一个流生产方式
生产管理过程的要点
生产管理过程的要点 对大多数管理者来说，缺少的不是理智，而是情感。员工激情就如同企业的生命。凭借激情，员工不仅可以释放出潜在的巨大能量，而且还可以发展出一种坚强的个性;凭借激情，员工可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力;凭借激情，可以感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系; 不要让管理变得冷漠 业绩、指标还有上下左右人际关系的处理，对各级管理者来说，是疲于承受的压力，让管理变得越来越单调、甚至是冷漠。表面看起来，员工踏踏实实、俯首听命，很“顺从”，但员工完成的仅仅是自己应尽的职责，缺乏“投入”，更没有主动性。 工作的意义 今天，工作的目的不仅仅是生存，还需要通过工作(事业)有成就感。员工工作的目的包括一份满意的薪水，快乐地工作和一个好的工作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作。所以，不要总是对员工们板着面孔，总是高高在上，要做一个“个人发展规划者”、“煽情高手”、“内部员工的服务者”，一定会受欢迎。 创造良好的机制鼓励员工
对于有激情能创新的员工，除了不惜言辞给予赞美和鼓励外，更重要的是建立良好的机制鼓励他们。员工的激情是企业最好的资源，不但要善于应用，更应该将其置于良好的机制当中，使其源源不断。 可以奖励第一名，处罚最后一名。奖励方式以现金发放为最好，额度不等;处罚方式为不罚现金最好。 年度特殊贡献奖：对公司的发展做出突出贡献的或满一年以上的在职员工，工作表现优秀的;奖励前十名，奖励以获得旅游奖、有薪假期奖、年终奖金等其中一项。 这样，通过一系列的竞争机制和激励措施的开展，让员工除了能获得物质上的满足感以外还能获得比金钱更重要的更让他们兴奋的——荣誉感、成就感，可以在最大程度上锻炼他们的自信心，促使他们对公司有着一种归属感，忠诚度油然而生。 做正确的事和正确的做事
一个流生产是一种理想的状态
一个流生产是一种理想的状态，事实上，即使没有完全或全面地实施一个流生产，只要将这种思想用来指导现场的工作，比如逐步缩小批量大小等等，也能取得一定的效果。 “虽然我们公司目前在国内市场上占绝对优势，但市场压力非常大，如果我们不能在一、二年内将生产周期从6~8周缩短到3~4周，在市场上将会失去优势。” 一个企业的竞争优势是多方面的，比如价格优势、质量优势、性能优势等，随着市场竞争的加剧，对产品的交货期要求是越来越高，因为市场瞬息万变，经销商在一个月后拿到产品时，可能市场情况已经发生变化，这种产品旺销已过，甚至已经变为滞销。对于销售来说，最希望随时订货随时有货，许多企业在“客户”是上帝的理念下，为了满足客户的需求，保持有1~2个月的材料、成品存货。表面上看虽然能做到随时订货随时有货，但因为保持有大量的存货，占有巨额流动资金，削弱了企业的赢利能力。另一方面无论是材料还是成品，大量存货风险极大，因此而导致企业陷入困境甚至倒闭的事例并不难找。为了规避风险，同时又要尽量是适应市场的变化，一个好的办法就是通过精益生产来缩短交货期。缩短交货期需要从设计开发、采购、制造过程控制等多方面着手，本文就国内企业欠缺的，也是容易接受与迅速见效的制造过程控制的一些心得与读者分享。 精益的一个流生产 16个工序，总加工时间只要3分钟，却在一个车间内流动了12个工作日。 16个工序，总加工时间只要3分钟，却在一个车间内流动了12个工作日，这样的情况在国内十分普遍。如此长的“生产”过程，企业恐怕没有统计过因此而流失了多少没有“耐心”的客户。在精益生产中，将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为浪费，因此，缩短生产周期的出发点就是要排除这些浪费。理想的方法就是从第一个工序一个一个地通过后面的工序，即所谓的一个流生产。 关于一个流生产，在推行过程中要注意八个要点： （1）单件流动 “1个流”生产的条件，首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单，其实并不简单，也没有一定的模式可循。 （2）按加工顺序排列设备 但要注意的是，一个流生产并不要求将车间所有的设备都连起来，部分连接也是可取的，甚至对于特别的工序，比如有多种产品需要使用设备，或昂贵的检测仪器，可能并不合适放在只生产某一个产品的生产线中，而是做为共用使用。另外，对于多台冲压设备，中间只是简易的连接滑板搭成“桥”状相连，可以根据各种产品的工序情况在需要的地方随时进行拆"桥"。 （3）按节拍进行生产 并非生产越多越好，越快越好，应该根据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今天需要生产多少”，而不是“我们今天能生产多少”。 （4）站立式走动作业 对于平常采用坐着工作的作业场合，例如输送带方式的组装作业，要改变作业姿态，就成了重要的课题。在最终实施"一个流"生产时，更要求一面走动，一面进行加工动作的所谓[走动作业]方式。所以，管理者必须对此点有充分的认识，并且能够与作业人员进行沟通，使其了解走动作业的目的，而且公司领导要有贯彻到底的决心。我们曾经指导过的一家电器生产企业，以前来料检查部门都是坐着工作，经过一个多月的努力，全部改为站立式检查，工作效率提高17%。
一个流”生产的八大要点
