企业并购中的文化整合

《企业并购中的文化整合》

查尔斯·甘瑟尔,爱罗那·罗杰斯,马克·雷那德著

干春晖等译

译者序

经济学家斯蒂格勒曾指出,企业通过并购竞争对手而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。近年来，全球的企业并购活动正经历着史无前例的增长。然而,并购交易的完成并不代表并购的成功，在过去2０年里,国际上大的企业并购案中,6５%的并购是失败的,没有获得预期的协同效应和财务回报。

导致并购失败的原因很多,其中最重要的原因之一就是并购后的文化整合问题。科尔尼公司的调查显示，在并购失败的决定因素中,文化的差异位居首位。这种文化差异主要是企业文化的差异。

企业文化是在一个组织内影响成员行为的价值、信念、规范和传统，它深植于组织的发展历程中，已形成的企业文化往往受到企业成员的坚定保护,所以很难被移植。企业文化作为企业行为的指导力量,在日常行为中清晰可见,新成员常常不得不去接受甚至信奉它。当两种文化突然要求相互统一时，就容易引起各种矛盾。因此,企业文化的整合是企业并购成功的关键因素之一。但与此矛盾的是,现实中，许多并购企业的领导者常常会忽视文化整合这个问题，而且领导者通常会感到处理“硬性的”技术和经营管理问题比处理“柔性的”文化问题更容易。所以,企业并购中文化整合问题,无论是在理论上，还是在现实中，都成为了一个急需解决的问题。

在中国,据不完全统计,20世纪９0年代以来国内并购重组之风促使２万多家企业参与并购,转移存量资产达上百亿元人民币,其中,不仅有我国企业在国际化经营中与外国企业的并购,也有国内企业间的并购。值得我们深思的是,为什么很多合并之初看上去完美的“婚姻”最后解体了呢?这里面,企业文化的差异和整合问题也是中国企业及企业家需面对的问题。

关于并购，无论是国外还是国内，相关的著作可以说是比比皆是，但并购的文化整合方面的著作并不多，如果你认真读过这本书,就会发现这本书的新颖和独特之处：第一，实用性强。本书的三位作者基于１8年的对世界500强的咨询经验,为读者提供了一个独一无二的实用工具——文化整合基础模型（CBＦ）。这个模型能帮助委托人找出并理解双方的文化差异，从而预测这些差异在合并初期可能给他们带来的问题。并通过对“文化闪光点”的筛选,选择出推进整合进程、促成积极结果迅速产生的共同价值观、信仰和行

为方式，从而促进双方有效地合并和企业战略目标的实现。这也是本书的重点内容之一。

第二,论述丰富生动。本书从讲述一个高学历、高能力但在文化整合上失败的CEO英格尔的故事入手，带领读者进入文化整合的世界。本书通过对欧洲、美国以及东南亚一些高级执行官的采访,讲述了许多实际并购中的趣闻和关键事件，以此阐明CBＦ模型的内涵及其用途。

本书由我与李雪、周习、周海蓉、姜涛、应瑛、魏明和余梅芳等同志翻译完成，最后由我统一审校。由于主客观的原因，难免有不足之处,敬请读者批评指正。最后，我要感谢胡春燕和高冰冰两位同志对翻译工作提出了许多很好的修改建议。

译后随感,以此为序。

译者

200４年6月

引言

全球化无处不在,这就是事实。

无论喜欢与否,任何情况下我们都得面对它。有人把全球化看成是进步的标志,经济快速发展和一体化的证据，简而言之,就是不发达国家接近现代化的便捷方式。另一些人则将全球化视为对其自身和传统的威胁，是由西方国家尤其是北美跨国公司主导的新经济帝国主义。

全球化的一个结果就是世界范围的企业并购和联盟数目激增。一般认为,企业越大越好。结果,上个世纪９0年代诞生了大批具有多元文化的公司。公司文化以及民族文化的差异使得并购活动更加复杂，也更具挑战性。这些公司认为文化是最难处理的一个问题,而且是并购失败的首要原因。

无论是在工作还是私人生活中,我们都要面对文化冲击这个棘手的问题。学院派把它看作是“文化战争”的根源。文化整合是否可能?难道我们不是在不了解射击目标的情况下扣动扳机？有什么可以替代文化整合么?什么是我们应该整合的,什么又是不应该整合的?面对这些价值观和信仰的基本冲突，如何才能最好而不是最差地实现整合?

