集中化战略

集中化战略

集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。

该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。

集中化重要有以下两中类型：

1、差异化集中，即满足某一特定市场的独特需求；

2、成本优势集中，即在某一特定市场建立成本领先优势。

集中化战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中化战略。就是说，采用重点集中化的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。

采用“集中化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“集中化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。

集中化战略使用于以下行业企业：

⑴具有完全不同的用户群；

⑵各个细分市场没有完全开发；

⑶企业资源不允许其追求广泛的细分市场。

集中化战略与差异化战略有何异同

所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。

差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。

二者的相同点在于：

1.都有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比在某一方面有很大优势。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本。虽然实现方法不同，但目的都是为了建立起竞争优势。

2.实施过程都需要连续性。战略要有连续性，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。

3.集中化战略更加关注成本，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。

二者的区别主要在于：

1.适用条件与组织要求不同

a.差异化战略的适用条件与组织要求

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。

b.集中化战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施专一化战略（成本领先战略），除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

2.收益与风险的不同

a.差异化战略的收益与风险

实施差异化战略的意义在于：

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）形成强有力的产业进入障碍；

（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；

（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；

（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

差异化战略也包含一系列风险：

(1)可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；

(2)用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；

(3)大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；

(4)过度差异化。

b.集中化战略的收益与风险

采用集中化（成本领先）战略的意义主要包括：

（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；

（2）抵御购买商讨价还价的能力；

（3）更灵活地处理供应商的提价行为；

（4）形成进入障碍；

（5）树立与替代品的竞争优势。

采用集中化（成本领先）战略的风险主要包括：

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响

顾名思义，集中化战略指企业把资源主要集中在一个特定的领域或细分市场，通过专注与专业的努力来获得竞争力。采取这一战略的企业，往往回避与行业内强势对手的正面竞争，而开拓、选择一个竞争相对薄弱的细分市场，并集中企业的主要资源于这一细分市场，在此前提下再塑造差异化优势，或成本领先优势，或者二者兼而有之。例如马可波罗早年提出的“小市场，大份额”就是属于典型的集中化、差异化并举的竞争战略。当然，如果缺乏合适的新的细分市场或企业缺乏创新能力，企业也有可能在成熟的细分市场上实施集中化战略。金意陶及福建外墙砖企业的崛起，就是在成熟的细分市场实施的集中化战略。格力空调的集中化战略也是在成熟的细分市场上实施的。

集中化战略适用于中小规模的企业，随着企业规模的成长，产品延伸到更多的细分市场领域，企业需要及时调整自己的竞争战略，否则企业可能永远“长不大”，除非企业专注的细分市场已经具有巨大的市场容量。例如，早年专注于仿古砖细分市场的马可波罗，随着规模、实力的成长已经将产品领域延伸到了抛光砖、高光瓷片等大众市场，竞争战略也随之由集中化战略转变为品牌领先的差异化战略及规模领先战略。而格力因为空调市场的巨大容量，一直坚持集中化战略，未进行大规模的战略延伸与转变。本人认为，集中化、专业化，并在集中化前提下配套实施差异化、成本领先是今后企业竞争战略发展的主要方向，而规模领先战略则主要通过跨企业的资本运作、兼并重组来完成，这样企业在获得规模优势的同时又不丧失专业优势，而且不必发生你死我活的“规模战争”。通用汽车重组悍马，福特重组陆虎、克莱斯勒重组吉普，都是这一趋势的真实写照。中国的一些瓷砖企业在依*自己的力量延伸到卫浴领域时都不是很成功，其实完全可以考虑通过兼并重组来实施战略延伸与规模化战略，卫浴企业延伸到瓷砖领域同样可以利用这一手法。

战略的类型思想和目标

战略的类型、思想和目标 一、战略思想 1．战略观念 2．计划观念 3．市场观念 4．用户观念 5．竞争观念 6．开发观念 7．创新观念 8．风险观念 二、战略目标 （一）企业使命与战略目标 企业使命是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求树立的形象，标明本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。 1、企业目的的定位 2、企业理念的定位 3、公众形象的定位 4、利益群体的定位

