全面质量管理实施办法

一、总则

第一条：

为了加强酒店全面质量管理工作，切实保障服务质量的稳定性，服务质量提高的持续性，有效预防服务质量投诉事件的发生，强化员工酒店服务意识，不断增强酒店竞争的能力，经总经理办公会议研究决定，成立酒店质量检查专门机构，并制定本《酒店全面质量管理实施办法》（以下简称《办法》）。

第二条：

本《办法》以《旅游饭店星级划分与评定》中四星级旅游饭店的硬件配置和管理、服务要求为标准，并以其具体内容为蓝本，以《酒店管理制度》为依据，以创一流品牌，一流效益为目标，努力抓好酒店的全面质量管理工作，具体执行标准为《酒店全面质量检查评分标准》。

二、组织机构

第三条：

酒店质量管理机构按照三级体系结构组成，其层次结构如下：

第四条：

成立酒店全面质量管理委员会，人员组织如下：

主任：总经理

副主任：总经理助理

成员：各部门经理（名单略）

酒店全面质量管理委员会下设办公室（简称质检办），质检办公室主任由总办副主任担任。

第五条：

各部（室）根据本《实施办法》的要求相应成立部门质量检查小组（简称质检小组或QC小组），组长由各部门经理担任，各班组确定质量检查员（简称质检员）。

三、各级质检机构职责与权限

第六条：

酒店全面质量管理委员会（以下简称质管委），是酒店质量管理的最高机构，直属于总经理领导，代表总经理对酒店质量工作进行管理，委员会属于专业性管理，在质量管理中具有权威性。其主要职责是：

1、建立、健全酒店全面质量管理体系；制定与规范酒店质量管理标准；负责对各部门管理人员进行专业质量管理培训和指导；鼓励部门在遵守酒店统一的质量标准下，创造性地开展个性化服务。

2、切实履行质量管理监管职能。

3、参与重大活动与VIP接待等酒店重大活动时，应事先通报质量委员会成员，质量管理委员会有义务就重大活动的质量保障提出建议，并对重大活动和VIP接待安排专人跟踪、督导。

酒店质量管理委员会实行工作例会制。质量管理委员会每月定期召开，部门主管级以上管理人员参加“质量工作例会”，参会的范围可以是全酒店，也可以是某一部门的质量管理工作例会，主要是由质量管理委员会就质量管理工作中存在的问题向相关部门的管理人员进行通报，对重点问题进行分析，找出解决问题的办法，在坚持保证酒店服务质量标准的前提下，就质量管理问题与部门达成共识，并指导部门的质量管理工作。对于严重的质量事故，要在质量管理工作例会上进行通报，并向总经理办公会提出处理意见，对于部门在管理中形成的先进经验进行及时总结，并向总经理办公会建议批准后在酒店推广。

第七条：

酒店全面质量检查办公室（以下简称质检办），隶属于酒店总经理办公室管理，负责酒店质管委的日常工作，其主要职责是：

1、依据酒店质管方针与原则，对酒店质量管理工作做出全面计划与安排，对各部门质量管理工作计划和落实情况进行检查、督促，以保证各部门质量工作按计划和标准落实。

2、检查与督导：建立督导检查制度，采用常规检查、抽查、专项检查、夜查和暗查的方式，协助领导或带领质检人员按酒店统一标准对酒店所有部门进行巡回督导，日常检查要求每个工作日对前台营业区巡视不少于2次，对后台部门巡视不少于1次，每月组织3-4次质检员进行专项或全面质量检查，将检查结果记入《检查日报表》，每周将质检办主任阅鉴的巡检记录及整改建议抄送相关部门经理签阅。对于检查中发现的严重质量问题，有权对有关部门发出“质量管理整改通知书”，并在技术上帮助有关部门落实解决措施，将督导落实检查情况向酒店领导汇报。

3、资料整理与反馈：建立酒店质量管理和质量检查档案；个案分析收集和整理宾客意见，进行分析，提出改进意见，报酒店领导并抄送相关部门。

4、出具酒店质量管理评估报告（包括周报、月报、季报）。

酒店质量管理评估报告应根据质检人员的质检记录和统计数据，客人的投诉和表扬、抽查记录等进行全面客观的分析、评价，并提出改进方案和建议，报酒店质量管理委员会审批后在全酒店范围内通报。酒店质量管理评估报告是酒店质量管理委员会的权威文件，评估报告和整改情况都将作为总经理对部门工作进行评价的依据之一。各部门应根据报告所指出的问题认真加以整改。酒店质量管理评估周报由质检办主任在每周一酒店例会上进行通报，酒店质量管理评估月报由质检办主任在每月酒店经济活动形势分析会上进行通报，对反复出现的质量问题应向部门提出整改意见，会同人力资源部下达培训计划，督导部门进行培训，并对部门培训效果进行跟踪检查，同时根据收集的客人意见、客人投诉等资料，为保证和提高服务质量提供参考。

权限：

1、有权对质量问题开具整改通知单；

2、拥有开具质量问题扣0.5-5分的扣分权限；

3、具有对重大质量问题报请质管委批准后，提交总经理办公会议进行讨论和处罚的建议权。

第八条各部门质检小组

（一）各部门质检小组为各部门专门质检机构，组长由各部门经理担任，成员由各部门业务非常熟练的管理人员和员工兼任。

1、定期参加酒店质量管理分析会，汇报本部门情况并对酒店质量管理提出方案或建议。

2、对本部门的质量管理工作进行计划、组织、督导、协调等管理。

3、对本部门各班组服务或工作质量进行检查与监督，并出具本部门质量管理月报和年报，上报本部门及酒店质检办、质管委。

权限：

1、部门有权对质量问题开具整改通知单；

2、拥有开具质量问题0.5-5分的扣分权限；

3、具有对部门质量问题提交部门会议进行讨论和处罚的建议权。

（二）班组质量检查员：

职责：对本班组服务和工作质量进行检查与督导，并提出解决方法与建议。

权限：拥有开具质量问题扣0.5-2分的扣分权限。

四、质检方法

第九条：

明检：由质检办牵头，组织明确分工，定期或不定期全面公开检查。第十条：

抽查：由质检办负责，对各部门随机进行现场抽查，可以是一个部门，也可以是一个班组或某一个工作区域，以获较真实的情况、资料。第十一条：

重点检查：通过质检研究分析，在影响服务质量的关键部位、问题频发部位设置质量管理点，对其加大质检频率，填写原始记录，并找出解决问题的办法。

第十二条：

计划检查：按照部门或部位安排检查计划，然后按计划执行，比较性强，便于综合评价。

第十三条：

宾客调查：做好“宾客意见表”的收集和整理。

第十四条：

每周按《酒店全面质量检查评分标准》对酒店进行督查。

五、安全质量否定标准

第十五条：

酒店安全质量管理实行“一票否决制”。

第十六条：

各部门在安全管理中如违反《酒店安全生产管理办法》及《酒店安全生产考核标准》中的任意条款者，该部门除按照该《办法》和《标准》进行处罚外，不得参与酒店评优、评奖活动。

