人本管理导论

人本管理导论

曾飞

笔者2015年12月17日在《中国企业的觉醒：以人为本，百年长青》一文中指出过：“如今，国人开始回归千年传统人本精神，做高端新国货，追求企业百年长青。中国企业真的觉醒了！”那么，回归人本精神，强化人本管理该从何着手呢？下面简述相关要旨，以供企业管理者参考。

著名经济学家熊彼特认为：企业家是创新的核心，他的职能是实现“创新”、引进“新组合”。管理学权威德鲁克则认为变革是正常的，社会中、特别是经济中的主要任务是做出某种与众不同的事情来，而不是把人们已经在做的事情做得更好一些。当今，真正在变化的不是技术，而是技术的根本概念。技术的原动力，正转移到一种新的模式上，或许我们可以称之为有机模式，它是围绕着信息而不是围绕着机械能组织起来的。在今天，信息革命加快了全球经济发展的进程，形成了多维度的经济、文化及社会生态的相互依存关系。因而，各国的企业家如果不能纳入围绕着信息组织起来的有机模式、整体性模式，都将陷入艰难的境地。在这种压力之下，管理的理念正在发生根本性的变革，促使管理从科学管理和人际关系管理，向人本管理转化。而人本管理的一种新理论，就是根本区别于X、Y、Z三种管理理论的M理论。这是一种人本管理的理论，有机的、整体性的管理模式。

关于人本管理理论——M理论，本文从管理哲学、管理方式和管理模式三个方面简要地概述如下。

一、管理哲学

所谓Ｍ理论，无论如何界定，以人为本来进行管理都是根本。

而所谓的人本管理就是要重视一切为了人，依靠人，即以人为目的和动力，以人为本位的企业管理。

仅仅把人当为最重要的资源，依照人性来管理，还远远不是“人本管理”。无论是把“人”当为一种特殊的“物”，依照物的规律来加以利用，还是把“人”当为一种动物，即使是“有理性的动物”来加以利用，都已经是过时的理论。前者被归结为Ｘ理论，人被当成一种遵循物的一般规律性的“资源”，可以用科学方式来提高它的利用率；后者被归结为Ｙ理论，人被当成一种“有理性的动物”，可以遵照他的群居规律性——人际关系方式来提高它的利用率。而Ｚ理论则是把两者叠加起来，人不但是“物”，也是“有理性的动物”，必须兼用科学方式和人际关系方式来提高对它的利用率。当代的理念则有了本质性的变化：人性化管理。在企业管理中，人这种“资源”——特别称为与物的资源有别的“人力资源”，它不仅仅具有一般“物”、“有理性的动物”所具有的规律性，更具有自己特殊的规律性——人性。必须依照人性来管理，发挥人力的关键性作用。管理哲学观念的进一步变化，正在还“人”本来的价值和尊严，回归到一切都是为了人本身，而不仅仅是为了达成盈利标的一种“资源”。

广义地讲，“人性”中当然有和任何“物”相类似的特性，同时，人也是动物，也自然有动物的某些特性，这都无可厚非。但最根本的是，人之所以是人，是他区别于一般“物”，还是“动物”的特性：狭义的人性。不再本末倒置，仅仅把人当成“物”或者“动物”来加以管理，而是还其本来面目，首先把人当成人，依照人性来管理。这就必须从还原论走向系统论、整体论。

于是现代管理就逐步摆脱西方传统管理学的科学管理阶段和人际关系管理阶段，走向人性化管理阶段。也就是在本质上向东方管理学——儒学管理靠拢。

但这不是复古，人性化管理也不仅仅是现代版的儒学管理——儒商。其根本的观念仍然是世界和人性的假设。对世界和人性的假设原先都是还原论，然后才是系统论、整体论。原先是把人性还原为物性、动物性、直至狭义人性，而后才是整合为系统的“人性”，最终整体突现为“人性”，回归到人本精神。在以人为本传统哲学的基础上，并在新的关于世界和人性的假设的基础上构建新的管理哲学，形成新的管理方式，并在企业管理的实践中构建新的管理模式，逐渐形成新的人本管理理论——Ｍ理论。

Ｍ理论关于人性的假设可以简洁地表达为：

1、本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。

2、习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。

3、习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。

4、创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境。

至于对世界的假设，从X理论、Y理论到Z理论，都并不显山露水，只是隐性的假设，而不是显性的假设；因为它们有本质上相同的假设，无需特别表明。而现代管理理论就不一样，他们关于世界的假设正在变化，从机械论走向系统论，最终走向整体论。

在西方传统假设下，一位总经理会很自然地认为，只要全公司的每一个员工，都恪守自己的职责，并很好地履行职责，整个公司就能够达成目标，兴盛起来。在他们心中的隐性假设就是，世界是由独立的要素加和而成的。显然，机械论的观念是西方传统管理理论的基础。到了现代，许多总经理早已明白，公司的兴盛，并不仅仅是分工和履行各自的职责，要素的简单加和并不能决定企业的整体功能。各要素之间的联系，和由此而形成的系统结构，确定了公司大系统的功能。系统论的观念逐渐成为新的基础。他们甚至还能够自觉地有所为，有所不为，充分理解孙子兵法所谓“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争”的真谛，把企业视为一个整体来加以把握，主动地强化和舍弃某些局部，以突现整体功能。东方的整体观念，逐渐融入，形成最新的基础。

Ｍ理论关于世界的假设可以简洁地表达为：

世界是一个整体，我们可以通过对它的部分以及部分之间的关联性的分析和整合了解它的功能，并在观察部分之间的相互作用、互相控制和如何协同之中力求把握整体突现的功能。

因此，企业管理者不再把企业当为一部由许多零部件组合而成的赚钱的机器。而是把它视为自然、社会、市场中的一个有机部分，而这个部分也具有自己的整体性，它内部的许多要素的整合所突现的整体特性使它能够成为自然、社会、市场的一个相对稳定的部分——企业因此能够生存和发展。

对此，牛津罗兹奖金获得者，《超越竞争》一书的作者爱德华·德－博诺，曾经明确地说过：“在我们处理有许多相互作用的循环复杂系统时，分析就不管用了。在这样的系统中，你不能将各个部分分开再让它们复归整体，因为在把各个部分分开时，你就改变了这个系统。”传统的分析逻辑思维方法，显然难以做出有效的处理。同时，还因为“在有积极反馈的循环系统中，某处参数的些微变化都可能使整个系统以完全不同的方式运作”。因而“我们正日益被迫研究简化思想模型，并用它来指导行为”。这正应着中国古代贤哲老子的一句至理名言：“为学者日益，闻道者日损。损之又损，以至于无为，无为而无不为”。并不再用人为的强制手段横加“管理”，而是顺着自自然然的人性来实施管理，因而也就没有不可能做成的事。

二、管理方式

从Ｘ哲学出发，相应地采用科学管理方式。从Ｙ哲学出发，相应地采用人际关系管理方式。从Ｍ哲学出发，相应地采用人性化管理方式。也就是顺应人性从四个方面入手进行管理：

1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。

2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。

3、营造企业文化，利用文化规范行为。

4、注重人的创造力，利用创新推动发展。

同时，分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。在管理当中，因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。

另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：要嘛是，要嘛不是；或做，或不做。居中是不可理解的。但依照Ｍ哲学，却不认为“真理在两者之一”。反而是“允执其中”，奉行中道。处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合理，不走极端。不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。比如，在企业利益和员工利益之间，

就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。而是通过“职位”为中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。在同业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。而是通过策略联盟、并购等中介，力求二者之间的和谐统一。现代公司也不仅仅是外部出资者控制下的赚钱机器了，它正在逐渐成为企业员工与外部投资者共同生存的生态系统。

三、管理模式

Ｍ理论的管理哲学和管理方式，最终体现在具体的管理模式之中，形成Ｍ型管理模式。Ｍ型管理模式笔者在《人本管理哲学》一书中做了详细的介绍，下面仅对整个模式做一个概述，以了解它的总体图式。

总之，在市场急剧变化的今天，企业领导人面临着许多难题：企业领导者自身何以屡陷危机，岌岌可危？企业里人的动力到底从何而来？合理化的管理过程究竟是什么？何以有的企业兴盛，有的企业衰败？这些管理难题，都需要有效的理论指导，现实的解决方案，来帮助企业领导者排除困惑，寻找有效的管理途径，求得企业的生存与发展。作为实践家的经理人，需要实用性很强的完整的理论工具和管理模式。Ｍ型管理则为我们建立了一种与目前华人成功企业的软管理相对应的理论模式和可操作的管理工具：Ｍ型管理，它由构架、动力、过程和权势四个子系统构成，相对应地有组织类型论、领导动力学、管理过程论和经营权势论四个理论加以支撑，构成整体性的管理理论和管理方式，并提供四大管理难题的解决方案：选择领导构架、构建系统动力、管理的合理化和营造经营权势。同时，美国企业长期实践所确证的由3要素构成的基础性管理，体现了管理科学的精髓。加以消化和升华，成为更加适用的3Ｍ硬管理。4Ｍ软管理配上3Ｍ硬管理，整合成Ｍ型管理模式，可以帮助企业家解决管理难题，实现人性化的管理。