当涉及民族文化和宗教信仰的整合时,我们开始置疑文化整合这个概念了。整合可能在个人层面起作用,但是在集体层面上整合民族文化和宗教信仰时，文化根深蒂固以至于文化整合难以与技术和经济整合同步发生。这种步伐差异的根源在于人们的挫败感，一定程度上也在于他们的潜在的暴力倾向。

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

(完整word版)企业并购文化整合

企业并购文化整合 一、引言 陶斯·佩林咨询公司专门研究了过去10年间180多个成功的企业并购案例，得出的结论是，成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。[1]根据KPMG公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。[2]对文化整合的关注已经被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切可能会是一种代价高昂的冲动。[3]而选择什么类型的文化整合模式，是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题，因为不同类型的文化整合模式，意味着不同程度的文化冲突，决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式，进而决定了并购成功的可能性。 二、跨国并购文化整合模式研究回顾 Berry是较早提出企业并购文化整合模式的学者，他认为购并双方共有四种文化整

合模式，即文化融合、文化同化、文化分离、文化消亡[4][5]。Cartwright和Cooper根据并购的动机、目标和权力的运动，提出企业并购三种可能的合作关系类型[6]。后来，又有许多学者基于他们不同的研究视角和 研究方法，提出了多种企业并购的文化整合模式类型。 总结一些有代表性的研究成果不难发现：一方面，这些不同类型的整合模式是根据并购双方文化交叠的标准划分的。另一方面，众多学者提出的整合模式类型在内容和形式上并没有超出以Berry提出的融合、吸纳、分离和消亡四种文化整合模式，基本上是在Berry提出的四种模式基础上对其略作适当改进而形成的。 三、对以往研究成果的评述 应该说，以往的文献为我们对文化整合模式的研究奠定了理论基础，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影响因素，对于指导企业的文化整合实践也具有一定的 借鉴意义，但也存在以下不足： 首先，以往对文化整合模式的研究大都

企业并购与整合培训总结

[ 企业并购与整合] 培训总结 I. 并购概述 ◆企业发展模式的选择 ●企业内部扩张模式：通过企业的产品经营所获取的利润，将其中的一 部分货全部追加投资利生产经营规模的扩大使得企业发展壮大。 奇瑞科技的典型案例：通和增资项目、伯特利安全增资项目、瑞鹄 增资项目。 -- 企业外部扩张的方式：通过联盟、技术转让、吸收外来资本、兼并收购，该模式可以使得企业在短时间内迅速扩大生产规模和经营 规模。 该模式要求企业在市场体系中有较为发达的资本市场，技术市场， 信息市场以及劳动力市场。 奇瑞科技典型案例：瑞鹄成飞合资项目、伯特利合资项目、埃泰克 博世合资项目。 ◆企业并购7大理论 ●效率理论：企业并购能提高企业经营绩效，增加社会福利，公司管理 层改进效率及形成协同效应及1+1>2的效应。 经营规模扩大可以降低平均成本，从而提高利润； 管理对经营效率的决定性作用，企业间管理效率的高低成为企业并购的动力； 通过企业并购将受益先关程度较低的资产和各自的优势融合在一起，在技术、市场、专利、管理方面产生协同效应，分散经营风 险，稳定收入来源，从而形成不同行业间的有时互补； 为解决交易成本，用企业来代替市场交易，通过企业并购将外部的市场交易内在化为企业可控制的调配； 不同时间段的现金流量差异及合理避税手段产生并购冬季。 ●代理理论：由于存在道德风险、逆向选择、不确定性等因素的作用而 产生代理成本。 所有权和控制权分离后，企业不再遵循利润最大化原则，而选择能使公司长期稳定和发展的决策。代理人的报酬由公司规模决定并 藉此提高职业保障程度。 闲置现金流量的减少有利于减少公司所有者和经营者之间的冲

企业并购中的文化整合

企业并购中的文化整合 并购作为实现企业快速成长和低成本扩张的重要方式之一，在现代经济中已经起着越来越重要的作用。企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，为组织的多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的核心是共同的价值观。共同的价值观对企业的战略结构、管理风格等都具有指导和决定作用。一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多，常常表现得是文化上的巨大差异性。企业并购以后，被并购企业的员工不认同并购企业的价值观，不喜欢并购企业的管理作风等，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。因此，并购后的企业双方在以后的发展中，必需拥有一个共同的团结核心，即共同的核心文化或至少是“文化上的姻缘”，这就需要进行并购企业间的文化整合。许多研究表明，并购整合的最大障碍来自于企业文化的冲突。 一、并购企业的文化冲突 企业文化冲突是并购后企业冲突的集中表现，并购双方的文化差异表现在对问题的认识角度、思维方式和判断的认识差异上。并购企业的文化冲突所导致的并购危机主要表现在以下几个方面：1．形象冲突。企业形象是并购后人们最容易关注的。一开始人们总是关注进行并购的两家企业的形象，特别是它们之间可分辨出的不同之处。如不同企业的领导风格、管理者的行为和态度、员工行为准则的区别以及企业的声誉等，甚至连最细微的差异也会引起人们的注

意。 2．经营理念差异与冲突。企业作为一个盈利性组织。在追求企业价值最大化的同时还应承担更多的社会责任。优秀企业在市场竞争中往往以互惠、互利、效率为指导思想，考虑对社会的责任。在管理中实现“双赢”，但不同企业并购后在这方面认识不一，往往产生冲突。 3．价值观的差异与冲突。两家企业之间可以认识到的差异随着时间的流逝会变得更明显。企业并购中的差异由市场反映出其价值观念和行为准则上更深层次的差异。价值观是企业文化的核心。不同企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。对于经营管理者来说，主要是对待风险的态度的冲突。对普通员工来说，价值观念的差异与冲突集中表现在对待工作和成就的进取精神上，被兼并的企业通常缺乏有效的激励与约束机制，员工缺乏主动性与进取精神，他们的价值判断以少干为荣，以偷懒和不劳而获为荣，以这种价值观支配的行为方式必然与通过自己的努力而取得成就并实现自身的价值的优秀员工的价值观发生冲突。 二、企业文化整合的涵义 企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，为组织的多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的一个突出的特点是不易被察觉，“潜移默化”地发挥影响。中国人民大学经济学教授李义平曾指出：企业文化是一种集体无意识，或者是下意识的东西，是一种从来不需要想起，永远也不会忘记的东西。因此，人们对自己的企业文化已经习以为常，平时感觉不到它的存在，

并购后整合方案.