六、质检执行标准

第十七条：

以《酒店安全管理考核标准》、《酒店安全生产管理办法》、《酒店管理制度》及《酒店全面质量检查评分标准》为执行标准。

七、质检奖惩规定

第十八条：

每月对各部（室）进行综合评定，统计出具体质检情况，具体由质检办负责实施；奖惩标准及管理人员责任追究制参照《酒店奖励与处罚实施细则》执行。

第十九条：

本《办法》中所指分数的分值为：每奖励或扣除1分代表奖励或罚款人民币拾元整。

第二十条：

对每半年达到“优”等级的部门分别奖励现金元，给予部门负

责人奖励元；每半年达到“优”等级的班组，给予班组奖励元，给予班组负责人奖励元。

对每半年评定为“中”等级的部门分别给予部门处罚元，给予部门负责人处罚元；对评定为“差”等级的部门分别给予部门处罚元，给予部门负责人处罚元。对半年被评为“中”等级的班组，给予班组处罚元，班组负责人处罚元；对半年被评定“差”等级的班组，给予班组处罚元，班组负责人处罚元，并可视情况对具体责任人降级、换岗或辞退等处罚。

第二十一条：

班（组）评定“优”等级，而所在部门为“中”、“差”等级的该班组的奖励金额减半。

第二十二条：

对各级质检人员的督导和考核由酒店质检委负责，各级质检人员必须遵循公平、公正、公开的原则做好质检工作。对于出现的有意隐瞒不报，处罚缺乏事实依据或未按酒店规定及要求进行质检等情况，酒店质管委可根据员工反映的情况进行调查，经查属实的将对质检人员从重处罚。情节特别严重的，可给予降级、换岗、辞退等处罚。

八、附则

第二十三条：

本《办法》由酒店质量委员会负责解释和修订。

第二十四条：

本《办法》于xxxx年x月x 日开始执行。

酒店全面质量检查评分标准（评分）说明

一、评分规则：

在检查过程中，如被检查部位或员工全部达到酒店规范与要求，可取得标准分数的满分，每发现一处或一项不合格者则扣0.5-应得分数分值。扣分可累计增加，特别严重的违规违纪情况，可报酒店领导同意后，按酒店相关制度从重处罚。

二、此标准每个部门的检查项目总分为100分，每个单项的分值（如评分标准所示），检查得分率和计算公式如下：

月、季度、半年总得分率按照下列公式计算，得出相应得分率：

参照星级标准中相关规定，得分率在95%以上者为优，90%-95%者为良，80%-90%者为中，80%以下者为差。

酒店质量整改通知单

全面质量管理推行方案

**汽车全面质量管理推行方案 一、目的： 通过推行全面质量管理，提高公司各部门关于产品、服务、安全等质量管理水平，以满足公司各项工作实现又快又好及构建和谐企业文化的需求，实现企业增收、品牌度提升、巩固和提高公司在行业中的地位，做顾客最满意的企业，打造享誉国际的知名品牌企业。二、范围： 本方案适应于**汽车制造有限公司 三、目标： 1、实施全面质量管理从基础现场5S、看板管理、产品“三检制”（自检、互检、专检）推行，再到全面质量改进小组活动（简称QC活动）实现工作和服务效率提升、人员组织结构优化、职责和权限明确化 2、通过全面质量活动推行，增强员工自主改善意识，实现快速提升工厂的过程控制能力 四、职责 1、**汽车制造有限公司厂长为全面质量推进组组长负责整个活动推进中的资源协调支持。 2、质量部负责整体方案的策划、跟踪。负责全面质量推进各项活动的组织、跟进、协调及管控工作。 3、技术部负责制定、修改完善公司的生产技术文件（如作业指导书、检验标准等） 4、生产管理部、物流及各车间负责整改内部非标准作业及推近“三不原则”，各工序坚持自检、互检。 5、其他部门部门负责人向所在部门宣贯TQM知识、负责TQM具体推行及指导落实等管理工作 五、具体实施内容 立即实施项目： 1、重点质量问题管理：通过梳理生产过程、市场反馈、整车功能设计等存在的急需解 决的关键问题，成立QC小组，快速功关。**汽车2月起实施QC小组活动，各部门提

交部门内的重点质量问题至质量部文控处，进行立项攻关解决，QC小组负责进行统一并形成公司跟进项目进行监督实施进度及结果。 2、分段质量改进，建立惩罚机制： ①零部件质量通过对供应商能力、零件到货质量进行统计，制定供应商提升计划及现场辅助计划，形成《整改报告》，明确零部件的质量标准，并组织供应商签订明确的《质量保证协议》，并逐步组织联合评价组完成对供应商的审核评价工作，实现供应商的科学管理，优化一批，淘汰一批。 ②检验及过程质量在发生问题时由QC小组成员或车间负责人采取现场实物会的模式将操作者、检验员及下序操作者集中到问题的面前，让其了解问题的状态及发生的原因及过程，切身感受自身的失误造成的问题结果，让下序对上序的工作内容及标准熟知且能有效截留，并对重点问题制作成《质量警示卡》置于操作现场、检验关口进行时刻提醒来促进过程及检验的问题意识的提升及技能水平进步。 六持续循环推进项目： 1、意识建立： 对全员进行《全面质量管理基础知识》理论培训，从知识、思想上使全员认知并了解全面质量管理的内涵及推行的积极意义 质量部负责课件制作，各车间部门负责培训工作组织，综合办公室协助配合。 2、现场5s活动推进：建立5s是一切工作的基础理念，将现场所有物品按照定品、定量、定位的原则进行标识目视管理，防止错送、拿、装等失误的发生，提升现场工作效率及准确率，并结合5s的具体内容（见下图）进行循环式持续提升。

