案例十：集中、统一、实时、一致的中海地产

案例十：集中、统一、实时、一致的中海地产

案由：

“中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。截至2006年底，中海地产在内地已完成和计划投入的房地产投资额达人民币964亿元，开发总量超过2250万平方米，目前在内地拥有土地储备面积超过1 800万平方米。2004年至2006年，中海地产连续3年被国内权威机构评为中国房地产行业领导公司品牌第一名。2006年，中国海外集团入选“2006年度中国企业信息化500强”，排名第79位。

一、中海地产信息化项目的目标

中海地产作为跨地域的全国性地产品牌，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、苏州、佛山、宁波、重庆、杭州等地进行房地产开发。在地产业务进行全国扩张，多项目同时运作的情况下，逐渐暴露出如下管理问题：

1．信息分散、信息滞后，造成集团和各子公司之间信息不对称；

2．信息缺乏共享，造成资源浪费；

3．项目管理粗放，集团很难实时掌控每个项目成本、资金的明细状况；

4．各地管理水平和制度执行力参差不齐。

利用信息化工具提升企业管理水平，以支持中海地产规模扩展抢占市场已经势在必行。对ERP项目，中海地产定义了如下目标，打造房地产行业ERP的标杆应用：

1．实现项目管理、集中采购、人力资源、集中财务、营销管理、商业智能的全面信息化；

2．各部门各项目在统一的信息平台上协同工作，打通信息孤岛；

3．实现操作层、运营管理层、决策层在统一的信息平台上协同工作及分层次的应用；

4．实现“信息可视化，流程透明化，动作标准化“，做到管理可控，模式可复制，提升企业“复制能力的能力”；

5．借助IT工具，构建强大的组织神经网络，逐步实现管理智能化。经过招标比选，用友凭借丰富的房地产行业经验积累、先进的集团管理理念、跨地域的实施服务能力以及领先的技术水平，从国内外供应商中脱颖而出。中海地产ERP项目于2003年9月15日正式启动，实施用友房地产行业解决方案，具体包括NC集团财务、项目管理、网上招投标、人力资源、营销管理、商业智能等模块。2004年9月1日，项目通过了验收。

二、中海地产信息化解决方案：集中、统一、实时、一致的集团财务

通过实施集团财务系统，中海地产引入财务集中管理模式，统一了财务核算模式，保证了总部财务信息与分支机构的同步，保障了集团纵向财务信息的准确性；全部数据位于总部服务器上，备用户远程上网实时登陆数据，实现了真正意义上的财务实时监控；来自项目管理、招标管理和营销管理的业务单据，通过动态会计平台自动生成会计凭证：利用多账簿生成分别满足大陆会计准则和香港会计准则要求的财务报告；整体提高了财务人员的管理水平，促进财务人员从核算型向管理型、分析型转变。

1．精细化的项目管理

随着房地产行业竞争的日趋激烈、以及国家对房地产行业调控力度的不断加大，房地产企业日益认识到项目管理必须由原来的粗放式经营转变为精细化管理，而其中成本管理更是重中之重。中海地产出身于工程承包业务，在成本和质量控制方面处于业界领先的地位。通过提炼中海地产几十年的管理模式，固化到ERP里面，在中海地技术s部品产内部进行推广，巩固了中海地产的竞争优势。

系统支持对项目进行WBS分解，满足对项目进行精细化管理的需要；可对细分工作指定责任人，打破项目内部的大锅饭体制：在公司内部形成统一的成本科目树，统一成本语言；制定项目的目标成本，作为成本控制的基准；确保所有的合同事先获得了批准，并且不超出目标成本：通过工程量确认和材料采购，在日常业务中搜集最新的成本数据：检查成本趋势，预测剩余工作的成本；比较目标成本和动态成本，获取成本执行的偏差情况。此外，中海地产创新的甲供材超供扣款管理模式，严格管理项目的甲供材，控制甲供材成本，提高项目盈利水平。

