中国管理者是如何看待和使用5种全球最流行管理工具

中国: 寻求创新，但缺乏工具

贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用 25 种全球最流行管理工具的

当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。所选择的工具必须符合以下要求:

·与高层管理者相关

·当前热点问题，主

要以其在商业新闻中

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最流行的管理工具（见图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。

在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 的受访者同意这种说法: “创新比降低成本对于长期的成功更重要。”他们同样非常关注对顾客理解的培养，以提供差异化的、更富创新性的商品; 78% 的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约 80% 的人（这个比例甚至高于其他国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其他公司甚至竞争者合作，可以大大提高创新能力。

总的来说，中国已经准备通过创新和更高价值的产品来提升其在经济食物链中的地位。然而当前，中国的管理者还没有采用某些帮助其他地区的公司实现同样目标的管理工具和技术。

这里所谓的“管理工具”，是指为达到某一特定目标所设计的一套比较正式的流程。例如，其他国家的大部分公司实施了正式的战略规划流程。许多公司将其市场细分为不同的客户群，以针对每一客户群提供特定的产品。许多公司充分使用基准管理，即定期地将自身的业务流程和业绩与已知的最佳模式相比较，无论这种最佳模式发生在公司内部还是外部。

这些管理工具有利于帮助公司创新。比如，战略规划为公司提供一个框架，以识别关键创新领域，并相应地重新配置资源和投资基金。客户细分让公司能够发现其市场上的目标子群体的需要，从而有针对性地开发新产品和服务。基准管理使管理者能学习如何最优执行新观念，以达到战略目标。

然而，中国公司在采用这三种工具方面远远落后于世界其他地区，同样也远远落后于亚洲其他地区。使用率显示出鲜明的对比:

从长远来看，缺乏战略规划，即缺乏一种定义关键业务目标和实现目标所需要行动的全面过程，可能很快就将困扰中国企业，尤其是在中国的经济增长出现放慢的情况下。如果没有一个对即将出现的威胁和机会、现有和未来的消费需求、相对於竞争对手的优劣势的系统分析，中国企业将无法完全发挥它们的潜能。它们可能无法在最具吸引力的业务领域进行资源投资。例如，它们的管理者可能会低估他们的核心业务，为了其他的机会而草率放弃核心业务。他们不能迅速地进行顾客细分，可能意味着他们缺乏对顾客的必要了解来实现创新。总之，这些差距表明，中国的企业在回答一些基础性战略问题（如: “我们对哪些高价值顾客细分的服务没有达到他们的预期”和“我们应该采取怎样的产品创新来满足这些需求”）时往往会感到困惑。

在与创新相关的管理工具的使用上，中外的差距也很明显。例如，只有 13% 的中

国企业使用了开放市场创新的工具，而亚洲其他地区的使用率是 37%，全球的使用率是 26%。开放市场创新者的工作，正是很多中国企业的高层管理者声称想去做的: 他们四处搜寻新的想法，甚至从竞争对手那里获得，然后与合作者一起开发创新。

管理工具的整体使用水平，在中国的企业中也明显偏低。全球企业平均使用 13 种管理工具，其他亚洲国家的企业平均使用 16 种，而中国企业每家平均只使用 7.5 种在我们调研的国家中是最少的。只有两种管理工具在中国的使用情况和在其他亚洲国家差不多，它们都与生产相关: 全面质量管理和六西格玛。

当然，中国公司使用管理工具比较晚，可能有很多原因。小型的企业使用工具会少于大型企业，我们调研中的中国企业的规模总体来说小于全球企业规模的平均水平。其次，中国很多公司在过去的几年内增长迅速，它们的管理人员可能既没有时间也没有心去引进新的管理工具。对我们调研中一个问题的回答，正好说明了后一种原因: 56% 的全球管理人员都同意，他们的公司应该“更多地关注收入增长而不是降低成本”，但只有 40% 的中国管理人员同意这个观点。可能收入增长在世界其他地区是一个重要问题，但在中国它却不是那么重要。