全面质量管理制度

中铁*******制梁场 全面质量管理制度 《全面质量管理制度》主要包括下列内容： 2 适用范围 0 3 管理职能 0 4 管理内容与要求 0 1 目的 规范梁场的质量管理。 2 适用范围 本标准规定了梁场全面质量管理的任务及主要内容。 本标准适用于梁场全面质量管理工作。 3 管理职能 3.1 中铁*****制梁场全面质量管理领导小组，由梁场经理负责领导全面质量管理工作，总工程师在梁场经理领导下，负责全面质量管理的日常组织工作和解决产品质量中重大技术问题。 3.2 梁场质量管理领导小组负责组织领导本梁场的全面质量管理工作。 质量领导小组 组长：梁场经理 副组长：生产副经理、总工 成员：各部长、主任 4 管理内容与要求 4.1 梁场全面质量管理领导小组的主要任务是，制订梁场的质量方针目标，教育全体员工牢固树立“质量第一”和为用户服务的思想，认真执行工艺规程，采用科学方法和管理手段，严格控制影响产品质量的各种因素，努力提高工作质量。 4.2 方针目标管理与质量计划 梁场必须实行方针目标管理，并纳入岗位经济责任制进行考核，具体内容见方针目标管理有关规定。 根据梁场方针目标要求，制定年度产品质量计划，计划要具体落实，并认真组织实施。 4.3 质量保证体系 4.3.1 为了稳定地生产用户满意的产品，各部室要建立一套严密、协调、高效的质量保证体系，逐步实现各项工作标准化、程序化、制度化。

4.3.2质量保证体系包括产品质量保证体系和工作质量保证体系，在梁场的全部活动中要以工作质量保证工序质量，以工序质量保产品质量。 4.3.3 产品质量保证体系，要在质量标准、工艺文件、工艺装备、测试手段和原始记录的基础上，强化工序质量控制，从生产的关键工序，关键部位抓起，逐步建立和完善产品质量保证体系。 4.3.4 工作质量保证体系要落实到产品质量有关的各项管理规章制度，特别是梁场各级人员质量责任制，同时也体现在梁场各类人员的工作质量标准上。 4.3.5 产品质量保证体系和工作质量保证体系中所规定的项目和内容，均应有相应的考核办法，并纳入岗位经济责任制，确保体系发挥功能。 4.3.6 质量保证体系由质量管理领导小组定期检查验证，全面质量管理领导小组及梁场质量管理网见“质量保证组织机构图”。

班级学习全面质量管理的方案

实训四 班级学习全面质量管理方案 班级： 16级物理管理一班设计小组：第四小组 指导教师：杨学明

目录 引言 (3) 一、理论方案 (4) （一）、依据 (4) （二）、了解学生、教师、学校管理者的具体需求 (4) （三）、TQM在班级管理中的实施 (6) （四）、班级管理的控制和评估 (7) （一）、物流一班学习及其管理状况 (8) （二）、我们班的班干部任职情况 (9) （三）、班委及班委规章制度建设 (9) （四）、班委监督机制 (11) （五）、班风建设 (12) （六）、学风建设 (13) （七）、寝室建设 (15) （八）、活动举办 (16) 三、预期目标 (17)

引言 对班级实行全面质量管理，期望的是通过一种理想的科学的管理思想来提高高校班级的管理效率，在这个过程中，实现学生各方面的能力的提升，使他们更好适应学校的与社会生活，期望成为更高素质、更综合的社会人才。同时，改善班级管理的效率，形成班级自己的特色管理。在这个过程中以学生为中心，以班级整体发展为中心，促进学生在知识、技能等方面的提升，更要注重学生思想道德水平的培养，让学生成为真正的有理想、有道德、有纪律的好学生。

一、理论方案 （一）、依据 由于全面质量管理的定义有很多，本文将采取国际标准化组织（ISO）对全面质量管理的定义，即：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。简称TQM。我们将采取戴明的PDCA环来讨论TQM在班级管理中的具体运用。P指计划、D指实施、C指检查、A指处理。 （二）、了解学生、教师、学校管理者的具体需求 1、要制定班级管理的计划首先要对TQM在班级管理中的运用进行可行性的评估。 （1）、班级管理强调以学生的全面发展为中心，追求班级的可持续发展。这与TQM的定义有着极为相似的特征，通过全面质量管理更能让班级管理找到新的方向，以及实现学生的全面发展。 （2）、戴明PDCA环可以反映班级管理。首先，组成班集体，开始计划班级的走向；接着组织学生学习；然后通过平时的考试和考核检查学生的学习效果；最后对学习效果进行评估，总结出在班级管理中存在的问题，结合班级管理中

全面质量管理TQM——word版.docx

1. 下面哪项不属于产品可靠度主要的要素（）√ A时间 B安全 C条件 D性能 2. 下面哪项不属于TQM的“三全”范畴（）√ A生产过程 B设计过程 C采购过程 D使用的过程 3. 下面哪项不属于管理标准类型（）√ A管理业务标准 B方法标准 C程序标准 D质量管理标准 4. 下面哪项不属于建立质量成本管理工作系统的要点（）√ A建立起来的质量成本工作系统，必须由专人来负责 B建立质量成本项目 C制定统一、协调的工作程序网络 D明确各主要部门和人员的职责范围 5. 下面有关全面质量管理的特点的陈述不正确的是（）√ A全面质量管理是一种以人为中心的质量管理，必须十分重视整个过程中所涉及的人员。

B在全面质量管理中，一般都是以符合技术标准和规范的要求为目标，即所生产出来的产品必须需要符合企业事先制订的技术要求才可以。 C全面质量管理不但要求质量管理过程中有控制程序，而且要有改进程序。 D全面质量管理还有一个特点就是综合性，指的是综合运用质量管理的技术和方法，并且组成多样化的、复合的质量管理方法体系。 6. 下面哪项不属于全面质量管理中的一般性的方法（）√ A质量控制界限的判别 B质量的计量特征 C质量的抽样检查 D预防性质量管理和成品质量检验 7. 下面哪项不属于标准的总体分类（）√ A技术标准 B管理标准 C产品标准 D工作标准 8. 企业对质量目标进行考核的时候，下面哪方面不是主要的考虑对象（）√ A业绩的考核，如产品的合格率、返修率、顾客投诉率等 B能力的考核，评估质量管理人员在QC小组或全面质量管理过程中所体现出来的解决质量问题的效果 C工作纪律的考核，例如考勤、违纪情况的考核 D态度的考核，考核能否做到兢兢业业，充分发挥自己的聪明才智，并不断地学习和提高自己

全面质量管理之改善提案模板

全面质量管理之改善提案 1.概述 改善提案活动是引导和鼓励员工，积极主动的提出并实施任何有利于改善企业经营品质，提高企业管理水平的革新建议，改进意见和发明创造等的活动。 2.目的 A.提升质量,降低成本,提升效率,改善环境； B.现场工作改善活动的持续推行； C.激发、提升员工的改善意识和能力。 4.内容 4.1.职责 4.1.1公司所有人：提出改善提案，协助改善提案推进； 4.1.2工程部：IE收集改善方案并初步审核，汇总改善前后数据，核 对改善后真实性，计算改善节省金额； 4.1.3品质部：品质数据统计及确认； 4.1.4生产部：生产数据统计及确认； 4.1.5运营部：产品生产数量提供； 4.1.6采购部：设备、材料等费用单价提供；