2．招标采购管理：把好成本源头关

中海地产通过招标采购管理系统，统一管理项目乙方评估标准，各地区公司统一定义项目评价的标准模版：项目公司填报供应商条目，地区公司统一审核供应商资质：集团统一监控各项目公司的供应商和承建商伙伴资源；集中管理全国乙方的选择过程，包括乙方的招标文件、申请、答复、议标、评标、流标和发布过程：统一监督管理各地区公司集中采购，以发挥集中采购的规模效应，降低采购成本，保证采购质量。

3．商业智能提供决策支持

通过应用商业智能系统，为领导决策提供及时、多角度、全面的决策信息。系统从财务、项目管理、营销、人力资源等业务系统提取数据，进行整合；提供多种分析工具，多纬度、多层次展现系统信息，帮助中高层管理人员更好地了解数据及数据背后的信息，辅助领导决策、降低决策风险。

三、中海地产信息化系统应用成效

1．直接经济效益

一个数据、一个入口、一次录入，避免了数据的重复输入；

通过搭建架构集团与项目之间的网络，取代了手工传递；

招标管理系统拥有的完善的流程控制，发挥集中采购的规模效应，降低了采购成本；

提高了文件查找速度，节省了人力成本。

2．间接经济效益

覆盖投资、进度、成本、合同、采购、销售、客户、财务、人力等一体化的管理流程，使公司流程优化，管理规范化，并提高了集团控制成本的能力：

统一规范的企业经营数据，提高了集团的决策能力。截止2006年1季度，共产生约20万张的会计凭证资料；约7，000份合同、13，000份粮单；约3万套房间资料，近200亿的销售资料；超过1万名员工的人力资源信息：

统一了合约模式、分判模式：支持管理模式的快速复制，在快速扩张中保持集团的管控能力，为规模扩张抢占市场奠定了坚实的基础。

3．社会效益

提高了公司的综合管理水平，铸造了公司的核心竞争力，提升了公司的社会形象和知名度。

分析要点：

1.中海地产作为跨地域的全国性地产品牌，在地产业务进行全国扩张，多项目同时运作的情况下，逐渐暴露出的管理问题对我们的思考。

2.中海地产信息化解决方案（集中、统一、实时、一致的集团财务）的成功之处：引入财务集中管理模式，统一了财务核算模式，保证了总部财务信息与分支机构的同步，保障了集团纵向财务信息的准确性；全部数据位于总部服务器上，备用户远程上网实时登陆数据，实现了真正意义上的财务实时监控；来自项目管理、招标管理和营销管理的业务单据，通过动态会计平台自动生成会计凭证：利用多账簿生成分别满足大陆会计准则和香港会计准则要求的财务报告；整体提高了财务人员的管理水平，促进财务人员从核算型向管理型、分析型转变。

3.了解中海地产信息化系统应用成效

思考题：

1.集团财务的控制关键在哪里？

2.中海地产信息化解决方案给我们带来哪些启示？

中海地产写字楼设计管理指南-管理篇

中国海外发展商业设计管理体系 编号：商-GLBH-ZY-2010 写字楼项目设计管理指南 设计管理篇 中国海外发展 规划设计中心

二〇一〇年十一月

目录 一、总则 (1) 1.目的 (1) 2.围 (1) 3.对象 (1) 4.解释 (1) 5.规划设计三级管理流程的容 (1) 第一部分写字楼设计管理流程 (2) 二、写字楼前期设计管理流程 (2) 1.设计计划管理流程 (2) 2.设计单位战略合作、设计单位委托及招标与设计费用管理流程 (3) 三、写字楼建筑设计管理流程 (5) 1写字楼建筑案设计管理流程 (5) 2写字楼标准层平面设计管理流程 (6) 3写字楼立面设计管理流程 (6) 4初步及施工图设计管理流程 (7) 四、写字楼专业设计管理流程 (8) 1写字楼结构设计管理 (8) 2写字楼机电、幕墙案设计管理 (8) 3写字楼公共部位装修设计管理流程 (9) 4写字楼景观设计管理流程 (10) 五、其它设计管理流程 (11) 1项目后评估设计管理流程 (11) 2绿色建筑设计管理流程 (11) 六、设计管理流程图及评审表格 (12) 1写字楼前期设计管理流程图 (12) 2写字楼案设计管理流程图 (13) 3专业设计管理流程图 (14)

