3M公司创新案例分析
3M公司创新案例分析
一、公司简介
3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。
3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。
截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。
3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。
美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。
下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。
1、组织结构
在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部
门，他也成了部门的开发经理。
3M公司的作法是值得称道的。3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。3M公司将总资产为300亿美元的大集团，划分为1200个独立经营的小公司，有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神，3M公司的组织扁平化改造是很成功的。
二、知识创新
新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。
公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。
对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是：
尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、
没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。
知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。
技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。
三、管理创新
（1）创新的机制
通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工
的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。
组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。
（2）创新的过程管理
在3M，人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明
了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。
3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。
3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和市场状况来决定。
在具体实施中，公司坚持了以下管理策略。①弹性目标原则。弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。然而，还一个目标就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少应该有30％来自于过去4年中所发明的产品。②视而不见原则。3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。③授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。
对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。
技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司
员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。”
四、案例总结
通过3M公司的案例，我们可以总结如下结论：
■ 3M公司组织结构扁平，有专门成立的“产品创新小组”；
■宽松的创新环境，并对于员工创新实行奖励；
■完善的知识管理系统，是知识创新的坚实基础：
■对创新划分成不同阶段，分阶段进行管理。
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误去瞒报，而导致最终的不可收拾。所以说，银行应该注意保持核心业务和监控业务的有效隔离，在交易的各个阶段必须确保内部控制机制的独立性，避免“一言堂”式的管理模式。 2.对于里森的行为，从动机方面，你会做何评价？从后果方面，你的评价又将如何？答：从动机方面，里森一方面是为了维护自己的利益，不希望主管发现他犯的过失，因为老板曾一度很常识他，他很能赚钱，也很风光。另一方面是他周围的朋友和同事，他在帮那些所谓的朋友填补漏洞错误，例如交易员把“买入”操作为“卖出”，损失两万英镑，从那以后，失误接连不断，事情变得一发不可收拾。从后果方面，巴林银行的倒闭是必然的，首先巴林银行总部要求设立了“88888”错误账户后未被启用就废掉，但并未取消。其次里森多次利用错误账户掩盖其失误行为，但由于巴林银行的内部控制问题并未被发现。 3.在里森事件中，除了里森本人是直接责任者外，你认为巴林银行还有谁应同时负有责任？其责任源自什么？性质怎样？答：除里森本人外，巴林银行的高层管理人员也应该负有责任。
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3M科技创新故事案例集锦目录 创造发明的故事 从长颈鹿的皮肤到全新疗法 3M?多层光学膜技术的诞生——实验室中的灵光乍现 3M胶带切割器的发明——留心生活，细致入微 Scotch(TM) 玻璃布胶带的发明——创意源自客户的需求报事贴（Post-it）的发明——失误的土壤孕育创新的果实增亮膜新市场的诞生——跨部门的沟通促进新市场的诞生光学微复建筑隔热膜——大闪蝶的启发 3M? Tegaderm? 透明敷料的诞生 3M封釉产品的诞生 创新连锁反应的故事 从灿烂的微笑到外型美观的汽车 从清洁的电子设备到巨型乌贼 微复制技术的连锁反应：从安全道路到无痛注射 多层创新：从明亮的显示屏到透明的信用卡 防雾技术的广泛应用——创新灵感，源于自然
创造发明的故事 从长颈鹿的皮肤到全新疗法 当你看到一头长颈鹿，你观察到了什么？一头高高的、姿态优雅的动物，在非洲大草原上悠闲地散步？是本地动物园里你最喜爱的动物？假如你通过3M的好奇心文化（坚持敢冒风险、拒绝平庸的精神）做成的望远镜来观察的话，你又会观察到些什么？你可能会看到一种治疗人类痛苦的严重病症的新疗法，这种病叫做下肢静脉性溃疡（因血管、瓣膜受损或肌肉功能衰退而失去控制的高静脉血压导致的严重并发症）。 下肢静脉性溃疡的患者是幸运的，因为此类挑战刺激了3M科学家们的好奇心，激发了他们解决问题的创造性灵感。在这个案例中，德国的一名3M产品开发人员回忆说，他曾经读到长颈鹿从来不会生静脉性溃疡。他很好奇这是为什么，因为长颈鹿的腿这么长，从腿到心脏的距离是人类的两倍，这就要求更高的静脉血压，才能维持血液循环，于是血管受到的压力就更大。 他想到，长颈鹿粗糙、缺乏弹性的皮肤起到了类似压迫绷带的作用，将每一次肌肉运动的效应最大化，以优化血液回流，防止肿胀和溃疡。意识到了这一点之后，3M团队开始着手寻找一种具备长颈鹿皮肤的功能的材料。3M的好奇心文化激发了机遇，而合作的文化则推动了解决方案的出台。在3M，人与技术之间的纽带令不同专业的结合和应用产生了无穷的可能，令创意倍增，解决方案拓展。在调查了一系列材料、成败互现之后，3M团队中的一名成员建议试试3M? Coban? 自粘绷带中使用的材料——一种用来包裹扭伤的地方和固定包扎的弹性材料。这种绷带基于3M的核心技术之一的无纺技术（Nonwovens），并于1960年代问世，其材料最初是3M开发用在礼品包装缎带上的。今天，这种技术被应用于数千种产品上，从外科手术口罩到拖地擦，一直到保暖服的隔热材料。 团队回到研发工作中来，将Coban? 牌的材料加以改进，设计出了3M? Coban?双层压迫系统，其中包含一个泡沫塑料层，以解决舒适性的问题，和一个紧绷的压迫层。两层涂敷在一起之后，会互相锁定，构成薄而缺乏弹性的“裤腿”，与传统的四层系统或锌膏绷带相比，让医生更容易涂敷，并且在舒适性和压迫性之间达到了理想的平衡。在3M，寻找更好的方法解决问题的本能，已经成为第二天性了。这一次，故事是从长颈鹿开始的——证明了在创新的世界中，没有什么难题是“高”不可攀的。 3M多层光学膜技术的诞生——实验室中的灵光乍现 实验室里面的奇思妙想蜕变成最后的创造发明是最为司空见惯的事了，同样, 对于3M 而言，实验室也是3M创新科技一个重要孵化器。
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激发创新的46N法则3M公司创新管理案 例 ３Ｍ公司是个出天才的公司。近百年的时间里，３Ｍ公司为全球贡献了超过６万种产品的发明。也正是因为创新，成立于1902年的明尼达矿业和制造公司（以下简称3M）摆脱了初创期采矿的命运，从美国中西部并不起眼的小公司发展成为发明67000多种产品的“百年老店”。 套用3M自己的说法：每人起床后3米必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线……要历数这67000种发明并不容易。 这些发明也给3M带来回报：2011年3M以超过296亿美元的营收位列财富全球500强第316位。同时，3M也是美国道琼斯30种工业股票指数成份股之一。 对于一个视创新为生命的企业而言，管理很大程度上意味着对人的管理。3M前任董事长兼总裁威廉·L·麦克奈特认为：管理在某种程度上会压抑人们的创新精神。事实上，很多以研发为主的企业都会头疼管理问题，那么在3M，如激励研发人员能够不断地有新的创新点子和创意？这些研发人员又该如管理？如保证其相互间协作的高效性？如在激励创新的同时有效地提高效率和控制成本？请看本期案例。