没有哪两笔并购交易的整合能采取同一种方式、确定同样的优先事项或设定完全一致的时间进度。不过，成功的并购整合却有一些通用的法则。成功的整合是规避并购风险并实现潜在价值的关键环节，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。为了使整合获得更加理想的效果，提高并购交易的可控性，我们在多年实践的基础上总结了以下10条法则： 法则1：明确交易主题 每项兼并收购都要有一个深思熟虑的交易主题，即明确如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显的领先地位”。通过明确的交易主题，我们可以发现并购的利润来源和潜在风险，并引导企业采取相应的措施走向成功。可以这么说，是否设定明确的交易主题是训练有素与初出茅庐的收购者之间的本质差距。 在确定交易主题之后，企业就要根据其中的关键价值来源组建整合工作团队，同时把交易主题落实到除财务以外的目标上。比如建立一个销售团队或者制定一个“订单—收款”的业务流程，以便企业的每个员工都能理解并付诸实施。整合团队应充分了解自己的职责，并从一开始就对创造的预期价值进行自下而上的预估。这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作移交给一线管理者来执行。 法则2：根据交易性质制定整合方案

任何进行并购的企业都必须明确这笔交易最终是为了扩大业务规模（在相同或高度重叠的业务领域进行扩张）还是扩大业务范围（拓展新市场、产品或渠道），当然还有一些交易两者兼具。因为“规模还是范围”这个问题影响到许多后续的决策，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排组织结构，以及如何管理企业文化的整合流程等。扩大规模的交易通常旨在节约成本，并且获得经济回报的速度相对较快。而扩大范围的交易则通常是为了创造额外收益，但是可能需要更长时间来实现回报，因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计整合方案，反向操作是行不通的。 2008年，惠普购买了EDS公司。近期，戴尔宣布了对佩罗系统（PerotSystems）的收购，施乐也将大举入主ACS，并购后公司的员工至少将增加一倍。很显然，这些都是以扩大范围为目的的交易，并购企业都在向价值链上游开拓利润回报更高的业务，而且这些计算机硬件公司都需要做好充分的准备来开展不同于以往的整合。设想一下，如果惠普沿用整合康柏时采用的那套原则与流程来收购EDS，这场交易可能会变得十分复杂 法则3：迅速解决权职与人员问题 新的组织架构应该与交易主题以及合并后公司的新愿景相契合。在组建高层管理团队时，不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重的人事任免雪上加霜。

企业文化与企业并购

河南理工大学经济管理学院 人力资源管理专业《企业文化》结课论文企业文化与企业并购 姓名：陈振家 年级班别：人力07-3班 学号： 310710030316 授课教师：王晖

时间：2011 –1 -3 摘要与关键词 《企业文化》是我们人力资源管理专业学生很有必要进修的课程，本课程是边缘交叉课程，需修完《管理学》、《组织行为学》、《市场营销学》、《人力资源管理》等。在学习结束之后，我们对企业文化的概念、发展、构成、作用、影响等均有了较为深刻的认识！结合所学知识与身边的相关资料，我对企业文化与企业并购进行了更深层次的研究与学习！ 随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解我国企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。 本文结合企业并购文化整合实际，对企业文化及其整合模式、企业并购进行分析，探讨了企业并购的特点、企业文化的整合途径，并给出相关建议。 本文关键词：企业并购，企业文化，文化整合

引言 联想并购IBM，吉利并购沃尔沃······随着社会经济的飞速发展与改革开放的进一步深入，中国企业开始了步伐很大的并购之路。然而，气候的议论甚至非议却也不断出现——这样的“小吃大”能成功吗？这样的并购是不是在“大跃进”······而更多的议论在于：并购以后怎样进行有效地文化整合？企业文化的巨大差异性会不会导致并购的最终失败？ 企业文化与企业并购到底有着怎样的千丝万缕的关系？文化的差异应该怎样解决？文化的整合应该怎样进行··· 下面本文进行相关问题的阐述与研究，如有不妥之处请多多指教，不胜感激！

企业并购中文化整合的内容(一)

企业并购中文化整合的内容(一) 随着世界信息技术革命的不断发展，企业扩张和发展的手段也在不断变化和创新，并购作为企业向外扩张和提高自身竞争能力的重要手段之一，从上个世纪七八十年代产生到现在，已经成为世界范围内的普遍现象。同时，企业并购理论与实践很快受到理论界和企业界的普遍关注。 企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。 企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，

首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容： 一、企业精神文化的整合 企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。 1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的