4其它设计管理流程图 (15) 5评审表 (15) 第二部分写字楼设计管理指引 (25) 七、管理与设计团队架构及其分工 (25) 1管理与设计团队架构 (25) 2管理与设计团队分工 (30) 八、设计计划 (45) 1案设计前期阶段（60天） (45) 2案设计阶段（120天） (45) 3扩初设计阶段（90天） (48) 4超限审查阶段（45天） (49) 5工程桩基施工图设计阶段（20天） (49) 6施工图设计阶段（120天） (49) 九、设计任务书 (51) 1写字楼建筑案设计任务书 (51) 2写字楼施工图设计设计任务书 (53) 3其它相关专业设计任务书 (54) 十、设计费用 (55) 1总体设计费用标准 (55) 2分项设计费用 (56) 十一、写字楼项目设计合同 (60) 1建筑案设计合同 (60) 2施工图设计合同 (60) 3专业设计与顾问服务合同 (61)

中海地产薪酬管理制度

中海地产股份有限公司 薪酬管理制度北京新华信管理顾问有限公司 2002年11月

目录

中海薪酬管理制度 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）；

薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一）基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。 高层管理岗位（股份公司助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为5:5； 中层管理岗位（公司各部门助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为6:4； 部门业务主管岗位的基本部分与绩效部分的比例为7：3； 部门员工岗位的基本部分与绩效部分的比例为8：2。 （二）基本工资 基本工资标准根据不同类员工以基准工资╳（1-风险收入系数）。 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度减扣基本工资。 （三）绩效工资 绩效工资的标准为基准工资╳风险收入系数 绩效工资的实际发放为员工标准绩效工资╳员工绩效考核系数。 员工考核系数具体详见《员工考核方案》

中海地产合同范本大全(83P)

-精品文档- 合同范本大全 内部资料注意保密

目录 1前言 (1) 2人才寻访服务合同 (2) 3企业内部培训服务合同 (6) 4委托合同 (9) 5网站建设技术服务合同 (11) 6软件购买合同 (15) 7商标注册委托代理合同 (18) 8维修保养合同 (20) 9程控交换机维修保养合同 (23) 10速递业务协议书 (27) 11 货物运输合同 (29) 12 借款保证合同 (32) 13 担保合同 (36) 14 中外合资经营合同 (39) 15 购销合同 (48) 16 设计制作合同 (50) 17 报章广告发布合同 (53) 18 电视广告发布合同 (55) 19 户外广告发布合同 (57) 20 广告牌安装工程协议 (59) 21 财产租赁合同 (61) 22 样板房装修工程施工合同 (63)

23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 组织现场活动协议书 (66) 市场调研服务合同 (68) 车辆服务委托协议 (71) 授权委托书 (73) 确认书（发展商） (74) 确认书（售一） (75) 确认书（售二） (76) 确认书（售三） (77) 确认书（租一） (78) 确认书（租二） (79) 确认书（租三） (80) 佣金确认书 (81) 佣金承诺书 (82) 业主独家代理委托书 (83) 代收租金委托书 (84) 委托代理协议书 (85) 终止合同认定书 (86) 退租协议 (87) 商铺租赁合同 (88) 房屋租赁合同（承租） (91) 房屋租赁合同（出租） (95) 房屋租赁合同（中介方） (99) 房产临时买卖合同 (103) 居委会（文化站、卫生站）用房移交协议书 (107)

中海地产某项目工程管理经验案例

目录 一、【案例说明】 (3) 二、【案例背景】 (3) 1、项目概况 (3) 2、项目开发周期 (3) 3、主要施工进度完成情况 (4) 三、【值得借鉴和推广的经验】 (4) 1、项目管理体系的优缺点 (4) 2、对监理单位的监管 (5) 3、对工程质量的控制 (6) 4、对工程合约的管理 (7) 五、【后记】 (10)

中海地产某项目工程管理经验案例 一、【案例说明】 本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。 二、【案例背景】 1、项目概况 该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 2、项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。

3、主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。 三、【值得借鉴和推广的经验】 1、项目管理体系的优缺点 ?本项目实行项目经理负责制。 ?在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息

中海地产vs万科2013标杆企业深度研究报告(九舍会智库)