1 如刺激点子出炉：摒弃“六西格玛”，解放研发人员 “我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”，3M的经验是：“应该知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。” 春夏交替时的美国充足。坐落在美国明尼达州首府圣保罗市的3M公司三面环湖，绿树成荫，大大的落地玻璃窗依湖而立，透过玻璃窗照射到办公区环形走廊中红色座椅上，座椅上是谈笑风生的人们，他们晒着、品着咖啡，时而点头微笑，时而争执。这是3M公司研发中心最为常见的场景。 在3M，华裔研发科学家白峰博士告诉《中国经营报》记者，“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”。 不少企业认为，创新是公司宏观管理的产物。然而，3M 管理层则意识到，宏观管理的考核标准常常让研发人员带着“脚镣”跳舞。3M的一条经验是：“最重要的是应该知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。” 不过，经验往往来自失败的教训。 谁都没有想到，教训居然源自管理界泰斗GE前CEO 杰克·韦尔奇所成功使用的“六西格玛”管理理论。1998年，3M公司的财政效益也受到了全球经济动荡的影响，其实际销售额和收入额与上一年相比都有相当幅度的下降。2000年，3M公司的首位外来职业经理人Jim McNerney
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3M公司创新案例分析 一、公司简介 3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。 3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。 截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。 3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。 美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。 下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。 1、组织结构 在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部
3M公司介绍
一．3M公司简介 对于3M公司，最能切身体会到感知到它的影响的途径的即是其有名的产品—--报事贴、防噪音耳塞等方便学习生活的便利小产品。究其简单介绍：3M公司，全称Minnesota Mining and Manufacturing(明尼苏达矿务及制造业公司)。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。 3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出六万多种高品质产品，百年来，3M的产品已深入人们生活，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品，极大地改变了人们的生活和工作方式。。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等 截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。 3M公司在全球60多个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾212亿美元。作为世界50强的企业之一，3M公司在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。 二．3M公司进入中国步骤 1984年3M中国有限公司在上海注册成立，成为中国第一家在经济特区外的外商投资的独资企业。1991年3M中国有限公司漕河泾厂房举行奠基典礼，1993年3M中国有限公司赞助了第一届东亚运动会，还有3M反光标志免费派送及抽奖活动在上海举行，首次引起公众对交通安全的关注使更多人知道了他，也让国人对他有了进一步的了解。不得不说这是个利人利己的举动，他用了最好的方式在公众心目中树立了良好的形象，古话有云，得民心者得天下。看来3M 在入驻中国上面是做足了功课。1994年和1995年两年时间里，3M中国公司获得了长足的发展。1994年3M中国创新技术中心落成，创新在现今社会绝对能在很大程度上决定一个企业公司的成败，而3M公司明显在创新这个环节上走在了其他企业的前面。而且也一直很好的坚持了下来，现在该技术中心已经变更为3M中国研发中心，并且是3M全球第四大研发中心之一。在1995年，3M中国有限公司进入上海年度工业产品销售500强，这是对3M公司在中国发展所做出的努力的最好回报，也让公司有更好的信念坚持在中国的发展。1998年，3M 中国年度销售额首次突破1亿美元大关。就在对于3M公司具有历史意义的公司成立一百年的2002年3M中国被评为“中国可持续发展示范企业” 。2003年“非典”肆虐期间，3M通过上海市政府，为全国抗非典捐赠50万只N95口罩，上海市市长韩正会见3M公司CEO麦乐年及一行，可见内地对3M公司入驻中国是十分重视的。2004年，3M继续着自己在中国的扩张，在中国苏州开设第五家生产基地。2005年，3M和上海市交警总队在全市范围内开展道路交通安全宣传，派送宣传资料和反光材料，3M还在在上海积极资助“世界艾滋病日”的宣传，并在上海落成了全球第四大研发中心之一的3M中国研发中心。2006年，3M在广州设立华南生产基地, 成为在华第六家生产基地还宣布在浦江高科技园建立亚