Ｍ型管理模式的七个要素的具体运行及其整合，概述如下：

1.确立领导构架

首先，企业作为一个有目的性的组织，它必须存在一个稳定的架构，才能使组织凝集成一个整体。

这种构架最早存在的是V型领导构架，由此形成V型组织。

在群体之中，有素养稍高者，能克己以让众人，主动承担群体的责任与风险，在天灾人祸不断，群体的共同追求尚且可望不可及的情势下，则其必为众人之王。上至上古之圣人，如尧、舜、禹之辈，下至狐群狗党之王，以至于动物界的猴群之王，莫不如此。势低者如山之谷，水必往低处流，于是众人从之。是以善下之者，能为王，势在必然。然而，群体之追求一旦达到，直观地说就是“财富到手”这一契机一旦出现，立时就把领导人低位势转化为高位势，位势突然逆转，组织会突然分崩离析。

这种弱点，使得人们不得不舍去V型领导构架和V型组织。而代之以A型领导构架和A型组织。

A型领导构架和A型组织，或所谓的“层级组织”、“官制体系”的基本构架是：

（一）制度化、法规化的正式领导职位；

（二）严格规定的等级层次结构；

（三）明确划分的责、权、利体制和规定的工作关系；

（四）以职务能力为主要依据的选用和等级迁升制度。

整个组织有如一座金字塔，领导人高居塔尖。这种结构把个人的需求紧紧地与组织捆绑在一起，他的需求的满足，有赖于组织目标的达到；而且他个人想得到的那一份，不得不依靠个人在组织中的层次等级而定。因而，一种无形的束缚使他在群体所追求的财富到手之时，他个人不再可能自由放任地拼杀抢夺，而导致整个组织的破坏，追求一己之私的破坏力被层级制所束缚并加以利用，组织有了一定程度的稳定性。

V型领导构架的形成出于自然，在群体追逐共同目标期间，能汇集群体的巨大力量。方法简单易行。但有致命的缺陷，即群体追逐的共同目标一但"到手"，内部争夺利益的内讧将无以制止。

A型领导构架虽则出于人力强求，存活的概率不算很高，组织结构的稳定性也相当差，汇集群体力量的效率也低于V型组织。实施起来需要很高的技巧，且极不自然。但它仍然能够有效地把个体和群体的追求统一起来，并且维持组织统一的生命周期远长于V型组织。从企业有机体求生存图发展的目的性角度看问题，弃易从难也就理所当然。在这种不稳定的组织结构之下，企业的寿命周期不会很长，企业领导者岌岌可危和组织内耗是构架弱点的直接表现。

能否集V型构架与A型构架的长处，互补而形成一种新型构架，从根本上解决企业领导者岌岌可危和组织内耗的问题呢？其实，这不只是猜想，而是早已存在的现实。

这种新型的领导构架--Ｍ型领导构架，我们可以用四个维度把它界定为：

第一维度：领导者具有用自己勇于承担群体苦难与重大责任，以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。

第二维度：领导者拥有通过考验，凭干部本身的业务能力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿主意和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，而且地位显赫，成为名副其实的中坚力量，而不仅仅是承上启下的中间层。而且，中坚干部还可以有自己的班底，在自己的管辖范围内构成自己的中坚力量。依次类推，构造出一种人人都觉得自己处于居高临下地位的奇妙的分形结构。

第三维度：领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次，三个层次各有所职，分工而合作，形成完整的领导结构体系：高阶注重天时地利人和，使企业内外和谐而能生存和发展；中坚注重安人遂事而使企业有实效；基层注重章法，善于协作，具有效率而使

企业得到实利。三层次的合理结构产生完善的企业整体领导功能。

第四维度：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。新的包括职位和知识层级的迁升阶梯保留了层级制对企业成员的约束力；合理的回报规则调动企业成员的活力。两者编织出领导者稳定组织的网。

这种四维Ｍ型领导构架比Ａ型领导构架具有明显的优势。以Ｍ型领导构架为基础形成的Ｍ型组织自然优于以Ａ型领导构架为基础形成的Ａ型组织。在现代企业中，我们可以构建这种构架，促使企业的组织更趋完善。但这必须有知识化作为基础。

2.寻求企业动力

西方传统管理学深受英雄史观的影响，认为企业的动力来自领导人的个人影响力。

西方传统管理学对领导的界定是：“影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力”。是英雄推动着企业的发展。

在现代，群众的作用不再被忽视。领导者的领导影响力的产生，不再被解释为领导者个人特质的当然结果。而是被解释为领导者与追随者们的相互作用、相互吸引。是领导者和下属共同构成的系统所具有的系统功能。

企业的凝聚力和推动力并非产生于领导者对企业员工所产生的单向的“影响力”。而是来源于领导者与下属之间的双向的、交互的互相作用。也就是说，企业的凝聚力和推动力来自由领导者和下属共同构成的系统动力。

而这种基本的相互作用，与现代物理学所揭示的自然界的基本相互作用惊人地相似，也有四种相互作用力：人伦力、交感力、位势力以及强制力。由这四种领导者与下属之间的相互作用，分别以关爱、首肯、位势和赏罚为中介，产生了四种相互作用力：领导者与下属之间的关爱，产生了人伦力；之间的赞扬、首肯，产生了交感力；或给予"位"或造势，产生了趋势力；或赏或罚，产生了强制力。领导者正是在这四种相互作用的过程中，对组织起了关键性的作用，促进了系统的协同，才形成整个企业的系统动力。

对于企业领导者来说，妥善运用四种影响力，能够有效地提高领导人的统御能力。

首先是循环使用四种领导影响力。在企业管理的具体过程中，一种影响力实施过后，原有的情景变了，往往需要另一种影响力来发挥作用。在一般情况下，领导人在一个新的组织中，由于相互还不了解，信任无以确立，局面无法打开。这时的当务之急是确立相互的信任，使部属归附于新领导人。因此，首选的影响力当然是人伦影响力。接着，部属逐渐归附，需要的就是激发他们的工作积极性，使之符合工作任务的需要。此时首选的影响力之自然是交感影响力。再来，部属的热情和工作习性逐渐符合工作需要，进一步提高组织的工作潜力就成为迫切的需求。选择趋势影响力就理所当然。最后，瓜熟蒂落，秋到收成，都是情理中的事。此时要把已经积蓄好的潜力，在关键时刻，准确地爆发出来，恰到好处地取得最佳绩效，只有依靠强制影响力才能做到。使用强制影响力，而取得成功，并

非万事大吉。它的强制，往往会留下许多后遗症，原先苦苦经营的均衡局面必定被破坏，部属对领导人新产生的不信任感又影响着组织的状况。此时的情景又有些与开始时的局面有些类似。把我们的重点作必要的调整，我们仿佛又回到开始点。新的一轮影响力循环就开始了。似此的循环往复在所难免。但是每次循环，都是在更高的层次上的发展，而不是停留于原处。

其次是交替或综合使用领导影响力。两种影响力，时常互为基础，我们交替使用之，能取得很好的效果。例如，管理中的恩威并济，就是一种常见的情形。用人伦影响力施恩，使部属知恩图报，而后，用强制影响力启动，发挥部属的爆发力，成功遂事。此后又要用人伦影响力来加以安抚，两者交替使用，相得益彰。诸葛亮用老黄忠，一爱之有加，其二激将，使用造势之法，三是军令。人伦影响力、趋势影响力、强制影响力三者并用。这也是很普遍的用法。

总之，一个称职的领导者，必须熟练地运用上述的各种领导影响力，用以形成自己的领导权威和对组织地有效控制。

3.理顺管理过程

从传统管理的计划、组织、指挥、控制，军队式的单向指挥过程，到现代管理的有序化、目的化、自动化、合理化的双向交互过程，是现代管理的重大转变。

企业老总“在企业中的最大作用是带动一种风气”，而不是操纵一部机器。然而传统的管理过程更像是在操纵一部机器：计划，给机器制定一个程序；组织，把每个人像螺丝钉一样安置在机器上；指挥，拉动操纵杆，使机器运作起来；控制，纠正每一个偏差，确保机器运作正常。这种管理，要在“保持平衡”：计划，使物质和人力资源的投入与产出平衡；组织，使职、权平衡；指挥，使作业过程协调平衡；控制，使全面的平衡得以维持。因为企业这一部机器一但失衡，就要出事故。

然而，人毕竟不是“螺丝钉”，企业也不是赚钱的“机器”。人就是人，由人组合起来的企业是一个市场环境中的生态系统，活的有序的系统。领导者对它的所谓管理，无非是在其中起决定性的作用，促使企业组织有序化、协同化，成为有目的、能适应环境的自组织。因而，老总的管理作用就是带好这个队伍，而不是操纵它。他带动的首先是一种“向上的风气”。他通过有序化、目的化、自动化、合理化的双向交互过程来引导这种风气，促进协同化过程，营造一个具有目的性的自组织。

现代管理与传统管理的不同，除了理念的不同，就是它的简易性：简洁、易用。它的具体过程是：

有序化。管理者首先必须促使组织有序化，没有有序结构，它就没有功能。有序化的方法就是整顿与策划。管理者必须通过整顿，把人才安置在适当的位置上，把当前必需使用的人才安顿好，整理出一个组织结构、一个秩序来。依托于这个组织结构的高功能，领导者才能够把企业生存与发展的问题，组织他们来进行具体的策划，拿出对策来。整顿与

策划是交互的、双向的，是一种循环过程：关键是人，策划后安顿人，安顿后做出新策划，新策划再安顿好更多的人，更多的人又给出更多的策划……。于是我们能够开始我们的事业：有序化的组织已经具有必须的功能。