4.1.7账务部：复核改善后成本节约数据； 4.1.8总经办：终审《改善提案报告》，奖励批复。 4.2.如何做好一个提案 4.2.1何谓好的提案？ 4.2.1.1好的提案必须是有价值的提案，即直接有益于公司的提 案； 4.2.1.2好的提案必须含有可依循之具体实施内容，并非仅单纯 之希望或意念； 4.2.1.3好的提案必须能解决当前问题或提高工作效率； 4.2.1.4好的提案必须实实在在能改进公司作业方式、技术、产 品、管理制度或公司政策。 4.2.2如何寻找好的提案

4.2.2.1不断的观察与发掘是唯一的秘诀，多看！多听！多疑！ 多想！多做！不要安于现状，要时时注意观察及思考：是否有什么地方应该改进的？应如何改进？ 4.2.2.2对每一项工作或每一个动作都表示怀疑，并从多方面深 入观察； 4.2.2.3抛开传统习惯、想法和做法； 4.2.2.4多多收集有关专业资料； 4.2.2.5灵机一动或豁然开朗的一瞬间所想到的事，必须立刻用 笔记下来； 4.2.2.6想想看！可不可以将不必要的动作或单据省略或简化； 有没有更简单实用的工具或方法，使工作可能简化。 4.2.3可用来寻找的方法 4.2.3.15W2H

实施的质量管理方法及成效

实施的质量管理方法及成效 全面质量管理Total Quality Management（TQM ）：是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。 一、全面质量管理的特点： 1、全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程。 2、全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工。 3、预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性。 4、服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。 5、科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。 二、全面质量管理的简介： 在介绍全面质量管理之前，我们首先明确一下有关质量的定义。国家标准（GB/T19000-2008 idt ISO9000:2005）对质量下的定义为：一组固有特性满足要求的程度。更流行、更通俗的定义

是从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。 1、质量控制与管理的发展阶段： 首先我们需要确定质量的主体，主要包括： （1）产品和/或服务的质量； （2）工作的质量； （3）设计质量和制造质量。而后两者往往容易被人们所遗忘，但这是“大质量”管理思想和管理方法所必不可少的。 质量控制理论的发展可以概括为五个阶段： （1）本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。 （2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提

医疗质量考核方案

达旗中医医院医疗质量考核方案 医疗质量是医院工作永恒的主题，是医院一切工作的核心，“质量第一”是医院全体员工共同奋斗的目标。为进一步提高医疗质量，全面提高我院医务人员综合素质和医疗技术水平，结合我院的实际情况，特制订本方案。 一、指导思想 （一）实行全面质量管理和全程质量控制。建立从患者就医到离院，包括门诊医疗、病房医疗和部分院外医疗活动的全程质量控制流程和全程质量管理体系。明确管控内容并将其纳入医疗管理部门的日常工作，实施动态监控并与科室目标责任制结合，保证医疗质控措施的落实。 （二）以医院规章制度和医疗常规为依据，并不断修订完善。 （三）强化各种医疗技术把关制度，如三级医师负责制度、会诊制度和病例讨论制度等，将医务人员个人医疗行为最大限地引导到正确的诊疗方案中。 （四）质量控制部门有计划、有针对性地进行干预，对多因素影响或多项诊疗活动协同作用的质量问题，进行专门调研，并制定全面的干预措施，持续改进。 二、健全院、科两级医院质量管理体系。 医疗质量管理体系可分为医院医疗质量管理委员会及其它各管理组织、科室医疗质量控制小组和各级医务人员自我管理三级管理体系。 （一）医院医疗质量管理委员会。由院领导、有关职能科室和临床医技科室负责人组成，其职责为： 1.在院长领导下，对全院医疗质量管理进行监督、检查、指导。 2.委员会依据有关法律、法规、标准，结合我院实际，修订和完善医院质量标准，并对全院医疗质量进行全面监督、检查、评价，促进医疗质量持续提高。 3.检查和指导各科医疗质量管理小组制定切实可行的质量管理方案，落实医疗质量管理目标、计划、效果评价及奖罚措施。 4.开展医务人员质量意识教育，对新职工和进修、实习人员实行岗前培训，进行质量管理教育。 5.定期对医疗质量问题进行分析研讨，及时向院领导及有关部门反馈，提出提高医疗质量的具体措施和建议，提出修订和完善管理规定的意见。 6.委员会全体会议，每季度召开一次，遇由特殊情况随时召开，研究问题，总结工作。 7.委员会办公室设在医务科，负责执行委员会议定事项，承办委员会日常事务工作。 （二）科室医疗质量管理控制小组。医疗技术质控、服务质量管理、医疗安全防范和医疗成本控制等，都必须落实到科室，才能够取得实际效果。加强科室基础质量、医疗工作环节质量和

全面质量管理应用案例

全面质量管理应用案例 案例:纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术 纽约市公园及娱乐部的主要任务就是负责城市公共活动场所(包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等)的清洁与安全工作,并增进居民在健康与休闲方面的兴趣。 市民将娱乐资源瞧作就是重要的基础设施,因此公众对该部门重要性就是认同的。但就是在采用何种方式实现其使命,及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。该部门面临着管理巨大的系统与减少的资源。与美国的其它城市相比,纽约市的计划就是庞大的。该部门将绝大部分资源投入现有设施维护与运做,尽管为设施维护与运做投入的预算从94年到95年削减了4、8%。 为了对付预算削减,并能维持庞大复杂的公园系统,该部门的策略包括:与预算与管理办公室展开强硬的幕后斗争,以恢复一些已削减的预算;发展公司伙伴关系以取得更多的资源等等。除了这些策略,该组织采纳了全面质量管理技术,以求“花更少的钱干更多的事”。 在任何环境下产生真正的组织变化就是困难的,工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此,该部门的策略就是将全面质量管理逐步介绍到组织中,即顾问团训练高层管理者让她们接受全面质量管理的核心理念,将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管理的概念,选择质量改进项目与目标团队的方法,管理质量团队与建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问题,但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。 有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政与运做收益。启动费用就是22、3万美元,平均每个项目2、3万美元。总共节省了71、15万美元,平均每个项目一年节约7、1万美元。这个数字不包括间接与长期收益,只就是每个项目每年直接节约的费用。 在全面质量管理技术执行五年后,情况出现了变化。 该部门就是政治任命的。以前的官员落选了,新一任官员就任后,TQM执行计划被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术瞧作就是她能够忽略的其前任的优势。大部分成员没有完全理解或赞成TQM哲学,认为只就是前任遗留下来的东西。但就是新任同样面临着削减的预算与庞大的服务系统的问题,但却没有沿用前任采取的工具,其采用的就是私有化、绩效管理等手段。 分析: 纽约市公园与娱乐管理局(The New York Department of Parks and Recreation)的主要任务