成功企业创新案例分析与借鉴
成功企业创新案例分析与借鉴 一、企业基本情况简介 二、企业创新分析 案例：三星电视产业的分析 三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术导入的方式，几乎所有技术资源都依赖合资方。在引入彩色电视技术的时候，三星采用分离技术导入的方式，即只引入RCA技术，其余采用自主开发方式，这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。电视制造中最重要的部件是电子枪，其核心部件是阴极管。由于阴极管是日本企业的核心技术，难以获取，所以三星电管采用“迂回战术”——先开发初级管再挑战高级管，4年后终于取得了成功。20世纪70年代是它们的技术吸收阶段，除了部分零部件的国产化批量生产之外，三星的技术能力还未达到很高的水平，出口也以贴牌出口为主流。为了构筑高超的技术能力，自主品牌的开发是不可缺少的。这一切都是在技术改良阶段实现的。 研发工作从产品中心向技术中心的转变，实行综合研究所与事业部研究所的职能分离。从而建成了广泛的企业内部实验室网络;新概念电视的开发，1993年3月，三星集团的这4家企业签订合同组成“开发力量小组”，四家企业共同参加从产品概念设计到原材料产品开发的全部过程，开发出画面更大的“名品加一”电视，其规格在当时是世界上独一无二的。三星又向“完全平面管电视”发起了冲击，力争打破索尼的垄断;数字化电视市场的早期投入，当时的日本企业拘泥于同源高清晰度电视，对数字化电视的开发并不热衷。韩国企业则抢占先机与美国企业共同采用数字化标准，在该领域的海外市场开拓方面取得了领先地位。积极地搜寻有关市场需求和技术动向的知识情报，并据此预见未来技术的变化方向，以调整战略资源的配置。事实证明，三星集团已经具备了这种路径导航能力，
24个经典管理案例
24个经典管理案例 1. Louis Gerstner：转型英特尔 20世纪90年代初，计算机制造商英特尔面临着巨大的竞争压力。 公司正在努力推出一款新产品，但市场反应平平。这时，Louis Gerstner接手了英特尔的管理团队。他迅速调整了组织架构，将决策权 下放给更靠近现场的团队，并推出了一项激励计划。最终，英特尔成 功推出了一款创新产品，重塑了公司形象，并取得了巨大成功。 2. 杰克·韦尔奇：通用电气的超级CEO 韦尔奇是通用电气的传奇CEO，他通过精简组织、高效管理和对人才的重视，将一个传统的工业巨头打造成为全球最有竞争力的公司之一。韦尔奇具有强大的执行力和战略眼光，他在任期内使通用电气的 市值翻了几倍，是管理界的典范。 3. 丹尼斯·麦金塔：苹果的复兴之路 在1997年，苹果公司濒临破产边缘。丹尼斯·麦金塔接任CEO后，他采取了一系列激进的举措，包括关闭低效的工厂、削减产品线、推 出新的创新产品等，成功地将苹果重新带回了成功的轨道，并使其成 为全球最有价值的公司之一。 4. 杰夫·贝索斯：亚马逊的商业帝国 贝索斯是亚马逊的创始人兼首席执行官，他通过长远的眼光和不断 的创新，将亚马逊从一家在线书店发展成为全球最大的电子商务平台。
他坚持以客户为中心的理念，不断满足消费者的需求，推出了一系列创新产品和服务，使亚马逊成为了电子商务行业的领导者。 5. 沃尔玛：高效的供应链管理 沃尔玛是全球最大的零售商之一，其成功之处在于高效的供应链管理。沃尔玛通过利用先进的信息技术、实时数据分析和供应链优化，实现了高效的库存管理、快速的补货和准确的需求预测，从而实现了低成本、高效率和快速响应消费者需求。 6. 谷歌：创新的组织文化 谷歌是全球最有影响力的科技公司之一，其成功之处在于创新的组织文化。谷歌鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，提供宽松的工作环境和丰厚的福利待遇，吸引了全球最优秀的人才，并不断推出颠覆性的产品和服务，领导了互联网时代的创新浪潮。 7. IBM：领导力发展 IBM是世界上最大的信息技术和咨询服务公司之一，其成功之处在于领导力的发展和培养。IBM注重培养和选拔优秀的领导人，建立了全球统一的领导力开发计划，通过培训、导师制度和领导力评估来提升员工的管理和领导能力，确保公司的可持续发展。 8. 丰田：精益生产 丰田是世界上最大的汽车制造商之一，其成功之处在于精益生产的管理理念。丰田通过精细的流程管理、质量控制和团队合作，实现了高质量、快速交付和低成本的生产，赢得了全球消费者的青睐。
麦肯锡案例分析
