著名企业经营经典案例分析∶他们为啥成功？

著名企业经营经典案例分析

案例分析：名企管理有高招

管理，是需要技巧的，对于中小企业来说，更是需要借鉴更多的经验。分享三个名企管理案例。

名企案例一：松下用人七招

一、寻求70分人才

松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：在这种烂公司工作，真倒霉。如果换成一个普通人，他却会很感激地说：这个公司蛮不错的，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

二、人才不是捡来的，必须着意去培养

优秀的人才很难捡到，也很难控制，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接

受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

三、培养人才最重要的是确立企业目标和经营方针

经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立企业的目标和经营方针这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。

经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值;必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际

了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。

另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。

四、训练人才重在启发独立

事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才?

训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。

五、不景气之时正是育人的大好时机

显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，

景气何尝不是不景气的前兆?在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。

六、不可雇佣朋友

想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：你到我的公司来，是否有员工意识?如果有，欢迎你;否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。如果不是事先有言在先，他就会成为你公司内部的朋友，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。

七、不要挖墙角

松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙角，该作何感想?因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。

名企案例二：联想管理三要素

联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。

联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。

他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科(600730,股吧)技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。

根据上述分析，联想集团在制定达到归初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。

第一个方面是国内PC机市场。在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂

时无法有大的发挥;而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长;在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几;在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。

第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势;又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

第三方面是代理销售领域。在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展(000001,股吧)，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。

第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于诮放弃的鸡肋;而香港联想板卡生产部分的毛利达到20%以上，因此要趁机加快发展，然后以此为保底调进入芯片研发生产领域。

此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工为项目，第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。

以上是他们在制定战略时的客观考虑。现在联想集团主要部门的骨干都已习惯把战略目标制定以后，详细研究各个技术步骤，并认真

保证每个具体步骤的实施以求完成总目标。在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富、作起来工作量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。

联想集团认为带队伍的内容包括了企业不同时期应该有什么析的组织结构，使得运作的效率最高;应该有什么析的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力;应该有什么样的管理模式使得员能令禁止;应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出色的领军人物? 然而，应排在首项的还是建班子。宗派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。

名企案例三：格力电器(000651,股吧)公司的技术创新

在我国家电市场竞争激烈，价格大战、广告大战此起彼伏的形势下，格力电器公司获得了前所未有的发展：6年时间里，由一个年产2万台窗式空调的小厂迅速崛起，1997年生产各式空调118万套，产销量居全国同行业第一。格力公司快速发展的奥秘在于不断地追求创新，依靠技术创新谋求企业发展。

一. 形成技术创新，抢占制高点的核心能力。

为了培育企业技术创新，抢占制高点的核心能力，格力每年拿出3000~5000万元资金投入到新产品的研制开发上，每年都有10多个新产品投放市场。格力创建6年，空调开发出六大系列130多个新产品，拥有68项专利。公司总经理朱江洪把企业界的人权、财权统统交给副总经理们，自己紧紧抓隹技术创新这个核心任务不放。在格力空调的新产品和专利中，朱江洪个人发明就占到1/3。

二.确定专业化的技术创新战略

专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键所在。专是为了精，只有专才能保证精和高。现代生产是社会化大生产，专业分工起来越细，一个企业不可能涉足所有领哉，而集中力量专攻一业或少数领域，则可以充分发挥企业的优势。格力公司确定了专业化的市场定位策略，集中人力、物力和财力专攻一业，大大缩短了新产品开发周期，产品从设计边境证入生产，从小批量转为大批量的过程快，安装、维修、服务周到快捷，使产品受到消费者的青睐。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础，提供了可靠的保证。

当然，专业化也有风险和压力。把全部鸡蛋放进一个篮子里，无疑增加了市场风险，稍有闪失，就可能血本无归，甚至连退路都没有。然而，这种风险就是压力和动力，3800名格力人深深懂得，企业没有退路，只能干好，不能干坏。格力公司专业公的压力变成了企业技术创新的巨大动力。

三.以新满足需求，创新市场

在技术创新、产品创新上，格力人有个原则：思消费者之所思，想消费者之所想。这一原则始终贯穿于技术创新的全过程。思消费者之所思，就是要满足需求。格力人发现，消费者需要能效高、噪音低、更冷、更静、还省电的空调。消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿。1992年，在空调市场供不应求的情况下，格力人就开始研制节能的分体机-空调王，产品创新目标是生产世界上制冷效果最好的空调器，能效比要超过3.3，国家规定才2.8!经过艰苦努力，空调王研制成功了，投放市场后，立即引起轰动，消费者争先购买。1993年，格力人在2万台的流水经上生产出了12万台空调器。

空调王的成功并没有使格力人停下脚步，紧接着，格力人在1996年11月又开发出了冷静王，这种新产品能效比高达3.35，而噪音仅34.2分贝，两项关键指标都位居世界前列。冷静王投放市场，一直供不应求;产品不仅在国内畅销，而且还打进国际市场。根据中国大城市住房特点，格力人又开发出被消费者誉为家庭中央空调的家用灯箱柜机。这种空调小巧玲珑，噪音极低，一台就能满足三室一厅之家制冷的需要。位于黄金地段的一睦商店需要大功率空调，却没有更多的地方摆放。格力又专门开发出三匹壁挂机，进而又推出分体吊顶式空调和四面出风的分体式天井空调，满足了不同消费者的不同需求。