案例企业并购文化整合的操作方案

案例-企业并购文化整合的操作方案 [案例]：现任思科主席兼CEO约翰·钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察目标企业的技术因素，更要看能否消化吸收这个公司的科研人才。其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异，由此来判断该公司的人才是否适合思科的人才需要。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子，对收购公司进行大量的定量分析。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，很容易融合来自不同文化背景的人才。这样思科将那些购并进来 的公司变成思科的一分子，并且保留买过来的技术和人才，这就是思科公司快速成功的一个条件。 企业致力于建立基于与战略、HR协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业哲学，并能够系统思考、发展和实操的具有领导才能的人才。 企业建立以企业文化为核心的标杆管理，着重培植可转移性强的文化模式，树立企业品牌影响力，使之在扩张发展中，文化先行，沟通融合。 在对收购兼并的企业管理中，移植企业文化，派出能够较好把握企业文化精神的管理人才，以强势文化解决文化冲突，形成统一价值观管理。 可采取模式具体操作方案 吸纳式文化整合模式 被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍

弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合为例。 渗透式文化整合模式 指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。 分离式文化整合模式 在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。 文化消亡式整合模式 被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。 文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。 企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。

企业并购中的文化整合

《企业并购中的文化整合》 查尔斯·甘瑟尔,爱罗那·罗杰斯,马克·雷那德著 干春晖等译 译者序 经济学家斯蒂格勒曾指出,企业通过并购竞争对手而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。近年来，全球的企业并购活动正经历着史无前例的增长。然而,并购交易的完成并不代表并购的成功，在过去2０年里,国际上大的企业并购案中,6５%的并购是失败的,没有获得预期的协同效应和财务回报。 导致并购失败的原因很多,其中最重要的原因之一就是并购后的文化整合问题。科尔尼公司的调查显示，在并购失败的决定因素中,文化的差异位居首位。这种文化差异主要是企业文化的差异。 企业文化是在一个组织内影响成员行为的价值、信念、规范和传统，它深植于组织的发展历程中，已形成的企业文化往往受到企业成员的坚定保护,所以很难被移植。企业文化作为企业行为的指导力量,在日常行为中清晰可见,新成员常常不得不去接受甚至信奉它。当两种文化突然要求相互统一时，就容易引起各种矛盾。因此,企业文化的整合是企业并购成功的关键因素之一。但与此矛盾的是,现实中，许多并购企业的领导者常常会忽视文化整合这个问题，而且领导者通常会感到处理“硬性的”技术和经营管理问题比处理“柔性的”文化问题更容易。所以,企业并购中文化整合问题,无论是在理论上，还是在现实中，都成为了一个急需解决的问题。 在中国,据不完全统计,20世纪９0年代以来国内并购重组之风促使２万多家企业参与并购,转移存量资产达上百亿元人民币,其中,不仅有我国企业在国际化经营中与外国企业的并购,也有国内企业间的并购。值得我们深思的是,为什么很多合并之初看上去完美的“婚姻”最后解体了呢?这里面,企业文化的差异和整合问题也是中国企业及企业家需面对的问题。 关于并购，无论是国外还是国内，相关的著作可以说是比比皆是，但并购的文化整合方面的著作并不多，如果你认真读过这本书,就会发现这本书的新颖和独特之处：第一，实用性强。本书的三位作者基于１8年的对世界500强的咨询经验,为读者提供了一个独一无二的实用工具——文化整合基础模型（CBＦ）。这个模型能帮助委托人找出并理解双方的文化差异，从而预测这些差异在合并初期可能给他们带来的问题。并通过对“文化闪光点”的筛选,选择出推进整合进程、促成积极结果迅速产生的共同价值观、信仰和行