麦肯锡案例分析 【篇一：麦肯锡案例分析】 1．类型介绍 (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的case interview可 以分成两个部分，一开始先是warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回 答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的case interview。简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动 的过程。你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面 试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多 数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。case interview一般是一对一的， 一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15 分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。10-15分钟的warm-up 一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏 好的。 (2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备 一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析 能力较高的case interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) case interview考察哪些能力和素质领导能力咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。分析能力咨询业的核心 就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 presentation skill一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现 给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说 慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在 10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及 整洁的外表都是他们所看重的。冷静在case interview中，面试官有时会刻意营造一种很tough 的氛围，比如不断challenge你，或者不断否定你的回答，这不代表你做的不好，而是他们在故意考察 你能够面对压力冷静思考。要知道：当咨询师面对客户的时候，面对压力而冷静的发现问题以及思考是 很重要的素质。 (4)?????????????????? case interview的类型以及特点 case interview一般分成三类，guesstimates, business cases和brainteasers。下面就这三类分别介绍 一下。 guesstimates这种问题也常被称作market sizing，就是需要你在没有什么细节提供给你的 时候估计一个市场的大小，比如：请估计北京中关村家乐福一天的客流量。和所有的case interview一样，你不需要得出一个正确的答案，关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。在这种 问题中你需要有一些常识（比如北京的人口1000万等）。 business cases最常见的business case interview是面试官给你描述一个案例背景，然后问你该如何分析这个问题。常见的背景有市场进 入(market entry)，利润下降(profit decline)，行业分析(industry analysis)，销量下降(sales decline)等。面试官往往不会提供很具体的信息，需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。brainteasers这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题，主要考察的是你的创造力，以及面对 压力下的问题分析能力和冷静。一般来说，每一个45分钟的case interview要不会包含一个长的business case，要不会有两个case，其中一个必然是guesstimate，另外的一个有可能是brainteaser，也有可能是一个短的business case。2．面试技巧和behavior interview不同，case interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测，相反，case interview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长。behavior interview和case interview 的关系，就好比是大家平时成绩和考研的关系：有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送，而有 些人则需要考试来一次定江山。case interview的难度往往很大，其原因在于在现场的面试过程当中，