专业化生产、品种系列化大大增强了格力的市场竞争力。香港富商李嘉诚在广州后处楼盘搞空调招标，被格力轻取，虽然格力的报价

比竞争对手要高出10%。在国外，菲律宾国家电视台将格力空调定为节目制作室专用空调，而欧洲企业家协会给格力颁发了第22届国际最佳品牌奖

揭秘全球巨头在华盈利模型

在步入社会、参加工作以来,我就一直与全球500强企业中的100强打交道,这似乎成为我工作、学习和生活的一种方式,或与他们联合研究与设计产品、或引进他们的生产线和产品工艺、或与他们整体合作合资、或与他们高管共同研究在华盈利模型和管理架构、或与他们共同并购、或与进行你死我活的市场竞争...因此研究他们的盈利模型和管理架构,就成为我和华景咨询的功课。随着最近几年来他们在华商业模式的逐渐成熟,一些共同特点渐渐凸显。最近在本土企业家多事之秋之际,外商独资企业更是坏事不断。

1、疯狂攫取中国政府政策红利。

全球巨头企业,与其说是善于经营产品和市场,到不如说善于经

营政府和政策;与其说是他们理解中国市场,到不如说是理解中国政策。凭借“规模大、品牌高、影响强、员工素质高、社会资源广”的优势,利用“中国政府急于招商引资、培养本地化有影响力的企业、产品质量好和管理规范企业群培养”的政策理念,抓住“土地优惠、税收优惠、双重计算海关量把GDP翻倍”的机会,为政府赚取GDP、为打工者提供工作机会,为自身赚取了消费额和更加优惠的投资环境,

庞大的销售额留给地方政府的“面子”但把微薄的税收来“满足”政府。

地方政府也赚足了“品牌效益”,比如苏州位列GDP中国第五大城市,其发展模式就是如此,这也适应全球产业向中国产业梯度转移的趋势,但是现实是什么呢？表面繁荣的地方经济,没有真正财力来满足地方日益高涨的物质文化生活,被迫实施“土地财政”,靠卖子孙生存繁衍和生产生活之本来发展眼前,等待金融危机和房地产调控措施真正实施以后,出现“地方财政破产”的地方债问题？明眼人一想会问“地方经济高速发展,地方税务财政为什么不能满足呢”？原因就是外企的“政策红利”吸干了地方财政。

也有人不同意的,分税制把地方收入转移到中央去了,但真正接触过地方和中央两级财政的人都知道,5%左右的地方税务与地方政府开支及所作所为是能够满足的。更有甚者,出卖环境(对外资企业实施环境保护超国民待遇)、出卖灵魂(最近黑龙江某地甚至为侵华日军树碑立传来招商引资)等方式,这都是政策红利的变种。

2、产品价值分解利截留量给华。

全球巨头企业,企业产品价值链,包括研究开发、生产制造、销售推广、商业服务四大段,其中分别具有研究开发投资所具有的研究开发利润、核心制造利润、组装分装利润、销售推广利润、商业服务利润,换句话,是产品在价值链上层层增值。

研究开发利润包括知识产权费用或产品许可利润,核心制造原材料或核心器部件的高定价、组装分装劳务费用或加工费用、销售推广产品定价权的销售溢价、商业服务的业绩返还或物流费用或销售费用等。其中第一、第二留在国外,高价格到海关,而组装分装而产生费用运作做小投入的工厂,销售溢价负责中国国家公司的运营经费,商业服务费用出了赚取搬运工劳务费用外,负责商业基础设施的投入资金或商务公关高风险费用交给中国本土企业来做(因其资金准时而具有做流量的业绩,专注社会投资主体要做大的心理)。

如果中国还能基础利润空间来,就在中国采购全球出口销售,这样因量大导致采购价格很低,更能赚取出口业绩而增加GDP。等到中国本土这种初级劳动都中国本土社会所掌握后,就设立代工厂,外包该环节,比如“达芬奇家具”、“奢侈品广东制造基地”、“五金件浙江制造基地”等等。关键这种靠内部交易价格所形成转移利润模式,连同政策红利一并转移在国外避税国。

跨国在华企业,销售额很大,但利润很低,价格空间很小,导致增值税、所得税都可以忽略不计,而与销售额相关的营业税因地方政府减免也微薄贡献地方财政。跨国企业成功解决了“中国市场大、税负高”的问题。

3、综合经营把成本压力本地化。

为了继续扩大利润空间,他们实施部分价值链梯度转移模式,把成本压力向更加弱势的商业力量转移,提起分散风险。当产品利润足够高时,本地化商业力量尚未成熟时,以高质量和规范生产名义自行生产制造。

但当本地企业因学习能力而学会时又攫取溢出价值的价值,首先是与其合营延后是合资经营,把这些本地掌握部分产业能力企业作为“奶牛”来挤压,主要两个环节,首先是跨国公司先进制造国家的废旧设备高价转移到中国来生产,因享受新技术引进等海关关税优惠而并没有增加过程成本费用,最后把已经完成折旧的固定资产而二次资产化,占有股权分红,更为可笑的是,因合资企业经营风险低廉,企业运营资金或中方固定资产投资非常容易得到银行贷款,再次利用中国资金来发展其商业;另外,设备零配件、原辅料控制在外方手中,高价进口掏空合资公司的利润和发展基金,或者控制着在中国独资环节的供货价格而压低合资公司的利润所得,最后在自行控制的环节疯狂占有利润。比如曾经电子工业部的深圳赛格系、上广电系、北京电子管系统,如今已经远远落后于华为、海尔、联想、长虹、彩虹等独立发展的企业,为什么呢？包括若干上市公司在内,被三星、日立、ST半导体、朗讯、贝尔、康宁公司等企业掏空,留下躯壳而离去。

比合资合营还更加成熟的模式是,价值链外包,尤其是加工制造外包,充分利用“中国原材料优势、中国劳动力或企业家资源便宜优势、中国企业先活着后发财的经营理念”三点,继续向中国制造要利