企业使命决定因素（二）战略目标 1．含义 2．特性：向量特性 集合量特性 3．内容： 社会贡献目标 发展目标 市场目标 利益目标 4 战略目标的具体落实 战略目标是如下具体目标的组合： （1）顾客服务目标 （2）财力资源目标 （3）人力资源目标 （4）市场目标 （5）组织结构目标 （6）物质设施目标 （7）产品目标 （8）生产率目标 （9）赢利能力目标 （10）研究与开发目标

（11）社会责任目标 5原则： 关键性原则 可行性原则 激励性原则 定量性原则 一致性原则 弹性原则 三战略类型 （一）企业发展战略 Ⅰ扩张型战略 扩张战略的特征： 1、谋求比其所在的市场更快的增长； 2、倾向于获得比平均幅度要大的利润幅度； 3、试图延缓或消除行业内价格竞争的危险； 4、与适应环境的变化不同，倾向于通过创新和创造未存在的新事物 或新需求来改变环境使之适合于自身。 一项对53个奉行增长战略企业的研究表明，这些企业通常采用下述战略的一种或几种： 1）他们选择一个发展速度快于整个经济增长速度的主要经营领域； 2）他们选择两个该具体分部门服务的扩展特别迅速的细分市场；3）他们选择两个在该主要经营领域中处于经济增长早期阶段的

战略管理LV4 集中化战略

专一化战略，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。 集中化战略的适用条件 1、具有完全不同的用户群 2、在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略 3、企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 4、行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。 主要形式 专一化战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻求差异化的差异集中。 战略核心 这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势。专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握主动权。

实施方法 集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化、差别集中化和业务集中化等。 1.单纯集中化 单纯集中化是企业在不过地考虑成本差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务为某一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入。 2.成本集中化 成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本，集中化战略可以在细市场上获得比较领先者更强的竞争优势。实际上，绝大部分小企业都是从集中化战略开始起步，只是并不不一定都能意识到它的战略意义，并采取更具有战略导向的行动。对我国的中小物流企业而言，面对世界经济一体化的趋势，提高对集中化战略的认识和运用能力具有重要的现实意义。 3.差别集中化 差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服务狭窄的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。同时，由于集中化战略的服务范围较小，可以较之差别化战略对所服务的细分市场的变化作出更为超迅速的反应。 4.业务集中化

集中化战略

集中化战略 集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。 集中化重要有以下两中类型： 1、差异化集中，即满足某一特定市场的独特需求； 2、成本优势集中，即在某一特定市场建立成本领先优势。 集中化战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中化战略。就是说，采用重点集中化的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。 采用“集中化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“集中化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。 集中化战略使用于以下行业企业： ⑴具有完全不同的用户群； ⑵各个细分市场没有完全开发； ⑶企业资源不允许其追求广泛的细分市场。 集中化战略与差异化战略有何异同 所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。

【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例

最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略 的案例 成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979 年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕 最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识: 从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域 ( 格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地); 进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向( 当时，大家电的竞争较为激烈); 最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品( 当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4 家，其市场几乎被外国产品垄 断) 。 1993年，格兰仕试产微波炉1 万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。 自1995 年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1 位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,) ，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到73.5, 。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996 年到2000年， 格兰仕先后5 次大幅度降价，每次降价幅度均在20, 以上，每次都使市场占有率总体提高10, 以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100 万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996 年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000 年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200 万台，是全球第2 位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当

第三章 战略选择-集中化战略

2015年注册会计师资格考试内部资料 公司战略与风险管理第三章　战略选择知识点：集中化战略 ● 详细描述： 例题： 1.甲公司是一家白酒生产商，所处地理位置接近白酒原料产地、且具备优质 含义 针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。 一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。 优势 （1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。（2）由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。 （3）对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。 实施条件 （1）购买者群体之间在需求上存在着差异。 （2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。 （3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。 （4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。 风险 （1）狭小的目标市场导致的风险。 （2）购买者群体之间需求差异变小。 （3）竞争对手的进入与竞争。