中海地产vs万科集团标杆企业深度研究报告 （2013版） 九舍会智库 目录 1.盈利能力(多|省) 2.营运能力(快) 3.偿债能力(稳) 4.成长能力(好) 5.财务报表(资产负债|利润|现金流) 6.员工数据(构成|人均效益|薪酬) 7.项目数据(构成|销售) 8.参考资料(赠阅)

企业经营数据(2012年度)

【参考资料】 房地产智库(九舍会),百万文库,26大类,批量赠阅： 【企业管理】宏观,市场,行业,企管,人力,财务,风控；【项目管理】项管,质量,进度,成本,合同,信息,报建； 【项目开发】立项,策划,设计,采购,施工,广告,租售；【产业经营】物管,住宅,商业,工业,旅游； 房地产智库(九舍会)赠阅：万科,保利,恒大,中海,万达,华润,绿城,龙湖…房地产百万文库,助您构建企业和个人知识库！2013加400,840,8848,批量赠阅以下文档；网盘自助下载！助您成功！ 【万科集团】 房地产智库,赠阅：万科集团_3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系_2011年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_RT艺术人文新城市平台整体策略.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_万科万达十年双雄_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_万科恒大的资金链分析_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_上市公司风险评估.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_专访副总裁毛大庆_2010年_财富生活.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_产品库的构建从客户到产品.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略实施.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_人力资源年度目标计划表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_从万科历程看房地产客户关系管理_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_以客户细分实现产品增值的营销策略.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业品牌战略研究_2008年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化和品牌.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化案例.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_营收超万科目标世界500强_2009年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_龙头房企的策略_2010年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅与商业物业定价模型含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅产业化战略与实践_2010年_副总裁毛大庆.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计指引.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计标准_2010年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化研究_含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化规划设计模式及物业管理建议.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅精装精细化设计及万科精装修设计解析_博志成.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目常见风险分类清单.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目施工合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_信息平台及系统方案_2010年_新宇.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_借鉴万科项目拓展相关经验_道然.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制制度.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制审计表单.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制自我评价报告_2010年.pdf

中海地产-薪酬调查报告

中海地产股份有限公司 房地产行业薪酬调研报告 北京新华信管理顾问有限公司

错误!未指定书签。年12月

目录 目录 (1) 房地产行业薪酬调查报告 (1) 第一节报告摘要 (1) 第二节背景说明 (3) 一、引言 (3) 二、研究方法 (3) 三、本研究所探讨的外部企业 (4) 第三节行业篇 (6) 一、房地产行业发展趋势 (6) 二、房地产行业薪酬制度特征 (7) 三、房地产行业薪酬制度发展趋势 (9) 四、2001年不同行业间平均薪资水平比较 (11) 五、1999-2001年间房地产业平均薪资变化趋势 (13) 六、2001年不同城市地产行业平均薪资水平 (14) 第四节企业篇 (15) 一、薪酬激励模式介绍 (15) 二、不同城市各岗位薪资水平调查 (18) 第五节结论 (22) 第六节附录 (23) 一、附录一：推行薪酬制度改革方面的一些可资借鉴的经验 (23) 二、附录二：专有名词解释 (24)