润,通过高价提供原材料、低价采购成品的模式,挤压中国制造“奶牛”等,如何控制质量呢,通过向中国合作企业或上下游强制灌输脱离中

国实际的各类管理体系或标准等的,来控制中国企业的独特管理体系形成或管理体系原创能力,使这些企业管理者也成为纯体力作业。

也有培育中国产业掘金同盟者的,比如新加坡、港澳台等早年合作企业,协同进入中国,代表他们管理并控制产业链。比如台湾的宏基电脑、富士康制造等都是典型模式。

4、以现代化架构模式控制利润和独立能力。

跨国巨头以“现代经营管理文明传播、产业责任全面履行、培养现代职业经理人模式、GR/PR等现代模型”,全面控制中国社会商业机会、利用产业链能力和资源、利用中国营销和管理人才和政府更大支持等。

抓住中国管理人才急需了解全球管理模式和管理实践机会,拼命出版企业家自传、管理思想和技术工具、管理案例等,更为主要在控制主流管理经验和奥妙,树立其管理品牌和企业品牌外,客观为其管

理方式毫无障碍地推广铺平了道路,减少了阻力,树立了标杆,使本土人才和企业成为其经营管理文明的努力等等;甚至与跨国管理咨询公司、IT解决方案公司等联手,向政策层、产业层全面灌输其理念和模式,控制中国本土企业的行为标准,比如ISO9000、卓越绩效奖、

TL9000、QS9000等等,ERP/CRM/SCM等,都是其在行为层面全面控制经

济文明的手段。另外,与国家机关合作,从事公益性产业发展项目,一是更加全面了解中国产业真实状况,二是为以更加主动价格和策略控制产业资源和能力提供信息基础,三是树立产业领导人的形象,进而控制了标杆。

更为可怕的是,在医疗、电力、装备、计算机及软件等领域全面控制了医生、电力运营者、设备维修维护工程师等思维模式和使用习惯,比如PLC设备等的,都是这种命运。

因其需要控制产品全面利润,采取固定薪酬模式,避免采取利润分成的激励机制,使高素质、惧怕风险等年轻人成为企业“职业经理人”等,确保经营和管理全部链条的人们成为其利润实现的工具,高于社会平均收入但决不能分享其利润和增长业绩等等,培养这些人才的执行能力而不是开创能力,避免毁坏企业业务稳定性,采取“主管、经理、总监、总经理、VP、总裁、CEO、董事长”等职位阶梯,利用中国职业人才的个人上升欲望来利用他们个人成长推动企业的综合成长和业务发展。比如李开复等一批跨国公司高管纷纷离职创业或加盟民企,主要是这些人永远无法分享企业未来贡献。

跨国公司在华以CEO为核心的政府关系和公共关系体系,参与到政府决策环节和社会主流舆论领域,收集和整合社会商业机会,全面渗透到中国社会发展中去......比如最近两年出现的西门子、朗讯、强生的贿赂门事件,都是其过渡而导致恶果。

我们首先要感谢他们为中国微观经济社会的发展所做贡献,也要看到企业任何行为背后的商业利益动机。本文既要写给本土的各级各类决策者避免成为帮凶甚至卖国贼,更要写给走向全球化过程中中国企业家和企业们“师夷长技以制夷”地走向全世界

南方水泥如何成就哈佛经典案例

2011年新年，宋志平收到一份来自哈佛商学院的礼物：中国建材旗下的南方水泥在联合重组和管理整合方面的成功经验，被列入哈佛商学院管理案例。而据记者了解，美国哈佛大学商学院经过2年半的追踪研究，于今年5月23日完成《中国建材集团推动中国产业发展》的案例，它将成为今年9月份哈佛大学商学院战略管理、总经理管理等课程的标准化教材之一。

需要指出的是，作为中国经典的联合重组案例之一，南方水泥的整合，并非一开始就得到外界认可。曾有媒体把中国建材的联合重组称为“疯狂收购”、“大跃进”。就是这个最初被质疑的南方水泥，恰恰成为中国水泥转型升级的“典范”。

困局智者眼中的机遇

2006年，成立仅1年的中国建材在港交所成功上市，与此同时，率先在全国完成技术结构调整的浙江省水泥工业陷入了发展困境，产能严重过剩，企业高度分散，众多企业在无序和过度竞争的泥潭中挣扎。

“当时好的企业每吨水泥利润也只有1元，大多数企业亏损，浙江成为全国水泥价格的洼地，全行业亏损。”浙江水泥协会会长李辛龙回忆说，这时浙江水泥业被别人看作沼泽之地，却被中国建材集团董事长宋志平看出其中的巨大机遇，他几下江南，调研论证企业联合之事。

2007年3月，坐落在西湖边的汪庄迎来了浙江省4家最大水泥企业的老总——尖峰水泥董事长杜自弘、浙江水泥董事长冯光成、虎山水泥董事长张剑星、三狮集团董事长姚季鑫。受宋志平之邀，几位大佬齐聚汪庄饮茶。

同桌共饮一壶茶，从早晨直到晚霞满天，他们几乎喝了整整一天茶。虽当日饭茶聊天的具体内容已难考证，但三年后几位水泥大佬推杯换盏，把酒言欢的场景足以让人心明。

联合缘分+理念

“自己的女儿到了该出嫁的年龄，我不奢求能找到一个婆家让女儿荣华富贵，但至少男方与女方是真心相爱的，婆家不能虐待我的女儿。当时的尖峰集团(600668,股吧)已经与外资到了准备签署合同的程度，但最后还是选择了中国建材。”杜自弘事后对联合重组做出上述比喻。