白酒生产的成本优势和研发优势。经过市场调研，甲公司发现高端定制白酒有较好的市场需求。甲公司拟与经验丰富的产品设计顾问合作，进军高端定制白酒行业且预计能取得成功。根据上述情形，最适合甲公司选择的竞争战略是（）。 A.集中化战略 B.多元化战略 C.成本领先战略 D.差异化战略 正确答案：A 解析：甲公司具备优质白酒生产的成本优势和研发优势。甲公司进军高端定制白酒行业。根据上述情形，最适合甲公司选择的竞争战略是集中化战略。 2.波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又可分为（）。 A.市场集中战略 B.集中成本领先战略 C.产品线集中战略 D.集中差异战略 正确答案：B,D 解析：集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。 3.乙公司是一家餐饮企业，主打菜品为北京传统风味。该公司在店面设计上采用老北京传统民宅的风格，服务人员全部招聘地道的北京人，口音纯正，配以老北京酒馆店小二服饰，营造出一种浓郁的老北京氛围。根据以上信息可以判断，该企业的战略是（）。 A.集中成本领先战略 B.集中差异战略 C.目标集中战略 D.多元化战略 正确答案：B 解析：该公司主打菜品为北京传统风味，且采取各种措施营造出一种;农郁的老北京氛围可以判断该企业采用的是集中差异战略。

服务管理中的集中战略

宁波大学考核答题纸 （20 13 —20 14 学年第1 学期） 课号：017G23A01 课程名称：服务管理改卷教师： 学号：106010245 姓名：张振强得分： 服务战略中的集中战略——格力电器经营战略评析Centralized strategy in the Service strategy ——Analysis of the strategy about Gree electric appliances 【摘要】 企业的服务战略可分为成本领先战略、差异化战略以及集中战略。集中战略最突出的特点是企业专门服务于总体市场的一部分，对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集性经营。本文首先对集中战略的优势及其风险作简要分析，例举了其主要实施方法，然后以格力电器为例，从它的行业定位到产品定位再到市场定位，分析它的专一化经营战略，把握它细分市场后设计的核心服务，了解它从激烈的服务竞争环境中脱颖而出的关键因素。以实例分析了集中这一创造性的竞争战略。 【关键词】 集中战略，服务竞争，细分市场，核心服务，格力电器 【Abstract】 The Service strategy of enterprises can be divided into cost ieading strategy, differentiation strategy and centraiization strategy. The most outstanding trait of centraiization ctrategy is that the enterprises speciaiiy serve part of the overaii market, intensiveiy concentrate on a certain type of customers or one regionai market.Firstly, advantages and risks to the focus strategy are briefly analyzed, and lists the main implementation method, and then to Gree electric appliances as an example, from its industry position to product positioning and market positioning, analysis of specific strategy to its core services, grasp it segments of the market after the design, to understand the

【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例

【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略 的案例 成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,)，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到 73.5,。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20,以上，每次都使市场占有率总体提高10,以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当

第五章 目标与战略

第五章目标与战略 第一节目标的含义 识记：目标的概念 目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。 领会： 1.目标的SMART特点 （1）Specific：目标一定要具体明确； （2）Measurerable：可以度量或测量； （3）Achievable：可以实现； （4）Relevant：目标之间相互关联； （5）Timebond：时间限定。 2.目标的性质 （1）目标可以分为突破性目标和控制性目标； （2）目标的纵向性（即目标是分层次的）； （3）目标的网络化； （4）目标的多样性； （5）目标的时间性； （6）目标的可考核性。 3.目标的作用 （1）为管理工作指明方向； （2）激励作用； （3）凝聚作用； （4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。 第二节目标管理 识记：目标管理的概念 目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组