虽然中国的企业使用的管理工具较少，但中国的管理人员对于管理工具使用的满意度和其他地区的满意度却相差不多。所以，这不是因为管理工具在中国没有发挥效用，而是因为在中国它们没有像其他地方一样被广泛地使用。得到最高满意度的工具是射频识别（RFID），尽管只有 6% 的中国企业使用过它。有趣的是，满意度最高的三个管理工具中的其它两种是与生产相关的: 全面质量管理和六西格玛。

就像在世界其他地方一样，在一项管理工具的使用上付出较大努力的公司，表明它们的满意度比那些相对付出努力较少的公司更高。例如，全面质量管理在 1~5 的满意度表上，付出努力的公司的满意度评分为 4.22，而相对付出较少努力的公司的满意度评分只有 3.17。

管理工具使用三原则

中国和世界其他地方的区别是什么呢？中国是全球经济中一个新近的参与者。中国的公司发展迅速，很多取得了显着的成功，特别是在低值商品生产方面。在“较发达”（指在工业化和商业方面较发达）国家的公司经常会发现自己处于一个低速增长的市场，并且面临更激烈的竞争（特别是最近几年来自中国公司的竞争）。它们的管理者认识到需要快速创新，才能领先竞争者。当中国的经济逐渐成熟，中国的管理人员会发现自己处于一个相类似的处境: 寻找新的管理工具或技术来帮助他们进入更具创新性、更高价值的领域。

但如果他们开始使用更多的管理工具，他们应该牢记正确使用工具的规则。西方的公司和其他亚洲国家的公司，已经通过惨痛的经历明白了这些规则。

原则 1: 确立战略要务。管理工具不应该被随意使用。如果一家公司的要务是创新，它的领导需要决定的就是哪些工具最能帮助达到这一目标，然后着重实施这些管理工具。

原则 2: 了解事实，选择最佳工具。每一种工具都有自己的优缺点。管理人员需要理解它们的功能，然后用正确的方法将合适的工具进行组合。他们应该与使用这些工具的其他公司进行交流，不要盲目地接受过于简单的解决方案。一种管理工具，只有通过帮助你发现未被满足的顾客需求，建立独特的专业能力，利用竞争者的弱点，或者通过这三者的组合，才能帮助公司提升业绩。

原则 3: 让工具与业务相适应，而不是相反。没有一种工具能完全拿来就用并有质量保证，所有的工具都需要按公司特定环境的要求进行调整和开发。只要合理使用，管理工具和技术就可以帮助公司提升业绩。中国企业已经发现了管理工具在改善制造能力中发挥的巨大作用，它们的管理者普遍使用全面质量管理和六西格玛就是例证。在未来的几年中，他们可能会采用能帮助企业创新的管理工具，中国企业和世界其他地区的企业在管理工具使用上的差距将缩小。

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：

●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景

中国管理者是如何看待和使用25种全球最流行管理工具

中国: 寻求创新，但缺乏工具 贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用25 种全球最流行管理工具的 当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。所选择的工具必须符合以下要求:

·与高层管理者相关 ·当前热点问题，主 要以其在商业新闻 中出现的频率来衡 量 ·可测量性的 中国管理工具使用 现状 近年来，中国公司低 成本制造的能力享 誉全球。没有哪个国 家能够像中国那样， 以如此低的价格向 世界市场提供大量 标准化的产品。 然而，中国的管理者 也面临各种竞争压 力，其中包括来自那 些以高质量的产品 侵占市场的跨国公 司的挑战。贝恩公司 与财富（中文版）近 期合作进行了中国 经理人管理工具使 用的调研，调研涉及 25 种最流行的管理 工具（见图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 的受访者同意这种说法: “创新比降低成本对于长期的成功更重要。”他们同样非常关注对顾客理解的培养，以提供差异化的、更富创新性的商品; 78% 的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约80% 的人（这个比例甚至高于其他国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其他公司甚至竞争者合作，可以大