据记者了解，汪庄饮茶前，杜自弘正准备赴马来西亚签署合作协议，而冯光成也已经与一家意大利公司签署合作协议并支付了定金，

张剑星则接到一家化工集团的合作邀请，姚季鑫也确定了联合的意向。但是，宋志平的诚心诚意更有吸引力。

“一拍即合也是个缘分，最主要的是我被他的思想所吸引。”张剑星事后向记者坦言，当时浙江水泥业已经形成了过度竞争，水泥企业都在思考如何生存和发展。当时还有一个外国的水泥资本大亨在中国进行“斩首行动”，想要对大的水泥企业进行收购兼并。

“当时我们接触了很多的外资和内资企业，有很多的选择。我当时跟一个美国财团也快签约了；还有国内的一家企业，也在跟我们商谈签约。正在这个过程中，我和宋总碰到了一起，然后宋总的"联合重组"引导行业健康发展的思想吸引了我，我们也最终选择了和中国建材合作。”张剑星说。

“中国建材身价在亿万以上的超过50人，这些人还在给我们"打工"，用他们自己的话说，他们过去做自己的企业比现在花的功夫和力气要少得多。对这些老板们来说，报酬对他们已经不起作用了，我们最主要的原则就是"尊重"。”中国建材总裁、南方水泥董事长曹江林说。

蜕变成绩单亮丽

“截至2010年底，我们的水泥产能从2006年初的1100万吨增至2亿吨，居世界前列。”曹江林说。

针对水泥行业大而不强、集中度低、恶性竞争的现状，中国建材充分发挥央企的影响力和带动力，大力实施“大水泥”区域化发展战略，以旗下中联水泥、南方水泥、北方水泥为平台，以市场化方式，大力推进淮海、东南、北方区域的联合重组。

“5年中，中国建材联合重组的水泥企业超过180家，水泥年产能超过2亿吨，创造了世界水泥发展史上的奇迹和企业整合的范例。”曹江林说。

“我们联合重组能取得成功，与我们实施的"央企市营"机制创新分不开。"央企市营"的核心是央企控股的多元化股份制、规范的法人治理结构和职业经理人制度，就是用市场化方式把央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合，实现了包容性成长。”曹江林说。

对于未来前景，宋志平更是乐观。

“我刚从俄罗斯回来，目前俄罗斯的水泥价格还在每吨100美金，而且即将涨到120美金。”因此，宋志平分析判断，国内水泥价格必然回归。

而且，国家经济发展长期向好，对建材的需求是刚性的。国家节能减排转变经济增长方式，淘汰落后限制新增产能也不会有改变。

“过去的十年，市场刚性供应量大于需求量。在未来的节能减排中，我们这种高能耗高排放行业就会首当其冲。水泥减量化发展，我们的好机会就来了。”宋志平说

富士胶片成功转型的秘诀

“转型”大师拉姆·查兰曾言：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”在市场竞争激烈的今天，转型对于企业来说是堂必修课。当数码技术令胶卷行业成为历史的时候，胶卷企业们也纷纷被迫进行着市场转型，找寻新的发展方向。

昔日的胶卷行业的巨头富士胶片在中国转型卖起了化妆品。富士胶片在日本本部仍以医疗影像为主业，但在中国市场却只卖化妆品。这乍看起来“风马牛不相及”的两项业务，却是富士胶片另辟蹊径的转型成果。那么，富士转型卖化妆品靠的是什么?

首先是是从真实的客户体验出发立足于新的领域。在富士的这场战略转型中，从产品研发到营销模式都面临着极大的挑战。以往胶片上的化学涂层，可以通过数值来反映物理属性。但是化妆品，就需要人最直观的感官感受。在研发过程中，研发人员用上百种样品在自己身上尝试，通过测量皮肤的水分量和蒸发量来检测产品效果。并且还通过邀请消费者免费试用的方法，通过消费者的反馈意见不断改进自身的产品，加快新产品的最终成型这一过程。

华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析

华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析 华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是店铺为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读! 华为公司成功的案例分析篇1 GSM： 华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作 作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。 华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。 建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。 泰国AIS GSM网络 在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS 选择华为公司作为设备供应商之一。 至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。 华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。 2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。

案例分析

沈阳药科大学工商管理学院工商管理二班 白手创业--宗庆后 创作团队:管二女将 2014/10/23 队长:周银 团队成员:易雪周银马洪雨邓祉祺戚司盟 跨国公司只不外是一个一般的竞争者，他们有他们的上风跟局限，在竞争中他们有可能是狼，也有可能变成纸老虎。——宗庆后

目录 案例简介 (3) 宗庆后的创业历程 (3) 总结 (3) 提出问题 (4) 基本原则 (4) 分析案例 (4) 宗庆后为什么能取得成功 (4) 宗庆后为什么创业？有什么条件支持他创业？ (4) 宗庆后成功背后的文化力量 (5) 宗庆后经营思想 (5) 宗庆后知识能力 (6) 方案 (7) 应对方案 (7) 备选方案 (8) 效果评估 (8) 归纳总结 (8) 参考书籍(文献) (9)