医院全面质量管理和持续改进实施方案word版

医院全面质量管理和持续改进实施方案 医疗质量是医院发展之本，优质的医疗质量必然产生良好的社会效益和经济效益。为保证我院在医疗市场竞争中保持优势、不断发展， 特此制定全面质量管理和持续改进实施方案，以求正确有效地实施标准化医疗质量管理。 一、指导思想 （一）实行全面质量管理和全程质量控制。建立从患者就医到离院，包括门诊医疗、病房医疗和部分院外医疗活动的全程质量控制流程和全程质量管理体系。明确管控内容并将其纳入医疗管理部门的日常工作，实施动态监控并与科室目标责任制结合，保证质控措施的落实。 （二）以规章制度和医疗常规为依据，并不断修订完善。 （三）强化各种医疗技术把关制度，如三级医师查房制度、会诊制度和疑难病例讨论制度等，将医务人员个人医疗行为最大限度地引导到正确的诊疗方案中。 （四）质量控制部门有计划、有针对性地进行干预，对多因素影响或多项诊疗活动协同作用的质量问题，进行专门调研，并制定全面的干预措施。 二、管理体系 全程医疗质量控制系统的人员组成可分为医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量控制小组和各级医务人员自我管理三级管理体系。 （一）医院医疗质量管理委员会 医院医疗质量管理委员会由院领导和相关职能部门主任及各科科主任组成，院长任主任，院长是医疗质量管理工作的第一责任者。医务科、护理部、门诊部、院感办等为医院质量管理职能部门，其职责分述如下： 1、医疗质量管理委员会职责 （1）教育各级医务人员树立全心全意为患者服务的思想，改进医疗作风，改善服务态度，增强质量意识。保证医疗安全，严防差错事故。 （2）审校医院内医疗、护理方面的规章制度，并制定各项质量评审要求和奖惩制度。（3）掌握各科室诊断、治疗、护理等医疗质量情况．及时制定措施，不断提高医疗护理质量。 （4）对重大医疗、护理质量问题进行鉴定，对医疗护理质量中存在的问题，提出整改要求。 （5）定期向全院通报重大医疗、护理质量情况和处理决定。 （6）对院内有关医疗管理的体制变动，质量标准的修订进行讨论，提出建议，提交院长办公会审议。 2、医务科等职能部门职责 （1）医务科等质量控制部门接受主管业务院长和医疗质量管理委员会的领导，对医院全程医疗质量进行监控。 （2）定期组织会议收集科室主任和质控小组反映的医疗质量问题，协调各科室质量控制过程中存在的问题和矛盾。

2017年第二季度全面质量管理考核分析报告(质控办)

2017年第二季度全面质量管理考核分析报告 通过对质控办质量管理工作的汇总，结合各考核组对质量考核结果的分析，对我院质量管理、绩效考核等方面做到持续改进。现将2017年第二季度各考核组质量考核的分析结果，汇总分析并提交给委员会，以供参考。 一、2017年第二季度各考核组运行基本情况： 1.第二季度考核缺陷率完成和奖励情况 月份考核组标准分合计扣分合计缺陷率(5%)较目标值(分)奖励金额(元) 四月医疗组1350011158.26%4401000护理组91001053.511.58%598.51000感控组3800260.4 6.85%70.41000药学组6200479.37.73%169.31000 五月医疗组16300889 5.5%741000护理组10200890.58.7%380.51000感控组3800276.57.3%86.51000药学组6560532.88.1%204.81000 六月医疗组16300836 5.1%21420护理组10200576.25 5.6%66.251000感控组6100573.59.4%268.51000药学组65604657.1%1371000 （图一） %

从5月份开始，各考核组按照新修订后的考核标准进行了月度考核，全部在规定时限内完成既定的5%缺陷率扣罚，且全部超出目标值。质控办会根据规定，将考核结果上报审计处，对各考核小组给予每月300元奖励，超出5%缺陷率的分值每分奖励20元，封顶金额为1000元，第二季度总奖励金额为16520元，超出第一季度1846元。 2.第二季度考核扣分倒数科室 科室 四月 五月 六月 合计 神经外 68 146.8 132.7 347.5 泌尿外 83.2 127.8 128.9 339.9 骨外一 44.1 155.1 140.5 339.7 科室 四月 五月 六月 合计 CT 室 20 13 38 71 放射科 8 14 31 53 核医学 3 1 24 28 如图三、四、五、六所示，第二季度扣罚倒数三名临床科室分别是神经外科、泌尿 外科、骨外一科；医技科室分别是CT 室、放射科、核医学科，这六个“钉子户”科室，依然坚挺的站在倒数三位。进入二季度后，质控办专门针对此问题召开了专项联席会，共同研讨“帮扶计划”，并于五月份组织了多部门联合考核组，对以上科室开展协同考 （图六） （图四） （图五） （图二）

全面质量管理的内容与实施方法

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●认识世界制造的发展格局； ●学会区分不同程度的质量问题； ●认识合理的企业组织构成； ●掌握质量改进的四个理念。 全面质量管理的内容与实施方法 全面质量管理是以搞好质量、让客户满意为目的管理体系，其内容和实施方法包含标准化、计量化、流程化与信息化、组织化、质量教育、量化、质量改进、质量成本分析、质量缺陷分析、设备管理和物料管理十一个方面。 一、标准化 标准化是野蛮制造的克星，是管理不稳定质量的不可或缺的准则。 1.世界制造的发展格局 世界制造的发展分为三个格局，一是野蛮制造，二是标准制造，三是精益制造。任何国家企业的制造模式都是从野蛮开始，逐步升级和进化。与之伴随的是相应的管理模式，野蛮制造依托的是经验管理，标准制造依托模式化管理，而精益制造依托精细化管理。 野蛮制造——经验管理 目前，中国大多数制造业都属于野蛮制造时期。野蛮制造是任何国家企业发展都必须经历的过程，美国企业的野蛮制造持续了一百多年，日本企业持续了七八十年，中国企业真正进入改革开放、进入市场经济只有三十年，还处于企业管理历程中的幼儿阶段，野蛮制造是中国企业必须面对的阶段。 野蛮制造依托经验管理而存在。经验管理好比春秋时期“师傅带徒弟”的管理方式，其中有一个行业潜规则，那就是师傅不会对徒弟倾囊传授，而是留一手，以防徒弟造反。 很多影视剧都有这样的情节，身怀绝技的武林前辈只有在生死攸关的关键时刻才会将自己隐藏的“最后一招”传授给弟子。于是，师傅的绝技每传一代就少一点，代代相传后精髓就消失不见了。虽然这只是一个笑话，却说明一个问题——经验管理不能持久，野蛮制造会阻碍企业的发展。 标准制造——模式化管理 依托经验管理的野蛮制造是一种存在很大弊端的模式，企业要想发展，必须进行升级和改造。 野蛮制造的升级目标就是标准制造，它依托的管理模式是规范化管理，也被称为模式化管理。标准制造要求一切靠标准、靠模式，500强企业走向世界开工厂、开店，依靠的就是模式。因为模式可以克隆，这是企