一个流”生产的八大要点 秤一个流”生产的八大矍点: :＞单件益动 、按加工顺序排列设爸 A 按节拍进行生产 、站立式走动作业 、垢养多能工 ：＞便用小型、便宜的设备 1 .单件流动 一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实 现单件生 产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结 束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。 2. 按加工顺序排列设备 在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产 生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设 备。一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备， 避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有 一个流。 3. 按节拍进行生产 一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节 拍不一致， 将会出现产品积压和停滞，无法形成 “一个流。因此，应该设法让生产慢的设 备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产 过程顺畅。 4. 站立式走动作业 在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于 浪费。从JIT 的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设 备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效 率。 5. 培养多能工 在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当A 设备的生产能力很强而E 设备 的生产能力较弱时，很容易造成A 设备的操作工人空闲而E 设备的操作工人过于繁忙，从 而导致生产不均衡。因此， 一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能 工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。 6?使用小型、便宜的设备 由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中 间产品积 ＞ 型布貫 ＞作业标谁化
基于“一个流“ 模式的车间生产线改善设计(案例：车桥生产)
基于“一个流“ 模式的车间生产线改善设计 通过对车间生产线布局传统模式与精益生产模式的对比分析，阐述了“U”型布置布局的优点。结 合某车桥公司应用实例，通过生产能力调查、工艺流程分析、人员的组合搭配等步骤实现了“一个 流”生产线改善设计，应用结果证实新的生产线改善设计对解决传统模式中存在的设备能力和人力 平衡等问题有明显的效果，具有广泛的应用价值。 0 引言 随着市场竞争的加剧。传统管理理念、经营方式、设备布局和操作方式已不能满足现代化企业的要求。在这种需求中精益生产理论和方法应运而生。美国麻省理工学院的Daniel T．Jones教授于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产。而“一个流”生产方式是精益生产中最大限度地减少在制品数量的最好方法，是消除生产线浪费的秘方，国内外对此进行了大量研究。如：Suzaki教授很早就分析了“一个流”生产模式在精益生产中的作用和地位[1]。美国White、Pearson等人详述了“一个流”生产模式中10项实践管理经验[2]。浙江大学管理学院具体研究了“一个流”生产模式与流程再设计(BPR)的区别和联系[3]。天津大学管理学院和机械学院共同研究了如何运用精益生产思想对车间设施和生产节拍进行改善，其中就暗含了“一个流”的思想[4]。以上研究大多局限于理论研究阶段，和实际的联系较少。鉴于此，本文结合实际应用，详细分析了精益生产中“一个流”U型生产线布局及布局中人员优化组合等问题。 1 精益生产布局 生产系统中的布局问题包括在整个工厂中车间的布局，车间中生产单元的布局，以及生产单元中的每台设备的具体布局问题等。本文主要在生产单元的层次上进行设备布局问题的研究。 1.1 传统布局优化的模型 所有的空间布局问题都是由需要决定位置的布局物体所需的摆放空间和放置这些设备的布局容 器的可用空间组成。根据追求的目标不同，具有不同的数学模型。在传统的车间布局中，需同时考虑总物流搬运最少和车间面积利用率最大化的布局目标”。 (1)最小化物流搬运费用的目标甬数 假定布局空间和需要放置的设备为矩形块状结构(图1中用M表示)，其长和宽已知，忽略它们的不规则细节形状。需要指出的是：这里的设备布局是按在制造单元设计以后的情况进行的，因此在布局中的设备不一定是单台的设备，也有可能是几台设备的组合，并都用矩形块状结构来表示，只是在长宽上有所差别。 图1 设备布局的拓扑模型
生产与运作管理学习要点
第（一）章 1、生产概念的扩展：服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展 2、生产运作管理的主要内容：（1）生产运作系统的设计；(2) 生产运作系统的运行 3、生产运作管理的主要目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务 4、连续性生产与加工装配式生产的管理区别： （1）流程式（连续性生产）：生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，协作与协调任务少，对生产系统可靠性和安全性要求高。 （2）加工装配式：生产设施地理位置分散，生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调任务相当繁重，生产管理大大复杂化。 5、备货型生产：（make-to-stock,MTS）是预测驱动的指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存来即时满足用户的需要。 订货型生产：（make-to-order,MTO）以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行生产。生产的产品品种、型号规格和花色完全符合顾客要求，产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不必经过分销渠道销售。 