有效管理者的八大工具核心内容

有效管理者的八大工具 核心内容 Hessen was revised in January 2021

《有效管理者的八大工具》核心内容 主讲宋新宇 主要内容 一、什么是管理——为什么需要管理管理是什么管理什么谁来管理 二、管理者要做什么——有效管理者必须完成的5个任务 三、如何做一个有效管理者——有效管理者应遵循的7个为人处世原则 四、什么是有效管理者的秘密武器——有效管理者必须掌握的八大工具 五、在工作和学习中成为有闲的管理者——德国人对中国人的15条建议 一、什么是管理——为什么需要管理管理是什么管理什么谁来管理 1、管理就是更有效实现组织目标的手段。管理就是通过一群人有效实现组织目标。 2、管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。管理的每项成果都是管理者的成果。每一次失败也是管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其自然。管理者的眼光、奉献精神和正直决定了管理的正确或错误。——彼得、杜拉克 管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。——亨利、法约尔 3、管理是一个职业，而不是一门艺术。所以可以学习！ 像医生、工程师、会计、律师一样，管理也要有专业标准。 管理职业的四个元素：任务：每个职业都要了解自己特别的任务（认识和知识）。 工具：每个职业都要学会使用专门的工具（训练和重复）。 原则：在完成任务和使用工具是必须遵守的一些准则，它确定完成 任务的质量和使用工具的方式（领悟和纪律）。 责任感：对自己的所作所为负责（个人决定，无法学习也无法强迫）。 4、管理的基本问题是：“如何让普通人发挥不寻常的效率”，“而不是如何找到天才” 有效的管理=效率（有效的生产率）+效果（有效的结果） 5、不应该问“谁是完美的管理者”，正确的问题是“什么是有效的管理者” 有效管理者的共同之处：角色+职业——自觉或不自觉地遵守一些共同的行为准则 细致、认真地完成某些任务 系统地使用一些工具，像工匠一样专业 二、管理者要做什么有效管理者必须完成的5个任务 1、制定目标——确定了合理的目标就是实现目标的一半。 目标管理的基本规则：少而大 / 应该让任务、工作和目标来指引员工而不是管理者/ 应该让目标来管理和控制而不是上司 / 把目标量化 / 针对个人而非团队 /局面越是困难，就越需要短期目标 / 书面记录 2、组织实施——差劲组织征兆:管理层等级增多/ 不断谈论跨领域的工作 / 召集大批人马召开大量会议 / 同一职位人员过多/ 协调人和助手多 / 做许多工作，但每样都是一点点

种全球最流行的管理工具简介审批稿

种全球最流行的管理工 具简介 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

25种全球最流行的管理工具简介 当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。所选择的工具必须符合以下要求: 与高层管理者相关 当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量 可测量性的 25种全球最流行的管理工具表:

中国管理工具使用现状 近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的

产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的管理工具（见上图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约 80% 的人（这个比例甚至高于其它国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其它公司甚至竞争者合作，可以大大提高创新能力。

HR管理工具

当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。 所选择的工具必须符合以下要求: 与高层管理者相关 当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量 可测量性的 中国管理工具使用现状 近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的管理工具（见上图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约80% 的人（这个比例甚