医院全面质量管理考核体系中的护理质量控制

医院全面质量管理考核体系中的护理质量控制 医院制定了《全面质量管理考核方案》及《二十五项质量管理考核标准》等多个配套文件，以月考核、季考核、半年考核和年度考核等不同的方式进行考核，评分方法按医疗、医技、职能、后勤科室四个系列分别排序，各项考核标准按权重计分，根据考核结果对各科室进行奖惩排序，并作为科室及个人年终评先选优的依据，设二十三个质量管理考核组。护理质量考核组及护理质量考核标准为重要组成内容，实施全面质量管理考核促进护理工作发展。 标签：医院；全面质量管理；质量考核；护理质量；质量控制建立科学、合理、规范、有序的考核机制，在医院开展全面质量安全管理考核，强化医院质量安全管理，建立健全医院内部约束机制，构建结构合理、运转高效和监管有力的质量安全监管体系，对全院各级各类人员和科室进行严格考核，强化职工质量意识，对于确保医院正常工作秩序，加强内涵建设，提升核心竞争力，推动医院健康、有序、持续发展等具有十分重要的作用。将护理质量管理纳入医院全面质量管理考核体系中，促进护理工作发展。本院在此方面进行了积极探索。 1开展医院全面质量管理考核工作的目的、意义 开展全面质量管理考核是医院发展的既定目标。以科学发展观重要思想为指导，切实履行“以患者为中心”的办院宗旨，结合三级甲等医院、医院管理年活动的规范性要求，结合城镇职工医疗保险制度、新型农村合作医疗制度改革的实施，结合医院质量控制和日常管理的实际情况和医院发展目标，在医院开展全面质量安全管理考核，提升医院核心竞争力，在整合及优化内部资源和外部资源的基础之上，形成一种难以被模仿的、优于竞争对手的能力[1]。在医院开展全面质量安全管理考核，强化医院质量安全管理，建立健全医院内部约束机制，提高医疗护理工作质量，推动医疗卫生体制改革。实现从经济目标管理向全面质量管理的转变，打造硬件过硬、技术过硬、服务过硬、老百姓认可的医院，内强素质，外树形象，打好基础，谋取医院跨越式发展，有效促进医院的全面建设，2医院全面质量管理考核体系与护理质量控制 2.1考核体系按照《全面质量管理考核方案》，制定《党支部、共产党员管理考核办法》、《科室一般工作人员考核指导意见》、《单项奖奖励办法》及《二十五项质量管理考核标准》等多个配套文件，健全考核组织，以月考核、季考核、半年考核和年度考核等不同的形式进行考核，评分办法按照医疗、医技、职能、后勤科室四个系列分别排序，各项考核标准按权重进行评分。根据考核结果对各科室進行奖惩排序，并作为科室及个人年终评先选优的依据。以“全面质量管理”为切入点，在全院上下开展全面质量管理考核工作，以评促建，全面促进医院管理和医疗质量持续改进[2]。做到了职责明确、指标清晰、量化评分，动态考核，综合评定，分类计酬。为了实现医院管理的既定工作目标，完善了质量安全管理考核组织体系，设立二十三个专业考核组，护理质量考核是其中一个重要的专业考核组。 2.2考核标准护士进行各项工作的标准是护理核心制度，也是护理行为的法律保障，给护士清晰、明确的指引，利于护理工作安全、有效和高效。作为临床护理人员，只有正确认识护理核心制度，并落实到实际工作中，才能保证医疗护理质量和安全，以优质的服务达到患者满意[3]。现代护理管理应具有科学

全面质量管理和持续改进实施方案

英萃中心卫生院 全面质量管理和持续改进实施方案 医疗质量是医院发展之本，优质的医疗质量必然产生良好的社会效益和金济效益。为保证我院在医疗市场竞争中保持优势、不断发展，特此制定全面质量管理和持续改进实施方案，以求正确有效地实施标准化医疗质量管理。 一、指导思想 (一)实行全面质量管理和全程质量控制。建立从患者就医到离院，包括门诊医疗、病 房医疗和部分院外医疗活动的全程质量控制流程和全程质量管理体系。明确管控内容并将其 纳入医疗管理部门的日常工作，实施动态监控并与科室目标责任制结合，保证质控措施的落实。 (二)以规章制度和医疗常规为依据，并不断修订完善。 (三)强化各种医疗技术把关制度，如三级医师查房制度、会诊制度和疑难病例讨论制度等，将医务人员个人医疗行为最大限度地引导到正确的诊疗方案中。 (四)质量控制部门有计划、有针对性地进行干预，对多因素影响或多项诊疗活动协同作用的质量问题，进行专门调研，并制定全面的干预措施。 二、管理体系 全程医疗质量控制系统的人员组成可分为医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量控制 小组和各级医务人员自我管理三级管理体系。 (一) 医院医疗质量管理委员会 医院医疗质量管理委员会由院领导和相关职能部门主任及各科科主任组成，院长任主任，院长是医疗质量管理工作的第一责任者。医务科、护理部、门诊部、院感办等为医院质量管理职能部门，其职责分述如下： 1、医疗质量管理委员会职责 (1)教育各级医务人员树立全心全意为患者服务的思想，改进医疗作风，改善服务态度，增强质量意识。保证医疗安全，严防差错事故。 (2)审校医院内医疗、护理方面的规章制度，并制定各项质量评审要求和奖惩制度。 (3)掌握各科室诊断、治疗、护理等医疗质量情况?及时制定措施，不断提高医疗护理 (4)对重大医疗、护理质量问题进行鉴定，对医疗护理质量中存在的问题，提出整改要求。 (5)定期向全院通报重大医疗、护理质量情况和处理决定。 (6)对院内有关医疗管理的体制变动，质量标准的修订进行讨论，提出建议，提交院长办公会审议。 2、医务科等职能部门职责 (1)医务科等质量控制部门接受主管业务院长和医疗质量管理委员会的领导，对医院全程医疗质量进行监控。 (2)定期组织会议收集科室主任和质控小组反映的医疗质量问题，协调各科室质量控制过程中存在的问题和矛盾。 (3)抽查各科室住院环节质量，提出干预措施并向主管业务院长或医院医疗质量管理委员会汇报。 (4)收集门诊和病案质控组反馈的各科室终未医疗质量统计结果，分析、确认后，通报相应科室人员并提出整改意见。

