们这个企业不打广告。 为什麽呢？ 他们认为打广告的企业一般来说执行能力弱：营销人员和经销商对待各项具体工作就会有惰性，他们就会想“反正有广告拉着，我着什麽

急，”很多诸如产品质量，分销铺货、包装设计、策略执行都不会被有效对待，“反正差一点也没有关系，只要有广告就有人找来买。” 这就是这些成功企业对品牌的理解！ 不打电视广告不也做成世界500强了吗？ 品牌是你产品的品质、名称、包装、价格、服务在消费者心目中产生的综合感知，一旦这种感知上升到信任的程度，就会达成消费者对这种品牌的持续购买。 既然品牌的核心内涵是企业和消费者之间的一种信任关系，不打广告就不能建立信任关系吗？打了广告就有了信任关系吗？ 大量中国企业品牌的单纯“广告实践”以失败告终，其误根就混淆了品牌和名度的关系。没有将涉及品牌本质内涵的各项具体工作做好。 相反，另一些资源有限的企业在“品牌必须打广告”的误解下，由于没有资金打广告而不敢做品牌，耽误了难得的品牌运作的时机，付出了难以挽回的时间成本。 学会低成本快速运作品牌 品牌运作有两种基本方式：一是以电视广告广泛告知、高速建立知名度为特征的高成本方式；另一种为不打电视广告、通过差异性切割为运作特征的低成本快速方式。 对于绝大多数中国企业而言，要学会这种低成本快速构建品牌的方式。 所谓低成本建立品牌的方式就是：通过差异性来来切割市场，强化品牌因素表现的每一环节，使消费者（顾客）在接触产品的任一信息时被触动或感动，激发有效顾客，快书提升销售，同步积累和提升品牌。 与传统的看法相反，这种方式的品牌建立速度一点都不慢，相反，这种方式更容易使消费者对企业产品产生信赖感，而这，恰恰是品牌成长的基石。

HR管理工具

当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。 所选择的工具必须符合以下要求: 与高层管理者相关 当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量 可测量性的 中国管理工具使用现状 近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的管理工具（见上图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约80% 的人（这个比例甚

五大最佳企业管理工具

创新性普遍性可借鉴性：2004五大最佳管理工具 管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。 创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标，通过网上调查，300名职业经理人中，平衡计分卡的关注率达到90%。 最佳管理工具1：平衡计分卡 可推荐度：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。 平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 ●经典案例： 美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关

注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。 ●专家观点： 总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人，也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。 许多公司实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是战略管理的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟公司战略的链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。 有人问我：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？我的答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用

中国最流行的十大管理工具

中国最流行的十大管理工具 看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1） 帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为 83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3） 将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7） 牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。 4业务流程再造（2005 年排名: 第 8） 全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5） 帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6） 中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从 2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2）

公司工具管理规定

工具管理规定 一、目的 加强公司工具管理，保证工具得到正确使用、维护及保养，杜绝工具的人为损坏和流失，最终达到提高工作效率，节约成本的目的。二、范围 适用本公司工具管理 三、职责 1、各部门负责本部门的工具的管理工作，指定专人管理本部门工具帐、卡及具体工具管理工作。 2、采购部负责工具采购和售后送修工作。 3.仓库负责公司工具领用、换新和回收旧件的分类、处理工作。 四、工具的分类 1、个人工具由个人管理和使用的工具。 2、公用工具由部门集体保管和使用的工具。 五、工具的管理 （一）所有工具必须建帐 1、各部门应建立“部门工具汇总台帐”、“公用工具登记台帐”、“个人工具登记台帐”。 2、各部门对使用的工具建立“公用工具领用记录”并派专人对工具进行管理，保证帐物相符。 （二）工具的保养与维修 1、个人工具由使用人员负责进行保管、保养，公用工具由所属班