关于企业并购财务整合风险分析

[论文关键词]并购整合财务风险财务整合风险[论文提要]成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但是企业在并购过程中也存在很多风险因素。这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响，这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施。一．并购整合中的财务风险企业的并购固然是企业扩大规模，进入其他行业或扩大市场占有率的一条捷径，但是在企业的并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现摩擦，如果未能妥当处理将不仅抵销并购所带来的利益甚至会侵蚀原有企业的竞争优势。从而引发并购财务风险，导致并购失败。财务风险，从狭义上来讲是指由于债务融资行为而引发的偿债风险。当企业通过借债来收购目标企业时，企业将因此承担更大的债务成本，从而增加出现财务危机或破产的可能性。从广义上来理解，财务风险不仅是指融资及资本结构改变所引起的财务危机，还包括投资风险，资金回收风险及收益分配风险等一系列经济后果。财务整合风险就是指并购企业在财务整合过程中的财务风险，是财务风险的一部允它是由于内部和外部财务整合不力所引发的。企业并购的一项关键因素就是财务整合，整合是否能够达到预期的目的，得综合考虑并购企业和目标企业的财务情况以及外部经济状况。财务整合风险的来源，可以从外部和内部来分析。(1)外部财务整合风险外部财务风险的发生主要是由并购企业的外部环境因素引起的，如国家的宏观经济背景、国家法律法规的变化、行业发展态势等，如银行利率的变动、行业整体业绩的下滑等等。当然，对这些来自外部的风险，企业是无法规避的，企业能做的就是根据这些外部因素的变化来调整并购企业的整合措施。(2)内部财务整合风险并购企业对目标企业财务整合的风险主要来自于企业内部，对内部财务整合风险的来源又可分为以下几个：①融资后续风险企业对外的并购融资，可分为内源融资和外源融资的方式，这两种方式的融资，前者具有自主性强，成本最低、风险小的特点旦可能造成机会损失，还可能影响企业的正常周转；而后者是企业通过利用外部资金的方式来进行并购，但是相比前者，其风险较大。融资安排是企业并购计划中非常重要的一环，在整个并购链条中处于非常重要的地位，如果融资安排不当或前后不衔接都有可能产生财务风险。并购企业在多渠道融资的情况下，还面临着融资结构风险。融资结构包括企业资本中债权资本与股权资本结构、债权资本中短期债权与长期债权结构等。合理确定融资结构，一要遵循资本成本最小化原则；二是债务资本与股权资本要保持适当的比例；三是短期债务资本与长期债务资本合理搭配。在以债务资本为主的融资结构中，倘若负债过高，企业在整合期还本付息压力会非常大，—旦并购后的实际效果达不到预期时，企业不能充分利用协同效应，就会影响企业的盈利能力，这对有债务限制条款的来说是致命的。债权人可能提前要求还款，而这对刚进行并购的企业来说是无异于—场财务危机。在以股权资本为主的融资结构中，发行股票会分散企业的控制权，使股东利益受损，并购企业容易遭到被并购的危险，况且发行股票的成本通常比债券高，这是利用发行股票筹措并购资金的不利之处。[!--empirenews.page--][1][2][3][4]下一页②资金使用结构风险企业并购资金的使用主要有三个去向，并购价格、并购费用和增量投入成本。一般而言买价和并购费用之和称为狭义的并购成本，它是为了完成并购交易所必须付出的代价；狭义的并购成本与增量投入成本之和称为广义的并购成本，它是为了取得并购后的生产经营收益所必须付出的代价。在企业并购资金使用的安排上，首先支付的是在并购成本中所占比重较小的并购费用，其次是支付目标企业的买价。买价可以一次性支付，也可分期支付。最后是支付增量投入资金，如生产经营急需的启动资金和下岗职工的安置费用等。在企业并购资金的使用方面，不但在时间上要按照顺序保证三个方面的资金需要，而且要在空间上进行合理分配。因此，企业并购资金不但有量的要求，而且还有使用结构的要求，任何安排不当都将影响到企业并购效果的实现。④资产负债的整合风险企业进行并购的目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了

