《管理学基础》案例分析(4个)及答案

《管理学》案例小辑（4个）

1．联合邮包服务的科学管理

联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将9000万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中班里最快捷的快运”，UPSde管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作，让我们从送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPSde工程师对每一位司机的行使路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停核取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天工作的详细时间标准。

为了完成每天去送150件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序，当他们接近发送站是，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒一档，为送货车完毕的启动做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着车钥匙，他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑海里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门，以免浪费时间按门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登陆工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是。它能带来高效率吗？毫无疑问，生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快运公司平均每天不过去送80件包裹，而UPS却是150件，在提高效率方面的不懈努力对UPS的净利润产生了积极的影响，虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

分析题：

（1）结合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。

（2）阐述古典管理理论与现代企业管理的区别。

（1）泰勒科学管理的核心内容就是——实施标准化管理。

要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。

2．从组织内部寻找人才

台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过一番奋斗的。

企业的兴衰唯人才是赖，所以大多数企业争相到企业外去招揽人才。王永庆不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你的身边，因此求才首先从企业内部去寻找。他说：寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。

如今大多数企业家，虽然求才若渴，可是，企业内部的基本管理工作没做好，有很多人才而不自知，却在那里大谈求才之难，由于管理未上轨道，根本不知道需要什么样的人才，而盲目到处寻找人才。对此，王永庆进一步分析指出，企业家对自己企业内有无人才浑然不知，而且又盲目向外寻找人才，纵使找到了人才又有何用呢？不能给予适才适所的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪一个部门需要此种人才？例如，这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员。究竟是哪一种成本分析？需要的是哪一部门的电脑专家？困难在哪里？从哪里去找？如果这些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己不了解，怎么去判断何人适合哪一项工作呢？应该说，遇到这种情况，先确定工作职位的性质和条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻找担任此职位的人才。

王永庆说，就像苦苦地研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经过苦苦地研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才；否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找到了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。

基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调配，如果有的话，先在内部解决，填写调任单，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说，通过内部甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况，另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。

这种做法的好处是，发挥了轮调的作用，将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且，分工太细、组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。

试分析：

（1）你对台塑董事长王永庆的人才观是怎么看的？

（2）从企业内部选聘员工有什么优缺点？

（1）台塑董事长王永庆具有如下人才观：1）人才往往就在你的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，并且把企业内部的管理做好；2）合适的人做合适的事；3）寻找人之前首先要分析如何用，找什么样的人。这些观点我很有同感。

（2）企业内部招聘的优点

①内部招聘的人员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解。

②有利于被选聘者迅速开展工作。

③有利于对选聘对象全面了解，以保证选聘工作的正确性。

④有利于鼓舞士气，激励组织成员的上进心和工作热情，调动成员的积极性。

企业内部招聘的缺点

①会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据管理职位。

②不易带来新的观念，容易造成“近亲繁殖”。

3．往日的“明星”为何消失

当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨日的“明星”已经消失。

现在的“明星”有什么共同的特征？那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与以往的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。

大的并不注定是低效率的。像强生公司、通用电气公司等已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为有规模效益，所以能自动地进行低成本的生产。

管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼—柯达公司，1500员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称为“流程”的地方。监视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都是以半自治的团队方式开展工作。

分析题：

（1）你认为现在的“明星”企业之所以成为“明星”，主要原因是什么？

（2）你认为现在的公司应如何进行变革才能成为“明星”企业？

（1）那些成功的“明星”企业就是以精干、快速、灵活的组织为依托，能够迅速采取行动来响应消费者需求的企业。

原因：

①管理层次少，信息传递及反馈及时、准确。

②以顾客为中心组织流程。

③规模与灵活性相协调。“明星”企业并不会因为其规模庞大而失去灵活性。他们的做法是将组织划分为若干个较小的灵活的单位，各单位拥有较大的自主权，总部施以必要的集权与控制，协调各单位之间的配合与协作，保证达到战略一致性。

④为学习型组织，适应性强。

（2）我认为现在的公司应该进行这样的组织变革才可以成为“明星”企业?