(word完整版)企业管理创新案例与分析
企业管理创新内涵及案例分析 管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源,以实现既定管理目标的活动.这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式,而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。只新而无效不是管理创新的目的,创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。 一、管理创新的背景 首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力. 其次,环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。 国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业,如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM（全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果. 二、管理创新的主要内容及实现途径 企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看，企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制，创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场，促进企业管理系统综合效益的不断提高，达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。 1、管理理念创新 为实现理念的创新我们必须要做以下转变:管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制；管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理，从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理；管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性；管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新.凡此种种，都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变.管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡,敢于标新立异，贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益，形成管理特色. 2、战略创新 经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。针对国有企业经营战略,我们大体可把他分为三个层次：总体战略、经营单位战略和职能部门战略。国有企业的管理者应树立“战略随着环境走，能力跟着战略行”的观念，采取战略分析、战略制定、战略选择、战略实施等步骤,通过采用ＳＷＯＴ法〔这里Ｓ是指企业内部的优势，Ｗ是指企业内部劣势，Ｏ是指企业外部环境的机会，Ｔ是指企业外部环境的威胁对企业经营收益、风险、利润相关者的反应、市场前景等做出评价,并领导、组织、管理好经营战略创新的过程。 3、管理组织创新 企业组织形式不是一成不变的,必须根据企业发展和市场竞争的需要进行调整和创新。尤其在国有企业管理创新过程中必须重视增加组织的柔性,探讨更高效更灵活的组织结构方式，如建立跨职能机动团队。此外,还要认识到直线职能制、事业部制、控股公司结构、矩阵结构、集团组织结构等等都是具体组织结构形式,均各有所长,要根据企业发展战略、发展阶段、公司形态和规模变化加以选择。 4、制度创新
3M行业分析
3M行业分析 3M（Minnesota Mining and Manufacturing Company）是一家总 部位于美国的全球多元化科技公司，成立于1902年。公司主 要经营涉及医疗、工业、消费品、交通、电力、通信等多个领域的产品和解决方案。以下是对3M行业进行的一些分析： 1. 广泛的产品线：3M拥有广泛的产品线，包括胶带、裁纸机、研磨材料、过滤器、医疗用品、电子产品等等。这使得公司能够在多个不同的行业中提供解决方案和产品，降低了对于某个特定行业的依赖性。 2. 创新驱动力：3M一直以来都注重创新，积极投入研发和开 发新产品。他们拥有众多的专利技术和研发团队，不断推出新产品来满足市场需求，并积极应对竞争压力。 3. 国际市场份额：3M在国际市场上具有很高的知名度和市场 份额。公司的产品销售遍布全球多个国家和地区，通过建立在全球范围内的销售网络和合作伙伴关系，能够更好地满足不同国家和地区的需求。 4. 关注可持续发展：3M一直致力于可持续发展，努力减少对 环境的影响。他们注重产品的环境友好性，并积极寻求新的创新解决方案以减少资源消耗和废物产生。 5. 经济周期影响：3M的业务涉及多个行业，其中一些行业受 到经济周期的影响较大。例如，在经济衰退期间，公司的一些工业和消费品业务可能会受到下降的需求和紧缩的预算影响。