目的化。然后是促使组织产生总目的，并维持与每个个人的目的相协调。目的化的方法就是目标与控制。在企业里形成高度一致的目的性。按照协同论的役使原理，领导人应当努力成为系统的序参量，影响和控制了其他参量，使系统出现协同，在反馈机制作用下或协和力作用下，使系统维持或趋向一个特定状态，以保持系统内部与环境协调的特性，趋向一种目标。目标和控制是交互的，相互相成，循环运作，促使组织系统维持了一种特定状态，能趋向一个总目标。

自动化。再次是促使整个组织自动趋向目的。自动化的方法就是教导与晤谈。培训员工让它们自动工作。没有培养，员工就难以自动趋向目标。领导者与员工是对等的，领导者通过工作教导，使部属形成为达到目标所必备的工作技巧和工作习惯。进一步则通过部属对上司的“反工作教导”——工作晤谈，部属谈工作高见，上司老老实实地聆听，接受其中好的东西，于是造成了相互信任，达成目标的主动态度，促使员工的技能和习惯产生自动的行为，使自动化成为现实。教导与晤谈也是交互性的，也要循环运作。

合理化。最后是判定组织的当前状态，加以改善并促使它回归到下一轮管理循环，促使管理合理化。合理化的方法就是评价与调整，使组织进入良性循环的轨道，使管理日益合理化。这就需要判断企业组织系统当前所维持的状态是否合理，能否保持员工自动化趋向目标？哪些需要调整改善，以确保下一轮管理循环更具有合理性，据此进一步做出新的策划和整顿，开始下一循环。

老子说：“治人事天，莫若啬。”啬，收割庄稼，农事也。治人事天，最好像农事那样，顺应天时地利，顺应庄稼的自然成长规律而作，却不可以拔苗助长，有违自然规律而胡为。天时循环而运作，农事也一样，管理也一样。就是必须顺应人的活动规律来进行管理，也不可拔苗助长，强制推行。

管理不能有违人性的规律，同时也不能有违物性的规律，科学管理与人性化管理必须有机结合，顺应其规律性，循环而运作，逐步上升。在管理的第一阶段，有如大自然的冬天，一切有待解冻，做好准备；第二阶段有如大自然的春天，一切有待播种萌生；第三阶段有如大自然的夏天，一切自动发展，兴旺；第四阶段有如大自然的秋天，一切有待收获，并准备来年的发展。有如四季循环运作，年年更新。这是简易而自然的管理过程。如此周而复始。这种简易的现代管理过程，更具有合理性，更符合人性。

4.明确经营目标

在上述努力的基础上，企业就可以使自己进一步有序化。首先，是使企业整个系统有明确的总目标。

所有的企业都根据一套不成文的规则来经营。企业在市场系统中的行为，导致它自身

的兴衰。也就是说，在市场大系统中，企业要有合理的定位，执行合理的使命，以及执行使命的能力，并在此引导下形成自身自觉的有效行为。企业在市场系统中要有合理的定位，要寻求顾客满意的企业经营目标，可以用彼得·德鲁克的“事业理论”来界定企业的目标。

彼得·德鲁克的“事业理论”由三个要素构成：

第一，有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。

第二，有关组织特殊使命的假设。

第三，为完成企业使命所必须的核心能力假设。

外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在组织眼中是有意义的。换句话说，即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心能力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。设计一套清晰、一贯和有效的事业理论可能意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。我们由此来界定企业的目标。

5.稳定组织结构

进一步，我们应当稳定企业的组织结构，使它具备我们所需要的稳定功能。前面我们已经说过，领导者确定了自己的领导构架之后，企业的组织类型也会跟着确定。企业领导者应当根据实际情况选择领导构架和组织类型。在企业初创时期，由几个创业伙伴共同创业，此时V型领导构架在群体追逐共同目标期间，能汇集群体的巨大力量。但务必在财富到手之前及时转换为其他类型的组织，即A型或M型组织。

而当前的企业，仍然以选择A型领导构架和A型组织为多。因为只有在条件成熟时，才适宜选择M型领导构架和M型组织。Ａ型组织至今仍然是世界企业的主要的组织形态。典型的所有权与经营权分离的形式使企业组织有稳定的外力作为依托，因而组织有了稳定之特性。一定的任期限制，避免了领导人自身的危机影响企业的组织稳定性。在当前，能力主义的真正贯彻，是企业组织能够成为名副其实的Ａ型组织的关键性要素。而这还不够，还必须成为改进型的Ａ型组织，才能够适应现代的市场竞争。在现代企业中，如果已经具有智慧型的领导核心的必要条件，企业就可以考虑选择M型领导构架和M型组织。以便从根本上解决领导危机和组织稳定的问题。

此外，企业信息化是企业组织的一种值得注意的趋势，其表现形式有互联网+等。互联网+使企业能够集中力量建构关键性的组织机构，并充分利用其他资源，进一步强化自己的核心能力，增强市场竞争力和适应能力。

6.建立规章制度

再来，应当用法规来巩固组织，在现代市场条件下，简易的规章制度是首选。

美国的企业管理，规章制度是一个强项，有很多成功的经验值得学习。尤其是用法规

的形式规定公司的法人治理结构等重要制度，更是许多企业所欠缺的。公司建立规范的法人治理结构，在所有者和高级经理人员之间形成有效制衡的法人治理结构是当务之急。但是这种学习，务必结合企业各自的具体情形才能有效。

同时，在企业中建立简易的规章制度比建立复杂完备的规章制度更符合中国的文化传统，因而能更加有效。所谓简易，一是简洁，二是易行。学习美国管理注重制度完善的优点，正好是中国当前企业管理中所缺少的东西，应当特别重视，但是不宜全盘照搬，而应当注意到文化传统的区别。在注重制度建立的同时，注意使制度合理化，合乎中国人的文化习俗。唯有如此，才能做到易行，易行才能有功。

其中尤其值得注意的是，美国人是“二者选一”的民族：要嘛一切按制度执行，要嘛不执行。中国人是太极的民族：阴中有阳，阳中有阴，一阴一阳之谓道，制度中合理的我执行，不合理的不执行，随时变易。在中国的企业中，要像美国人那样，制度一俟规定确立，就绝对地恪守，是很难做到的。民族传统使然。

对此，曾仕强教授认为：西方人走的是的单轨，用法来讲理，法怎么规定，这就是理，法来修订理，谁也不能更改。中国人走的是双轨，先用情来讲理，讲不通，不得已时，再用法来讲理。即先用情讲理，后用法讲理，有先有后，走出双轨来。主张情、理、法三位一体发挥作用。先运之以情，再晓之以理，情和理都讲不清时，再绳之以法。

因此在建构中国企业的规章制度时，要充分注意自己的特点，宜简要，不宜繁杂；宜走双轨，不宜走单轨，不能单一依靠制度来管理，而忽视道德的作用。吸取美国等企业管理中的制度要素对当今的中国企业而言，显得很重要，但又特别要注重两者之间的文化差异，才能有效移植。

7.营造经营权势

有了上述基础，我们必须进一步关注企业在整个市场大系统中的地位。由于企业是市场的一个子系统，它的内部结构决定了它的系统功能，而这个功能，在整个市场系统中，则会表现为它与其他子系统的相互联系。企业子系统与投资群体子系统、顾客群体子系统之间的紧密联系就体现为资源权势与市场权势。

也就是说，企业在整个市场系统中要处于优势的地位，它必须对顾客子系统、资源子系统具有某种支配作用，这就是市场权势和资源权势。根据协同学的役使原理，慢变量支配快变量，企业必须处于慢变量的状态（有稳定的核心能力，其衰减速率较慢），才可能支配顾客子系统和资源子系统，吸引顾客和资源。这就需要企业内部有一种使自己稳定的力量，来促成企业的核心能力，这就是企业的文化权势。企业依靠企业文化权势作为生存工具，构建企业的核心能力，从而能够吸引顾客和资源，对外表现为市场权势和资源权势。同时，企业文化权势自身对外也表现为对其他弱势企业的吸引力：兼并与联盟。三大权势并立，企业在整个市场系统中就能够处于优势的地位。

市场权势，指的是企业用它所提供的满足顾客需求的产品、服务及其形象，所造成的

低于其他满足顾客需求源的位势。由于顾客的直觉：较低的费用、较高的品质和满足度等等，易于决定购买，从而造成顾客的购买流流向本企业--这是一种在市场中对顾客有支配作用的力量、权势。这种在市场中对顾客有支配作用的权势，是企业能够比别人更好地满足众多顾客现实需求的体现。因此，企业能够获得营销的优势，吸引顾客的流向。

资源权势，指的是企业发展所需的资源：资本、人力资源和知识资源的流向，决定那些企业有机会迅速扩大。企业能够支配资源流向的力量，来源于资源投入后的收益率相对高于其他竞争源。如同水向低处流一样，企业的资源位势低，用最少的资源能够创造最多的利润，就行成了该企业支配资源流向的力量、权势。这除了市场权势所造成的市场份额扩大，营业收入增加的有利条件之外，还需要企业内部结构优化所造成的营运成本低的优势，营业收入与营运成本的差额--盈利高才有可能形成资源收益率高的有利局面，形成企业支配资源流向的权势。企业当前的资源投入后的收益率并不是直接的因素，因为人们决定投入资源是基于未来的高收益率，而不是当前。这种对未来的高收益率的判断，更多是直觉的。因此，企业一旦在市场中构造了它会有高收益率的形象，此时就存在着支配资源流向的权势，即资源权势。