织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。 简言之，目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。 领会： 1.目标管理的特点 （1）目标管理是参与管理的一种形式 （2）强调“自我控制” （3）促使下放权力 （4）注重成果第一的方针 2.目标管理的基本过程 （1）建立一套完整的目标体系 （2）组织实施 （3）检查和评价 3.目标管理的局限性 （1）对目标管理的原理和方法宣传的不够 （2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚 （3）目标难以确定 （4）目标一般是短期的 （5）不灵活的危险 第三节战略分析 识记：核心能力 是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。 领会： 1.战略的重要性 2.五种竞争力量分析

《管理学》集中战略

什么是集中型战略 集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化,能以更高的效率和更好的效果为某一 狭窄的细分市场服务,从而超越在较广阔 范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面,容易形成企业的核心 竞争力。 集中型战略与其他竞争战略的比较 集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进

行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。 公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。 由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。 如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。 如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞

争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。 实施集中型战略的原因 实施集中型战略的原因在于： 1.在相关市场内缺乏一个完善的产品系列（产品系列缺口）； 2.通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完善或不健全（销售缺口）； 3.现有市场潜力没有得到充分利用（利用缺口）； 4.竞争对手的销售缺口（销售缺口）； 集中型战略的的优点与缺点 优点 集中性营销策略追求的目标不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在一个或几个市场上有较大的甚至是领先

集中化战略

集中化战略 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

集中化战略 集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。 集中化重要有以下两中类型： 1、差异化集中，即满足某一特定市场的独特需求； 2、成本优势集中，即在某一特定市场建立成本领先优势。 集中化战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中化战略。就是说，采用重点集中化的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。 采用“集中化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“集中化战略”常常意味

着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。 集中化战略使用于以下行业企业： ⑴具有完全不同的用户群； ⑵各个细分市场没有完全开发； ⑶企业资源不允许其追求广泛的细分市场。 集中化战略与差异化战略有何异同 所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。 差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓着)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。 二者的相同点在于：

浅谈目标集聚战略的应用(一)

浅谈目标集聚战略的应用(一) 摘要]本文将基于目标集聚战略选择疑问对其推广应用进行分析并提出结论：目标集聚战略无论对于经验、规模不足还是对于大企业均具有广泛适用性。 关键词]目标集聚战略竞争力竞争优势 一个企业在市场竞争中成功与否，始自于正确的战略选择。根据“南桔北枳”的道理，选择合理的竞争战略才能在竞争中取胜。一个成功企业绝不仅是简单的模仿和做大。 一、对“大企业化发展”的质疑 1.总成本领先战略的应用前提分析。总成本领先战略要求企业有达到一定规模的资产，在保证质量的前提下，把总成本降至行业平均成本值以下，使成本低于同行业多数竞争对手。当一个企业取得总成本领先时，意味着它获得了总成本领先的竞争力，而这种竞争力能否在最短的时间内转化为该企业的竞争优势，则要考虑能否满足如下前提： (1)实现规模经营。在规模经营的条件下才能够带来成本的降低。因为在一定的生产能力范围内，固定成本是一定的，在此范围内生产的产品越多，则分摊在每个产品上的单位固定成本越低。但是，如果产品不能实现销售，则战略选择失败。 (2)采用新技术、新设备、新工艺和新管理方法等，努力提高劳动生产率，降低费用。效率提高可以带来单位成本的下降。但是，同样需要以实现销售为前提。否则不仅不会带来费用的降低，反而使得费用有所增加。 2.标歧立异战略的应用前提。标歧立异战略是指企业提供的产品或服务追求差异化，有特色。如:在产品的设计、技术特点上、包装装潢上、客户服务及其他方面等的与众不同，独树一帜。 企业在获得这种差异化的竞争力的过程中和将差异化的竞争力转化为竞争优势时，必须考虑如下前提： (1)以全产业作为目标，在全产业内实现特色。即要针对本产业顾客的各种不同的需求，大力开发市场新产品，或者在保证产品基本功能的同时增加附加功能，以满足顾客所需。(2)差异化的实现要结合自身的资源禀赋。这里指出，差异化战略并不意味着企业可以忽略成本和本身的研发及管理能力，寻找到的产业特色必须要在自己的资源禀赋这个基础上来实现。 3.对总成本领先、标歧立异战略综合评价。显然，总成本领先和标歧立异战略是在多个产业细分的广阔范围内寻求优势。它们有一个共同的约束前提：企业必须具有一定的规模。只有企业在达到一定规模的前提下才可以实施总成本领先或标歧立异战略。而这里我们所言的规模，不是仅指销售额。还应包括技术，人员素质，资本运作能力，盈利能力等因素。 二、“SWATCH”目标集聚战略的实施 目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，是在市场内部的某个特定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段做出的战略选择，是针对某细分市场选择以低成本或者差异化的产品服务作为竞争力来实现竞争优势。 当瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃时，一种名为Swatch的新手表诞生了。迄今Swatch的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。 仔细推敲，不难看出SWATCH的目标集聚战略： 1.目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。 2.手表的差异化。改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。 3.品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swisswatch和secondwatch，然后就是Swatch。 4.质量的差异化。低端市场往往会与劣质相连。然而Swatch手表尽可能保持最高的质量。