案例简介 宗庆后的创业历程 “我要成为杭州的李嘉诚！”这便是白手起家创业成功的人物宗庆后的创业目标。 如今,提起“饮料大王”，都知道是宗庆后，娃哈哈的创始人。同任何一个成功的企业家一样，宗庆后也不是靠一朝一夕的努力就能如此成功。那么，他的创业历程又是如何呢？ 1987年，宗庆后承包了校办工厂，42岁的他带领两名退休老师靠着借来的14万做代销，开始实践掩埋在心中多年的创业梦想。 1988年，成功开发投产娃哈哈儿童营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂并迅速站稳了脚跟。 1991年，兼并了杭州罐头食品厂，扭亏为盈，娃哈哈初步形成规模。 1994年，迈开了“西进北上”的步伐，先后在全国29个省市自治区建立160多家分公司。 1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资。 1998年，娃哈哈推出碳酸饮料“非常可乐”，意在挑战可口可乐和百事可乐。 2000年，宗庆后及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，实现“全员特股”。 2003年，“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，使销售实现了16%的年增长，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。 2004年,娃哈哈实施“全面创新”战略,营养快线、爽歪歪等新产品不断推出。 2006年，非常可乐销量达到60万吨，在中国可乐市场掀起了波澜。 2010年，娃哈哈开创了让外国企业为中国贴牌生产的先河。同年，被评为福布斯中国首富，财富总额534亿元。 迄今为止,娃哈哈仍然是目前中国最大,效益最好,最具发展潜力的食品饮料企业。 总结 在中国企业的发展史上，宗庆后与娃哈哈绝对是一个奇迹。从只有区区数万元开办经费的校办企业起步，经过短短20余年的历练，一跃成为中国饮料业龙头老大。其发展的历程充满了曲折，更充满了智慧。在我国的民族品牌之林，娃哈哈是一座深入人心的标杆。这个伴随着改革开放的步伐壮大起来的品牌，在历经了风风雨雨的考验之后，愈发出落得引人注目。

著名企业经营经典案例分析∶他们为啥成功？

著名企业经营经典案例分析 案例分析：名企管理有高招 管理，是需要技巧的，对于中小企业来说，更是需要借鉴更多的经验。分享三个名企管理案例。 名企案例一：松下用人七招 一、寻求70分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：在这种烂公司工作，真倒霉。如果换成一个普通人，他却会很感激地说：这个公司蛮不错的，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。 二、人才不是捡来的，必须着意去培养 优秀的人才很难捡到，也很难控制，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接

受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。 三、培养人才最重要的是确立企业目标和经营方针 经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立企业的目标和经营方针这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。 经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值;必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际

知名企业成功案例分析 企业投资成功案例

知名企业成功案例分析企业投资成功案例 投资是企业创造和积累财富、满足企业持续发展的必要前提,同时投资又是企业价值得以最大化的源泉。以下是小编分享给大家的关于企业投资成功案例，欢迎大家前来阅读! 企业投资成功案例篇1 2014年初杜蕾斯开始与电影开发衍生品。杜蕾斯2014情人节活动爱上爱爱发起移动小酒馆，邀请情侣分享爱情故事制作成视频、音频之后再分享到网络。 以此为契机，杜蕾斯联合《北爱》推出《北京爱情故事》定制包装，推出导演主演签名款在社交媒体上爆照，作为首映式赠品和明星互动，并在情人节期间同步销售。《北爱》也专门定制了杜蕾斯版北爱预告片在网络和万达院线的大屏幕播放; 而在《后会无期》的宣传阶段，杜蕾斯借助韩寒在微博的影响力，大V与大号强强联合炒作话题、网络互动掀起热度;为《黄金时代》杜蕾斯再次推出定制款包装，选择杜蕾斯金色包装的肤感产品，美其名曰黄金实戴，并有戴了，一切都是自由的的宣传语。黄金实戴覆盖超过300万用户，互动总量将近25000次。 谈到与电影的缘分，利洁时家化(中国)数字营销总监唐寅向记者表示，杜蕾斯的广告多集中于网络推广，但线上的消费人群毕竟只是一部分，杜蕾斯希望增加线下的曝光度，辐射到线下更广的人群。而娱乐性的电影营销恰巧能比较自然地把杜蕾斯带到消费者身边，电影宣发方开放的合作态度也为双方的合作创造了很大的空间，可以尝试更多元、更好玩的营销方式。 与其他品牌不同，杜蕾斯并没有将产品或品牌植入作为主要的营销方式，而是根据自身产品特点从社会化媒体作为切入点，引爆话题和关注度，再落实到线下活动，配合定制产品销售，进行整合营销。 在与电影跨界营销的过程中，杜蕾斯没有局限于哪种方法，而是针对每个电影制定个性化的方案。在这个过程中，一方面杜蕾斯和宣发方一起炒热电影，并将电影的热度和话题，引流到产品。另一方面，电影跨界营销的效果直接作用于销售层面，衍生品杜蕾斯礼盒也获得了不错的销量，唐寅说道。

国内著名企业成功案例

国内著名企业成功案例 二十一世纪的名企管理——海尔集团管理的特色海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一. 高科技质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二. 以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。 在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。 三. 国际星级量条龙服务海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务".其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供"化用户烦恼为零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过"不满意率为零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。 四."三分天下"两分在外张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3.这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。

企业管理中成功与失败的案例分析

企业管理中成功与失败的案例分析在当今的商业世界中，企业管理是成功和失败之间的分水岭。 管理优劣的差异决定了企业的成败。成功的企业管理者关注内部 的运转和员工的发展，而失败的管理者则往往只关注金钱和利润。本文将分析几个企业管理成功与失败的案例，从中探讨成功和失 败的关键因素。 成功案例一：亚马逊 亚马逊作为全球最大的在线零售商，数十年来从未停止创新和 拓展自身的业务。令人印象深刻的是它的管理理念，实行轮岗制度，使员工能够亲身体验各种经营环节，提高了员工的敏锐性和 综合素质。亚马逊的成功还归功于其强大的品牌价值，以及他们 不断推出的创新产品，如“云计算服务”和“一小时送货”等。此外，他们始终坚持的高效和快速的服务理念，不仅是吸引了大量的忠 实顾客，也是日益增长的员工口碑的结果。 失败案例一：雷曼兄弟