25种全球最流行的管理工具

强化品牌切割市场 通过差异来切割市场，强化品牌因素表现的每一个环节，使消费者在接触产品的任一信息时被触动或感动，激发有效顾客，快速提升销售，同步积累和提升品牌。 中国企业品牌运作成本居全国前列，根源于“品牌=广告”的错误意识！ 品牌和广告究竟有什麽不同 我们来看这样一个在红军革命电影中经常碰到的场景： 大雨滂沱的夜晚，有人“咚咚”的敲门，屋里的大爷、大娘心惊胆战的问：“谁呀”？外面的人说：“我们是好人”！ 这时候，大爷、大娘会马上开门吗？ 不会，他们还在犹豫，还在怀疑，他们怀疑外面的是不是坏人。 这时候，外面的人需要做什麽呢？ 需要把盖在头上的雨衣帽拿下来，露出帽檐上那颗闪闪的红星。 大爷、大妈只要从门缝中看见那颗红星，他们就会把门打开。 为什麽？ 红五星是什麽？ 红五星是红军的标志，红五星是品牌表示，而它的核心是产生信任的力量。 那“我们是好人！”这句话是什麽呢？ 是广告。 广告是吆喝，广告的吆喝能引起立刻的关注而不能产生立刻的信任。 品牌是什麽？ 品牌是信任，品牌建设是不断创造信任的力量。 这就是品牌和广告的区别! 绝大多数中国企业由于没有弄清楚这个关系，导致大量企业不敢运作品牌或者品牌运作付出了极大的代价！令人扼腕叹息！ 很多世界500强不做电视广告 我们服务全球最大的奶酪企业——世界500强的法国百吉福（BiKFou）时，他们就告诉我们这个企业不打广告。 为什麽呢？ 他们认为打广告的企业一般来说执行能力弱：营销人员和经销商对待各项具体工作就会有惰性，他们就会想“反正有广告拉着，我着什麽

急，”很多诸如产品质量，分销铺货、包装设计、策略执行都不会被有效对待，“反正差一点也没有关系，只要有广告就有人找来买。” 这就是这些成功企业对品牌的理解！ 不打电视广告不也做成世界500强了吗？ 品牌是你产品的品质、名称、包装、价格、服务在消费者心目中产生的综合感知，一旦这种感知上升到信任的程度，就会达成消费者对这种品牌的持续购买。 既然品牌的核心内涵是企业和消费者之间的一种信任关系，不打广告就不能建立信任关系吗？打了广告就有了信任关系吗？ 大量中国企业品牌的单纯“广告实践”以失败告终，其误根就混淆了品牌和名度的关系。没有将涉及品牌本质内涵的各项具体工作做好。 相反，另一些资源有限的企业在“品牌必须打广告”的误解下，由于没有资金打广告而不敢做品牌，耽误了难得的品牌运作的时机，付出了难以挽回的时间成本。 学会低成本快速运作品牌 品牌运作有两种基本方式：一是以电视广告广泛告知、高速建立知名度为特征的高成本方式；另一种为不打电视广告、通过差异性切割为运作特征的低成本快速方式。 对于绝大多数中国企业而言，要学会这种低成本快速构建品牌的方式。 所谓低成本建立品牌的方式就是：通过差异性来来切割市场，强化品牌因素表现的每一环节，使消费者（顾客）在接触产品的任一信息时被触动或感动，激发有效顾客，快书提升销售，同步积累和提升品牌。 与传统的看法相反，这种方式的品牌建立速度一点都不慢，相反，这种方式更容易使消费者对企业产品产生信赖感，而这，恰恰是品牌成长的基石。

五大最佳企业管理工具

创新性普遍性可借鉴性：2004五大最佳管理工具 管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。 创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标，通过网上调查，300名职业经理人中，平衡计分卡的关注率达到90%。 最佳管理工具1：平衡计分卡 可推荐度：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。 平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 ●经典案例： 美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关

注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。 ●专家观点： 总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人，也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。 许多公司实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是战略管理的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟公司战略的链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。 有人问我：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？我的答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用