备货订货分离点：（customer order decoupling point,CODP）为了兼顾顾客的个性化要求、订货提前期和生产过程的效率以及库存水平，可以将MTS和MTO组合成各种不同的生产方式，这种组合的关键是确定备货型生产与订货型生产组合的分离点，简称“备货订货分离点” 6、服务性运作的分类： （1）按照是否提供有形产品：纯劳务运作和一般劳务运作。 （2）按顾客是否参与：顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运作。 （3）按资本、劳动密集程度和与顾客接触程度分类：大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳务密集服务。 7、生产类型划分的标准：按产品或服务专业化程度的高低，可以划分为大量生产运作、成批生产运作和单件生产运作。 三种类型的重要特征： （1）大量生产运作：品种单一、产量大、生产运作重复程度高。 （2）单件生产运作：品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低 （3）成批生产运作：品种不单一、每种都有一定的批量，生产运作有一定的重复性 8、福特生产方式的主要特征：单一品种、大批量、标准化、高度分工、集权管理、直指一个目标：最高的生产效率 9、提高多品种小批量生产运作效率的主要途径：（1）减少零件变化；（2）提高生产系统的柔性 10、成组技术：是一种利用零件相似性来组织多品种小批量生产的方法 11、供需链：为满足最终消费者的需求，一般产品或服务都是由一系列企业组织提供相应的产品或服务以及企业内部上下道工序之间有效协作完成的。这样，不同的企业组织以及企业内部上下道工序间就构成了实际上的供需关系。 12、准时生产的定义及基本哲理： （1）定义：（just –in –time ,JIT） JIT是一种生产管理的哲理，提供了供需双方生产活动的最高标准，是一种极限。 （2）基本哲理：：消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。JIT 十分重视客户的个性化需求；重视全面质量管理；重视人的作用；重视对物流的控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。JIT哲理是供需双方协调所遵循的原则，提供了协调供需双方生产活动的最高标准，是一种极限。
精益生产之一个流生产
精益生产之一个流生产 编者按：对产品工艺流程的分析是一个流生产的基础也是价值流分析的关键。是对传统生产观念的根本改变。传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生产和任务的完成，储备越多，问题就越不容易暴露，其思想是维持型的。 一个流生产的优点：生产时间短，在制品存量少，占用生产面积小，易暴露问题点，容易适应市场与计划的变更，有利于保证产品品质，有利于安全生产，不需要高性能的、大型化的设备，减少管理成本，确保财产安全。 推行条件 条件一：生产线最短距离的布置（U型化）----消除走动的浪费、最经济的作业布置方式 条件二：作业员的多能化。----作业标准化,制程合并 条件三：单件流动。----将浪费显现化，消除批量不良 条件四：按工艺顺序布置生产设备----消除搬运的浪费 条件五：生产速度同步化。----消除在制品堆积与等待的浪费
条件六：多制程操作的作业。----可实现制程合并,少人化 条件七：走动作业。----多制程作业,便于发现问题 条件八：机器设备的小型化。----华致赢企管认为：易于生产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的 推行步骤 步骤1：全员的意识建立。观念上必须改变,要站在客户的立场去坚持以一个流的生产方式作业,尤其是干部。步骤2：成立示范改善小组。不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施。步骤3：选定示范生产线。应从最容易的地方着手作示范。 步骤4：现况调整分析。选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状况(如生产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生产性,库存时间人力空间及设备的稼动率)。 步骤5：设定生产节拍。生产节拍----是以每日的工作时数除以每日市场的需求数----即目标时间(规制时间)，许多改善的出发点以生产节拍为依据，生产节拍受生产时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力是无关的。 步骤6：决定设备、人员的数量。根据生产节拍、各制程的加工时间和人力时间，计算出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足，则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除掉----少人
精益生产一个流生产
精益生产的方式和理念：“一个流”生产 “一个流”生产的概述（one piece flow） 精益生产方式的核心思想之一就是要尽量使工序间在制品数量接近于零。也就是说，前工序加工一结束，应该立即转到下一工序去。此种生产同步化（顺畅化）是实现精益生产的一个基本原则。生产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量接近于零。1.何为“一个流”生产 只做有价值的工作是精益生产的理念之一。没有价值的工作都是浪费。为了排除传统生产方式中所存在的大量浪费，精益生产方式中采用“一个流”生产最大限度地排除搬运。在制品多，可能出现大量不良等无价值的现象。 所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。 为了实现“一个流”生产，必须将设备或作业台的布置进行调整。不是按类型而是根椐加工工件的工序进行布置（设为垂直布置），形成相互衔接的生产线。 作业区中设备或作业台布置一般采用：“U”形。目的是使作业的入口与出口接近。