①推动组织结构的扁平化。促进上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通，增强组织快速获得和处理信息的能力，调动员工积极性，提高组织对环境变化的适应性。

②以顾客为中心进行流程再造。要从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新思考和重新设计，将与顾客打交道的第一线员工放在主导地位，企业其他人员为他们提供支持性服务，从而加快组织对市场的反应速度。

③以团队为核心建立过程化管理组织模式。

④简政放权与严格管理相结合。

4．从组织内部寻找人才

王明是某厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现由于奖金太低，工人的劳动积极性不高，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的只生产十几只。王明和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，规定每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每多生产一只零件奖励2元。奖励方法实施后，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件。这样一来，工人的奖金额普遍超过了工资额，使其他班、其他车间的工人十分不满。为了平息工人的不满情绪，他们又修改了奖励标准，每天的工作定额为30只零件，每超过定额一只零件奖励2元。这样一来，全班平均每天只生产维持33只左右，最多的人不超过35只，王明观察后发现，工人并没有投入全力生产，在离下班还有一个半小时左右，只要30只任务完成，他们就开始休息了。他不知道应如何进一步调动工人的积极性。

请回答：王明在激励员工时有哪些不妥之处？为什么？

一是在确定奖酬标准时没有进行科学的计算，（结合泰罗的科学管理理论来阐述展开）

二是只考虑了绝对报酬问题，没有考虑相对报酬问题，（结合公平理论来展开）

三是奖励标准的不断提高，挫伤了员工的积极性。（结合霍桑试验或者人性假设来谈）

原因分析：①激励的方式是多样的，物质激励是最基本的；②奖金作为物质激励的手段时，要强调设置的合理性、公平性、规范性和连续性。

我们在激励员工时要注意的问题有三点，

一是奖酬机制与体系要为实现工作目标服务，关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与

定量化。

二是要确定适当的刺激量，考虑奖酬的绝对量和相对量问题。

三是奖酬要与其他激励方式有机结合，比如思想政治工作、目标激励、参与激励等。

第四章绩效管理案例分析题与答案

第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。

第四版管理学课后所有答案

第一章： 第一题答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。 第二题答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。 第三题答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力 第四题答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能、 第五题答案：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 一：归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别——一般1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型 c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。二：试验法。 三演绎法一般——个别 第二章： 第一题答案：中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律。重人——1：重人心向背2：重人才归离人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和。守信——信誉人类社会人们之间建立稳定关系的基础利器——“工欲善其事，必先利其器“。求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹。节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系 第二题答案：查理。巴贝奇（英国）发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构