历史上最极端的金融危机之一，被誉为全球最大的倒闭事件之一的雷曼兄弟，也是一个典型的失败案例。雷曼失败的根本原因是，管理团队过分的关注利润而不是长期发展，过度借款使得资产负债比不断恶化。董事会没有制定强有力的规章和制度，导致公司高管可以随意处理公司的资产，侵吞公司资产。同时，由于公司的文化和风格，其管理层认为他们可以和股东、投资者和监管机构保持相对独立的关系，这导致了雷曼在次贷危机中失去亲戚和投资者的信任。 成功案例二：腾讯 作为中国互联网市场的伟大领袖，腾讯以企业文化如创新和创造价值为中心。它注重创新和优质的用户服务，高度信任和饱满的团队激励。通过对员工的超强激励，促进了公司的技术进步和业务增长。其次，腾讯十分擅长与市场进行沟通，在行业变化时会及时调整业务模式和战略，以满足客户的需求。最后，腾讯的领导者们采用了一种集体的决策结构，这意味着大多数决策都是由团队来制定，这让腾讯看起来是个非常平等的公司，也有助于激发员工的工作激情和持续投入。 失败案例二：基乐美

企业经营成功的案例

企业的经营成果是衡量企业效益的重要指标,企业经营成果成 为企业发展和生存的第一命脉。以下是为大家准备的关于，欢迎 大家前来阅读! 篇1马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现，却在中国创造 了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。 在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给 出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创 新经历也是被“逼”出来的。以下是他的观点节选： 马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为 他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好， 按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一 个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。 1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关 于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把 中国企业的信息放到网站上去，让老外查，让老外去帮中国企业 做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请 了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨论，23个

人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不“聪明”的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。 从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商务我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源;游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里;所以我们只能做电子商务。 支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被“逼”出来的。

商业案例分析成功品牌的市场策略与运营模式剖析

商业案例分析成功品牌的市场策略与运营模 式剖析 商业案例分析：成功品牌的市场策略与运营模式剖析 在商业竞争激烈的当今市场中，每个企业都渴望成为成功的品牌。 然而，成功并非偶然，背后往往隐藏着良好的市场策略和高效的运营 模式。本文将深入分析一些成功品牌的案例，探讨其市场策略和运营 模式的特点，帮助其他企业在竞争中取得成功。 1. 案例一：苹果公司 苹果公司作为全球知名的科技品牌，其市场策略和运营模式值得借鉴。首先，苹果善于创造独特的产品定位。他们将自己定位为高端、 创新和设计引领的品牌，通过不断推出具有创新性和差异化的产品， 吸引了大量忠实用户。其次，苹果注重用户体验和品牌形象，通过简洁、直观的界面设计和高品质的产品，赢得用户的心。此外，苹果还 采取垂直整合的运营模式，控制产品的设计、生产和销售环节，提高 了产品质量和用户满意度。 2. 案例二：可口可乐公司 作为全球最大的饮料公司之一，可口可乐凭借着独特的市场策略和 运营模式取得了巨大成功。首先，可口可乐深入研究消费者需求，不 仅通过广告营销传递愉悦、快乐的形象，还根据地域和文化差异推出 不同口味的产品，满足不同消费者的需求。其次，可口可乐注重品牌 建设，通过多年的品牌推广和赞助活动，将自己的品牌形象深植人心。

此外，可口可乐还采取灵活的供应链管理和市场开发策略，保证产品 能够及时到达市场，满足消费者的需求。 3. 案例三：星巴克公司 星巴克作为全球知名的咖啡连锁品牌，其独特的市场策略和运营模 式为其成功铺就了道路。首先，星巴克注重产品质量和创新。他们通 过严格的咖啡豆采购和独特的咖啡制作工艺，提供高品质的咖啡产品。其次，星巴克致力于打造舒适、温馨的咖啡店环境，吸引消费者停留 和消费。此外，星巴克采取特许经营模式，通过与合作伙伴建立紧密 合作关系，加快了市场扩张的速度。 综上所述，成功品牌的市场策略和运营模式都具备一些共同特点。 首先，他们注重创造独特的产品定位，通过差异化和创新来吸引用户。其次，他们重视用户体验和品牌形象，通过优质的产品和良好的服务 赢得用户的认可。此外，成功品牌还注重供应链管理和市场开发，保 证产品能够及时到达市场，满足消费者的需求。对于其他企业来说， 借鉴成功品牌的市场策略和运营模式，可以提升市场竞争力，取得更 好的业绩。因此，企业应密切关注市场动态，深入研究消费者需求， 并根据需求制定相应的市场策略和运营模式，以实现商业成功。

企业管理案例分析：经典成功与失败教训

企业管理案例分析：经典成功与失败教训 企业管理是一个复杂而关键的领域，它涉及多方面的决策和行为，直接影响着 企业的成败和发展。在商业世界中，成功与失败的案例总是吸引着人们的注意。通过对这些案例的深入分析，我们可以从其他企业的经验中学习到珍贵的教训。本文将通过分析一些经典的成功与失败案例，探讨企业管理中的关键因素以及 学习到的教训。 1. 亚马逊：以客户为中心的经营战略 亚马逊是一个在电子商务领域取得巨大成功的企业。它以其先进的供应链管理、卓越的客户服务和庞大的产品选择而闻名于世。亚马逊的成功可以追溯到其以 客户为中心的经营战略。 1.1 什么是以客户为中心的经营战略？ 亚马逊的成功之处在于它始终将客户的需求置于企业发展的核心。以客户为中 心的经营战略意味着企业应该始终关注客户的需求、期望和体验，并通过提供 高质量的产品和优质的服务来满足这些需求。亚马逊通过不断提升用户体验、 提供便利的购物环境和快速的配送服务来吸引并留住客户。 1.2 亚马逊的成功经验 亚马逊的成功可以追溯到其以客户为中心的经营战略。亚马逊始终将客户的需 求置于首位，并通过创新的方式为客户创造价值。例如，亚马逊推出了Prime 会员计划，使得客户可以享受快速免费的配送服务和独家优惠。此外，亚马逊