《有效管理者的八大工具》核心内容

《有效管理者的八大工具》核心内容 主讲宋新宇 主要内容 一、什么是管理？——为什么需要管理？管理是什么？管理什么？谁来管理？ 二、管理者要做什么？——有效管理者必须完成的5个任务 三、如何做一个有效管理者？——有效管理者应遵循的7个为人处世原则 四、什么是有效管理者的秘密武器？——有效管理者必须掌握的八大工具 五、在工作和学习中成为有闲的管理者——德国人对中国人的15条建议 一、什么是管理？——为什么需要管理？管理是什么？管理什么？谁来管理？ 1、管理就是更有效实现组织目标的手段。管理就是通过一群人有效实现组织目标。 2、管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。管理的每项成果都是管理者的成果。每一次失败也是管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其自然。管理者的眼光、奉献精神和正直决定了管理的正确或错误。——彼得、杜拉克 管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。——亨利、法约尔 3、管理是一个职业，而不是一门艺术。所以可以学习！ 像医生、工程师、会计、律师一样，管理也要有专业标准。 管理职业的四个元素：任务：每个职业都要了解自己特别的任务（认识和知识）。 工具：每个职业都要学会使用专门的工具（训练和重复）。 原则：在完成任务和使用工具是必须遵守的一些准则，它确定完成任务的质量和使 用工具的方式（领悟和纪律）。 责任感：对自己的所作所为负责（个人决定，无法学习也无法强迫）。 4、管理的基本问题是：“如何让普通人发挥不寻常的效率”，“而不是如何找到天才？” 有效的管理=效率（有效的生产率）+效果（有效的结果） 5、不应该问“谁是完美的管理者？”，正确的问题是“什么是有效的管理者？” 有效管理者的共同之处：角色+职业——自觉或不自觉地遵守一些共同的行为准则 细致、认真地完成某些任务 系统地使用一些工具，像工匠一样专业 二、管理者要做什么？有效管理者必须完成的5个任务 1、制定目标——确定了合理的目标就是实现目标的一半。 目标管理的基本规则：少而大 / 应该让任务、工作和目标来指引员工而不是管理者/ 应该让目标来管理和控制而不是上司 / 把目标量化 / 针对个人而非团队 /局面越是困难，就越需要短期目标 / 书面记录2、组织实施——差劲组织征兆:管理层等级增多/ 不断谈论跨领域的工作 / 召集大批人马召开大量会议/ 同一职位人员过多/ 协调人和助手多 / 做许多工作，但每样都是一点点 3、合理决策——管理者的一个根本任务是决策 / 澄清不同的意见是好决策的前提 / 弄清问题所在才能解决好问题/不在自己受迫的情况下作决策 / 实施比决策更重要 / 除了我们知道的一定还有其它选择

中国最流行的十大管理工具

中国最流行的十大管理工具 看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1） 帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为 83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3） 将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7） 牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。 4业务流程再造（2005 年排名: 第 8） 全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5） 帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6） 中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从 2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2）

公司工具管理规定

工具管理规定 一、目的 加强公司工具管理，保证工具得到正确使用、维护及保养，杜绝工具的人为损坏和流失，最终达到提高工作效率，节约成本的目的。二、范围 适用本公司工具管理 三、职责 1、各部门负责本部门的工具的管理工作，指定专人管理本部门工具帐、卡及具体工具管理工作。 2、采购部负责工具采购和售后送修工作。 3.仓库负责公司工具领用、换新和回收旧件的分类、处理工作。 四、工具的分类 1、个人工具由个人管理和使用的工具。 2、公用工具由部门集体保管和使用的工具。 五、工具的管理 （一）所有工具必须建帐 1、各部门应建立“部门工具汇总台帐”、“公用工具登记台帐”、“个人工具登记台帐”。 2、各部门对使用的工具建立“公用工具领用记录”并派专人对工具进行管理，保证帐物相符。 （二）工具的保养与维修 1、个人工具由使用人员负责进行保管、保养，公用工具由所属班