房地产行业薪酬调查报告 第一节报告摘要 中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委聘北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“中海地产股份有限公司绩效考核和薪酬激励咨询”的管理咨询项目。 《房地产行业薪酬调查报告》作为本次咨询项目的主要内容之一，一方面可以为项目过程中设计“薪酬管理方案”提供外部参照依据，另一方面可以为中海在今后实施和完善项目方案提供依据。基于以上定位，本报告在顾及中海地产薪酬制度的现实和发展下，研究了若干代表性的房地产上市公司或者大型企业在薪酬管理方面的最新发展，重点对以下三个方面进行研究： ●我国房地产行业普遍采用的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构 ●我国房地产行业推行绩效奖励制度（或其他激励措施）的经验 ●不同区域房地产企业的薪酬水平 下面是本报告的主要结论。 首先，我国房地产业的近期薪酬水平调查结果如下： 1999至2001年间，房地产业薪酬水平持续上升，平均年薪水平从1999年的31955元上涨至2001年的36220元。两年的涨幅分别约7%和6%。 作为代表珠江三角洲、华东、华北三个房地产热点区域的深圳、上海、广州和北京四地为本次调查的地域对象。其中深圳地产业的薪资水平尤其突出，2001年平均年薪约为RMB52665元/年；第二为北京，平均年薪约为RMB37860元/年；其次为上海，平均年薪约为RMB37018元/年。最末为广州，平均年薪约为RMB36550元/年。从而得出，深圳、北京、上海和广州四地薪酬水平之比约为：100：72：70：69。 尽管深圳、北京、上海和广州各地的整体薪资水平参差不齐，但在具体职位的薪酬分布上仍具有一定的共性：首先，收入与职位的行业专业程度成正比，其次，收入与职位对企业的贡献程度成正比。具体表现为： 2001-2002年度在深圳地区中，总工程师平均年薪约28万元，投资部经理平均年薪约24万元，总建筑师平均年薪约23万元，销售经理平均年薪约23.5万元，人事行政经理约23.5万元，合约部经理平均年薪约22.5万元，财务经理平均年薪约22.5万元。 2001-2002年度在北京地区中，总工程师平均年薪约22万元，投资部经理平均年薪约

中海地产公司人力资源管理现状分析报告

中海地产公司人力资源管理现状分析报告 在房地产这个资金密集型行业，国内绝大多数企业将资金、融资能力视为第一，甚至是唯一要素，人力资源被动地服从于这一要素。但是，中海将其人力资源组织保障能力与中海的资本管控能力、专业管理能力，并称为中海的三大核心竞争力。 人力资源的组织保障能力之所以成为中海的核心竞争力之一，源于中海对人力资源的高度的战略定位，中海认为：人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。 中海从三个层面达成这一人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。比如2007至2008年，新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛。 从业务线的层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。 从员工自身发展层面，中海切身地为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。企业招聘大学生后需要花费大量时间、人力、物力培养；企业招聘员工要求不同年限的从业经历已成为习惯。而中海则善于个性发掘和文化浇灌，给予严密雕琢和精细点睛，为每个新员工制定快速成长、长远发展规划，并最终达成个人职业发展与企业发展的双赢。中海的“海之子”计划 (大学生招募培养机制)，6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。针对“海之子”，中海建立了完善的人才后续培养、融合机制，包括人才吸纳(招募计划、实习计划、体验计划和研习计划)、培养 (启航计划、经理研习营、领导力发展计划等)和使用(锤炼计划)系统。 中海长期以来以树立百年长期基业为目标、以专业专注为发展特点，注重人才的长期培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系，始终坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养与提升。因此，中海耐心培养每一名员工，为每位新员工配备导师，导师队伍占到员工总数的30%。以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位 (助理经理及以上)，并且走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4-5年缩短到目前的2-3年。同时，那些刚毕业1-2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司“创新奖”。 再比如，中海的“海纳计划”(社会精英人才选拔机制)中，中海地产开设了“国际工程与合约专才培养项目”，通过吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在中海文化发源地香港及其他业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理技术，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。这也是房地产行业最早具备机制效应的社会招聘员工培养方案。 2007年中海的总资产达到654.2亿港元，实现净利润达41.8亿港元，较上一年增长76%，内地房地产业务销售额218.4亿港元。2001年至2006年间，中海实现净利润复合增长达41.5%，增长率在行业内无出其右。为这一国内房地产企业领先的企业规模、销售额、净利润匹配的是中海1490名员工。而将企业的