文化权势，企业生存工具权势，也就是服务文化、管理文化与精神文化权势。比如，许多公司的飞速发展，得益于它成功的并购。其成功又在于，它的企业文化能够兼容其他企业原有的文化。企业文化的这种包容能力，是强势企业文化的一种力量、权势：文化权势。由于文化是人类赖以生存的重要工具（除了遗传的身体之外的又一生存工具），企业也一样，以自己的企业文化为重要的生存工具。它主要包含企业的管理文化，服务文化，精神文化。这种强势文化，不仅能使企业自己强盛起来，并且，能够通过企业兼并后的文化融合，使被兼并的企业也强盛起来。因此，一个企业的强势文化，不仅能有利于营造自己的市场权势和资源权势，它自身也是一种能够支配社会资源（在这里是整个企业）流向的力量、权势，即文化权势。

企业一但有了这三重权势，它的飞速发展也就指日可待。

最后，整合成有机模整体，凸现企业的核心能力。

Ｍ型管理，也就是用符合Ｍ型领导原则的领导行为建立Ｍ型领导构架，用符合领导动力学原理的管理行为建立企业的Ｍ型动力系统，用符合Ｍ型管理过程的方式建立Ｍ型管理循环，并在这个过程中建立和完善企业的硬管理（企业的目标和使命，适宜的组织结构，简易的规章制度），最后，在此基础上构建符合Ｍ型权势理论的经营权势。周而复始，循环运作，突现企业的核心能力。

关于企业的整合和整体运作，我们还应当注意到所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时会剧烈变化。面临变化的时候不能及时调整自己的行为规则，企业就会衰败下去。

由于人们的行为受习惯的影响颇深，一纸规定未必就能真正成为人们遵从的行为规则。人们遵从的行为规则其实是不成文的，存在于人们的习俗之中。因而“不成文规则”时常是

企业中真实起作用的法则。企业领导人及其中坚骨干如果能够以身作则，起带头作用，那么他们自己的行为所遵守的规则就有可能起决定性的影响，使之成为人们习惯遵守的行为规则。企业领导者作为组织的核心，他主要通过“场”的形式，即现实存在的行为习惯来实现有效的控制。作为一个企业领导人，在通过自己的行为影响下属，构建规则之前，都会有所策划。而且只有那些合理的构想，才能够成为完满的现实。企业所根据的不成文规则有对外的经营规则和对内的管理规则两种。不成文的经营规则使企业在市场的海洋中能够达到彼岸，不成文的管理规则使企业领导者不至于失去了对企业的有效控制，从而能够保证不成文的经营规则成为现实。比如，领导者鼓励企业的员工为顾客创造价值，为内部顾客提供优质服务，形成创新向上者受重视的规则有助于企业的兴盛；而领导者企求顺我者昌，逆我者亡，造成逢迎拍马者迁升的规则，则足以使企业衰败，等等。

在市场大系统中，企业要有合理的定位，执行合理的使命，以及执行使命的能力，并在此引导下形成自身自觉的有效行为。在面临变化的时候，企业的领导者如果能及早创建自己企业的“一套不成文规则”，就会引导企业走向兴旺。因而，许多管理专家又把它归结到企业核心能力。

核心能力的定义是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，其要点是：

1、核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门，某个行业领域。

2、核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的。

3、关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能。

4、存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。

公司核心能力的原文Core Competence 原意是“核心能力”，而不是“核心竞争力”。竞争与合作共生是事物的阴阳两端，一阴一阳谓之道，企业的核心能力不只与竞争相关联，它更是合作共生的根据，是企业发展之“道”，是企业有机体的根本性能力。“核心能力”体现了现代管理的整体性理念，企业需要通过整合，形成整体性的在社会、市场中的生存和发展能力。如果我们整个管理的努力不能最终整合而突现企业整体性的核心能力，那么我们的管理将以失败告终。

总之，现代管理学不再仅仅是管理者解释自己行为的学说，而是企业家寻求企业生存和发展之路的指南。Ｍ理论作为一种理论工具，将帮助我们走出自己的路。

以人为本的管理理念

以人为本管理理念 姓名：魏秀梅 日期：2018-05-12 我个人认为一个公司是否有竞争力, 则看公司是否有一套适合市场规则, 系统化的企业治理架构, 注重员工自身价值以及员工未来发展的人本管理理念, 必须进行系统化的改造工程,其中以人为主体的组织再造工程在每个公司都显得尤为迫切。因此, 把以人为本的管理摆到议事日程上,是公司在管理理念上又一新的飞跃。人本管理即以人为导向的管理思维, 尊重和欣赏自己的员工, 是实施人本管理的基础条件。人本管理实际上就是严格管理和感情投资。 观点:一、制度化管理是人本管理的前提要素 公司制度是保证大部分人群为了达成一个共同的目标随着团队的不断状大变化和外界竞争环境的不断变化而不断创新、完善。从有人类以来, 不管是原始社会还是现代社会, 只要有人类居住的地放, 不管是独居或群体生活都一直沿有着规则(如:独处一偶,不喜欢别人侵占自己的领土。群居有着共同的食物分配、作息、分工等规则)。如没有制度化、规则化的约束则相应失去人性。大部分人不敢触犯法律, 是因为都怕被惩罚。因此, 制度化严格管理是人本管理的前提条件。 观点：二、尊重人性

在组织中对人的评价必须通过相关层次的沟通, 以共同的价值观和论理评价只能达成大部分的共识。 观点：三、共同价值观是组织理论的基础:双赢价值观双赢价值观实际上是在共同价值取向中, 取得公司与个人长期发展的契合点。据此引伸到公司专业服务为您做得更好经营理念, 不仅对公司, 对个人从长远利益和效应上,都是企业和个人间的双赢。因此,引导员工从专业上发展,给员工个人发展空间是企业育人、留人的必要手段。 观点：四、对事物看法的不同,对人的评价也不同 事物的存在是客观的, 但人们对事物的认知存在着差异, 每个人不同的个人成长历程及周围环境,决定认识客观事物的差异,不同的人会有不同的认知。 观点：五、理解人才能管活人 要确实承认认知的差异, 忽略认识的差异是造成沟通以及管理失效的最根本原因。理解人就是善于调动、发挥个人的才能,激发其最大的发展潜能为公司所用。当然, 以人为本的管理理念一直都是各国学术界、各公司管理层研究的的主题。因为, 企业管理之说归根结底是管人, 不管是对财务管理、销售管理、生产管理、资材管理、品质管理等及所有的工作都是人在计划、推动、监督、改善,都需具有不同差异性的个人进行管理, 所以管理就是管人之说并不为过。美国行政学家西蒙曾说:从广义上讲,一切行政都是人事行政,因为行政所研讨的,就是人的关系和行为。而

浅谈企业文化与人本管理的文化力(新编版)

浅谈企业文化与人本管理的文 化力(新编版) Safety culture is to establish a safe, reliable, harmonious and coordinated environment and a safety system for matching operation. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0219

浅谈企业文化与人本管理的文化力(新编 版) 企业文化是在一定社会文化背景下的管理文化，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式，也是一种精神动力和文化资源。它所确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。 众所周知，企业文化作为一种新兴的企业管理理论是20世纪70年代末、80年代初由美国的管理学者在学习借鉴、考察日本企业经营成功的经验后提出的，它引起了管理学界的广泛关注，成为管理学界和工商界管理者频繁使用的词汇。企业文化从广义上讲，是一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和。而狭义的企业文化是指企业所创造的独具特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、传统风俗、精神风貌，以及与此相适应的组

织与活动等。 企业通过文化来引导、控制和凝聚人，用精神和文化的力量，从管理的深层次规范企业和职工行为，提高企业和职工的整体素质，以达到企业的人本管理目的，对促使企业的物质、制度、精神三大要素的协调发展具有十分重要的意义。笔者结合近两年我们济矿集团在企业文化建设中“煤矿+学校+家园”的具体实践，就人本管理的文化力谈一下认识和体会。 一、充分认识人本管理文化力的意义和作用 企业文化的实质是人本管理，是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。人是企业之本，在企业生产经营活动中，对人、财、物的管理是一个有机整体，而人处于管理的中心和主导地位，人的世界观、人生观、价值观、思想道德、理想信念等精神因素，必然产生与经济相适应的文化观念，对企业生存发展有着十分重要的作用。 人本管理是以人为管理主体的文化管理，它不仅重视人，把人作为管理的核心，强调用文化开发人力资源，而且把人看作生产、