6. 竞争挑战：3M在许多领域中面临来自各种竞争对手的竞争。这些竞争对手可能是大型多元化公司，也可能是专注于某个特定领域的公司。因此，3M需要不断改进和创新，以保持竞争 优势。 总体而言，3M作为一家多元化科技公司，在国际市场上享有 盛誉，并且持续关注可持续发展。然而，公司也面临着经济周期和竞争对手的挑战，需要不断创新和适应市场需求。
企业创新管理案例分析
企业创新管理案例分析 作为现代商业竞争中的一个重要因素，创新是企业取得成功的关键之一。在如 今全球化的经济背景下，企业必须积极追求新的创新方法和管理模式，以在激 烈的市场竞争中立于不败之地。本文将通过分析几个企业创新管理的成功案例，探讨如何有效地实施和管理创新。 引言 创新对于企业的发展至关重要。不论是在产品开发、市场营销还是组织管理方面，创新都可以为企业带来长期竞争优势。然而，要在创新领域取得成功，并 不是一件容易的事情。许多企业在创新过程中面临许多困难和挑战，例如资源 限制、人员培养、风险管理等。因此，有必要通过案例研究来了解成功企业是 如何克服这些困难并实现创新领导地位的。 案例一：苹果公司的创新之道 背景：苹果公司是世界上最成功的科技公司之一，以其创新能力和独特的产品设计而闻名。从iPod到iPhone再到iPad，苹果一直保持着创新的步伐，成 功地改变了整个消费电子行业。 创新管理实践： 1. 以用户为中心：苹果公司始终关注用户需求，致力于为用 户提供优质的产品体验。从设计到功能，苹果的产品都能够满足用户的实际需求，并且在用户体验方面做到极致。 2. 保持秘密性：苹果公司在产品开发过 程中一直保持高度的秘密性。这种秘密性不仅增加了产品的神秘感，还能防止
竞争对手的模仿。同时，秘密性也强化了用户的好奇心和期待感，为新产品的 推出增添了热度。3. 注重设计和创造力：苹果公司注重产品的设计和创造力，始终追求简洁、美观的外观和人性化的用户界面。从硬件到软件，苹果的产品 都体现了创新的设计思维，并通过与顶级设计师合作，打造出具有辨识度和品 味的产品。 4. 整合产业链：苹果公司以整合产业链的模式运作，能够更好地 掌控供应链、生产和销售环节，从而更快地推出新产品。这种整合的模式不仅 有助于保证产品的质量和交付的准时性，还能够更好地掌握市场和消费者的需 求动态。 创新管理启示：苹果公司成功的创新管理向我们展示了几个重要的启示。首先，以用户为中心是实现创新的基础，企业要充分了解用户需求并提供满足这些需 求的产品。其次，保持秘密性可以增加产品的热度和市场的关注度。再次，设 计和创造力在产品成功中起着重要的作用，企业应注重产品的外观和用户体验。最后，整合产业链可以提高企业的运作效率和产品上市速度。 案例二：谷歌的创新驱动力 背景：谷歌是全球最大的互联网公司之一，以其搜索引擎和在线广告业务而闻名。谷歌在互联网领域一直拥有强大的创新能力和快速的反应速度。 创新管理实践： 1. 鼓励创新思维：谷歌鼓励员工提出新的想法和创新思维， 为员工创造一个自由的环境。公司允许员工从事一定比例的个人项目，以激发 员工的创造力和发挥他们的潜能。 2. 快速实验和迭代：谷歌采用快速实验和 迭代的方式进行产品开发和测试。他们将产品推向市场后，根据用户反馈和数 据分析，迅速进行改进和优化，以满足用户需求并保持竞争优势。 3. 开放性创
企业创新管理实践
企业创新管理实践 企业创新是现代企业生存和发展的关键。在快速变化的市场环境下，企业需要不断创新来适应竞争和满足不断变化的客户需求。创新管理 实践是指企业在管理层面上采取的一系列措施和方法，以促进创新的 发展和应用。本文将介绍企业创新管理实践的重要性以及相关的方法 和策略。 一、企业创新管理的重要性 企业创新管理对企业的长期发展和竞争力至关重要。首先，创新可 以帮助企业与竞争对手区分开来。在激烈的市场竞争中，如果企业无 法提供与众不同的产品或服务，很难脱颖而出。通过创新，企业可以 开发出独特的产品或服务，吸引更多的客户，并建立起自己的竞争优势。 其次，创新可以提高企业的效率和生产力。通过引入新的技术和工艺，企业可以更高效地生产产品，减少生产成本，提高生产效率。此外，创新还可以改进企业的管理和运营方式，提高企业的整体效能。 最后，创新是企业长期发展的动力。市场环境和客户需求不断变化，只有通过创新来不断适应变化，企业才能在市场竞争中立于不败之地。创新可以帮助企业开拓新的市场和机会，实现持续的增长和发展。 二、企业创新管理的方法和策略 1. 建立创新文化