消除作业人员完成一件产品后从出口（最后一工序）返回入口（第一个工序）的步行浪费。 此种“一个流”生产有两个明显的特征：一是零件一个一个地经过各种设备（工序）进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动。二是作业人员随着在制品走动，从作业区的第一工序到最后一个工序都是该作业人员操作。此种方式因为各工序衔接在一起。前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有制品。因此，在制品数量可以大幅度降低，生产空间随之减少，能耗也节省了。不良品一旦发生就可以立即发现，而且很容易地确认出是哪一台机器（工序）、哪一个作业员做出来的，这有利于消除不良品，更重要的是生产同期大幅度缩短，更能满足市场多变的弹性需求。 每个“U”形或“二线”形作业区可同时供多个工人进行多道工序加工，一个作业区只需设置一个入口存放处和一个出口存放处，不必为每台设备单独设置入口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。 2.“一个流”生产8大要点。 1)单件流动 ◆避免以批量为单位进行加工；应逐个完成零部件在相关工序上的加工。 “一个流”生产条件首先是由单件流动开始的，单件流动就是做一个，传递一个， 检查一个，将原材料经过一个个加工工序而做成成品，而单件流是一种将浪费“显 露化”的思想与技术。 2）按加工顺序排列设备（作业台） ◆放弃按类型的设备（工序）布局，按工序排列设备（作业台）避免“孤岛设 备”，尽可能使设备（作业台）布置流水线化（In line）。 3）按节拍进行生产 ◆生产并不是越快越好。 ◆过快会导致“库存的浪费”。 ◆按客户的需求，适时、适量和适物的生产。 ◆必须按事先计算的节拍进行生产。
(生产管理知识)一个流生产
一个流生产知识 一、一个流生产的定义和特点 “一个流”生产方式是按产品类别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法。 产品生产过程中尽量减少半成品在生产线的积压，实现物流的快速流转，因为客户关注的是成品交期，他不关心在制品，过多的在制品积压，不仅沉淀了公司大量的资金，同时也延长了产品的生产周期。 一个流生产的特点: 按产品类别布置的生产线 多制程的生产方式 固定的、单一的物流 采用稳定性好的小型设备 产品单件流动 作业员一人多岗 二、一个流生产的优点 1.生产时间短 2.在制品存量少 3.占用生产面积小 4.易暴露问题点 5.容易适应市场与计划的变更 6.有利于保证产品品质 7.有利于安全生产 8.不需要高性能的、大型化的设备
9.减少管理成本，确保财产安全 三、一个流生产线的布置要点 ——根据产品结构（工艺流程）布置或调整对产品工艺流程的分析是一个流生产的基础也是价值流分析的关键。用简洁的图示方式，将产品工艺流程描述出来，作为生产线布置和调整的依据。 ——能做出标准作业的生产线 生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确 要能看得出: ①制造过多的浪费 ②步行距离的浪费 ③手动作业的浪费 要明确: ①生产步调(生产节拍) ②在制品数量的明确化 ③作业者的动作流程必须保持顺畅 ——没有浪费的生产线 生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来 ?加以考虑项目: 中间库存品的位置 堆置方法 搬运路径 ?主要原则: 要先进先出
快速流动 前后关连生产线尽量靠拢过来。 ——信息的流动 ①反映信息来源要一元化 ②生产的实绩差异管理要以生产线为对象 ③信息应尽量用目视管理呈现 ④信息要能及时反映出来 ⑤信息要让生产线全体了解 ⑥指示的传递流向应与物流方向一致 ——少人化的生产线 ①设备要小型化，能够移动 ②“U型布置”或“C型布置” ③作业应同一个方向走动 ④设备之间不能有阻隔 ⑤让加工的动作尽量由机械来完成 ⑥设备的按钮应考虑人机配合 ⑦操作员应一人多岗 ⑧多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并——能够做全数检查的品质保证 ①全数检查的做法必须建立在生产线上 ②设备要朝防错机构的方式来改善 ③生产线上的照明及作业条件环境应良好
生产管理五大要素
生产管理五大要素，人机料法环最优化配置状态 源于：易派管理咨询公司 人机料法环各要素优化组合，对于提高全员劳动生产率、提高设备效能、团队建设、降低生产成本、工序控制、生产协调、质量追溯、现场环境改善、确保交期显得尤为重要。 那么，生产管理五大要素，具体指什么内容？ 一、人people: 指生产管理人员、技术人员、各类生产员工、辅助工等人员； 二、机device: 指生产设备、工装、模具、工具、周转器具等辅助生产用具； 三、料material: 指原辅材料、物料，半成品、配件、原料等产品用料； 四、法system: 指生产过程中所需遵循的规章制度、规程。包括产品标准、工艺文件、作业指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等； 五、环conditions：指环境，对于某些产品（医药、食品、电脑、高科技产品）对环境的要求很高（ISO14000/HACCP18000/ISO9001：2008 6.4工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境）。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静；食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。 生产管理项目抓核心，落实每一步，效率高效化 生产管理核心是围绕生产计划（作业计划）的管理，满足交货期、质量、成本，实现生产能力最大化。 通过生产体系有效运行，合理调配人财物销供产各要素，建立健全人机料法环标准化管理和流程，运用科 学管理方法和手段，围产品质量、成本、利润等经济技术指标进行管理和调控，实现生产管理高效能机制。 生产能力核算：设计生产能力、核定生产能力、查定生产能力。 四流互动