人本管理的主要内容

一、人本管理的基本要素 以人性为核心，人本管理有企业人、环境、文化及价值观四项基本要素。这四项基本要素是学习、建立人本管理时必须予以重视和研究的。 1．企业人 在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。在管理的主体和客体之间有着人、财、物、信息等管理活动和管理联系，正是这些活动才使企业管理的主体与客体发生着紧密依存、相互联系的管理关系。管理关系是人的关系，首要的管理是对人的管理。 （1）管理主体 作为管理主体，人必须要有管理能力，并拥有将管理知识、技能和能力付诸管理实践的权威和权力。管理能力包括管理主体对企业问题的观察、判断、分析、决策的特质，具体包括对企业人的尊重和善于调节企业的人际关系，对企业的产品开发和市场份额的竞争具有敏感性和组织力，对企业内人、财、物、信息及与企业生存和发展相关的诸多复杂因素具有综合的应对和把握能力。不同层面的管理主体对上述能力的要求各有不同。此外，管理主体还必须具备从事管理活动的权威和权力。如果说管理权力是董事会或上层管理主体在界定其职责的同时授予的，那么管理的权威并不完全由管理权力带来，而更多的是来自管理主体的事业心、行为方式和工作效率。 （2）管理客体 管理客体是接受管理的人、财、物、信息，是管理主体施展管理活动的对象和不可缺少的因素。管理客体可分人与物两类。财与信息是以物质的衍生形态存在的，因此可以列入物一类。由于接受管理指令的第一对象是人。因此人是第一管理客体。人是社会关系的产物，是一切社会财富的创造者，是整个管理活动中最能动、最活跃的因素，因此作为管理客体，人具有客观性、能动性的特征。作为管理客体，其客观性除了作为生物体而客观存在之外，其知识、技能、欲望、价值倾向、思维定势等因素，相对于管理主体而言，是一种客观存在物。同时，人作为管理客体，从来不是消极地领受管理主体

浅谈人本管理思想

浅谈人本管理思想 “以人为本”的管理是以人为中心，调动人的积极性，做好人的工作为根本的管理。企业领导者必须树立“关键在人”的观念，坚持“以人为本”的思想，科学管理企业，使企业走上振兴之路，人本管理的基本内容： 1．人的管理第一 企业是人工的集合，是由以赢利为目的而构筑的经济性组织。企业的赢利性目的是通过对人的管理。进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。调动企业人在创造财富和赢利的主动性、积极性和创造性，就是提高人力资源作为一种生产要素的使用效率的层面上来描述人本管理本质和最终意义。 2．以激励为主要方式 激励是指管理者针对下属东需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。所以说，激励的实现，必须使外部诱因内化为个人的自觉行为。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。 3．建立和谐的人际关系 人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不可能独立于社会之外。不同的人际关系会引起不同的情感体验。它会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。 4．积极开发人力资源 要理解人力资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求，是现代企业人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。 5．培育和发挥团队精神 能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。 （1）明确合理的经营目标。（2）增强领导者自身的影响力。（3）建立系统科学的管理制度，（4）良好的沟通和协调。（5）强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。（6）引导全体员工参与管理。

(企业文化)用人本管理来凝心聚力

用人本管理来凝心聚力 在我接触的企业文化项目中对项目要求客户提到最多的是:“凝心聚力”、“提高员工积极性”、“提高员工责任心”等类似的说法,企业的管理者迫切地想通过一个企业文化的项目来加强组织的凝聚力,使员工的工作态度从被动转向主动,可以说管理者的愿望很美好,但是现实很残酷,员工工作态度的彻底转变不是依靠一个项目或某项工作能实现的,要转变员工的工作态度首先要转变的是管理者对待员工的态度,管理者的管理思想也要随之变化。我认为在当下最有效的还是实行人本管理。中国和西方的传统文化中都有以人为本的思想,到了近代,____年在歌本哈根举行的联合国社会发展问题世界首脑会议,提出“突出特征是强调‘以人文本’的社会发展理念。也就是说,经济的增长,制度的建设,政策的选择等等,都要以尊重人的尊严、实现人的权利、满足人的物质和精神需要为出发点和落脚点。”中国新时期以人为本思想的提出是在____年10月14日党的十六届三中全会上,《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》中提到:“坚持以人为本,树立全面协调可持续的发展观,促进经济社会和人的全面发展”。另外在十七大的报告中也指出:“科学发展观第一要义是发展,核心是以人为本,基本要求是全面协调可持续,根本方法是统筹兼顾。”这几年,以人为本和人本管理经常被提到,但是大家似乎对人本管理的真正本原和内涵还并不理解,我们经常提到人本管理是为了尽可能激发员工的工作积极性,开发人力资源和重视人力资本,充其量不过是社会组织实现其自身功利目标的一种“现代化”的手段,最终的目的是为了实现利润最大化或股东财富最大化的企业财务目标。在马斯洛的五个需求层次中,大多数企业还停留在对前三个层面的关注,即生理需求、安全需求和归属需求,而对尊重需求和自我实现需求的关注较少。为了实现企业的发展目标,多采用激励

人本管理思想在企业管理中的应用

人本管理思想在企业管理中的应用 【目录】 一、绪论 (2) 二、人本管理的概述 (2) （一）人本管理的含义 (2) （二）人本管理的内涵 (3) （三）人本管理的特征 (3) （四）人本管理的本质 (4) （五）企业应用人本管理的必要性 (5) 三、中国企业在人本管理方面存在的主要问题 (5) （一）整体来说,企业对人本管理认识不透彻,重视度不够 (6) （二）缺乏行之有效的激励与约束机制 (6) （三）企业人力资源方面存在问题 (6) （四）组织目标与员工个人目标分歧大,无法达到统一 (6) （五）企业对自身文化建设缺乏了解,重视不够 (7) 四、企业实施人本管理的对策建议 (7) （一）建立一套完善的人本管理机制 (7) （二）建立以人为本的企业文化 (8) （三）打造以人为本的学习型组织 (9) （四）建立与完善以人为本的人力资源管理体系 (9) （五）关怀与尊重每一个人 (10) （六）坚持人本管理要与企业的社会责任相结合 (10) （七）建立与培养团队精神 (10) 五、结论 (10) 参考文献 (11)

【摘要】在企业人本管理中,人就是最重要的资源,就是核心,就是主体。全面理解人本管理的内涵及实质,建立以人为本的管理机制,就是时代的要求,就是企业的需要,也就是现代企业管理的走向。本文通过对人本管理内涵及本质的探讨,在分析人本管理在企业管理中的必要性的基础上,指出企业在应用人本管理过程中存在的问题,并总结出相应的对策建议,同时提出企业要想在经济的高速发展中长久生存,必然要适应当下的全球化大背景,跟上时代瞬息万变的步伐,人本管理成为现代企业在经济发展过程中的必然选择。 【关键字】企业管理人本管理以人为本管理机制 一、绪论 当下世界经济快速发展,竞争日趋激烈,企业想要生存,想要发展,必要提高其综合竞争力。人本管理,作为现代企业管理的有效管理模式,已成为企业在竞争中获胜的一大法宝,同时越来越多的受到国内外管理学家的关注。近些年来,“人本管理”,“以人为本”随处可见,但就是,究竟何为“人”,何为“本”,“人本管理”的实质到底就是什么,为什么要在企业中应用人本管理,以及如何在企业管理中应用人本管理,这就是我们应该深入探讨的一系列问题。 二、人本管理的概述 (一)人本管理的含义 人本管理就是20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理模式。严格上来讲,它就是一种把“人”作为管理活动的核心与组织最重要的资源,把组织全体成员作为管理的主体,从尊重人性的角度开发与利用组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,最终达到实现组织目标与成员个人目标的管理理论与管理实践的总称。简单来说,人本管理就就是把人置于管理中最重要的地位,尊重人,关心人,创造条件使人的聪明才智都发挥出来,以在提高企业整体效益的同时实现个人价值的一种现代管理理念。 (二)人本管理的内涵 对于人本管理的内涵,可以用“3P”给以概括:

人本管理思想在企业管理中的应用(总9页)

人本管理思想在企业管理中的 应用(总9页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

【目录】 一、绪论 (2) 二、人本管理的概述 (2) （一）人本管理的含义 (2) （二）人本管理的内涵 (3) （三）人本管理的特征 (3) （四）人本管理的本质 (4) （五）企业应用人本管理的必要性 (5) 三、中国企业在人本管理方面存在的主要问题 (5) （一）整体来说，企业对人本管理认识不透彻，重视度不够 (6) （二）缺乏行之有效的激励和约束机制 (6) （三）企业人力资源方面存在问题 (6) （四）组织目标与员工个人目标分歧大，无法达到统一 (6) （五）企业对自身文化建设缺乏了解，重视不够 (7) 四、企业实施人本管理的对策建议 (7) （一）建立一套完善的人本管理机制 (7) （二）建立以人为本的企业文化 (8) （三）打造以人为本的学习型组织 (9) （四）建立和完善以人为本的人力资源管理体系 (9) （五）关怀和尊重每一个人 (10) （六）坚持人本管理要与企业的社会责任相结合 (10) （七）建立和培养团队精神 (10) 五、结论 (10) 参考文献 (11)

【摘要】在企业人本管理中，人是最重要的资源，是核心，是主体。全面理解人本管理的内涵及实质，建立以人为本的管理机制，是时代的要求，是企业的需要，也是现代企业管理的走向。本文通过对人本管理内涵及本质的探讨，在分析人本管理在企业管理中的必要性的基础上，指出企业在应用人本管理过程中存在的问题，并总结出相应的对策建议，同时提出企业要想在经济的高速发展中长久生存，必然要适应当下的全球化大背景，跟上时代瞬息万变的步伐，人本管理成为现代企业在经济发展过程中的必然选择。 【关键字】企业管理人本管理以人为本管理机制 一、绪论 当下世界经济快速发展，竞争日趋激烈，企业想要生存，想要发展，必要提高其综合竞争力。人本管理，作为现代企业管理的有效管理模式，已成为企业在竞争中获胜的一大法宝，同时越来越多的受到国内外管理学家的关注。近些年来，“人本管理”，“以人为本”随处可见，但是，究竟何为“人”，何为“本”，“人本管理”的实质到底是什么，为什么要在企业中应用人本管理，以及如何在企业管理中应用人本管理，这是我们应该深入探讨的一系列问题。 二、人本管理的概述 （一）人本管理的含义 人本管理是20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理模式。严格上来讲，它是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，从尊重人性的角度开发和利用组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，最终达到实现组织目标和成员个人目标的管理理论和管理实践的总称。简单来说，人本管理就是把人置于管理中最重要的地位，尊重人，关心人，创造条件使人的聪明才智都发挥出来，以在提高企业整体效益的同时实现个人价值的一种现代管理理念。 （二）人本管理的内涵 对于人本管理的内涵，可以用“3P”给以概括：