组、部门进行保养，禁止违反操作规程使用工具而造成工具损坏，做好工具的润滑、防腐、卫生及电气部分的维护，始终保持工具良好状态。 2、工具损坏应及时进行修理，保持工具的完好，在公司内部无力修理的工具由使用部门统计上报，采购部门负责联络供应商进行委外修理。 （三）工具的申报、换新和领用 1、对工具的领用遵循以旧换新的原则；因新增员工或工作实际需要领用新工具时，领用工具部门应根据实际情况上报申请单和工具清单，经公司领导审核、批准后执行。 2、新增工具领用时，领料人需持部门主管和公司领导批准的新件（工具）领用申请单到仓库部领用；对以旧换新的工具领用时，需经部门主管批准同意后并在领料单上签字后，仓库才予以发放。 3、每季度季末，各部门根据本部工具情况，对达到使用年限的报废工具报出以旧换新工具计划，报废的工具入仓库处统一处置。 4、领用工具时，如发现存在质量问题，应及时反馈；因使用、保管不当所造成的毁损、丢失等人为原因把造成的工具损失，由使用人承担，各部门工具管理人员要负起监管责任。 5、工具随岗不随人，人员变动时，将本人工具或本部门公用工具向原部门进行移交后，方可办理变动手续，否则因人员变动引起的工具丢失，由班组或部门承担损失。 6、所有工具均应定置管理，工具存放应摆放整齐，擦拭干净。

质量管理学-模拟试卷1-5答案

《质量管理学》模拟试卷1-5 一、【单项选择题】(本大题共10小题，每小题2分，共20分)。 试卷一 1、在当今企业经营管理环境下，能否满足（ B ）的需要成为了企业生存与发展的关键。 [A] 工人 [B] 顾客 [C] 管理层 [D] 政府 2、日本质量管理学家（ A ）根据不同类型的质量特性与顾客满意之间的关系而对质量特性进行了分类，即魅力特性、必须特性和线性特性。 [A] 狩野纪昭 [B] 鸠山次田二郎 [C] 松下幸之助 [D] 川喜田二郎 3、在大质量观中，质量被视为（ C ）。 [A] 管理问题 [B] 技术问题 [C] 经营问题 [D] 制造问题 4、（ D ）于1936年发表的《产品制造质量的经济控制》一书全面阐述了质量控制的基本原理，是一部具有里程碑意义的著作。 [A] 狩野纪昭 [B] 朱兰 [C] 石川馨 [D] 休哈特 5、水平对比活动始于20世纪70年代的美国（ B ）公司。 [A] 通用 [B] 施乐 [C] 摩托罗拉 [D] 洛克菲勒 6、知识创造的关键是把（ C ）。

[A] 把感性知识转换为理性知识 [B] 投入巨额资金 [C] 内隐知识转换为外显知识 [D] 投入大量人力 7、现代的战略采购观点认为，在采购过程中质量保证（ C ）。 [A] 取决于管理层的决策 [B] 取决于供应商态度 [C] 不需要进厂检验 [D] 要验收检查 8、（ B ）也叫“子样”，它是从总体中随机抽取出来并且要对它进行详细研究分析的一部分个体。 [A] 成本 [B] 样本 [C] 样品 [D] 总体 9、传统采购观点认为，采购过程中采购决策的着眼点是（ D ）。 [A] 供应商的产品质量 [B] 供应商的实力 [C] 总的占有成本 [D] 价格 10、下列关于质量控制工具中的分层法表述不正确的是（ B ）。 [A] 分层法是指按照一定标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据、意见等加以归类、整理和汇总 [B] 运用分层法便于找到问题的原因，对症下药，解决质量问题 [C] 分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据和意见加以归类汇总，使之更能确切地反映客观事实 [D] 分层法常用于归纳整理所搜集到的统计数据 试卷二 1、当今世界市场的竞争特点已经由追赶竞争向（ C ）转变了。 [A] 模仿竞争 [B] 兼并竞争 [C] 淘汰竞争 [D] 互利竞争