企业并购中的文化整合

2012年第2期下旬刊（总第472期） 时 代 金 融 Times Finance NO.2，2012 （CumulativetyNO.472）企业并购中的文化整合浅析 吴 亢 （北京吉阳技术股份有限公司，北京 100002） 【摘要】企业并购是企业兼并和企业收购的合称。它是一种提高生产力、促进两个或多个企业优势互补的经营方式, 目的是要达到一种双方都适合的规模, 实现各种节约成本的部署。而企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华, 在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。 【关键词】企业并购 文化整合 在我国,随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨, 企业间的并购活动方兴未艾。然而, 企业并购的成功概率并不高，并购的整体绩效并不乐观。大量研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合，而在并购整合中，企业文化整合既是关键难点，也是决定并购成功与否的关键因素。这是因为作为非正式制度的企业文化，能够从价值观、经营理念和行为准则上深刻影响企业的控制权与经营业绩。如果不进行有效的文化整合，并购双方因企业文化差异而导致的冲突必将造成高层管理人员和核心员工以及客户资源的流失，使得并购所预期获得的市场优势、技术优势、成本优势和协同效应等化为泡影。 为减少和避免并购的失败, 探讨企业并购中的文化整合有着很重要的意义。其中，并购企业文化整合模式的选择是其中的关键点。根据西方学者的研究，并购企业文化整合的模式一般区分为注入式、融合式、分离式和消亡式四种。在这四种模式之中，我们在此将着重理解消亡模式。笔者认为，注入模式稍显得过于强势，没有给与被并购企业足够的尊重；融合模式看似最为理想，但在实际中往往最不容易做到，这需要并购企业足够的虚心和耐性。而分离模式则有种貌合神离的意味，和真正意义上的并购感觉上存在差距。在这里将重点阐述消亡模式。在当前背景下，消亡模式是有着很强的现实条件作支撑的。被并购企业对并购方的陌生文化存在抵触心理，不会轻易的妥协，这是普遍的事实。在一段时间内他们是无法调整自己放弃原有的文化而去接受一种全新文化的。而在一种共同参与的氛围中，这一点就变得容易起来。通过共同参与制定合并后的企业文化，通过建立共同的愿景，升华到企业文化的高度。因为大家都参与了这个过程，也即等于共同制定了游戏规则，他们也会相对自觉的遵守这个规则，从而很好地解决了员工之间的问题。而一旦人力资源这一企业最核心的资源问题得到解决，那么整合距离取得真正意义上的成功也不会遥远。同时，消亡模式如果是基于重新定义战略的角度，根据战略目标的改变来重新定义合并后的企业文化战略，这在很大程度上也是合理的。 在联想收购IBM全球PC业务的过程中，我们就看到了消亡模式的身影。2004年12月8日, 联想正式宣布收购IBM全球PC业务, 时至今日，在上演了“蛇吞象”式并购IBM个人电脑之后，联想集团的营业额由并购前的29亿美元，攀升至2011年底的216亿美元，并购前占国际市场份额的2.4%，现在达到13.7%；并购前全球排名在十名以外，如今已跃居全球第二。在欢欣鼓舞的同时我们不禁也要思索, 并购后的企业管理层如何在巨大的文化差异中使并购的协同作用发挥到极致呢? 联想与IBM的差异可谓无处不在, 尤其是他们所植根的民族文化差异使得他们的文化距离更大。在最初的整合期，IBMPC业务所蕴含的西方管理思路对联想价值观造成了很大冲击。联想通常是用户需求为核心，但IBM团队则坚信产品品质为重，用户需求是可以被引导的。IBM团队指标概念不强，但在联想，所有的事必须说到做到。文化及价值观的冲突在跨国并购整合过程中无法跨越，加上双方都是知名度较高的大型企业，双方的企业文化容忍度较低，因此采用消亡模式是最佳选择。 统一价值观成为摆在联想面前的最大难题。在进行企业文化整合过程中，联想的高层通过讲述联想的创业故事，联想要倡导什么，应该如何去改善，引导海外员工广泛讨论。通过展示公司的愿景，员工未来的前景，并充分表明公司利益与个人利益的关系, 使员工充分认识到公司利益才是员工利益的保障, 倡导“一切以公司的发展为前提”的作风, 并逐渐推广。如今中外籍员工已对联想价值观形成空前共识。目标导向，结果导向，不能是技术或产品导向的理念，得到了员工的普遍认可。基于文化整合的角度，我们从并购案例中可以看出，成功的经验就在于，不是强势的推行原有的管理模式，而是充分尊重员工，巧妙的采取消亡模式，以新联想的愿景作为共同目标，用一套全新的并且双方都能接受的共同价值观来指导合并后的新公司。从而避免了文化冲突的严重后果，使公司在良好的氛围中运行。 最后，提出并购企业文化整合的一些建议。在企业文化整合过程中，不可能出现一帆风顺的局面。我们认为，要提高文化整合的有效性，促进并购企业取得良好业绩，还需要做好以下几方面的工作，以保障整合的顺利进行。 确立地位相对独立的整合领导小组，积极引导。文化整合作为一项及其复杂的系统工程，需要领导者的支持和重视。并购企业有必要单独确立一个整合领导小组，该小组直接向兼并企业的最高管理层负责, 组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定, 以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后, 这一执行机构即可宣告解散。 制定稳定的人力资源政策，同时留住关键人才。对“并购后”文化制度化，以达到有效的控制，保证输入变为输出，完成企业文化整合后的再造。文化制度化，就是指企业倡导的价值观转化为具有操作性的管理制度的过程。企业应根据自身的发展需要, 以企业文化为指导不断修正和完善管理制度, 以不断创新的管理制度来保障企业文化的执行。执行企业文化的最好方法就是将文化制度化。在制度的变革和创新中体现出价值观的创新，管理者就可以通过制度来检验价值观的落实情况, 而且员工也能清晰地领悟企业文化战略和发展战略, 当然也就会认同价值观。 作者简介：吴亢（1988-），男，汉族，湖北天门人，任职于北京吉阳技术股份有限公司，研究方向：企业管理。 （责任编辑：晏文） 234 Times Finance