组织行为学案例分析

案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。

答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，

管理学基础案例分析

《管理学基础》案例分析题 案例:学习型组织问题 去年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加她们的讨论。会后,她问大家:“今年,我们打算去哪里呢？”“罗马,”她们回答。 “罗马不错,”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天,让全体员工(共28人)公费集体出游。她们度假时拍的照片贴满了会议室。这边就是她们身穿夏装,在泰国摆的各种姿势;那边就是冬装裹身,在瑞士挤成一团;另一面墙上还有背景各异的许多合影,例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城与美国的国会大厦。 除度假支付的费用外,公司关门还造成一笔不少的营业收入损失。这算就是一种管理办法不？ 对简祜强而言,这就是唯一的办法。她认为,公司必须留出时间与财力用于学习,费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论与思考一国一城的兴衰变化。例如,员工们可以思考,文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反,其古老结构并没有促进经济 1 活动的发展。简祜强说:“度假时的学习效果更好。” 学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中,它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理与回收工业废料。这种转变就来自于她们清醒地认识到哪些就是马来西亚的夕阳产业与朝阳产业。简祜强说道:“拥有富有知识的工作人员,可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。” 在当今管理界,学习型组织就是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力就是主要经济资源的时代,比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习,并且将新的理论与方法付诸实施。如今,企业日益关注的就是学习与变革之间的关系。要想学习富有成效,企业必须有能力、有意愿进行变革。 问题: 1、学习型组织就是由谁提出来的？ 2、建立学习型组织进行的五项修炼技能就是什么？ 3、通过本案您认为“学习型组织”管理理论的最根本要点就是什么？ 分析: 1、美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得、圣吉教授。 2 2、五项修炼技能,即: (1)系统思考。为了瞧见事物的整体。 (2)超越自我。既指组织要超越自我,组织中的个人也要超越自我。 (3)改变心智模式。不同的人,对同一事物的瞧法不同,原因就是她们的心智模式不同。 (4)建立共同愿景。愿景就是指对未来的愿望、景象与意象。 (5)团队学习。团队学习就是发展员工与团体的合作关系,使每个人的力量能通过集体得以实现。 3、通过学习,适应变化。企业只有主动学习,才能适应变化迅速的环境。 案例:仓促上阵的新车间主任 张东升就是平山矿业公司露天矿机修车间的一位 维修工,技工学校毕业,今年38岁,正值年富力强。她干劲大,手艺强,肯负责,人缘好,还带了三名徒工,同事与上级都挺喜欢她,车间主任李继明更倚她为骨干,常让 她代表自己去矿上或公司开干部会,大家都说李主任的接班人非她莫属。 今天就是周一,她正赶上白班,忽然听说李主任心脏 3 病犯了,已经住进职工医院。李主任德高望重,深受大 家敬爱,就就是身体不好。这回住院,人人都盼望她早日康复,以为又像入学那样,过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗,李主任病重,抢救无效,已病逝在医院中。大家都很悲痛,纷纷去向李师母表示悼念与慰问。 次日一早,分管人事的周副矿长来电话,要张东升 暂时代理车间主任,行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机,问几时能修好,这可就是矿上等着要 用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。 周三上午,周副矿长把张师傅召去,正式通知她公 司已任命她继任车间主任,并表示了祝贺与期望,然后 张师傅就匆匆赶回车间,参加突击抢修那台装载机去了。任务很重,她不放心,又跟着夜班工人继续干到晚上九点多,再三叮嘱夜班班长抓紧工作,才回家休息。 周四早上,张师傅上班特别早,发现昨晚矿上又有 四辆自卸式载重卡车送来待修,而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起,说明了面临的修车任务如何重要,迫切与艰巨,号召大家化悲痛

第四章案例分析及答案

第四章绩效管理案例及答案 案例1：A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 请问：1、该企业绩效考核存在什么问题？请详细说明。 2、结合以上问题与原因，试述应如何进行有效的绩效考核。 答案要点： （一）该企业绩效考核存在问题如下： 1、绩效指标的确定缺乏科学性 2、考核周期的设置不尽合理 3、考核关系不够合理 4、绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好 （三）主要解决策略 1、重新建立考核系统 2、明确绩效考核系统包含的主要流程。 3、设计各种绩效考核表，将考核内 容具体化4将绩效考核结果与晋升、工资相挂钩5、目标设定动态反馈指导定期考核绩效面谈 案例2：

4周三多管理学第三版课后案例分析题答案

案例一:中国乳业上演生死时速 1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。 答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。 （1）企业社会责任的内涵 企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。 ①办好企业，把企业做强、做大、做久。（努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。） ②企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。） ③社区福利投资。（对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。） ④社会慈善事业。（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。） ⑤自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。） （2）企业社会责任的重要性 企业社会责任的重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。 ①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括： a.吸引、留住、激励员工； b.通过降低能耗和其他投入而降低成本； c.通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新； d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系； e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。 ②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的\收益。从短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企业承担了社会责任，在社会上有较好的口碑，树立了良好的信誉，最终有助于企业获得长期利润，实现企业的可持续发展。 ③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。 a.通过承担社会责任，企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次，社会责任

《组织行为学》14个案例分析及参考答案

《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？

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管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 案例1：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 案例分析要点： 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