还通过数据分析和个性化推荐系统，为客户提供个性化的购物体验并增加销售额。 1.3 学到的教训 从亚马逊的成功案例中，我们可以学到以下几点教训： •将客户的需求放在首位：企业应该始终关注客户的需求和期望，通过提供高质量的产品和优质的服务来满足这些需求。 •创新和变革是成功的关键：亚马逊不断创新和变革，通过引入Prime会员计划和个性化推荐系统等新的业务模式，为客户创造新的价值。 •数据分析的重要性：亚马逊通过数据分析和个性化推荐系统，了解客户的需求和购买习惯，并通过个性化的购物体验增加销售额。 2. 小米：低价策略的成功案例 小米是一家中国的科技公司，以其低价高性能的产品在市场上迅速崛起。小米 在竞争激烈的智能手机市场上取得了巨大成功，其成功可以追溯到其低价策略。 2.1 小米的低价策略 小米采用了低价策略来吸引消费者，并通过大规模的销售和高效的供应链管理 来保持低价。小米的手机在功能和性能上与其他高端品牌相媲美，但价格却相 对较低。通过低价策略，小米吸引了大量的消费者，并迅速在市场中占据了一 席之地。

多元化经营的成功案例分析

多元化经营的成功案例分析 当前，许多企业通过多元化经营来获得更稳健的收益。通过扩展 产品线、探索新市场、并购等手段实现多元化，企业能够减轻业务集 中风险，降低外部竞争压力。本篇文章可以从多个方面来分析多元化 经营的成功案例，以期为读者提供借鉴和启示。 一、动机与前提 企业进行多元化经营最初的动机和前提通常有两种。一种是业务 发展遇到瓶颈，需要通过扩大产品/服务范畴来拓展市场；另一种则是 寻求风险的分散。在面对市场和行业的变革时，过度依赖主营业务已 经很难保障企业的收益和发展。以下是一些成功的多元化案例，它们 以适应市场变化和消费者需求为目的，通过投资或开发新的产品/服务，扩大了经营规模。 2、多元化案例——星巴克 在食品和饮料零售市场，星巴克最为著名。它的成功大部分得益 于其多元化战略。自1995年以来，星巴克已经多次扩展其饮品、食品 和创新式咖啡馆业务。以下是几个关键战略步骤：

-懂得消费者需求和市场趋势：星巴克意识到，随着更多人开始具 备相当程度的咖啡文化，消费者开始关注更多的选择和可定制化的选项。因此，星巴克推出了一系列新产品和饮品选项，以满足这些需求。 -品类扩展：星巴克扩大了其咖啡馆的食品和饮品菜单。当时，它 推出了新鲜烘焙食品、糕点和冰饮料，同时介绍了糖分，低卡路里和 一系列其他新的产品。这极大地增加了消费者的选择，并让星巴克成 为咖啡店、餐馆和小吃店等多种类型的企业。 -加强品牌：星巴克提供了一种社交场所，人们来这里可以排队、 打电话、交谈、上网、读书、听音乐等活动。这种经验已经成为他们 品牌的核心，可以在全美及全球范围内享有共享的体验、口碑和忠诚度。 3、多元化案例——沃尔玛 沃尔玛也是一个很好的多元化案例。根据其最新财报，该公司在 连续五年的时间里保持着增长趋势。以下是几个关键的胡（ù）战略选择：

创业者的十大成功案例分析

创业者的十大成功案例分析 案例一：杰夫·贝索斯和亚马逊 亚马逊创始人杰夫·贝索斯一直以来都秉持着"以顾客为中心"的经营 理念，为用户提供丰富的产品和卓越的客户服务。亚马逊成功的关键 在于其创新的电子商务模式，通过建立起庞大的物流体系和高效的配 送网络，迅速征服了全球市场。 案例二：马克·扎克伯格和Facebook Facebook的创始人马克·扎克伯格将社交媒体推向了一个新的高度。他凭借对用户需求的敏锐洞察，不断优化平台的功能与用户体验。同时，他还不断寻找创新的商业模式，例如广告业务的发展，使得Facebook成为了全球最受欢迎的社交媒体平台之一。 案例三：埃隆·马斯克和特斯拉 作为特斯拉的创始人，埃隆·马斯克致力于推动清洁能源和电动汽车领域的发展。他在技术研发、市场推广和用户体验方面的精准把握， 使得特斯拉成为了世界领先的电动汽车制造商。 案例四：李彦宏和百度 李彦宏是中国搜索引擎巨头百度的创始人，他将百度打造成了中国 最受欢迎的搜索引擎之一。他通过技术创新和产品优化，不断提升用 户搜索的准确度和速度。同时，他还开拓了移动搜索领域，使得百度 成为了中国最大的移动互联网公司之一。