集中化战略

集中化战略 集中化战略(Market focus/focus strategy)，也称专一化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。 主要形式 集中化战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻求差异化的差异集中。 战略核心 这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势。集中化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握主动权。 集中化战略优势 (1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。 集中化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。 (2)以低成本的特殊产品形成优势。 可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。 (3)以攻代守。 当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。 集中化战略特点 集中化战略常常是总成本领先战略和差别化战略在具体特殊顾客群范围内的体现。或者说，集中化战略专一化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。 战略风险

(一)容易限锚获取整体市场份额 集中化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大。实行专一化战略的企业总是处于独特性与市场份额的矛盾之中，选择不恰当就可能造成集中化战略专一化战略的失败。 (二)企业对环境变化适应能力差 实行集中化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。 (二)成本差增大而使专一化优势被抵消 当为大范围市场服务的竞争对手与专一化企业之间的成本差变大时，会使针对某一狭窄目标市场服务的企业丧失成本优势，或者使集中化战略产生的差别化优势被抵消。

成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例

成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 关于差异化战略的几点，希望帮到你 三、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化

浅谈目标集聚战略的应用

浅谈目标集聚战略的应用 [摘要] 本文将基于目标集聚战略选择疑问对其推广应用进行分析并提出结论：目标集聚战略无论对于经验、规模不足还是对于大企业均具有广泛适用性。[关键词] 目标集聚战略竞争力竞争优势一个企业在市场竞争中成功与否，始自于正确的战略选择。根据“南桔北枳”的道理，选择合理的竞争战略才能在竞争中取胜。一个成功企业绝不仅是简单的模仿和做大。一、对“大企业化发展”的质疑 1.总成本领先战略的应用前提分析。总成本领先战略要求企业有达到一定规模的资产，在保证质量的前提下，把总成本降至行业平均成本值以下，使成本低于同行业多数竞争对手。当一个企业取得总成本领先时，意味着它获得了总成本领先的竞争力，而这种竞争力能否在最短的时间内转化为该企业的竞争优势，则要考虑能否满足如下前提：(1)实现规模经营。在规模经营的条件下才能够带来成本的降低。因为在一定的生产能力范围内，固定成本是一定的，在此范围内生产的产品越多，则分摊在每个产品上的单位固定成本越低。但是，如果产品不能实现销售，则战略选择失败。