25种全球最流行的管理工具的定义

25种全球最流行的管理工具定义 1、客户关系管理（Customer Relationship Management， CRM） 最早提出该概念的Gartner Group认为： 所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。 Hurwitz Group 认为： CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。 而IBM则认为： 客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。 2、全面质量管理 全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系 3、顾客细分 客户细分（Customer Segmentation）是指根据客户属性划分的客户集合。它既是客户关系管理（customer relationship management，CRM）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 4、外包 外包（Outsourcing）也称资源外包、资源外取、外源化，是一个战略管理模型。 5、企业核心能力 企业核心能力（Core Capability of Enterprise）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 6、供应链管理 供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 7、战略规划

[诊断工具合集] 25种企业管理诊断分析工具合集

[诊断工具合集] 25种企业管理诊断 工具合集

目录 1.道斯矩阵 (1) 2.多米诺投票法 (5) 3.风险与机遇评估矩阵 (9) 4.甘特图 (13) 5.WBS的变体 (19) 6.关联图 (21) 7.过程能力测定 (25) 8.检查表 (27) 9.决策树 (30) 10.控制图 (37) 11.雷达图 (42) 12.里程碑计划 (44) 13.力场分析 (47) 14流程图 (51) 15什么是帕雷多图 (57) 16.亲和图 (59) 17.散点图 (64) 18.思维图 (66) 19.网络图 (70) 20.委员会型项目组织 (77) 21头脑风暴 (86) 22.因果鱼骨图 (88) 23,盈值分析的基本概念 (91) 24.优选矩阵 (95) 24.运行图 (102) 25.直方图 (104)

1. 道斯矩阵 S W O T SWOT战略决策 什么是道斯矩阵 道斯矩阵原是企业战略决策的工具，现用于对项目进行战略决策和系统分析。 道斯矩阵的作用 把外界的条件和约束同组织自身的优缺点结合起来，分析企业所处的位置； 可随环境变化做动态系统分析，减少决策风险； 是一种定性的分析工具，可操作性较强； 可以与多米诺法结合直来，针对机遇、挑战、优势、劣势为各战略决策打分。 怎么做 1、列出项目的关键外部机遇、外部挑战、内部优势和内部劣势。填入道斯矩阵表的Ⅰ、 Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ区(见下表)； 2、将外部机遇和内部优势匹配，制定抓住机会、发挥优势的战略。填入道斯矩阵表的V区 (见下表)； 3、将外部机遇和内部劣势匹配，制定利用机会、克服弱点的战略。填入道斯矩阵表的VI 区(见下表)； 4、将外部挑战和内部优势匹配，制定利用优势、减少威胁的战略。填入道斯矩阵表的VII 区(见下表)； 5、将外部挑战和内部劣势匹配，制定弥补弱点、规避威胁的战略。填入道斯矩阵表的VIII 区(见下表)。

世界级质量管理工具DOE第二版

MEOST：Multiple Environmental Over Stress Test 多环境强化应力试验设计 第一篇引言 第一章试验设计的需求、目标和益处 有些最简单的问题能用质量控制（QC）的7种工具、工程判断、头脑风暴法、统计过程控制和凯普纳-特拉格方法解决，但这些传统工具无法解决长期的质量问题。 计划所有的工程师都是利用过去的图纸、供应商的推荐、传统的规则和类似的信息，而非利用DOE来确定实际的技术规范和容差。 冲不重要的参数中挑出重要的参数最好的工具就是试验设计。 统计过程控制(SPC)并不是解决问题的工具，而仅是监控和维护工具，而预控制图在统计方面远比控制图更充分。 将基本的可靠性技术（FMEA、强化应力试验）提升至完美的可靠性技术（DOE和MEOST 的综合应用），能使可靠性的改进提高1-2数量级。 第二章50年质量运动的风风雨雨 ·抽样20世纪50年代 ·零缺陷运动20世纪60年代 ·ISO 9000 1987年充其量不过是非常基本的质量体系，只是合同的质量水平而非不断改进的方式，事实上，几乎使质量运动倒退了20年。 ·马克姆-波离奇质量奖1988年指南远胜于ISO 9000的企业规程。没有充分注意到那些能够将高目标变成结果的有效工具。 ·欧洲质量奖1990年以马克姆-波离奇质量奖为模板，重点改进：强调结果