人本管理的有关概念参考文本

人本管理的有关概念参考 文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月

人本管理的有关概念参考文本 使用指引：此安全管理资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 1．管理的人本内涵 管理，是由管理主体和管理客体两种因素所构成的一 种关系。两种因素中，管理主体是人，而管理客体是非常 复杂的一种因素，有人，有物，有因这二者而形成的环 境。由此可见，人在构成管理的关系中具有二重性，既是 管理的发动者，又是管理的对象之一。因此，管理的重点 与难点集中在人的身上，这是任何管理都无法回避的。管 理的表现形式就是我们平常所说的社会性很强的工作，这 项工作对人产生的影响是积极的还是消极的，就是衡量管 理是否体现以人为本的客观标准。当然，管理是一个动态 的过程，它处于不断的完善之中。所以，有人说管理就是

优化，而且是不断的优化。换句话说，管理就是针对工作的进展情况，不断地做出有利于工作开展的决策。综合地来看待管理，管理就是以人为中心的，最大限度地有利于人的不断优化的决策过程。我们知道，每个人的自由发展是一切人的自由发展的前提条件；因此，任何管理都要从人的本性和人的需要出发，把提高人的素质、处理人的关系、调动和激发人的积极性与创造性放在中心地位，把关心人、尊重人、信任人、发展人作为管理的最高目的，这就是管理的人本特征。因为人是社会生产及生活中首要的最积极最活跃的因素，是社会财富的创造者，任何管理中都要把充分调动人的积极性、创造性作为根本手段。人的存在是多样性的，既是社会的人，也是自然的人；同时，每个人都兼具多个社会角色，并随时间、地点的变化，不断地变换着不同的角色。管理一定要建立与这种多样性、整体性相适应的人本观念。

浅谈学校文化与人本管理101

浅谈学校文化与人本管理 【摘要】人本管理就是主张进行以人为中心的管理，通过管理工作的渗透力，达到尊重人、理解人、关心人、激励人，充分开发和利用人的资源。 【关键词】渗透管理；心态管理 学校文化是学校在长期的教学实践中形成的管理思想、管理方法、群体意识和行为规范。学 校文化作为一种管理理论是近几年才提出来的，广泛探讨学校文化的理论，深入研究学校文 化建设，无论对提高领导艺术、还是对增强学校、部门的活力，都是大有意义的。尤其作为 学校文化核心内容的人本管理应当受到我们的高度重视。 学校文化提倡的人本管理主张进行以人为中心的管理，通过思想政治工作的渗透力，达到尊 重人、关心人、激励人，充分开发和合理用人力资源。人和物是组成学校的两大要素，在学 校管理的过程中，人即使管理的主体，又是主体管理的关键，人本管理摒弃了传统学校管理 以物为中心的观念，以促成思想意识，观念的转变为主题。以思想政治工作为重要手段，以 形成强大的向心力和凝聚力为目的，通过政治灌输、思想启发和理论诱导，把外部的强制的 规范要求，转化为内部的、自觉的行动。人本管理的这种“自律性”特点，使它对学校文化建 设起着重要作用，可以说，人本管理搞得好不好，水平高不高，直接影响着学校文化建设的 水平。近年来我们在学校管理中结合渗透管理、群体管理、情感管理、心态管理、示范管理 和文化管理等人本管理方法，取得了一定的效果。 1．渗透管理 无论是几千人的学校，还是几十人的班级，要是大家步调一致，必须要有严密可行的章法遵循。章法的强制性，如何让变成学生的自觉性？这里有一个宣传、教育、劝说的渗透过程， 思想政治工作是最有效的方式。在每年新生到校的半个学期里，打仗都会一度成风，学校领 导班子即使做了针对性规定，其中不准任何学生聚众打仗斗殴，凡违反者重罚，凡揭发者重奖，并详尽交代了赏罚细则。有人担心说这种结伙打仗是一种社会风气很难刹住。学校领导 亲抓亲管，通过党政工团、班主任、综合治理全方面的宣传教育，个别劝说，大多数好打仗 的同学已有所收敛，个别转到校外。一次两个学生在校外打仗，被路过的本校老师发生，带 回学校，在校领导、学生会、班主任的潜心耐心地帮助下，两同学都彼此承认了自己的过错，并保证绝无第二次。严肃了校风校纪，培养自觉规范的高尚性。在此基础上坐了公开的处罚，违反学生的班主任、教务主任、校长都因工作不到位而受到处罚的“株连”。这种面上要求， 个别严惩，罚人取心的做法，有效地刹住了这股歪风。多年来，实际共建了几十项制度，每 项制度的贯彻，都有灵活细致的思想政治工作的渗透作用来保证。 2．群体管理 做人的工作，靠少数人或单一部门抓是不奏效的，必须是全员动作、人人参入。每个人既是 思想政治管理的对象，又是管理的动力。尤其是学生会、班主任。学校将责任分配到位，奖 罚分明，做到公开公正。班主任、学生会深入班级、宿舍，做具体的思想发动，随时为学生 解决实际问题，使每个人每个月打分成绩都有所提高。实践证明，那种“思想政治工作弱化” 的观点是需要重新认识的，关键在如何发挥群体作用。 3．情感管理 语言是沟通情感的工具，语言交流是思想工作的最好方式。它是在人格平等的基础上交情换 理或注情入理。这种管理，只可使其认同，不可强制从事。运作中，应该思想上搞双向交流，人格上平等交换，是非上要黑白分明，道理上以情感人，处置上要达到吃堑增智的目的。前 一时期，一个班级的一个学生无端地将班长打了，学校领导和班主任都感到，这事如不狠抓，就会导致今后无人敢管理、无人愿管理。学校决定从严处罚。给予他记过处分，赔偿医疗损

人本管理机制

论人本管理机制 建立现代企业制度，要求企业重视以人为中心的人本管理思想。实践证明，人的因素是社会生产力发展中最根本的力量。因此，科学技术越发展，越要重视人的因素，只有充分发挥人的主观能动性和创造性，挖掘人的潜在能力，才能提高企业的劳动生产率，这是建立现代企业制度的迫切要求。 一、现代企业实现人本管理的必要性 （一）实现人本管理是人在企业中的核心地位所决定的。现代企业资源主要是人、财、物、信息四种要素，但起决定性作用的是人的因素。因此，现代企业只有重视人才的培训，才能掌握现代化的科学技术，有了人才，企业才能实现效益、增产、增收，做到企业和人才的“双赢”。杰克·韦尔奇说：“我们始终信奉以人为本的思想，始终相信：人是我们最重要的资产”。 （二）实现人本管理是经济发展的需要。在当今知识经济社会里，原来的经济要素发生了重大变化，知识代替资本、资源，在生产过程中起决定因素，人才成为21世纪最宝贵的财富，并成为决定企业成败的关键。现代企业要想在行业中稳步前进，必须在拥有资金、设备的前提下，具有高素质新型人才并留住人才。因此，现代企业随着经济的发展，管理方式将“以物为主”转变为“以人为主”的人本管理模式，人本管理成为现代企业在经济发展过程中的必然选择。

（三）实现人本管理是企业生存发展的需要，有利于增强企业活力。“企业间的竞争从根本上讲就是人才的竞争，对人的管理是现代企业管理永恒的主题，树立人本管理理念将是现代企业生存和发展的根本。”随着经济竞争力的不断加强，有些缺乏设备、技术、人才的企业面临停产、转产、甚至破产。究其原因有种种，但最主要的原因之一就是企业缺乏现代化管理经验，不能调动企业员工的积极性和潜能，甚至出现大量人才流失。因此，有些企业没有活力，人本管理更无从谈起。只有企业实行了科学有效的人本管理，提高了员工的积极性，企业才能提高劳动生产率和抗风险的能力，增强企业的生命力和活力。 二、人本管理的机制 有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境。以人为中心的人本管理是对企业员工进行较高层次的管理，在企业运行的活动中，始终把员工放在核心位置，为员工提供有利的企业体制环境、文化氛围，使员工全面、健康地发展，充分调动员工的积极性和创新性，有利于员工追求自身价值，使员工的潜能发挥达到最大，最终实现企业效益最大化。人本管理主要包括以下相互联系的一些机制： （一）激励机制。在现代企业制度中，人本管理的实践首先是激励。激励机制，就是通过激发企业内部的利益动机而形成企业经济运行所需的激励机制。员工是企业的主体，企业激励机制的实质就