生产试题讲解学习
精益生产试题 一、填空题（每空1.5分，共30分） 1. 精益生产方式的核心是：零库存和快速应对市场变化。 2. 生产要素的5MQS分别指：人、机器、物料、作业方法、管理、品质、安全。 3. 精益生产方式采用拉式控制系统。 4. 丰田生产方式的两大支柱是准时化和自働化。 5. 6S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。 6、精益生产的五项原则是：定义价值、价值流、流动、拉式和完美。 7、请列举四个现场改善经常用到的精益工具： 6S 、减少生产准备时间、培养多能工、防错 设计。（ TPM 、标准作业、均衡生产、价值流、生产线布局优化） 二、判断题（正确的划“√”，错误的划“×”，每题2分，共20分） 1. 价值只能由最终客户确定。（√） 2. 精益生产之品质目标是不产生不良品。（√） 3. 控制生产速度的指标是生产节拍。（√） 4. 只有不增加价值的活动，才是浪费。（×） 5. 实施精益生产方式的基础是6S管理。（√） 6. 节拍时间即周期时间。（×） 7. 精益生产方式采用推动式控制系统（×） 8. 标准化作业主要包括标准节拍、标准顺序和标准手持。（√） 9. 精益生产的品质管理强调事前预防不合格品的发生。（√） 10. 连续流生产的核心是多个流。（×） 三、单项选择题（每题2分，共30分） 1、看板的三大作用不包括（ C ） A. 传递生产信息 B. 保证生产现场的标准操作 C. 识别浪费 D. 控制生产系统动态的自我完善 2、不是实施精益生产的具体手法的是（ C ） A. 生产同步化 B. 生产均衡化 C. 生产人性化 D. 生产柔性化 3、以下不属于看板分类的是（ A ） A. 管理看板 B. 传送看板 C. 生产看板 D. 临时看板 4、精益生产线布置时对设备的要求描述错误的是（ D ） A. 小型化的设备 B. 设备的管线要整齐并有柔性
一个流”生产的八大要点
“一个流”生产的八大要点 1．单件流动 “一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。 2．按加工顺序排列设备 在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。 3．按节拍进行生产 “一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。 4．站立式走动作业 在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。 5．培养多能工 在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当Ａ设备的生产能力很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。 6．使用小型、便宜的设备 由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，JIT不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。 7．“Ｕ”型布置 如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，
一个流生产前提
么是一个流生产 一个流生产是70年代在准时制生产方式的基础由日本企业首先提出来的，是对传统生产观念的根本改变。传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生产和任务的完成，储备越多，问题就越不容易暴露，其思想是维持型的。 一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。 一个流要求以现场为管理中心，实行三现主义（现场、现物、现策），建立消火（现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理）和防火体系，形成5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的文明生产环境，为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场管理要从以设备为中心转向以人为中心，从以单机操作转向同步生产，变浊流为清流。物流设计要坚持：连续流动原则；规范化装载原则；运输手段简单原则；输送速度要快；便于收集下脚料和便于管理原则。 一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人、物耗、资金、时间完成必要的工作。采用“一个流”生产技术，关键是要实现观念的转变（由维持转向改善）、管理职能的转变（专业管理向以现场为中心的管理转变）和用人制度的转变（由被动考核向主动培训转变）。 [编辑] 一个流生产的适用性 ?简化现场的计划和调度管理； ?管理决策下放，提高例外事件的响应速度，发挥职工 的创造性； ?及时的发现质量缺陷，防止成批不合格品的出现； ?缩短生产提前期； ?减少库存和在制成本； ?减少工作地占用的面积。 [编辑] 一个流生产的特点 ?按产品类别布置的生产线
生产要点与生产流程