企业并购后的整合风险应对

自2009年全球经济危机以来，中国企业的并购热潮愈演愈烈，并随着经济全球化的趋势正在从国内并购向国内和跨国并购并存的方向发展。羽翼渐丰的中国企业视并购为一个迅速做大做强的手段，或者以提高市场份额，扩大产业规模为目的，即横向并购；或是以优化资源配置，实现产业链的联动效应为目的，即纵向并购。而无论是横向还是纵向并购，很多企业都是立足于长远投资，往往会通过全资或控股形式来实现自身的战略目标，而此时需要实施的整合相对范围广，过程长，情况复杂，整合风险较大。如何在投资完成后进行有效的整合，真正实现“1＋1＞2”的协同效应，是企业面对的普遍挑战。本文将着重探讨此类企业整合的风险应对。 一份权威的并购调研结果显示，全球范围内企业并购的失败案例中，只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，而80%左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。 根据普华永道在并购整合方面的经验积累，整合过程中的失败原因主要可以归结为以下3种。 相应的解决之道如下： 团队与规划搭建桥梁 企业并购和整合绝对不能仅仅依赖于某个部门，需要来自不同专业背景的多个部门的人员的共同参与，而且还需要制定统一的规划。一个团结专业的团队和一套行之有效的规划是整合成功的关键。目前，国内企业在大多数并购中，往往在并购阶段由投资专业部门负责，对整合的考虑脱节；而且，一旦并购完成后，公司会选择某个下属公司去接手整合工作，投资部门与接手单位也脱节。这些弊端，很容易导致信息掌握前后不一致，整合效率从开始时就被打了折扣。另外，下属公司的经营管理层虽然对业务比较熟悉，但在企业整合方面未必经验丰富，这对有效实现整合目标也增加了风险。 解决并购与整合脱节的办法之一是建立专业权威的并购整合委员会以及联合工作团队。首先，该委员会的层级应高于投资部门和整合接手单位，例如投资部门集中在总部的，而整合接手单位在二级公司的，该委员会可以设在总部层面。委员会的成员由职能部门的负责人，公司执行层高管等构成，甚至可以外聘一些专家。其次，委员会的成员需要具备多专业领域的经验，除了投资专家外，根据并购目的的不同，还能从其他专业角度审视并购项目的风险和价值，比如业务部门、技术研发部门、人力资源部、法律部、财务部等。委员会对整合工作的充分投入对整合的效果十分重要。 有了组织架构的支持和保障后，需明确委员会的作用，避免脱节。并购谈判阶段，委员会应当确定未来执行整合的外派核心高管及其核心团队。这些人员在协商阶段就应当参与，且保持之后的连续性，比如并购项目的经理往往即是未来外派的最高负责人。他们能发挥较强的粘结剂作用，使投资及其他各专业职能部门保持沟通。并购整合交接时，委员会需要确保并购过程中，集体的智慧和经验能够形成书面的记录，揭示风险等重要事项，提供指引，保证重要信息的全面准确传递，并监督重要检查事项交接完成，例如： ○重大资产过户，包括建立资产清单，处理所有权文件的过户和交接等 ○有形资产的清点，包括存货盘点和固定资产的清点 ○公司登记变更,包括工商、税务和其他国家要求的登记变更等 ○公司印章更新，包括旧印章的销毁和新印章的刻制等 ○人事关系的变更，包括合同档案、人员调整和人员薪资福利的处理等 ○公司章程的变更，包括董事会的职责，董事的权力和义务 ○资金账户的清理,包括存款、贷款、金融资产的清查与交接 ○财务记录的清理与报表合并，包括财务帐和会计批准的清查与交接 并购整合开始后，委员会应定期听取整合进展和阶段性汇报，及时就发现的问题提供指引。 沟通与融合形成共同的文化观 并购后，由于双方的难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。 某美国跨国公司整合一家中国的物流公司后，总裁上任后第一个举措就是办英语学习 班。他本意非常友善，希望大家以后沟通起来更加方便。但此事在基本上都不会讲英语的

企业跨国并购文化整合模式分析【开题报告】

毕业论文开题报告 题目：企业跨国并购文化整合模式分析—以吉利并购沃尔沃为例 一、选题的背景、意义 （一）研究背景 随着世界经济一体化和全球化的日益发展，及其在中国政府“走出去”政策的推动下，中国企业开始了跨国并购的国际化发展道路，尤其在2004年后中国企业开始了在世界各地掀起了跨国并购的浪潮，伴随着中国经济持续稳定的飞速发展，跨国并购需求日益强烈，每年的并购数量迅速的上升，并且势头十分迅猛。中国并购市场也正从萌芽状态走向成熟，成为全球最活跃的并购市场之一。 大量的并购后的情况看，中国企业由于缺乏国际并购的经验，大多数都未能达到预期目标，并且大多数以失败而告终，而失败的原因就在于企业在跨国并购的整个过程中把目光主要的集中于如何更加合理有效地配置资源，从而忽视和未能准确处理文化差异，所以可以说中国企业海外跨国并购面临的最大风险是在整合时期。有效的文化整合是跨国并购成功的关键因素，而这也被视为跨国并购过程中最难得一部分。因此，并购企业如何能更好的文化整合成了人们讨论的焦点。 （二）研究意义 首先，能够更深入的、全面地理解中国企业跨国并购文化整合特征以及文化整合过程中的关键问题，从而明确中国企业跨国并购文化整合的典型特征、特殊的整合模式和策略。 其次，对于国外学者的文化整合研究，很少有层面是在中国的民族文化上入手，这使得中国企业不能很好的把理论用于实践活动中。而通过本文研究，将进一步的扩充中国背景下的文化整合理论研究的内容。 最后，随着理论研究的不断增多与完善，将会更好的服务于企业跨国并购的实践活动中。中国企业更应该在这些理论基础的帮助下，结合自身的实际情况和中国国情，需找出适合自己的文化整合模式的道路。 二、相关研究的最新成果及动态 一）跨文化理论研究回顾 国外众多学者较早的就运用跨文化理论来剖析文化差异的问题，并且取得了 不错的成果，而跨文化理论研究为文化整合理论研究奠定了基础，为文化整合的 理论发展做出来很大的贡献，因此，认清跨文化理论研究现状显的很有必要。

企业并购中的文化整合意义

企业并购中的文化整合意义 摘要：企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。但占有关资料统计，并购重组成功的比例并未几，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有 很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。当前很多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大上风。一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或 两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合". 企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业必然带 来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、治理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外很多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致吞并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼治理顾问有限公司对欧美和亚洲115个吞并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过往的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克 森办公系统"项目失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而 忽视欧洲文化背景，造成经营上行动艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，由于文化互不融合而困难不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致很多原汉普高层治理职员和 大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以同等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍以为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致职员的大量流失。上述事实充分说明，文化是 企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不团"的现象，使企业吞并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购 中的文化整合。二、文化整合的原则在企业并购重组中，无论企业实施横向并 购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的并购必须遵循文化整合的原则。 1.文化先行原则。"资源整合、文化先行".文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范题目，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生"文化休克"现象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持"文 化整合在先，资源整合在后"的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。 2.