案例五：杨绛和《红楼梦》 作为中国现代文学的重要代表作，《红楼梦》的作者杨绛凭借其独特的创作思路和对人性的深刻洞察，成功塑造了一系列鲜活的人物形象和复杂的情节结构。《红楼梦》成为了中国文学史上的经典之作。 案例六：史蒂夫·乔布斯和苹果 苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯以其卓越的设计眼光和严苛的品质要求，将苹果打造成了全球领先的科技巨头。他的创新思维和对用户体验的极致追求，使得苹果产品成为了全球消费者热衷追逐的对象。 案例七：李嘉诚和长江实业集团 长江实业集团创始人李嘉诚凭借对全球市场的敏锐洞察和出色的投资决策，从一个小规模的公司发展成为国际知名的综合性企业集团。他的成功在于树立了一种务实而长远的企业文化，并推动了企业的国际化发展。 案例八：马云和阿里巴巴 阿里巴巴的创始人马云致力于打造一个面向中小型企业的全球贸易平台。他将信息技术与商业发展相结合，推动了全球贸易的数字化转型。马云通过积极进取的创业精神和对未来的长远规划，使得阿里巴巴成为了全球最大的电子商务企业之一。 案例九：比尔·盖茨和微软

企业经营战略案例分析题

企业经营战略案例分析 一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场 美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即： 1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。 2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。 3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。 在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20

世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。 在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。 现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。 在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。 现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。 二、案例：可口可乐公司的新战略 1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比

企业经营成功的案例

企业经营成功的案例 企业的经营成果是衡量企业效益的重要指标,企业经营成果成为企业发展和生存的第一命脉。以下是店铺为大家准备的关于企业经营成功的案例，欢迎大家前来阅读! 企业经营成功的案例篇1 马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现，却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。 在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被“逼”出来的。以下是他的观点节选： 马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。 1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不“聪明”的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。 从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么

格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析

格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析 格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读! 格兰仕经营成功案例分析篇1 本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。 一、问题提出与分析视角 广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。 微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。从此，微波炉逐渐走人了千家万户。到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。到1990年，世界产量已经达到2254万台。

企业经营成功案例_成功励志

企业经营成功案例 经济新的中速增长时代已经拉开序幕,这是一次全新的挑战,也可能演变成真正的危机。因此,那些曾经历过多次周期性危机、从重重困难中走出卓越企业的经验,尤其值得我们重视。以下是小编为大家整理的关于企业的案例，欢迎大家前来阅读! 企业成功的案例篇1：娃哈哈 品牌是什麽?抽象来看，品牌只是一个符号;但对娃哈哈来说，笔者认爲：“品牌就是産品，就是企业，就是人，就是娃哈哈与广大消费者共同拥有的一切┅┅” 市场经济发展到今天，在中国这片土地上，早已是品牌林立，国际知名品牌的强势影响力更是与日俱增。市场竞争，无情亦有情。企业的立身之本就是要在竞争中求生存;品牌征战之路更是漫漫而修远。所谓大浪淘沙，适者生存;沧海横流，方显真英雄本色。而最终能够独步天下，并走向一种境界，却并非是所谓的独家秘笈及所谓的一招一式可以达到的。在中国古典的哲学思想中讲究“无爲而至”，所谓“大足无音”、“大音稀声”，真正的高手常常“无招致胜”。 那麽，“娃哈哈”是怎样在中国这样一个群雄争霸、潮起潮落的市场竞争环境中，从无到有、从小到大，成长爲一个深受广大消费者喜欢的全国着名品牌的呢?笔者通过数年的研究现将心得与大家分享。 20xx年前，娃哈哈由3个人、借款14万元人民币创办校办经营部起家，发展到今天，已成爲拥有1万多名职工、42亿元资産、年销量62亿元的大型企业，居中国饮料行业十强之首，获得多项産品全国销量第一、全国消费者心中的理想品牌、中国驰名商标等荣誉。如今，“娃哈哈”已作爲知名品牌深入人心。其成功运作主要受益於五个方面的把握和控制： 即经营理念符合大衆心理是品牌成功的核心;准确的産品市场定位是建树品牌的根本;成功的广告宣传是确立品牌的基础;一流的産品质量是品牌的保证;强势的销售网路是品牌成功的关键。让我们逐一展开分析：

郭敬明成功创业的案例分析

郭敬明成功创业的案例分析 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 篇一：创业案例分析——郭敬明 创业案例分析——郭敬明 2003年1月，一本《幻城》，让郭敬明进入了大家的视野。如今，他已经成为一名世界瞩目，身价过亿的商人。他的创业成功之路充满着传奇，在分析之前，应先简单介绍一下他的创业路程。 郭敬明，1983年6月6日出生于四川自贡，中国作家、上海最世文化发展有限公司董事长、《最小说》等杂志主编。 高中时期以“第四维”为笔名在网站榕树下发表文章。2002年出版第一部作品《爱与痛的边缘》。2003年，因玄幻小说《幻城》而被人们熟知和关注。2004年，郭敬明成立“岛”工作室，开始主编《岛》系列杂志。2005年，郭敬明出版了小说《1995——2005夏至未至》。2007

年，郭敬明出版了小说《悲伤逆流成河》。2008年至2012年陆续出版《小时代》“三部曲”。2013年6月27日，由郭敬明自编自导的同名电影《小时代》问世，并因此获得第16届上海国际电影节中国新片“最佳新人导演”奖。2013年12月，郭敬明出版散文集《愿风裁尘》，并在腾讯文学首发。2014年7月17日，郭敬明执导的电影《小时代3：刺金时代》上映。2015年6月3日，郭敬明宣布自己不仅以导演身份入主《爵迹》同时也参演《爵迹》。2015年7月9日，郭敬明执导的电影《小时代4：灵魂尽头》上映。 2006年11月，暂停《岛》书系后，郭敬明在上海成立了柯艾文化传播有限公司，并出版刊物《最小说》，由长江文艺出版社出版，工作人员初为“i5land”人员。1月份，试刊两期后的《最小说》正式创立。郭敬明由此开始打造起了一个青春文学平台。郭敬明创业最大的特点就是他能十分有效的在社会上掀起风潮，这与他选择的方向不无关系。青春