第五章产品生产 5.1 产品的安全战略管理 本公司作为一家空调服装的生产企业，时刻关注人身安全、舒适自在、无污染是企业求生存和发展的基础，是我们获取市场销售量和争夺市场分额的必备因素，更是企业产品生产宗旨“健康﹑舒适﹑低碳﹑无污染”的体现。 1. 建立有效的产品控制信息系统，充分利用信息平台实现广泛的信息资源共享，保障服装给人带来健康且舒适的效果。同时，利用信息化手段实现社会信息共享和企业信息透明化。 ○1数据管理：运用数据库管理系统，建立各种相关数据库，高效率管理产品安全信息数据，方便相关使用者查询，包括安全生产技术指标、质量标准等，为用户提供信息服务和信息共享。 ○2档案管理：建立不同业务层面的档案管理信息系统，用于日常工作记录，如蓄冷剂的选择，冰袋的进购去向，为决策者或管理者提供全局性的信息服务。○3信用跟踪：对空调服装的市场状况、生产、销售、储藏、加工、流通、消费的各个环节进行跟踪记录，保证空调服装质量的可追溯性，有助于社会信誉的监管和建立。 ○4风险评价：利用信息技术采用国内或国际公认的风险评估分析方法，建立风险评价和预警系统，提前对市场形势做出评价分析和预测，为决策部门决策提供支持，提高市场监管效率。 2、与贸易伙伴广泛地达成相互等同的认可协议，生产符合贸易方所要求的标准化空调服装。具体来说，即在与贸易方共同合作与协商的基础上，生产符合对方指定的具体质量指标要求的空调服装，争取建立长期贸易合作关系，有效解决贸易壁垒，且强调企业社会责任感，树立企业形象，提高企业品牌信任度与忠诚度。为此，本企业将利用信息技术实施企业食品信息化管理，对空调服装的生产、加工处理、流通、销售及消费各环节实行封闭式、一体化的系统性管理，即通过先进的技术，科学的管理，生产出安全优质产品，保持人类、社会和技术的和谐发展。 5.2 生产基地选择 位于郑州市南三环与嵩山路交叉口路南“黄冈寺镇”，该地区的自然环境好，土地资源丰富，远离工业区污染少，非常适合空调服装的生产。
(完整版)关于“一个流”的知识
一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。 1.概念 一个流生产是指从材料投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。 一个流生产是70年代在准时制生产方式的基础由日本企业首先提出来的，是对传统生产观念的根本改变。传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生产和任务的完成，储备越多，问题就越不容易暴露，其思想是维持型的。 一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。 通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。 一个流要求以现场为管理中心，实行三现主义（现场、现物、现策），建立消火（现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理）和防火体系，形成5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的文明生产环境，为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场管理要从以设备为中心转向以人为中心，从以单机操作转向同步生产，变浊流为清流。物流设计要坚持：连续流动原则；规范化装载原则；运输手段简单原则；输送速度要快；便于收集下脚料和便于管理原则。 一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人、物耗、资金、时间完成必要的工作。 采用“一个流”生产技术，关键是要实现观念的转变（由维持转向改善）、管理职能的转变（专业管理向以现场为中心的管理转变）和用人制度的转变（由被动考核向主动培训转变）。 2、它的含义包括： 1) 每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序； 2) 工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量； 3) 制件的运动不间断、不超越、不落地； 4) 生产工序、检验工序和运输工序合为一体； 5) 只有合格的产品才允许往下道工序流。 3、一个流生产的特点： 按产品类别布置的生产线；多制程的生产方式；固定的、单一的物流；采用稳定性好的小型设备； 产品单件流动；作业员一人多岗； 一个流生产的优点: 生产时间短；在制品存量少；占用生产面积小； 易暴露问题点；容易适应市场与计划的变更；有利于保证产品品质； 有利于安全生产；不需要高性能的、大型化的设备； 减少管理成本，确保财产安全
实现一个流生产的基本要素试题
一个流就是生产一旦流动起来，就不能让它停下来….最大的问题是：物料 在标准作业中，同期化的速度就是（顾客要求）的产品的节拍时间。 下列有关动作经济原则的说法中不正确的说法是：如有…脚代替手操作 如果顾客每天所需求的产品数量是500个，我们….节拍时间是：39.5秒 （生产的流程化）是一种改变了按照各个流程（工序）单位……生产方式。 设备要实现一个流的生产，（设备的排列顺序）是非常关键的。 工人上厕所所需的时间是：定额时间。 （前置时间）是指从开始着手准备将要生产的产品的原料…….成品的时间 产品质量是在（加工过程中）进行控制的。 如果某产品有A工序、B工序….不均衡的现象（添不补齐，负荷累计法。 以下属于一个流生产的特点的有：（不含单程式的生产方式） 订货生产前置时间中所包括的过程有（不含调查） 某企业为了应对市场的需求自感设备能力….不正确的是：（不含小型化） 一个流生产对作业人员的能力要求有：微调的能力，迅速改善问题的能力。 针对一个流中物流的原则症铁是：（不含动作距离力求增长） （后道工序领取方式、拉动式生产方式）是后道工序在必要的时候…或零件。某企业为了管理方便，便于明确责任规定白班……正确的是：（增加了半成品库存，不合理。） 制定5S目标的原则是：可量化、明确性、实际性、可达成。 实现生产流程化应该具备的条件是：（不含要增加更换作业程序的时间）
在标准作业中，同期化的速度就是领导所要求的产品的节拍时间。× 质量改进是通过改进产品设计来实现的。× 均衡化的指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。√要在市场的竞争中站稳脚跟那么你的生产同一类产品的时间必须符合目前市场竞争的趋势。√ 制定5S方针的注意事项为企业宗旨相适应，表明信心和决心，要成为订立目标的依据，全员理解及时修订。√ 一个流生产中生产的产品越多越好，越快越好。× 流程化就是把混乱的流程加以改善，使其能够毫无阻碍地流动。√ 一个流的生产就是多批量多品种的大量生产。× 少批量生产更换作业程序的次数会减少。×
一个流生产