并购整合的四种类型

并购整合的四种类型 定义 菲利浦·哈斯普斯劳格（Philippe Haspeslagh）与大卫·杰米逊（David Jemision）在他们1991年合着出版的《收购管理》（Managing Acquisition）一书中提出，企业并购之后的整合方式主要有四种类型，即保守型、共存型、维持型和吸收型。 ·保守型整合是指并购后对目标企业的管理主要焦点放在如何保持即得利益来源的完整性，也就是说，要小心“呵护”目标企业中最能带来利润的部分，谨慎地“培育”这一利润增长点。 ·共存型整合指的是对目标企业的管理应保证两个企业之间既存在分界，又存在一个渐进的相互渗透的过程。 ·维持型整合是指企业间并无整合态势，双方的利润增长是通过财务、风险分担或综合管理能力来实现的。 ·吸收型整合是指企业双方的运作、组织和文化等方面完全合作，以同一形象出现在外界面前。 决定采用何种类型取决于两种需求的此消彼长：战略上相互依存（Strategic Interdependence）的需求与组织自治（Organizational Autonomy）的需求。

应用 战略的相互依存性：并购的目标或可说是中心任务是通过两家公司的结合产生利润或利润的增加值。因此，并购后两家企业唇齿相依的状态，必然体现在战略上的相互依存，只是在不同的情况下，这种需求有高低之分。 根据四种利润生产的类型会有四种或四个层次的战略合作： 1．资源分享产生利润——运作层面的合作； 2．传播企业不同职能的技能以产生利润——人员和信息层面的合作； 3．管理技能的传播产生利润——管理层知识性合作或结构性合作； 4．企业机体联合产生利润——物理性合作。 组织的自治性：企业并购后，目标企业必然在诸多方面受制于人。虽然目标企业的员工士气、基本权利等都应该受到重视，但是经理人

组织文化在企业并购中的关键作用(一)

组织文化在企业并购中的关键作用(一) 摘要]随着经济的发展和企业竞争趋势的加强，企业并购亦愈演愈烈。由于文化和价值观等方面的调适不当，企业并购的失败率往往达50％以上。企业组织文化的整合是企业并购后整合最关键的因素。文本以90年代最成功的并购案例之一:思科（Cisco）为例，探讨文化整合的要点及程序，期望能对我国企业并购提供指引。 关键词]企业并购组织文化文化整合作用 在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并购市场发展迅速，并购交易额为1.95万亿美元，同比增长了36%，创2000年以来最高纪录。中国并购市场2006年上半年发展良好，跨国并购总额超过20亿美元，其中传统行业的跨国并购事件总数最多，平均规模也最大。然而，这一浪高过一浪的大并购，结果却有些令人失望。据著名的企业咨询公司凯尼公司调查，以往并购中约有70%没有达到预期目标，约有50%甚至出现了利润下降的情况。调查研究还表明，忽视组织文化整合在很大程度上导致了并购的失败。本文以案例分析的方式，论述组织文化在企业并购中的关键作用，期望能对我国企业并购提供指引。 一、组织文化及企业并购理论简述 根据近年来对国内外并购案例的研究，并购双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作，组织文化在企业并购中有着重要的意义及作用。 1.组织文化 人类学家认为，文化是一个群体或社会所共有的复杂体系，包含信仰、价值观、制度、规范、语言、器物、装饰等，其功用在满足人类生理及心理的需求。 不仅社会和国家拥有文化，每个组织也有其独特的文化模式。Schein认为，当组织在面对外在环境的适应问题，及组织内部的整合问题时，会逐渐发展出一套基本假设，并藉以传授给新进的组织成员，而这套假设就是组织的文化。 我国学者张德归纳各家学说，认为组织文化就是组织在长期的生存和发展中所形成的、为组织所特有的，且为组织多数成员所共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总合，及其在组织活动中的反映。 2.企业并购 企业并购是英文merger&acquisition(简写为,M&A)的通常译法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收购”(acquisition)以及“接管”(t akeover)等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组等概念，又区别于战略联盟。从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。 二、文化整合的模式研究 对于企业并购中文化整合应采取怎样的模式，理论界争论不一。研究者认为，根据组织文化的特性、并购企业在并购后得到的控制权范围、并购方面临的风险大小可以将组织文化整合模式概括为四种模式:吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。 1.吸纳式文化整合模式(Assimilation) 被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受并购企业的文化。并购方对被并购方拥有最大的控制权，整合风险极小。奈哈迈德(Nahavandi)认为这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被并购方企业文化很弱且对并购方组织文化有认同感这样一种情况。 2.渗透式文化整合模式(Integration) 并购双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合模式”。伊万斯(G.Evans)通过分析丹麦最大两家银行的并购案例指出，渗透式文化整合模式主要适用于并购