软件项目管理案例教程(第四版)课后习题答案

项目管理案例教程（第四版）习题及答案 第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、敏捷模型包括4个核心价值，对应12个敏捷原则。 2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（对） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（错） 3、过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（对） 4、项目具有临时性的特征。（对） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（错） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（错） 7、（对）参见教材p20 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 3、（A） 4、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 5、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理 7、（c） 8、下列活动中不是项目的是（C） A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统 9、下列选项中不是项目的特征的是（C） A.项目具有明确的目标 B.项目具有限定的周期 C.项目可以重复进行 D.项目对资源成本具有约束性

组织行为学案例分析答案

案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。

管理学基础案例答案

●案例1：升任公司总裁后的思考 1.你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2.你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 案例2：工厂经理比尔德工作 试从管理职能的角度分析比尔的工作。由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控

案例3：管理理论真能解决实际问题吗 1、你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？ 本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。 乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。 萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。 海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。

第四章 绩效管理案例分析题 及答案

你就为抓了老鹰而兴奋不已。 第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积

管理学第四版综合案例

我们还能吃什么，我们还敢吃什么 1、管理道德对企业发展中具有什么样的好处？怎样改善企业道德？好处： ①加强道德建设有利于提高企业层次，企业道德蕴涵着企业是各种权利和义务的道德实体。企业的行为必须是负责任的，即企业的行为要顾及到消费者和其它社会成员的权利。 ②加强道德建设有利于提高企业控制的有效性，企业作为市场主体和社会经济实体，必须以生产经营为中心任务，即要追求经济和利润的最大化。 ③加强道德建设有利于提高企业的竞争力，对于企业竞争力，我们经常提到的是企业核心技术、内部管理、营销能力、企业文化等，这些都是企业外在竞争力。如何改善： (1)发挥社会价值之导向之作用。企业外向道德与内含道德，都受到社会物质生活状况及其所决定的社会价值导，向所制约，社会舆论是社会价值观的载体，对企业道德的发展起导向作用。 (2)重视企业文化建设。企业道德建设是企业文化建设的重要组成部分，企业文化建设是企业道德建设的最直接的途径。二者相互渗透、同步发展。 (3)加强制度管理，进行利益诱导，为克服企业道德中的软弱无力现象，必须将道德建设与严格管理相统一，注意运用利益诱导的杠杆，从物质利益的角度促进企业道德建设。 (4)领导以身作则。企业能否有生命力，最主要的力量有两种：道德本身的力量、领导者的人格力量。 2.1、结合蒙牛集团毒牛奶事件，企业为什么要承担社会责任？①是政府有法规要求，比如环保法规； ②是公众的期望，公众对企业行使社会责任的期望在提高；③是企业家自身的觉醒； ④是同行的压力。 2、以“双汇瘦肉精”事件为例，企业应该如何承担社会责任？①企业应遵守国家的法律，遵

守社会公德、商业道德，城市守信，承担社会责任。 ②遵循市场交易的规则，公平竞争，生产高质量的产品，树立良好的信誉和形象。 ③企业要履行维护消费者合法权益的义务。 法国总部来了个中国人 1 ．你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？ 答：杨建国不是一位有效的全球化管理者。作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。杨在这方面明显有所欠缺，因此，他如果要想成为一个有效的全球化管理者，需要做出以下改进。( 1 ）加强国际商务知识 国际商务知识至少包含三层含义：一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解，如政治、法律、文化、经济、历史等；二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等；三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响，并能够有效地开展一系列的管理活动。案例中，虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉，但是，在升任副总裁后，目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市场，而对于法国及西方市场并不重视，没有深入了解西方文化。因此，杨建国要成为一名有效的全球化管理者，首先需要参加培训，阅读大量书籍，了解全球市场情况，并深入了解其他国家的文化，同时，要与相关专业人士和商业人士交流与讨论，增加各种知识。( 2 ）提高自身的文化适应能力 管理者了解所负责的所有国家或地区文化的价值、特点和行为倾向，这仅仅是一个开始。文化知识是文化适应能力的重要组成部分，但是要成为一位有效的全球化管理者，关键是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。文化适应能力也是管理者处理压力能力的一种。不同文化会产生管理上的各种压力，这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化