企业人本管理存在的问题及对策浅谈.doc

企业人本管理存在的问题及对策浅谈 摘要实行人本管理，把人作为管理活动的出发点和归宿，是企业制度的本质要求，也是现代企业制度的质的规定性。论述了我国企业人本管理存在的主要，并提出了企业实施人本管理的主要对策。 关键词企业人本管理人力资源 人本管理，就是以人为中心的管理，是在深刻认识人在活动中的作用，把人作为组织管理的核心和组织最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标。在企业中实行人本管理是办好社会主义企业的根本保证。在国有企业中，企业职工既是资产所有者，也是企业的劳动者、经营者，处于主人翁地位。调动全体职工的积极性、创造性是办好国有企业的根本保证。 1 我国企业人本管理存在的主要问题 实行人本管理是现代企业制度的本质要求。我国建立的现代企业制度是以产权清晰、责权明确、政企分开、管理为特征的。如果企业管理不以人为本，就会导致企业经营的失败。职工是企业之本，人本管理是管理科学的核心。企业内部管理秩序的建立与完善、实施与落实，无不取决于全体职工的团队意识和敬业精神。当前，尽管许多企业管理者都认识到了实施人本管理对企业

的重要意义，但在思想观念和具体做法上还存在一些需要改进的问题。 （1）人本管理的理念没有确立。在企业管理中，行政管理是组织指挥生产的一种常用手段，对于集中统一加强管理，确实起到了应有的作用。但是，在企业管理中，我们经常可以看到，有的管理者过多地依赖于行政管理手段管理员工，长此以往，结果必然是逐渐抹杀员工的积极性和劳动热情，使其丧失主人翁责任感。如果过于依靠制度管理，而不是千方百计地充分发挥员工的聪明才智和创造才能，不断积极主动地解决生产经营中出现的种种问题，那么规章制度也不会得到自觉执行。同样，过于依赖物质激励进行管理，也会带来很大的负面。在企业管理中，运用物质刺激来调动员工的积极性确实能够激发人们的劳动热情，通过勤奋劳动，获取相应的报酬是无可厚非的。但仅靠物质刺激，只能换来一时的劳动热情，缺乏长效性和持久性。特别是在现今市场经济条件下，由于市场经济的负面效应的影响，容易在职工思想上产生拜金主义、金钱至上等思想倾向，以至于偏离企业的精神文明建设方向，最终影响员工积极性的发挥。只有树立人本管理的理念，把人看成具有思维和主观能动作用的人，才能激发和调动广大员工的积极性和创造性，企业才能在市场经济中保持和发挥旺盛的竞争力。 （2）人本管理的理念没有落到实处。企业作为创造物质财富的经济型社会组织，依靠经济手段管理企业，是企业自身的特点和所决定的。应把人本管理看成是“有形”的，“有形”在人的头脑之中；看成是“硬”的，“硬”在使人具有坚定的信念、坚强的意志；看成是“实”的，“实”在扎实的工作和创造性的成果。以人为本，就是要尊重人、理解人、关心人，就是要尊重人的价值，实

人本管理理论

专题八人本管理理论 P174 学习自测题一、二、三、四 一、解释下列概念 1、文本管理：是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源， 把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。 二、简答题 1、人本管理的特征有哪些？ 答：（1）人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位； （2）人本管理的主体是企业的全体员工； （3）人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源； （4）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者； （5）人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。 2、人本管理的内容是什么？ 答：（1）重新认识人； （2）人本管理中的激励； （3）人际关系管理； （4）人力资本投资； （5）组织人力资源管理； （6）组织文化建设； 3、人本管理的原则是什么？ 答：人本管理的原则是以人为本管理过程中应遵循的基本准则，它涉及以人为本管

理的基本方式选择以及以人为本管理的核心与重点。 （1）个性化发展准则； （2）引导性管理准则； （3）环境创设准则； （4）人与组织共同成长准则； 4、人本管理的基本方法有哪些？ 答：（1）目标管理；即通过员工参与企业目标的制定，明确自己的工作目标，进行自我控制，并努力完成工作目标。 （2）企业文化建设；可利于在企业中形成一种和谐进取、学习创新、品格高尚、团结协作的环境与氛围，员工在这样的环境与氛围中可以充分发挥自己的聪明才智，完善自我，在实现自身的价值的同时也促进企业的不断发展。 （3）工作轮换、工作扩大化和工作丰富化； （4）沟通；即人与人之间的信息交流； （5）权变领导；是指在企业领导方式上要充分尊重人、关心人，根据员工的个性差异以及相应的环境来实行因人制宜的领导，以克服由于工作任务或职权等方面的不利影响，取得好的领导效果。 三、选择题 1、X理论和Y理论是由叛国心理学家（B ）提出。 A、马斯洛 B、麦格雷戈 C、泰勒 D、德鲁克 2、社会人的概念是由（ C ）提出的。 A、马斯洛 B、麦格雷戈 C、梅奥 D、西蒙 3、双因素理论是由美国心理学家（A ）于1959年提出的。 A、赫兹伯格 B、马斯洛 C、弗罗姆 D、亚当斯 4、一般说来，人力资源管理的内容包括以下（ ABCDE ）方面。

企业人本管理论文企业文化论文

企业人本管理论文企业文化论文 浅析我国互联网企业如何实现人本管理摘要：随着科学技术、经济和文化的不断发展，网络从一个虚拟的世界渐渐走入我们的现实生活，成为人类生活不可缺少的一部分。由此衍生出许多互联网企业的蓬勃发展，与此同时互联网企业间的竞争也日益加剧。科学管理已经成为企业管理不可逆转的趋势，以人为本的人本管理思想的诞生很大程度上为企业管理找到了一条出路。文章以Google为例，分析企业文化、激励机制、压力管理三个因素如何影响我国互联网企业实现人本管理。 关键词：人本管理；互联网企业；企业文化；激励机制；压力管理 一、人本管理的概述 人本管理即：“以人为本”的管理方法，核心之点即通常所说的尊重人才、爱护人才、理解人才、关心人才，从人性的角度出发通过各种管理方法，使企业现有人力资源得到充分合理的利用，从而有助于企业目标的实现。从古至今，国内外都有无数学者对人本管理的研究做出了无数的贡献。无数研究表明企业文化、激励机制、时间管理和压力管理等对一个企业实现人本管理产生不同程度的影响。 企业文化是一种从实际经济活动的组织之中形成的组织文化，是企业在日常工作之中所形成的意识和精神，是企业的价值观。企业文

化从意识上、精神上告诉员工一个企业所奉行的管理理念，也就是从意识上决定了该企业的管理方式。企业拥有什么样的企业文化就决定了企业采用什么样的管理模式。激励机制是指根据心理学理论从人的需要出发采取相应的激励措施（包括物质激励和精神激励等），以激发员工的工作动机、鼓励员工行为，激发员工的积极性和创造性，形成工作动力。激励是人本管理的核心要素，它促进企业人本管理目标的实现，同时也是企业实现人本管理的方法之一。压力管理是指通过来自外界各个方面的压力来激发个体的创造性和潜能的管理方法。管理学将压力的来源分为组织、环境、个体三个方面。在经济飞速发展的今天，个体在整个群体中受到来自各个方面的压力也越来越大，如何协调各方面的压力（包括如何减压和什么时候加压）以此来激发个体的创造性、积极性是压力管理主要研究的问题。 二、Google的人本管理 Google是互联网上最受欢迎的搜索引擎之一，它之所以能够保持平稳、快速的发展趋势与其公司内部的人本管理有着密不可分的联系。Google奉行创新、民主的企业文化。在公司里每一个员工都有表达意愿的权利。Google的高层管理者一直强调：一是允许员工做；二是提供资源帮员工做；三是允许员工犯错误。有了这样的信条，员工就可以大胆地创新。在激励机制上Google主要通过平等、公平的晋升机制、独立自由的团队式管理、明确但具有弹性的工作目标来激励员工。Google坚信，他们雇佣的每一位员工都是聪明人，聪明人

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人本管理理念学校管理- 随着素质教育不断深入，对高校管理的要求也变得越来越高，新课改革背景下的学校管理要坚持人本管理理念，要充分利用学校的人力资源，让人的潜力能够充分发挥出来，这样就能提高学校管理的效率，也能实现学校管理的目标。本篇文章主要对传统学校管理模式存在问题进行分析，重点阐述了人本管理理念在学校管理中应用的相关问题，希望对高校管理可以起到参考价值。 【关键词】人本管理理念学校管理应用 一、传统学校管理存在问题 传统的学校管理是通过建立管理组织或者机构，详细的分析和研究学校管理的需求，共同制定管理的各项规章制度以及奖惩机制等，然后明确划分每个管理人员的职责，让他们监督和管理教师，确保各项管理制度都能够贯彻和落实，以此推动学校管理各项工作有序开展。这种管理模式具有一定的好处，极大地扭转了学校管理松散的现象，但是也存在着较多的问题，比如忽视了人的主体地位，将学生管理和规章制度紧密联系在一起，让学校管理失去了本该拥有的人情味，这样就不能激发教师工作的积极性和主动性，导致教师的潜力不能被最大化的激发出来，不利于学校的可持续发展，也会影响到高校教学质量。传统学校管理依赖于经验，大部分管理者不具备专业的管理知识，在管理的过程中很少进行创新，使得学校管理出现了严重滞后问题。目前，教育教学改革正在如火如荼进行中，受教育改革的影响高校管理也出现了新的变化，传统学校管理模式无法满足实际的管理需求，会直接影响到高校管理成效。