一个流生产 基本信息 一个流生产是70年代在准时制生产方式的基础由日本企业首先提出来的，是对传统生产观念的根本改变。 中文名称 一个流生产 提出时间 70年代 提出单位 日本企业 基础 准时制生产方式 概念描述 传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生产和任务的完成，储备越多，问题就越不容易暴露，其思想是维持型的。 一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求"一个流"，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。 一个流要求以现场为管理中心，实行三现主义(现场、现物、现实)，建立消火(现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理)和防火体系，形成5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)的文明生产环境，为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场管理要从以设备为中心转向以人为中心，从以单机操作转向同步生产，变浊流为清流。物流设计要坚持:连续流动原则;规范化装载原则;运输手段简单原则;输送速度要快;便于收集下脚料和便于管理原则。 一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人、物耗、资金、时间完成必要的工作。采用"一个流"生产技术，关键是要实现观念的转变(由维持转向改善)、管理职能的转变(专业管理向以现场为中心的管理转变)和用人制度的转变(由被动考核向主动培训转变)。 生产特点 一个流生产的特点 按产品类别布置的生产线
一个流生产总结
一个流生产总结 一个流生产的八大要点 20XX-01-21谷唐精益生产管理咨询 1．单件流动 “一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做 到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是 为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转 到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。 2．按加工顺序排列设备 在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距 离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力 才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列 生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水 线化，真正做到只有“一个流”。 3．按节拍进行生产 4．站立式走动作业 在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产 节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作 业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提
高工作效率。 5．培养多能工 在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当Ａ设备 的生产能力很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备 的操作工人空闲而Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不 均衡。因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多 能工还有利于人员的增加或减少。 6．使用小型、便宜的设备 由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时 跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成 投资和占地面积的增加。因此，JIT不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产 的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。 7．“Ｕ”型布置 如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设 备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此， “一个流”生产要求将生产设备按照“Ｕ”字型来排列，从入口 到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不 同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加 生产效率。 8．作业标准化思想汇报专题
自己整理的“批量生产与一个流生产”对比
批量生产与“一个流”生产 生产周期（L/T ）的不同 批量生产与一个流生产（手动移动式一个流）的不同 个产品，“一个流”方式的加工周期比批量生产〞，即缩短了58.4% 个批量的加工周期是LT=各工序时间之和（加工数量-1）×节拍（6+6+6）+（50-1）×6=312〞 50个批量的加工周期是各工序时间×加工数 =550+4×50+6×还没有算上搬运、点数及工程等待时间和为此而需增加的人员 ）流水化生产（手动移动式——一个流） 半成品成品原材料 50半成品 半成品半成品 原材料