组、部门进行保养，禁止违反操作规程使用工具而造成工具损坏，做好工具的润滑、防腐、卫生及电气部分的维护，始终保持工具良好状态。 2、工具损坏应及时进行修理，保持工具的完好，在公司内部无力修理的工具由使用部门统计上报，采购部门负责联络供应商进行委外修理。 （三）工具的申报、换新和领用 1、对工具的领用遵循以旧换新的原则；因新增员工或工作实际需要领用新工具时，领用工具部门应根据实际情况上报申请单和工具清单，经公司领导审核、批准后执行。 2、新增工具领用时，领料人需持部门主管和公司领导批准的新件（工具）领用申请单到仓库部领用；对以旧换新的工具领用时，需经部门主管批准同意后并在领料单上签字后，仓库才予以发放。 3、每季度季末，各部门根据本部工具情况，对达到使用年限的报废工具报出以旧换新工具计划，报废的工具入仓库处统一处置。 4、领用工具时，如发现存在质量问题，应及时反馈；因使用、保管不当所造成的毁损、丢失等人为原因把造成的工具损失，由使用人承担，各部门工具管理人员要负起监管责任。 5、工具随岗不随人，人员变动时，将本人工具或本部门公用工具向原部门进行移交后，方可办理变动手续，否则因人员变动引起的工具丢失，由班组或部门承担损失。 6、所有工具均应定置管理，工具存放应摆放整齐，擦拭干净。

25种管理工具

25种管理工具 25种全球流行的治理工具 当前，全球的企业治理者都在使用大量的治理工具。这些工具既包括战略规划和基准治理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择治理工具，几乎差不多成为每一位治理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范畴内治理工具使用的状况。我们的目标是为治理者提供信息，关心他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的治理工具。 我们的调研涉及公司对工具的使用情形，治理者对所使用的工具的中意度，以及他们对热点商业咨询题的看法。12 年以来，这项调查关心贝恩公司建立了一个有7,000 多位咨询卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆治理者的调查是贝恩公司与财宝（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的治理者使用什么样的工具来获得关心。报告要紧关注25 种最流行的治理工具和技术。 所选择的工具必须符合以下要求: 与高层治理者有关 当前热点咨询题，要紧以其在商业新闻中显现的频率来衡量 可测量性的 中国治理工具使用现状 近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。然而，中国的治理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财宝（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的治理工具（见上图表）。调研显示，中国公司并不打算永久都做低价值商品的制造者。在调研中发觉，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。专门明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国治理者担忧，顾客洞悉力方面的欠缺是阻碍他们业绩的一大障碍。此外，他们看起来对那

管理人员必须了解的100个工具

管理人员必须了解的100个工具 第一篇：战略与组织工具 1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具 2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 4.GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 5.定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具 7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具 8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 9.波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具 12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具 13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具 14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具 15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具 16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具 17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具 18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具 19.7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具 20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具 第二篇：营销服务工具 1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具 2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具

3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具 4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一 5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具 6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具 7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一 8.服务金三角：服务组织管理的基石 9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具 10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具 11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具 12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具 13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具 14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具 15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具 第三篇：人力资源工具 1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具 2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一 3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具 4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具 5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统 6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法 7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论 8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具 9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具 10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一 11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程 12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具