二、人本管理理念在学校管理中的应用策略 1.要坚持以教师为本的原则 教师在高校中扮演着双重角色，他们既是学校管理的对象，又是学校管理的主体，这就要求高校学校管理必须要重视教师的作用，充分挖掘他们的潜力，只有这样才能提高学校管理的效率。在实际管理过程中高校要坚持以教师为本，通过激励机制调动教师工作的积极性和主动性，让他们更好的为学校发展服务。对于教师的激励方式有很多种，大的方面分为物质和精神两个方面，物质就是要给予表现优异的教师以物质上的奖励，比如奖金、物品等，精神奖励涵盖的内容就比较多，比如授予教师荣誉称号、公开表彰、提供晋升机会等，人本管理理念应用到学校管理中去要将物质激励和精神激励结合起来，只有这样才能取得良好的效果。此外，学校管理要丰富激励的形式，比如目标激励、情感激励、榜样激励等，要全方位的调动教师参与教学研究和学校管理的主动性，只有这样才能让教师的各种能力在学校中得到最大化的发挥。 2.要对教师进行人文关怀 学校管理要加强对教师的人文关怀，在平时要多和教师进行沟通交流，了解他们的想法和需求，帮助教师解决工作和生活中的困难，让他们可以全身心的投入到教学和学生管理工作中去，这样就能提高学校管理质量，还能增强教师对学校管理的认同感，他们会主动承担起一部分学校管理任务。学校管理要关注教师的发展，在提高教师教学能力的同时，还要留给他们足够的活动空间，缓解教师的压力，让教师可以有一个积极健康的精神面貌，促使教师积极主动参与到教学和管理工作中去，确保学校管理各项工作的顺利开展。

人本管理思想在企业管理中的应用

人本管理思想在企业管理中的应用 一、摘要 本文结合实际工作中遇到的情况，对企业管理中存在的一些问题做了探讨，给出了解决的措施，办法和注意事项。 二、关键词：人本管理;途径 目录 前言 本次实习的目的是通过实际中对企业管理的接触，了解企业管理在企业中的运用，学会企业管理具体的运作模式；在实习中以领会企业管理中人本管理的内涵，应用，以及现在企业中存在的问题为实习的任务。在公司实习中我主要以企管部的部长主力的身份参与公司的管理与学习，公司所有的关于员工的培训、生活、娱乐等所有活动的组织与举办我都身体力行，在实习中我协助部门管理，落实具体事件的实施，在工作外我和企业的员工以及各个管理人员积极交流，听取他们对企业的意见与建议，并在具体管理中落实员工提出的合理的建议。在知识经济时代，决定企业成功的关键因素在逐步转入人力资源，实施人本管理，深受越来越多的企业所推崇。人本思想的诞生及在企业中的应用，使企业管理从以优化资本为目的管理转变为以优化人员为目标的管理，这是当代企业管理的一大进步。人本管理是以人为核心，充分发挥人的主观能动作用和创造精神的科学管理方式，是企业管理的最高境界，弄清楚人本管理的内涵以及本质，对于人本管理在人才管理，尤其是高等人才管理中的作用具有重大的实践意义。当然，虽然有些企业也提出了“以人为本”的口号，但在具体的做法上却往往存在很多问题。在现实社会中，凡是重视人本管理的企业，企业就充满生机和活力，反之就处于呆板和沉寂状态。

人才是知识经济之本，企业必须坚持把人放在诸多因素的第一位，强调调动人的积极性和创造性的重要性，做好人的管理工作，充分重视人的作用，尊重人的价值，促进员工需求满足，在企业内部努力营造有利于员工充分发挥创造作用的文化环境，注重启发，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工实现企业预订的目标，只有这样，员工的利益才会得到保障，企业的效益才会得到提高。 从实习中我也发现了很多问题，也就是人本管理中存在的问题，（1）人本管理的理念没有确立，（2）缺乏有效的激励机制，（3）人力资源开发利用不充分，（4）缺乏企业文化的构建。 一．人本管理思想概述 1.人本管理思想基本内涵和特征 （1）基本内涵。人本管理，是把“人”作为管理活动的核心要素和组织的最重要的资本，把组织成员作为管理的主题，充分利用和开发组织的人力资本，把组织成员作为管理的主体，充分利用和开发组织的人力资本，服务于组织外的利益相关者，从而实现组织和成员目标“双赢”的管理理论和实践的总称。它不同于把人作为工具、手段的传统管理模式，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。 人本管理强调管理要以人为中心，把尊重人，关心人、爱护人作为企业经营活动的出发点，把谋求人的全面自由发展作为管理的最高目标，是一种新的管理理念和管理模式。 （2）人本管理的特征。人本管理不同于此前的其他管理模式，它是建立在马克思主义哲学基础之上，综合古今中外优秀的管理理论及实践，包括我国传统的人本思想，我党的思想政治理论及实践理论，国外首倡的行为科学及企业文化学等，经提炼，概括而成的基本管理思想，原则和方法体系。有三个主要特征：一人为核心的管理模式，把人置于管理中最重要的地位，个人的自我管理是人本管理思想的本质特征；人本管理思想对人的约束是柔性的，尊重人，关心人，以激发全体员工的创造性和能动性；企业文化是人本管理思想的核心，追求企业目标和个人目标共同实现。 2.人本管理的基本内容 （1）建立和谐的人际关系。企业是一个经济组织，同时也是一个人群组织，不仅在其内部成员之间存在着各种各样的人际关系，而且在企业与外部社会组织以及个人之间也存在着错综复杂的人际关系，从而构成企业的人际关系网络。 （2）以激励为主积极开发人力资源，作为企业主体的员工，其素质和能力对于企业的生存和发展至关重要。人本管理注重激发人的潜能，最重视的就是人在企业中的作用。因此，应想办法调动员工的积极性，开发企业的人力资源，激励是要从精神和物质两方面来进行。（3）使员工从“被管理者”向“管理者”转变。企业在组织结构上尽量扁平化，进行业务流程重组，打破原来过细的专业分工，不断丰富工作内容，使员工感到工作的乐趣，更好的发挥其积极性，创造性，在民主管理的基础上，还要逐步让员工根据企业的发展战略和目标，参与企业的各项管理工作。自主管理能有效体现人本管理宗旨，是民主管理的更高层次，当然不可能每个人都是企业的管理者，但每个人都潜存着成为企业管理者的可能，要做到人人争当先进，事实争取成功。

浅谈企业人本管理存在的问题及对策

目录 内容摘要 (2) 一、人本管理概述 (3) （一）用人本化管理激发员工潜能 (3) （二）人性化管理 (4) （三）人的全面发展 (4) （四）以人为本，以人为中心，把人的因素放在首位 (4) （五）企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理 (4) （六）人本管理是现代企业管理的一种理念、指导思想、管理模式 (4) 二、我国企业人本管理存在的主要问题 (4) （一）对人本管理的理解有误 (5) （二）人本管理理念没有落到实处 (5) （三）缺少人本管理的个性 (5) （四）人本管理的实施没有企业文化作后盾 (5) （五）人力资源开发利用不充分 (6) （六）忽视传统文化中的情感管理 (6) （七）缺乏有效的激励机制 (6) 三、企业实施人本管理的主要对策 (7) （一）树立科学的人本管理理念 (7) （二）构建以团队精神为核心的企业文化 (7) （三）建立以绩效为中心的人力资源管理体系 (7) （四）加强管理着与员工之间的情感沟通管理 (7) （五）建立现代企业激励制度 (8) 参考文献 (9)

内容摘要 实行人本管理，把人作为企业管理活动的出发点和归宿，是现代企业制度的本质要求，也是现代企业制度的质的规定性。本文以人本管理的发展及基本理论入手探讨了我国企业人本管理存在的主要问题，并提出了企业实施人本管理的主要对策。 关键词：企业；人本管理；人力资源

浅谈企业人本管理存在的问题及对策 人本管理，就是以人为中心的管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用，把人作为组织管理的核心和组织最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标。在企业中实行人本管理是办好社会主义企业的根本保证。在企业中，企业职工即使资产所有者，也是企业的劳动者、经营者，处于主人翁地位。调动全体职工的积极性、创造性是办好企业的根本保证。 一、人本管理概述 管理科学的发展大体经历了三个阶段：从传统经验管理阶段到科学管理阶段，到现代管理阶段。20世纪40年代进入现代管理阶段，特别是二战以后，在思想内容，组织方式，形式手段等方面得到了更快的发展。 随着科学技术，尤其是高新技术产业知识经济来临，规范与制度虽然依然存在，但是其刚性大为削弱。因此规章制度只能对共性问题进行约束，不能适应瞬息万变的经济发展。知识经济是创新型经济，其非程序化的创造性工作，没有固定准则和模式可循，人们只要求结果，但很难监控它的过程，而且生产技术高度自动化与信息技术高度发展，经济多元化与全球化的趋势，使人们拥有更多的发展空间，人对机器的适应将变成机器对人的适应。人们所受的刚性制度越小则自由度越大，为人类实现自主性创造了条件。所以在新经济时代，人本管理必然取代管理型管理，因为人本管理符合知识经济时代的发展和管理要求。 所谓人本管理，就是把人作为宝贵资源进行合理的利用和调配，在企业管理过程中突出强调人的重要地位与作用，通过充分地尊重个人，最大限度地调动和发挥个人潜能，达到企业目标并实现个人价值的过程。 “人本管理”理念的内涵是不仅仅把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，把人作为最重要的资源、最宝贵的财富，突出以人为中心的管理。 （一）用人本化管理激发员工潜能 决定一个企业、一个社会发展能力的，主要不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、技能和情感。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。