中海地产背景介绍说辞

中海地产背景资料介绍 “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。1979年注册成立，1988年起进军内地市场。在香港，几乎每15个人中，就有1个人住在“中海”建造的房屋里，而造地达836万平方米，更相当于港岛面积的九分之一。香港许多引人注目的标志性建筑，都留下了“中海”的足迹：香港新机场客运大楼——国际权威机构评定的二十世纪十大建筑之一，香港迪士尼乐园……。 2002年8月8日，中海地产股份有限公司正式注册成立。多年来，中海地产向社会提供了优质住宅产品，为数以万计的人仕提供了优越的居住选择。“中海地产”——一个全国性的房地产品牌形神兼备，呼之即出。从1988年开始，中海地产发挥在香港房地产市场积累的丰富经验与竞争优势，大力拓展中国内地市场，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、广西、苏州、佛山、澳门、宁波等14个城市进行房地产开发、基本建设投资和物业管理，业绩卓著，声誉日隆。截至2005年底，中海地产在内地的房地产总投资达到人民币400亿元，开发总量逾500万平方米，已经成功发展了数十个房地产项目，如： 香港开发的项目：海福花园、聚龙居、帝景峰、雍翠豪园、御龙居、海悦豪庭、奥海花园、爵士花园、太湖花园、富豪海湾等； 深圳开发的项目：中海华庭、中海苑、中海丽苑、海滨广场、海丰苑、阳光棕榈园、中海深圳湾畔、中海怡翠山庄、中海日辉台、中海月朗苑、 大山地等； 北京开发的项目：中海雅园、中海馥园、紫金园、中海凯旋、柏联别墅、紫荆豪庭、中海海洋花园、安德鲁斯、中海枫涟山庄、小红门项目等上海开发的项目：海华花园、海丽花园、海兴广场、海天花园、中海馨园、中海大厦、海悦花园、叠翠别墅、中海翡翠湖岸别墅、中海瀛台、 建国东路项目等； 广州开发的项目：中海锦城花园、中海锦苑、中海名都、中海康城、中海蓝湾、

2020年(房地产管理)中海地产合同范本大全(P)

（房地产管理）中海地产合同范本大全(P)

合同范本大全 内部资料注意保密

常用合同范本 目录 1前言 (1) 2人才寻访服务合同 (2) 3企业内部培训服务合同 (6) 4委托合同 (9) 5网站建设技术服务合同 (11) 6软件购买合同 (15) 7商标注册委托代理合同 (18) 8维修保养合同 (20) 9程控交换机维修保养合同 (23) 10速递业务协议书 (27) 11 货物运输合同 (29) 12 借款保证合同 (32) 13 担保合同 (36) 14 中外合资经营合同 (39) 15 购销合同 (48) 16 设计制作合同 (50) 17 报章广告发布合同 (53) 18 电视广告发布合同 (55) 19 户外广告发布合同 (57)

20 广告牌安装工程协议 (59) 21 财产租赁合同 (61) 22 样板房装修工程施工合同 (63) 第 1 页

常用合同范本 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

组织现场活动协议书 (66) 市场调研服务合同 (68) 车辆服务委托协议 (71) 授权委托书…………………………………………………………………………… 73 确认书（发展商） (74) 确认书（售一） (75) 确认书（售二） (76) 确认书（售三） (77) 确认书（租一） (78) 确认书（租二） (79) 确认书（租三） (80) 佣金确认书 (81) 佣金承诺书 (82) 业主独家代理委托书 (83) 代收租金委托书 (84) 委托代理协议书 (85) 终止合同认定书 (86) 退租协议 (87) 商铺租赁合同 (88) 房屋租赁合同（承租） (91) 房屋租赁合同（出租） (95) 房屋租赁合同（中介方） (99) 房产临时买卖合同 (103) 居委会（文化站、卫生站）用房移交协议书 (107) 第 2 页

中海地产地区公司设计管理制度内容

1.目的 明确中海发展地区公司设计管理人员的各自管理职责，保证项目的设计各阶段处于受控状态，确保设计成果正确实施，验证设计质量符合要求，满足项目开发要求，为最终达到设计精品的目标，制定此制度。 2.适用范围 适用于中海发展各地区公司。 3.参照文件 3.1《规划设计管理制度（三级）》 3.2《规划设计中心管理制度》 3.3《中海发展区域公司制管理办法》［2010年.修订版］ 3.4《中海发展区域公司规划设计管理制度》 3.5 集团和区域公司相关规章制度 4.发布、解释与修订 4.1本制度由中海发展总经理办公会负责发布，并自发布之日起试行。 4.2本制度由中海发展规划设计中心负责制定和解释，地区公司设计管理人员必 须严格遵守。 4.3本制度每年进行一次集中检讨，检讨后的修订内容由中海发展总经理办公会 负责签发。 5.设计管理体系的组成 5.1在中海发展总部、区域公司和地区公司设置规划设计评审机构，分层分工决 策和处理相关规划设计方面的工作。 5.2 地区公司规划设计评审小组组成：公司总经理，设计、营销、财务主管领导，