(2)采用新技术、新设备、新工艺和新管理方法等，努力提高劳动生产率，降低费用。效率提高可以带来单位成本的下降。但是，同样需要以实现销售为前提。否则不仅不会带来费用的降低，反而使得费用有所增加。 2.标歧立异战略的应用前提。标歧立异战略是指企业提供的产品或服务追求差异化，有特色。如:在产品的设计、技术特点上、包装装潢上、客户服务及其他方面等的与众不同，独树一帜。企业在获得这种差异化的竞争力的过程中和将差异化的竞争力转化为竞争优势时，必须考虑如下前提：(1)以全产业作为目标，在全产业内实现特色。即要针对本产业顾客的各种不同的需求，大力开发市场新产品，或者在保证产品基本功能的同时增加附加功能，以满足顾客所需。(2)差异化的实现要结合自身的资源禀赋。这里指出，差异化战略并不意味着企业可以忽略成本和本身的研发及管理能力，寻找到的产业特色必须要在自己的资源禀赋这个基础上来实现。 3.对总成本领先、标歧立异战略综合评价。显然，总成本领先和标歧立异战略是在多个产业细分的广阔范围内寻求优势。它们有一个共同的约束前提：企业必须具有一定的规模。只有企业在达到一定规模的前提下才可以实施总成本领先或标歧立异战略。而这里我们所言的规模，不是仅指销售额。还应包括技术，人员素质，资本运作能力，盈利能力等因素。二、“SW ATCH”目标集聚战略的实施目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，是在市场内部的某个特定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段做出的战略选择，是针对某细分市

企业竞争战略之目标集中战略

企业竞争战略之目标集中战略 集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。 1.集中战略的适用范围 (1)在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。 (2)没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。 (3)企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。 (4)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。 2.实施集中战略的方法 (1)选择产品系列。 (2)通过细分市场选择重点客户。 (3)通过市场细分选择重点地区。 (4)发挥优势集中经营。 3.目标集中战略的优势 (1)目标集中战略避开了大范围内与竞争对手的直接抗衡，企业的经营目标集中，可以集中使用企业的资源，并

且可以高度专业化生产、降低成本，在一定程度上增强了企业的相对竞争优势。 (2)企业以较高的效率和较好的效果为某一狭窄的战略对象服务，能掌握专门的技术，熟悉细分市场和行业中的竞争情况，因而可以提高企业在某一细分市场中的实力，取得较大的市场份额。 (3)在企业正确选择细分市场的情况下，能获得市场容量和竞争强度等方面的相对吸引力。 4.目标集中战略的形式 (1)产品目标集中战略：集中企业所有资源,做好一个单品或一个系列产品,形成竞争优势。例如，红牛，加多宝，六个核桃等。 (2)顾客目标集中战略：企业将经营重点放在特殊需求的顾客群上。例如，红牛，目标顾客主要集中在18-35之间的男性驾驶、加班、运动、体力劳动群体。 (3)地区目标集中战略：即按照地区的消费习惯和特点来细分市场，企业则选择部分地区具有针对性的组织生产。例如，青岛海信公司针对农村电压不稳而生产的宽电压电视机，提高了企业的农村市场占有率。 ~~练习题~~ 单选下列对集中战略的表述错误的是()。 A.与成本领先战略的不同是企业围绕整个产业开展