教育教学全面质量管理办法

新矿职大（党校） 关于加强教育教学全面质量管理的实施办法（初稿1） 全面提高教学质量是教育发展的核心，是增强学校办学能力、提升办学水平的主要途径，也是维护学校办学声誉的重要举措。为进一步加强教育教学管理，全面提高教育教学质量，现结合学校实际，特制订本办法。 一、指导思想 以党的十八大和十八届三中全会精神为指针，以提高教学质量为目的，以深入推进教学改革为动力，以“教风建设、学风建设、考风建设”为主线，在教学管理、教师管理、考核管理上下功夫，全面优化教学管理流程，规范教学管理行为，促进全体教师教学观念的根本转变和教育教学质量的全面提高，全力打造新矿职大教育教学品牌。 二、工作措施 （一）加强教学管理，深化教学改革，提升教学质量 1、培训教学方面 培训班教学质量的优劣直接反映出党校的办学水平、管理水平和教师的能力。要想更好地完成党校主体班次的教学任务，就必须明确培训班教学的要求，掌握培训班教学的方法，做到在创新中学习，在探索中教学，在总结中提高。 （1）在创新中学习新的理论和教学方法 首先要做到思路创新。打破党校以往传统的“满堂灌”式培训模式，采取按需点课。学员需要什么，老师就讲什么；工作需要什么，课堂就教什么。讲课内容要尽可能贴近新矿集团、贴近实际、贴近生活。让前来培训的学员通过学习，思路清晰，视野开阔。 其次要做到理论创新。党校要有所作为，理论创新是关键。在教育培训过程中要紧紧围绕新矿发展中面临的重点、热点、难点问题，

把理论培训和能力培训结合起来。讲课内容应根据形势的新要求，不断推陈出新，教师应努力提高理论素养、知识水平和业务本领，及时了解和掌握理论前沿的最新信息和最新动态，杜绝低水平研究和重复研究。在理论创新过程中探索出一条符合自身科研工作实际的新途径。 最后要做到方法创新。在教学中积极采用情景模拟、案例教学、对策研究等方式，提高教学的吸引力和学员的参与度。同时，积极采用数字信息技术、网络技术、多媒体手段开展教学，充分运用远程教学、电化教学等现代化手段及典型案例组织教学。做好以下三个结合：一是课堂授课与学习研讨相结合。教师一方面充分备课、认真上课，引导学员认真听课、加深理解。同时发动学员积极参与学习研讨。二是“请进来”与“走出去”相结合。“请进来”即有针对性地从相关院校聘请专家学者举办专题讲座，邀请集团公司相关部门领导亲临授课，特邀集团公司各单位先进模范人物、专家作报告。“走出去”即教学活动的开展不局限于校内、不局限于课堂。可以组织学员赴外地考察学习或进行实践锻炼。同时，不断增强服务意识，走向基层厂矿扩大培训范围，到集团公司各单位进行宣讲或专题培训，做好党校教育的拓展与延伸。三是理论学习与社会实践相结合。通过课堂集中学习和必要的自学，抓好理论学习，促进理论水平的提高；采取社会调查、实践锻炼等形式，引导学员学以致用，充分运用所学理论分析问题、撰写调研文章，用理论指导自己的实践，锻炼增强应对复杂局面和解决具体问题的能力。 （2）在探索中寻求新的教学经验和培训方案 首先明确主体班次教学对教师的新要求。党校教师都应该具有较深厚的理论功底。具体来讲，对党的基本理论要精，对其他各家各派的学说要通。精就是把握科学体系，掌握党的理论思想活的灵魂；学会运用精髓，既能一以贯之，又能与时俱进；对马列主义基本理论、

(TQM全面质量管理)全面质量管理作业_

（TQM全面质量管理）全面质量管理作业

全面质量管理和ISO9000系列标准的关系 全面质量管理是指为了能够在最经济的水平上且考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为壹体的壹种有效的体系。 全面质量管理的英文简称为TQM，最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的“定义”：“为了能够在最经济的水平上，且考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为壹体的壹种有效的体系”。全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。 壹、全面质量管理的基本认识 （壹）全面质量管理原理概述： １.在“质量控制”（QualityControl）这壹短语中，“质量”壹词且不具有绝对意义上的“最好”的壹般含义。质量是指“最适合于壹定顾客的要求”。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。 ２.在“质量控制”这壹短语中，“控制”壹词表示壹种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。 ３.影响产品质量的因素能够划分为俩大类：a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和X公司的其他人员。在这俩类因素中，人的因素重要得多。

４.全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的壹种重要手段。 ５.质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。 ６.质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，且且进行安装和现场维修服务。 ７.要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作（Jobofqualitycontrol），按其性质可分为四类：a.新设计控制；b.进厂材料控制；c.产品控制；d.专题研究。 ８.建立质量体系是开展质量管理工作的壹种最有效的方法和手段。９.质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的壹种手段。 10.在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。 11.原则上，总经理应当成为X公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和X公司其他主要职能部门仍应促进X公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。 12.从人际关系的观点来见，质量管理组织包括俩个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和

以内部营销推进全面质量管理

以内部营销推进全面质量管理内部营销作为一种崭新的营销理论，突破性地把市场观念引入企业内部，可以有效消除全面质量管理实施的障碍，提高其成功率。本文并对如何实施内部营销来推进全面质量管理的实施进行了探讨。 许多企业认识到了质量在日益激烈的市场竞争中的重要作用，并积极地推行全面质量管理，但却不能达到预期成效。有资料显示（Brian Thomas,1994），全面质量管理失败的比例超过80%。Gary Salegna 和Farzaneh Fazel在不久前所做的一项研究表明，大多数企业不能成功实施全面质量管理是由于企业内没有形成支持性的组织文化，没有树立顾客导向的质量观，存在员工对变革的抵制、部门冲突、组织沟通缺乏、员工不能得到充分授权、高层管理者缺乏对员工的信任等障碍。本文认为，通过在企业内开展内部营销，可以有效地消除以上障碍，因而可以推进全面质量管理的成功。 一、内部营销的特点： 内部营销把市场概念引入企业内部，认为只有首先在内部市场开展积极的营销，企业才能更好地在外部市场服务外部顾客。这有两层内涵：一是管理者把员工看作是自己的顾客，重视员工需求，积极地与员工沟通，并通过互相协调的方法促使企业内部员工为顾客更好地服务。二是企业各部门视彼此为自己的顾客，加强部门之间横向沟通、信息共享与协作。 内部营销有以下特点：