组织行为学案例分析

组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305

事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素

在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；

案例分析题3：管理学基础

24、科宁玻璃公司的经营决策 科宁是美国一家创建虽早的公司，主要经营玻璃制品。18日。年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司—直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。 然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1／3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工：。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个上要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门；第二，决定减少囚市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三．开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。 第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。 科宁公司还有它次—级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展汁划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。 但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。 问题：1．什么足战略决策和战术决策?请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。 2．依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的十期计划和短期计划。 答案要点：(此答案仅供参考，只要言之有理即可) 1，战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。 战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。 科宁公司的战略决策： 既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。 科宁公司的战术决策：

管理信息系统第四版课后案例分析题

第二章奇瑞公司的SAP/ERP 实施与信息化建设 一、奇瑞公司的ERP 实施成功的因素有哪些？ 企业资源规划是企业经营和管理技术进步的代表。它融合了管理信息系统的处理功能，在信息技术的基础上，通过系统的计划和控制功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应速度，降低成本，并且把企业信息集成的范围扩大到企业的各个部门，管理整个运转体系，提高其运转效率，为企业创造更多价值. 二、在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上,试讨论管理信息系统具有的特点。 1、它是一个为管理决策服务的信息系统 2、是一个对组织乃至整个供需链进行全面管理的综合系统 3、是一个人机结合的系统 4、是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统 5、它是多学科交叉形成的边缘学科。 管理信息系统的目的在于辅助决策，而决策只能由人来做，因而管理信息系统必然是一个人机结合的系统。在管理信息系统中，各级管理人员既是系统的使用者，又是系统的组成部分，因而，在管理信息系统开发过程中，要根据这一特点，正确界定人和计算机在系统中的地位和作用，充分发挥人和计算机各自的长处，使系统整体性能达到最优。 三、分析和讨论该案例反映了 ERP 哪些经营理念？为什么？ 1、采用精益生产方式。 其目的是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。 2、实现全球大市场销售战略与集成化市场营销。 奇瑞信息化的目标是先进管理思想指导下，在国际化、全球大市场视野下，以客户为中心，以市场为向导，建立一个集成的功能强大的信息交互平台。 3、新的技术开发和工程设计管理模式。

ERP 的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供令顾客满意的产品和服务。而奇瑞公司在成功实施ERP的同时，购置和开发一系列网站，实现PLM、ERP、SCM、CRM、门户网站等初步集成，基本实现对客户和经销商的电子化服务。 4、ERP的内容在发展。 有些独立软件如供应链管理系统，客户关系管理系统等都是面向决策的，在电子商务环境中，为了利用ERP提高交易效率和改进决策制定过程，就必须改变业务运作模式，实现ERP与SCM、CRM的功能整合。而奇瑞公司通过进一步完善和建设ERP、CRM、LMS、SCM、EPS、DSS、基础建设等信息系统并有效集成，建设奇瑞汽车电子商务综合信息平台，最终规范和理顺了公司的全部管理和业务流程。 第三章某石化厂计算机网络系统 一、实例中涉及了哪些网络技术和网络互联设备？ 1．涉及了局域网，广域网,总线型拓扑结构，星型结构，光纤等网络技术 2．涉及了桥路由器，交换器，集线器和中继器等这些网络互联设备 二、实例中涉及的网络互联设备应用于OSI参考模型的哪些层？ 1．桥路由器应用于OSI参考模型的网络层 2．交换器应用于OSI参考模型的数据链路层 3．集线器应用于OSI参考模型的物理层 4．中继器应用于OSI参考模型的物理层 第四章 1、能不能直接用FORM标记元素编写的交互网页（HTML文档）实现网上动态交互？为什么？还需要做什么工作？ 不能，仅靠HTML是不够的还必须利用ASP环境来进行处理，即服务器端还必须有相应的程序来处理。 2、用ASP编写的“提交”程序和查询后的“返回”程序之间是依靠什么语句来连接的？