·QS9000 1995年美国三大汽车商统一对供应商所要求的质量体系目的：改进ISO 9000，强调减少偏差，最小Cpk为1.33. ·全面质量管理（TQM）20世纪80年代和90年代 ·6sigma 1987年摩托罗拉目的：在公司全部的顾客都满意的要求下，达到迄今为止达不到的质量水平高度，但6sigma族计划需要大量的投资---上百万美元的外部咨询费和 上千万美元的内部成本，而质量改进的投资回报为2:1到4:1。 ·终极6sigma—“大Q”

全球500强职业经理人必备的25个管理工具 (经典详解)

完整专题，点击查看→管理人员必须了解的25个战略与组织工具<↓↓点击标题在线查看完整文档内容↓↓>管理工具汇编 .doc 【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具——分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。 【2】PEST分析：组织外部宏观环境分析工具——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。 【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。 经典管理学工具&方法理论大全（149个工具+技术走向管理） .doc 【4】GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。 【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。 SWOT+PDCA+波士顿矩阵BCG+5W2H分析法+STAR关键事件分析法+目标管理SMART+时间管理紧急重要矩阵+WBS任务分解法 .doc 【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。 【7】竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。 25种全球最流行的管理工具 .pdf 【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。 【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。 管理人员必须了解的20个战略与组织工具（包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等） .doc 【10】7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具——7--S模型指出了指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（system）、风格（style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（shared values）。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 图片来源：全景视觉声明：本文观点仅代表作者观点。

质量管理大师介绍

南京理工大学经济管理学院 团队报告 课程名称：质量管理 报告主题：质量大师介绍 组员：刘俞均 韩卫宇 王忠义

质量管理大师介绍 1.威廉·爱德华·戴明（W. Edwards Deming） 光辉历程：戴明，1900年出生于伊阿华州苏诚，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。1921年获怀俄明大学学士学位，1925年继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大学物理学博士学位。 1950年，美国质量管理专家戴明博士在美日两国政府的安排下到日本讲学，以后他又去过多次，据统计，80%的日本企业最高领导人听过他的讲座，他的思想在日本引起轰动，日本由于实践其理论而逐渐繁荣，其时他的名字成了质量的同义词，被称为“品质之神”。为感谢其所作贡献，日本设立了戴明奖作为日本最高级的质量奖赏。 在戴明的指导下，在全面质量管理之下的“日本制造”征服全球。1991年，当丰田汽车公司主席丰田喜一郎代表公司领取“戴明奖”时，声泪俱下地说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心！”1960年，为了表彰戴明对日本工商企业所作出的杰出贡献，日本天皇为戴明颁发了日本“二级神圣珍宝勋章”。他是第一位获此荣誉的外国人。 1983年，戴明被选为美国国家工程学院院士，同年获得美国统计学会威尔克斯奖，1986年入选美国科技名人厅。1987年，当时的里根总统亲自向他颁发了美国国家技术奖章。1988年，美国国家科学院向他颁发了杰出科学事业奖。1991年戴明入选美国名人堂。从20世纪80年代起，IBM、电报电话、惠普、杜邦、宝洁、魔托罗拉、贝尔、福特、通用等很多公司的高层参加了戴明讲座，聘请他做管理指导。甚至美国航天航空局、政府机构等也都加入了学习戴明管理法的行列。1993年，戴明在他去世前10天，戴着呼吸机做完生命中最后一次管理讲座。 闪光智慧： 1.戴明14点 戴明认为，接受这14点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。

最流行的十大管理工具精编版

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中国最流行的十大管理工具 看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1） 帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3） 将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7） 牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。