管理者应该掌握的八大工具

有效管理者的八大工具 企业别人自己 管理者为人处事的七个原则 管理者应该完成的五项任务 管理者应该掌握的八大工具 一、人在企业中的地位 二、企业管理者的角色 三、管理作为一个职业 1、周末连续两天上班屁也顾不上放一个劳累致死。 2、周末加班没有加班费连回班餐也没有心力交碎致死。 3、长时间加班饥肠老板买一苹果一人一半激动致死。 4、为公司利益为客户谈判却被老板不信任伤心致死。 5、经常加班老板视而不见迟到一分钟被罚款三十二块二毛三难过致死。 6、甲老板限定时间完成任务乙老板迟迟不提供材料着急致死。 7、与客户谈判小问题也没有权利老板不在场联系不上左右不是郁闷致死。 8、正确方案被老板错误方案代替揪心致死。 9、尽干脱裤子放屁的事情烦心致死。 10、接到任务时不该出问题的地方出问题，当接到新问题时恐惧致死。 11、紧急事情即赶到公司的费不能报销气愤致死。 12、出了问题明明是乙老板的问题，却被甲老板狠批一通冤枉致死。 13、完成一个大项目老板请客一碗大混吞兴奋致死。 有效的管理=效率+效果 三流的企业卖产品，二流的企业卖技术，一流的企业卖文化。 管理四元素；一是任务二是原则三是工具四品德 领导者—敢于超出现有资源做好事情。 窄义的管理者—利用现有资料做好事情。 专业人员—他们能把事情做好。 最低层人员—操作最基本事情做好。 管理者为人处事的七个原则 一、结果导向 企业更长久的长存唯一的结果来决定。 ?非结果导向 ?注重投入，不注重产出 ?要快乐，不要成果 ?功劳VS。苦劳 ?贡献VS。资历 ?履历义务VS。自我实现 ?！成果和效率带来快乐！ 二、服从整体 服从整体不要本位主意 “问三个砌砖的人他们在干什么” “马和驴的故事” “销售经理与人事经理的争议” “纯粹专家主义”

最流行的十大管理工具精编版

最流行的十大管理工具 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

中国最流行的十大管理工具 看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1） 帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3） 将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7） 牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。

4业务流程再造（2005 年排名: 第 8） 全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5） 帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6） 中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2） 尽管使用率排名从第 2 位下降到了第 6 位，但中国和亚太地区其他国家一样，都是全面质量管理的忠实用户。全面质量管理是一个系统改进质量的工具。70% 以上的中国公司依靠它来改进质量，而全球其他国家的这一比例为 60%。相对来说，中

《管理者常用的几个管理工具》(1天)

管理者常用的几个管理工具 本课程聚焦在管理者常用的管理工具上。 按照前期获得的信息，在众多工具里面，选择了四个工具学习，分别是POA，三圈，ORID和工作复盘。 POA是行动力模型，主要聚焦如何让行动更有效和更快捷，是底层逻辑工具，关于行动的 三圈是认知理论的基础，是管理者的最底层的逻辑，是关于认知的 ORID是与人打交道和对话沟通的最常用的模型，便于快速把握和应对，是关于人际关系的，表层逻辑 工作复盘是汇报，总结，述职的模型，内涵是持续改进和提升，是关于事的表层逻辑这样，课程的内容构成是两个底层逻辑：关于认知和行为的；两个表层逻辑：关于事和人的，基本涵盖了整体管理工具的四个维度，除了课上基本掌握四个工具之外，在有限的时间里给到管理者一个体思维的意念和理解。 模型：

课程时间：一天 参训人员：管理者，30-40人 课程收益： 1、学习管理者应该掌握的四个管理工具，理解并尝试着运用 2、借助于四个维度的学习，建立起管理者的体思维的理念 课程纲要： 前言：管理者的管理行为的四个层面的构成 规律+理论+模型，方法论+工具，方法 1.“三圈” 1)三圈让我们正确的轻松的客观的面对世界----我们的世界有三个部分构成 2)我们的认知问题来自于三圈的错位 3)行为模式：是哪个圈的---怎么办？ 【课堂活动】AB角练习，确定描述的问题的位置，并给到适合的策略

2.“POA” 1)“POA”是高绩效行动力的钥匙，是问题分析与解决的指南针 2)在没有弄清楚“O”之前，先不要开始你的行动 3)要搞清楚谁是“P”，是谁的“O” 4)所有目标导向的、可达成的方法和资源才是“A” 【课堂活动】为什么目标清晰、指令明确，执行力还是不高？ 3.“ORID” 1)“ORID”让你轻松和对方沟通 2)沟通最重要的是听懂对方的“话” 3)他的“O”不一定是你的“O” 4)看法的不同可能是由于维度和层级不同造成的 5)怎样和都是“I”的对象交流 6)敦促对方进入“D”，或者引导对方回到“O” 【课堂活动】三人小组练习ORID 4.“工作复盘” 1)工作复盘让工作持续改善和提高 2)工作复盘表的四大结构分析说明 3)工作复盘的逻辑和使用 4)最重要的是总结和提炼规律模型 【课堂练习】使用工作复盘表，对本次学习进行复盘