集中战略

《北海海洋之窗的集中战略》 首先我们了解下什么是集中战略，集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。 实施集中型战略的原因在于： 1.在相关市场内缺乏一个完善的产品系列（产品系列缺口）。 2.通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完善（销售缺口） 3.现有的市场潜力没有得到充分利用（利用缺口） 4.竞争对手的销售缺口（销售缺口） 下面我们来看下集中战略的适用条件从而观察北海海洋之窗如何利用集中型战略 Yintl（鹰腾咨询）认为，企业在实施集中型战略时，一定要审视自身的状况，看看是否适合集中型战略。集中型战略的实施适用条件如下： 1、具有完全不同的用户群。北海海洋之窗正是由于其特有的趣味性，知识性，观赏性适合不同年龄段，以及不同层次的人前来观赏。 2、在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略。中国国内的海洋馆还处在发展阶段，北海海洋之窗很多服务项目均属国内独有，在市场中的竞争力属国内顶尖 3、企业的资源不允许其追求广泛的细分市场，由于北海还属于发展中城市，刚刚起步连接北部湾经济圈的交通也在建设之中，导致客源少，无法细微定位客源市场 4、行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。北海海洋只穿多项技术，以及服务项目均属国内独有，但是由于客源稀少导致企业投入与回报不成正比。 北海海洋之窗十分适用于集中战略，北海海洋之窗运用声、光、电高科技术来展示海洋景观，拥有国际先进的养生技术、高品位的海洋文化内涵、亚克力玻璃构筑的巨型深海圆缸和令人震撼的四面通透缸体隧道等多项国内首创。 由此可见北海海洋之窗在同行业之中的自身基础实力雄厚，唯一缺少的就是客源市场。借鉴红罐王老吉品牌定位战略《哈佛商业评论》。 我提出以下几点： 1、首先我们要将北海海洋之窗重新定位，目前北海海洋之窗的定位只是来北海的游客，他 们所做的工作是在南宁火车站广场设立前往北海的长途大巴，终点站设为海洋之窗。这点有可取之处，可以主动的吸引客人。但是我们要首先了解北海的区位优势，北海处在北部湾经济圈的中心，属于中国在东南亚市场的重要发展起步点。海洋之窗要把自己定位成中国之最的海洋馆或者中国海洋博物馆，将自己摆在同行业的第一位。

目标战略战术

目标、战略、战术 毛泽东的人民战争的战略战术，是以毛泽东为代表的中国共产党人在长期的革命战争的实践中创立的一整套战争指导原则和作战方法。它是毛泽东军事思想的重要组成部分，包括战略、战役、战术作战的指导原则和作战方法。它为党的纲领、路线服务，具有高度的灵活性，就是你打你的，我打我的。我打你时，就能吃掉你；你打我时，叫你看不见，打不着。有什么武器打什么仗，对什么敌人打什么仗，在什么时间地点打什么时间地点的仗。在运用谋略、兵力和作战方法上，高出敌筹，趋利避害，扬长避短，以我之长，击敌之短。它随着时代和人民战争的发展而发展，在今后的军事实践中，将会有新的表现。 ①以保存自己、消灭敌人为战争的军事目的和基本原则。 毛泽东指出，战争的目的，在军事方面就是“保存自己，消灭敌人”。这是“军事上的第一要义”，是一切军事原则的根据。一切技术、战术、战役、战略的原理原则和行动，都必须遵循这个战争的目的。消灭敌人是主要的，保存自己是第二位的，只有大量消灭敌人，才能有效地保存自己。 ②知己知彼，百战百胜。 毛泽东指出，明于知己暗于知彼，或明于知彼暗于知己，都不能实行正确的作战指导，“知己知彼，百战百胜”。他指导每次革命战争，总是首先找出敌我双方在军事、政治、经济等方面的强点和弱点，据此制定战略战术，用于指导战争和作战。 ③承认积极防御，反对消极防御。 基本原则是：在战略防御中实行内线的持久的防御战，在战役和战斗上实行外线的速决的进攻战；实行“ 诱敌深入”的方针，以“走”创造歼敌良机；通过大量的战役、战斗的进攻战，消灭敌人，逐步创造有利战略态势，把战略防御导向战略进攻。 ④慎重初战，首战必胜。 在战略防御和战略进攻中，都要“慎重初战”。第一仗，是战争或战役的“序战”，它的胜败能极大地影响于全局。打第一仗，必须遵循三个基本原则，必须打胜；必须照顾到全战役计划；必须照顾下一战略阶段。简称“初战三原则”。