1. 突破了仅仅把企业员工视为经营发展的工具、忽略员工需求的观念与管理方式，把提高内部顾客满意度作为企业经营的基础。认识到内部顾客满意到外部顾客满意的价值链是内部营销理论的重要贡献。实施内部营销的最终目的是为了更好地满足外部顾客的需求。内部营销是外部营销的基础，并且所有的活动都是服务于外部营销。 2. 内部营销是一个企业的员工以及部门之间建立、保持和发展关系的过程，并且这个过程建立在相互满意的价值交换基础上，这和企业与顾客发展关系的原则是一样的。实施内部营销要求管理者首先考虑如何增加员工的让渡价值，而不能仅仅考虑从员工的工作中获取更多利益。 3. 实施内部营销能使员工对企业各项经营活动有更高的参与度，并且其影响员工参与的作用力是“拉”式的，这和未实行内部营销的“推”式的员工参与有着很大的不同。Greg Bownds认为在这种模式中员工的参与能最大限度地与企业高层对企业整体改善的专注保持一致，因而有利于企业战略的推行；而“推”式的员工参与往往是被动的，与企业战略缺少整合，并且由于仅仅专注于参与活动本身，而不是专注于顾客的满意，在全面质量管理中容易和企业目标发生冲突。 4. 实施内部营销后的企业组织结构更倾向于有机化，对于复杂的竞争环境有更强的适应能力。 二、内部营销在实施全面质量管理中的重要性分析 内部营销对于推动企业实施全面质量管理能起到举足轻重的作用： 1．内部营销有助于企业树立顾客导向的质量观，这是全面质量管理实施成败的关键。顾客导向的质量观要求企业树立超越顾客期望的战略观（Greg Bounds，

酒店全面质量管理办法

酒店全面质量治理手册 Ｔｏtal Quaｌitｙ Managｅｍenｔ handbook 目录 Table of contentｓ 第一部分质量检查治理总则 Fｉｒst part of qｕality testｉng manaｇemｅnt generaｌ ru ｌe 第一章概述 第二章质量检查治理范畴 第二部分质量检查部 Ｓecｏnｄ part of quａlitｙ检查部 一、概述 二、组织结构 三、质量检查部成员名单 四、质检部工作职责 五、质量检查工作程序 六、质量检查档案 第三部分职员稽查考核治理方法 Thｅ thirｄpart of sｔａｆf examines tｈe inspeｃｔion

policing ｍeｔhod 第一章总则 第二章考核方式 第三章连带责任 第四章赔偿 第五章奖励条例（公共部分) 第六章处罚条例（公共部分） 第七章业绩考评 第八章申诉程序 第九章附则 第四部分各部门质量检查评审细则 Ｆourｔh pａｒｔｓ of varｉouｓ departments quaｌity testing appraisalreguｌation 一、总管部质量检查扣分细则 1、公共区域卫生检查扣分表 ２、楼层客房卫生检查扣分表 二、餐饮部质量检查扣分细则 三、娱乐部质量检查扣分细则 四、康乐部质量检查扣分细则

五、前厅部质量检查扣分细则 六、市场营销部质量检查扣分细则 七、人力资源部质量检查扣分细则 八、工程部质量检查扣分细则 九、财务部质量检查扣分细则 十、保安部质量检查扣分细则 十一、行政办质量检查扣分细则 附： Attacheｓ: 一、质量检查日报表 二、来宾投诉日报表 三、QC分析报告 四、整改通知书 五、质检周报

2020年(TQM全面质量管理)某某集团全面质量管理推行方案(最终稿)

（TQM全面质量管理）某某集团全面质量管理推行方案（最终稿）

某某集团全面质量管理推行方案 （试行） 1目的： 通过推行科学的全面质量管理（以下简称TQM），提高部门（车间）关于产品﹑服务﹑安全等质量管理水平，以满足X公司各项工作实现又好又快及构建和谐企业文化的需要；确保企业增收节支，巩固或提升X公司在行业中的地位，做顾客最满意的企业，打造某某国际知名品牌。 2范围： 本方案适应于集团X公司总部。 3目标： ３.１通过推行TQM［先是现场5S﹑见板管理﹑产品质量“三检制”的完善和巩固，再分阶段实施全面质量改进小组活动（以下简称QCC活动）﹑全面生产维护（TPM）等］，提高工作和服务效率，优化组织人员结构，定编定岗，进壹步明确职责和权限； ３.２深化X公司管理﹑服务等工作质量要求，工作人人讲质量，使X公司的TQM工作达到：QCC活动普及率达85％之上，注册课题实现率达到80％之上，培养分布于各部门（车间）的QCC活动小组长50名之上，生产﹑品管﹑仓储部门QCC活动成果发表各6件／年之上（其中争创国优1个﹑省优2个之上）； ３.３通过活动激发员工工作热情，提高员工分析问题和解决问题的能力，增强员工自主改善意识，科学运用质量管理的工具和方法，统计和分析X公司生产﹑研发﹑技术﹑品管﹑仓储等部门管理中存在的问题和原因，通过要因确认且采取对应措施来加以改进和完善，且形成文件化管理；

３.４不断提升X公司整体质量管理水平，严控产品质量，构建有某某特色的质量文化和质量理念，为落实目标责任制管理和X公司今后推行卓越绩效模式管理打好基础； ３.５争取3－5年在行业首创全国质量管理奖﹑中国世界名牌，最终成为业内标杆的卓越企业，为某某高效、稳健发展不断创新管理。 4TQM组织及职责： 4.1成立X公司TQM推行委员会：（07年４月完成） 4.1.1董事长（或总裁）任主任； 4.1.2总工﹑某总﹑某总﹑某总﹑某博士﹑某事业部经理任副主任：具体负责本 条线TQM推行的策划﹑动员和具体实施的统筹安排等领导工作。 4.1.3行政副总裁任常务副主任：全面负责集团X公司TQM推行的策划和具体 实施的统筹安排等管理工作。 4.1.4综合管理办、品管部﹑质量协调组为TQM推行职能部门：具体负责TQM 各项活动的组织﹑跟进﹑协调及管控工作。 4.1.4.1综合管理办会同总裁办及相关部门制定、修改X公司的生产﹑管理质量 目标﹑指标和TQM相关制度,协助各相关部门制定管理﹑服务工作规范（或准则）﹑岗位工作标准等（拓展部﹑客户服务部﹑工程技术服务部﹑销售部等部门要制定“部门服务工作手册”）； 4.1.4.２工程技术部和生产等部门要制订、修改完善X公司的生产技术文件（含 工艺技术文件、产品质量标准等）；研发中心要制订、修改完善X公司的产品资料及技术文件； 4.1.4.３质量协调组协调相关部门完成制定或修改质量事故防范和处理预案，对