设计管理部、投资部、营销部、客户服务部、商业管理部（持有型物业）负责人。 5.3地区公司规划设计评审小组由评审小组组长负领导责任，评审小组组长由总 经理担任；公司评审小组设秘书一位，由设计管理部人员担任。 5.4地区公司评审小组具体人员和架构由地区公司提名，报区域公司规划设计管 理委员会批准。 5.5地区公司评审小组在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑 师作为顾问，一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流和信息。 6.设计管理职责范围 6.1地区公司规划设计评审小组职责 6.1.1负责对项目设计主要阶段成果（包括各专业方案定稿、重大设计变更等） 进行评审。 6.1.2应致力于在公司内部形成设计总监提出专业意见，主管领导、营销人员、 投资人员提出市场意见，评审小组决策，设计总监和建筑师负责组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各施其职的完整决策体系。 6.1.3规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则，要充分听取全体评审小组 成员的意见、中海发展总部、区域公司和地区公司领导有关规划设计的指导思想和各项指示，在此基础上由评审小组组长组织评审小组做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实。 6.1.4地区公司规划设计评审小组向中海发展规划设计决策委员会、区域公司规 划设计管理委员会和地区公司领导负责。

中海地产合约策划报告编制工作指引

中海地产合约策划报告编制工作指引 明源地产研究院官方微信编辑整理 中海合约策划报告是子公司在具体项目开工前，总体策划合约体系构建、合约安排和设置建安成本控制目标从而保障项目合约工作高效、有序进行的纲领性文件。以下为合约策划报告具体内容： 一、项目概述 ? 中海×××项目位于××市××地区,项目占地9189m２,总建筑面积９ 0247m2，拟开发一栋地下三层、地上三十二层的5A级智能化办公楼。 ? 本项目计划开工日期为××××年××月××日，竣工日期为××××年××月××日,总发展时间历时×年零×个月. 二、合约策划综述 (一）目的 相对于住宅项目而言，高等级写字楼具有技术性强、系统复杂、标准高、专业性强的特点，由于项目工程内容复杂，项目管理要求高，为预控、指导下一步的工程管理,协调合约各方关系，控制成本管理工作，有必要在项目前期阶段制定出良好的合约管理体系、合约工作计划表等，以确保相关的节点目标和成本控制指标得以实现。 ? （二）合约管理架构 ? 见图1:中海×××项目合约管理架构图。

? （三）合约分判总体思路 本项目拟采用不完全总承包模式。为控制成本，可能有较多的专业分包单位和供货商，而土建总承包需完成主体结构施工内外粗装饰施工,并承担现场全面管理的责任。所有指定专业分包,需与我司及总包签订三方合同，明确相互关系和各自权利义务.鉴于以往存在总包单位在签订三方合同的工作中不予支持的情况,合约部将在项目土建总包合约中加入相应约束条款。 ? 招标报价模式多采用二次、三次报价，以筛选出优秀的承包商。对于××工程将招标范围进行拆分，选取相应范围内报价最低单位，以达到总标段合约成本最低. 对于已出图工程合约价款形式采用总价包干，对于无图的暂定量工程和物资采购合同采用单价包干. 除土建总包以外,专业工程(特别是机电安装系统）分项较多.具体而言，中海×××项目在土建结构工程和装饰工程方面,即包括以下专业分包:桩基工程、深基坑围护及支撑、土方工程、幕墙工程、室内高等级装饰工程、外总体硬景及绿化工程等；在机电安装方面则涉及强弱电系统、电梯（包括扶梯)工程、通信系统、中央空调与通风系统、消防系统、楼宇智能化系统、污水处理工程及擦窗机等,其中尚有大量的甲供设备及物料. ? （四)标段划分 由于中海×××项目开发时间紧迫，设计目前正处于前期扩初设计阶段,众多因素尚未确定，图纸出图时间无法保证一次性确定总承包单位（含上盖部分）的需要，为保证项目按期开工，我们拟分两阶段进行总承包工程招标,即±0。０0以下总承包工程、±0．００以上总承包工程。其它分包按照专业划分标段。 ? (五）时间节点控制思路