创新文化是企业创新管理的基础。企业应该鼓励员工提出新的想法 和意见，倡导创新与试错的精神。管理层应该关注和支持员工的创新 活动，并提供必要的资源和支持。 2. 引入创新团队 企业可以建立专门的创新团队，由具有创新能力和经验的员工组成。这些团队负责研究市场趋势和客户需求，开发新产品和服务。管理层 应该给予这些团队充分的自主权和资源，以激发他们的创新潜力。 3. 创新流程管理 企业应该建立一套完整的创新流程管理体系，确保创新活动的高效 进行。这包括项目筛选、项目管理、创新评估和成果转化等环节。通 过规范化的管理流程，可以提高创新活动的质量和效率。 4. 创新资源配置 企业应该合理配置创新资源，包括人力、物力和财力。管理层需要 做出科学决策，将资源投入到最有利于创新的领域和项目。此外，企 业还可以通过与高校、科研院所和其他企业合作来获取更多的创新资源。 5. 创新评估与激励 企业应该建立创新评估机制，对创新活动进行评估和监控。通过评估，可以及时发现和纠正问题，确保创新活动达到预期的效果。同时，企业还需要建立合理的激励机制，激励员工进行创新并分享创新成果。
企业创新管理模式的探索与实践
企业创新管理模式的探索与实践 近年来，各行各业都在不断地探索和实践创新管理模式，企业也在尝试各种新的管理方法来提高企业的竞争力。本文将对企业创新管理模式的探索与实践进行分析。 一、创新型企业的特点 创新型企业是指具有创新意识和创新能力的企业，它们通过不断进行创新活动来提高企业的竞争力和市场占有率。 创新型企业具有以下几个特点： 1. 去中心化：创新型企业少有等级分明的领导机构，管理层和员工之间的沟通透明化，企业员工能够自主创新和探究。 2. 自主创新：创新型企业激励员工进行自主创新，企业对创新者进行激励和奖励，通过集体智慧进行创新活动。 3. 追求效率：创新型企业追求高效率，通过创新活动来提高效率，减少不必要的浪费。 4. 顾客导向：创新型企业更加关注顾客需求，通过不断创新来满足顾客需求。 以上特点反映了创新型企业比传统企业更加注重自主创新和员工的自由创新活动，关注效率和顾客需求，这为企业的未来发展提供了新的思路和方法。 二、创新管理的模式 企业创新管理模式是指企业的创新管理机制、流程和制度，它是企业创新活动的关键因素。 1. 开放式创新管理模式
开放式创新管理模式是指企业在进行创新活动时吸纳并利用外部创新资源的方式，通过入驻孵化器、协同创新等方式，引入外部创新力量。这种模式对创业企业尤其有益，因为它能够让企业与外界进行更加紧密的互动，借助外部资源提高创新能力。 2. 利益共享创新管理模式 利益共享创新管理模式是指企业在进行创新活动时，将利益分配到各个合作伙伴中，这种模式能够提高合作伙伴间的信任度，激励各个参与方积极投入创新活动中，实现更多共同的创新成果。 3. 开放式平台创新管理模式 开放式平台创新管理模式是指企业通过创新平台和社区来进行创新活动，通过集体力量进行创新，实现多方联动，提高创新效能。 三、实践案例分析 1. 3M公司 3M公司是一家全球性的创新型企业，其广泛应用的“15%创新计划”就是一个典型的创新管理模式。3M将每年1亿美元的研发经费的15%留作员工自主创新，员工们可以自由选择项目并独立运作。这种模式改变了传统企业中研发部门独立开发的模式，使得员工们更加积极主动地投入到创新活动中，创出了许多经典的创新产品。 2. 苏宁易购 作为一家创新型企业，苏宁易购在实践中采用了开放式创新管理模式。公司在今年推出了社交化营销平台“苏鹏汇”，通过这个平台将外部资源和苏宁的营销体系融合在一起，尝试新的销售模式。这个平台使得苏宁易购能够把握未来趋势，形成新的生态圈，提高商业价值。
创新、永续经营与人力资源管理---3M管理成功经验探讨
版权为原作者所有！ 创新、永续经营与人力资源管理---3M管理成功经验探讨 创新、永续经营与人力资源管理---3M管理成功经验探讨 读完由日经商业部编,李介民译的《3M，创意之神的企业传奇》一书后，深感由此书获益菲浅。从书中，我看到了一个企业的神话，一个企业永续发展的奇迹。由此书我明白了：3M之所以能取得今天的成就，且能在全球激烈竞争的环境中始终保持活力，宛如新创企业般生机勃勃，其根本的秘诀正在于创新！而创新的源泉又在于知识的管理和人才的管理。 一、3M的奇迹 创建于1902年的美国明尼苏达矿业制造公司 (Minnesota Mining and ManufacturingCompany)，简称3M。当初创业的目的是为开采邻近五大矿湖之一的苏必略湖的研磨材料金刚砂。然而2年后便遭遇金刚砂卖不出去，公司面临倒闭的挫折。在“只要能生存下去，任何行业都可尝试”的信念支持下，3M将营销范围扩大为制造销售以金刚砂为原料的砂纸厂商。“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”。几经周折，经过一代又一代3M人的奋斗，不断发展成为今天的全球跨国公司。 今天的3M在全球拥有近8万名员工，32个国家设有分公司，在全球设立的实验室超过70间，科研人员超过6500人，年销售额达150亿美元，利润超过25亿美元。海外业务超过公司总业务量的52％。从九十多年前开发成功的研磨材料砂纸开始，到目前开发销售商品达六万种，范围涵盖30种以上主要科技类别。3M的商品群从日常生活中的家庭用尼龙刷到以利贴胶纸为代表的各种各样的文具用品；从汽车上各种配件材料诸如空气滤清器、接著剂、汽车引擎的垫片材料和隔热材料等到道路标识反光材料；从电脑的软碟、唯读光碟、画面滤光镜到医用绷带、胶布等等几乎无所不包。3M已经成了与我们生活密不可分的、方便、先进的代名词。 如果以3M所开发的六万个创意商品与公司存在的时间比较，3M几乎是以每天诞生1.6个商品的速度发展着，这是何等令人惊叹！难怪美国商业周刊将3M评为“世界上最有创新力量的跨国公司”，美国财经杂志也评选 3M为五十大公司之一。更令人称奇的是，以今天3M拥有的八万员工和公