25种全球最流行的管理工具的定义

25种全球最流行的管理工具定义 1、客户关系管理（Customer Relationship Management， CRM） 最早提出该概念的Gartner Group认为： 所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。 Hurwitz Group 认为： CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。 而IBM则认为： 客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。 2、全面质量管理 全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系 3、顾客细分 客户细分（Customer Segmentation）是指根据客户属性划分的客户集合。它既是客户关系管理（customer relationship management，CRM）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 4、外包 外包（Outsourcing）也称资源外包、资源外取、外源化，是一个战略管理模型。 5、企业核心能力 企业核心能力（Core Capability of Enterprise）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 6、供应链管理 供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 7、战略规划

全球500强职业经理人必备的25个管理工具 (经典详解)

完整专题，点击查看→管理人员必须了解的25个战略与组织工具<↓↓点击标题在线查看完整文档内容↓↓>管理工具汇编 .doc 【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具——分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。 【2】PEST分析：组织外部宏观环境分析工具——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。 【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。 经典管理学工具&方法理论大全（149个工具+技术走向管理） .doc 【4】GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。 【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。 SWOT+PDCA+波士顿矩阵BCG+5W2H分析法+STAR关键事件分析法+目标管理SMART+时间管理紧急重要矩阵+WBS任务分解法 .doc 【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。 【7】竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。 25种全球最流行的管理工具 .pdf 【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。 【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。 管理人员必须了解的20个战略与组织工具（包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等） .doc 【10】7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具——7--S模型指出了指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（system）、风格（style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（shared values）。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 图片来源：全景视觉声明：本文观点仅代表作者观点。

【企业管理工具】十四大管理方法工具

企业十四大管理工具 对于企业管理中的具体问题，一方面需要站在战略的高度来实施，同时也需要给出具体的实施方法，以及实施标准。本着这样的考量，我们总结出14种管理方法工具。 可以说管理方法工具是近两年来国内管理界讨论最多的 问题，也是企业管理中急需的利器。 现金流量管理 作为一个资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个工作流程，任何环节都与企业的现金流交织在一起。现金流管理得好与坏，决定着企业的生存和未来的发展。 现金循环有两种表现：一是短期现金循环，另一种是长期现金循环。无论哪一种，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化。由于存在这样的过程，企业现金流往往是不平衡的。 清华科技园建设股份有限公司是清华科技园空间建设的 主体，这类以建设科技园为主的房地产企业，现金流幅度大，回报时间长，追求最大限度现金流的平衡，难度大。结合这

类型企业的特点，如何管好现金流，把握两个核心要素就相当重要： 一是控制。现金流量控制是管理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转帐，及企业现金支出的技术，它需要一个强有力的部门来控制，和一个强有力的实施计划。公司设财务部只是一方面，还要有预算审核部来把成本关。即从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行控制，这种控制是实时控制。 二是预测。现金流量预测的重要性是，确保企业在需要时，以可接受的成本筹集到足够的现金。这就要求财务部门要对企业的全面的经营活动要有了解，要参与，要作出与预测相关的计划和资金使用情况说明。然后对企业的整个支出，还要有否决权，同时这个预算也要动态地反馈给各使用部门。 但常令房地产企业深感头痛的问题是，现金流出现聚然的波峰与波谷。企业要尽量把这个波峰与波谷消掉，当然又不可能把这个波峰波谷全消。这时就需要现金流的稳定，有这样几项工作值得注意： 各部门之间要加强信息沟通。通过各种沟通渠道，让财务管理部门了解你的资金情况。