企业目标集中战略研究

企业目标集中战略研究 魏从贤 (华中科技大学管理学院,湖北武汉430074) [摘　要]　在企业经营决策中采取目标集中战略,有利于企业取得竞争优势和提高企业资源利用效率。推进目标集中战略要对所进入的行业、生产的产品、服务的客户群体进行客观分析,作出取舍,将企业有限的资源聚焦在最有发展前途的行业、最具竞争力的产品和优质客户上。 [关键词]　企业目标;集中;战略;资源 [中图分类号]　F270.7　[文献标识码]　A　[文章编号]　1009—301X(2008)03—0075—03 企业发展战略是企业领导者需要谋划的头等大事。在市场经济条件下,市场既是战场,“用兵之道,以计为首”、 “经营之道,以战略为首”。企业的领导者只有站在全局的立场上,对企业未来的长远发展进行谋划,作出正确的战略决策,才能夺取竞争的胜利。 一、企业竞争战略简述 企业战略分为低成本战略、产品差异化战略、目标集中战略三种基本类型。 1)低成本战略。低成本战略又称为“全部成本指导原则”的竞争战略,其核心是使企业的产品成本全部低于竞争对手,即在追求产量规模经济效益的基础上降低成本。低成本战略对以下情况特别适用:企业产品的市场需求具有价格弹性、行业中所有企业本质上生产同一种标准化的通用产品、很难进行特色经营以使得不同企业的产品之间具有差异、大多数买主均以基本相同的方式使用产品、对买主来说从一个卖主转向另一个卖主的转换成本很低等。 2)产品差异化战略。差异化是指企业所提供的产品和服务与众不同,在行业中独具特色或独此一家。产品的差异化效果可以从产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务、销售网点、商标形象等去实现。产品差异化战略对以下情况特别适用:企业有可能通过多种途径建立用户所希望的产品或服务特色、用户对于产品或服务的需要与用途具有多样性、行业中采取差异化战略的企业为数不多等。 3)目标集中战略。目标集中是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买集团、或某一特殊用途的产品、或某一特定地区上,全方位地为某一特定目标服务。目标集中战略的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务,要求企业通过更好地满足特定目标要求,取得产品差异;或通过为这一特定目标的服务获得低成本;或者差异性和低成本两种要求均能实现。如果企业在整个市场上没能取得产品差异和低成本优势,也要在局部市场取得这种优势。目标集中战略对于以下情况较为适用:市场上有显著不同的买主群,这些买主群或者对产品有不同的需求,或习惯于以不同的方式使用产品;没有其他竞争者试图专注于这同一市场面;企业现有资源不容许追求较宽的市场面;行业的各个市场面在规模、增长率、利润率、五种竞争力量的强度等方面参差不齐,使得对于特定企业而言某些市场面要较另一些市场面更具吸引力。 二、企业采取目标集中战略的意义 1)有利于企业取得竞争优势 在企业面临许多有发展前景的机会时,往往自觉不自觉地希望抓住所有扩大发展的机会而全面出击,但结果常常会因为企业内部实力制约,很难同时兼顾多项目的发展需要,尽管在多个市场领域建立了弱小的地位,却没有一个强大而巩固的市场地位,企业竞争力并没有明显提高,甚至削弱了企业曾经相对强势的产品市场。仅凭企业有限的资源全面出击广阔的市场,希望全面取得成功,无异于杯水车薪,只有将有限的资源和全部精力集中于一个点上,取得成功方能有保障,这个道理就同用凹透镜长时间将阳光聚焦在一个点上产生足以燃烧的高温一样。 2)有利于企业提高资源利用率 一个企业的综合资源如:资金、营销、技术、研发、制造等能力总是有限的,如果分散使用,资源的使用效率就会 江汉石油职工大学学报　 2008年05月　Journal of Jianghan Petroleum University of Staff and W orkers 第21卷　第3期 [收稿日期]2007-09-21 [作者简介]魏从贤(1966-),男,188年毕业于华中理工大学,高级工程师,现从事企业管理工作。