4业务流程再造（2005 年排名: 第 8） 全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5） 帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6） 中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2） 尽管使用率排名从第 2 位下降到了第 6 位，但中国和亚太地区其他国家一样，都是全面质量管理的忠实用户。全面质量管理是一个系统改进质量的工具。70% 以上的中国公司依靠它来改进质量，而全球其他国家的这一比例为 60%。相对来说，中

世界三大统计分析软件比较

世界三大统计分析软件的比较： 2007-04-10 SAS（多变量数据分析技术与统计软件） SAS是美国SAS(赛仕)软件研究所研制的一套大型集成应用软件系统，具有比较完备的数据存取、数据管理、数据分析和数据展现的系列功能。尤其是它的创业产品—统计分析系统部分，由于具有强大的数据分析能力，一直是业界中比较著名的应用软件，在数据处理方法和统计分析领域，被誉为国际上的标准软件和最具权威的优秀统计软件包，SAS系统中提供的主要分析功能包括统计分析、经济计量分析、时间序列分析、决策分析、财务分析和全面质量管理工具等。 SAS系统是一个组合的软件系统，它由多个功能模块配合而成，其基本部分是BASE SAS 模块。BASE SAS模块是SAS系统的核心，承担着主要的数据管理任务，并管理着用户使用环境，进行用户语言的处理，调用其他SAS模块和产品。也就是说，SAS系统的运行，首先必须启动BASE SAS模块，它除了本身所具有数据管理、程序设计及描述统计计算功能以外，还是SAS系统的中央调度室。它除了可单独存在外，也可与其他产品或模块共同构成一个完整的系统。各模块的安装及更新都可通过其安装程序比较方便地进行。 SAS系统具有比较灵活的功能扩展接口和强大的功能模块，在BASE SAS的基础上，还可以增加如下不同的模块而增加不同的功能：SAS/STAT（统计分析模块）、SAS/GRAPH（绘图模块）、SAS/QC（质量控制模块）、SAS/ETS（经济计量学和时间序列分析模块）、SAS/OR（运筹学模块）、SAS/IML（交互式矩阵程序设计语言模块）、 SAS/FSP（快速数据处理的交互式菜单系统模块）、SAS/AF（交互式全屏幕软件应用系统模块）等等。 SAS提供的绘图系统，不仅能绘各种统计图，还能绘出地图。SAS提供多个统计过程，每个过程均含有极丰富的任选项。用户还可以通过对数据集的一连串加工，实现更为复杂的统计分析。此外，SAS还提供了各类概率分析函数、分位数函数、样本统计函数和随机数生成函数，使用户能方便地实现特殊统计要求。 目前SAS软件对Windows和 Unix两种平台都提供支持，最新版本分别为8.X和6.X。与以往的版本比较，6.X版的SAS系统除了在功能和性能方面得到增加和提高外，GUI界面也进一步加强。在6.12版中，SAS系统增加了一个PC平台和三个新的UNIX平台，使SAS系统这一支持多硬件厂商，跨平台的大家族又增加了新成员。 SAS 6.12的另一个显著特征是通过对ODBC、OLE和MailAPIs等业界标准的支持，大大加强了SAS系统和其它软件厂商的应用系统之间相互操作的能力，为各应用系统之间的信息共享和交流奠定了坚实的基础。 虽然在我国SAS的逐步应用还是近几年的事，但是随着计算机应用的普及和信息事业的不断发展，越来越多的单位采用了SAS软件。尤其在教育、科研领域等大型机构，SAS软件

25种全球流行的管理工具---战略规划

战略规划 什么是战略规划？ 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 [编辑] 战略规划的方向和目标 方向和目标的区分 （1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。 （2）特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 （3）聚焦点：方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。 （4）度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。 [编辑] 战略规划的特点 战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：

（1）目标明确——战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。 （2）可执行性良好——好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。 （3）组织人事落实——制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。 个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。 （4）灵活性好——一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。 [编辑] 战略规划的内容 战略规划的内容由三个要素组成： （1）方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 （2）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 （3）计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。