从图中，我们可以看出批量生产和“一个流”生产的生产周期的不同。批量生产的致命缺陷就是“加工周期长”。在“一个流”生产中，无论是按生产计划50个还是100个，第一个产品完成的预先计划时间都是15〞。在“一个流”生产情况下，是根据订货数量来确定生产量的。因此，只要计算各工序的累积加工时间即可。这个时间就是一个单元的生产计划周期。而批量生产的加工周期就很长，造成周期长的主要原因就是批量生产产生了工序等待。 工序1中第一个是5秒钟内完成的，这与流水线上是一样的。但是在批量生产情况下，第一个完成产品被静置了，是因为加工批量是10个，要等待其余的9个加工完成后，才转到第2个工序去。这叫生产中的“批量等待”。并且，批量等待与批量的大小成正比。 从图中可以看出，批量生产的等待时间就占据了整个生产周期时间的一半。批量生产当中必须用叉车等搬运工具来搬运，所以即使是元件加工完毕，也要等待叉车搬运。有时，即使是搬运到第2工序，普通情况也不会马上加工，因为设备的配置还是分散的，第二台正在干别的活，因此只有等到这个活干完后才能进行加工，这就是“等待的浪费”。 我们知道生产中有停滞、搬运、加工、检验四个工序要素，制造的生产周期要根据这四个要素来确定。批量生产是将全部停滞、搬运、加工的全部时间累计起来作为周期时间的。 计算一个流的生产周期时间，方法则完全不同： 结果是，不改革生产体质，就不可能缩短批量生产的制造周期。
一个流生产方式
生产现场管理 一、5S管理理念 5S现场管理理念的提出非常有必要，她对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场效率改善等方面能够发挥巨大的作用。表面上看她类似于我们的打扫卫生活动，可实际上我们要领会她的精髓，她是一种现场管理理念，可以给我们带来巨大的经济效益，我们要努力去实施。 二、提出一个流生产模式分析 1）TPS理念概述 丰田生产模式的产生是对传统制造业的一次翻天覆地的革命，是经过世界公认为最成功的管理模式之一。丰田生产模式提出了核心经营理念，即彻底消除浪费，再此之前没有任何公司比丰田生产模式中所定义的浪费概念全面。她有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动都是浪费，不增加价值的活动要消除，按照这样的观点，很多我们常见的活动并不增加价值。点数不增加价值，库存不增加价值，质检不增加价值，搬用不增加价值，常常会引起损伤，减少价值。这些不增加价值的活动反而增加了成本，因此都是浪费。浪费是应当不断消除的。二是尽管创造了价值的活动所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。基于这样的理念丰田管理者发现，在多数流程中，有百分之九十是浪费。 及时生产方式是TPS的两大支柱之一，她是以需求为出发点，按照需求的种类、数量、位置，提供对应的原料来生产需求的产品。她主要遵循三大原则：第一是工作的流程化，要求一个流的运作方式；第二是依据需求的数量来决定生产的速度，也就是进行标准化的作业；第三是要求后工序领取，采用后拉的方式进行生产，避免多余的产生。JIT 生产方式所追求的是七个“零”极限的目标，“零”库存、“零”浪费、“零”停滞、“零”灾害、“零”故障、“零”不良、“零”切换浪费，这也是一个优秀企业的终极目标，也是推行 JIT 生产模式所追求的价值。 两大支柱之二是自働化，它不同于传统的自动化。传统的自动化只是指利用设备来自动的完成人员的工作，提高生产效率，降低人员的工作量，同时也减少人力成本，但是，制造的根本目的是制造出合格的产品，而不是不良品，当设备自动的生产时如果发生异常导致不良品产出的时候，传统的自动化设备是没有办法掌控。它还是会不断的产出我们所不需要的不良品，而自働化则是将人的智慧融入到设备中，当设备产生不良品时，自动的停止生产，同时通过一定的方法反馈出来，通知人员处理，这才能保证生产目的的真正达成。 自动化也包含人员的自动化。人员会按照要求进行规定的操作来完成生产任务，但是没有质量意识的人员无法及时的发现生产过程中的质量异常，更加无法做到终止和反馈不良情况的任务，导致在浪费了人员的作业时间的同时也产生了大量不良品的双重浪费的重大损失，所以，自动化针对人员的部分就是指要将质量管理融入到一般作业员的意识中，当异常发生时，及时的制止和反馈，让质量管理变为人员的自主行为，从而确保人员劳动的有效性，避免浪费。TPS 的推行没有固定步骤，没有标准模式，也没有标准步骤。它强调企业文化的塑造而改变企业的生产理念，迈向高品质、低成本、短前置期的精益之路。要实现这一目标的一重要原则即为“一个流”生产方式，这是 TPS 的核心原则，也是改善效率提升品质的不二法则。本章下一节将重点研究一个流生产方式对于企业消除浪费提升效率的重要作用。 2）TPS 的核心原则“一个流” 1930 年左右所产生的大规模生产方式，制度本身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产各步骤中断，导致了大量材料变成等待输送的存货。设备不停的生产，员工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。大规模生产方式产生了生产过剩和非常不平均的流程，大批量生产出来的东西中可能隐藏着瑕疵品，库存堆放很长时间都未被发现。所有这些库存的存在，以及可能导致的品质隐患极大的浪费着企业的成本。所以丰田管理者认为：库存的存在乃万恶之源！消除成品以及在制品库存是企业的首要任务。 丰田管理者深刻的认识到了大规模生产方式中固有的缺点，发展出可以根据顾客需要的灵活变化，且同时又能提高效率的“一个流”生产方式。一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。一个流生产是指从原材料投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按生产节拍逐个流动的生产方法。它的含义包括：每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；制件的运动不间断、不超越、不落地；生产工序、检验工序和运输工序合为一体；只有合格的产品才允许流向下道工序。采用一个流模式作生产现场重新规划时，同时就会进行许多杜绝浪费的工作，在“一个流”中更容易内建品质管理。每一位操作员都是品质监控者，在