中海地产及发展史

中海地产集团有限公司 目录 编辑本段简介 中海地产logo(3张) “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外1979年成立于香港，并于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河（中国海外发展有限公司，00688HK，简称“中国

海外”）。2007年，中国海外入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。2010-2011年，连续两年获选“恒生可持续发展企业指数”，并于2010年荣登英国《金融时报》“全球500强”。2012年上半年实现销售额615.5亿港元，净利润83.8亿港元。2011年底，公司总资产达1760亿港元，净资产达706亿港元。截至2012年6月底，公司拥有土地储备面积超过3400万平方米。 2010年，中国海外在香港资本市场开创性地完成对一家港股上市公司（股票代码：00081HK）的并购，该公司已正式更名为中国海外宏洋集团有限公司。中海宏洋专注于三四线经济活跃城市，以中高端住宅产品、具有综合用途的项目开发为主。 房地产开发是公司的核心业务，公司持续打造“中海地产”品牌。经历32年的品牌经营与实践，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。“诚信卓越精品永恒”的品牌主张融汇于企业运营的各个环节，创造出一个个深受客户赞誉、市场追捧的物业精品，为城市建设、社会可持续发展，构建和谐社会做出积极贡献。中海地产连续八年荣获“中国房地产行业领导公司品牌”，连续八年蝉联“中国蓝筹地产”榜首企业，多次获得“中国房地产百强企业”综合实力第一名，并荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬企业·十年成就奖”、“影响中国生活方式十大品牌”等荣誉。2011年9月，中海地产品牌价值评估达246.87亿元，位居行业第一。 中海地产形成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、广州、北京、上海、苏州、长春、沈阳、成都、西安、济南、长沙、南昌、武汉、厦门、赣州等全国30余个经济活跃城市展开房地产开发。至2010年底，公司已完成及计划投入的房地产投资额超1500亿元，已完成及计划开发项目超过240个。公司秉承“精品生活创造”的品牌定位，为社会提供了数十万套精品物业，为逾百万客户提供了优越的居住选择。代表作品有富豪海湾（香港）、寰宇天下（澳门）、香蜜湖1号（深圳）、观园国际（广州）、紫御公馆（北京）、瀛台（上海）、城南1号（成都）、南湖1号（长春）、中海城（沈阳）、凤凰熙岸（南京）、胥江府（苏州）、钱塘山水（杭州）、万锦豪园（佛山）等，以及位于不同城市的系列产品品牌：中海国际社区、寰宇天下等。 中海地产坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅精品，持续提升消费者居住体验。多年来，中海地产的物业项目所获的国际、国内专业荣誉奖项领先行业。2011年，中海地产荣获8项詹天佑大奖：其中，杭州中

合同协议书中海地产工程施工管理规定

合同协议书中海地产工程施工管理规定 文件编号TT-00-PPS-GGB-USP-UYY-0089

工程施工管理办法

目录 第一章工程监理 本工程实施工程监理，按照发包人与监理方签订的监理合同、国家的相关法律、法规及有关技术标准、设计文件对本工程的质量、进度、成本和安全文明施工等代表发包人实施监督。 一、项目总监 1.项目总监是监理方就本工程委派的驻地盘代表，代表监理单位履行发包人所委托的监理职责。 2.项目总监的任何批准、指示、通知、要求、验收或类似行动并不解除承包合同约定的承包人的任何义务或责任，包括对错误、遗漏、误差或未遵办的职责。 3.项目总监无权修改承包合同，无权解除任一方根据承包合同规定的任何职责或义务。 4.项目总监须针对本工程的具体情况制定监理规划和监理实施细则，确保监理组织能有效而顺利地对本工程实施监理。

二、监理的主要工作 1.审查承包人资质、承包人进场管理人员的名单及任职资格、特殊工种的作业证书。并将审查情况以书面形式提交发包人代表。 2.审查施工图纸，主持技术交底、施工图会审。 3.审批承包人的施工组织设计，监督承包人按批准的施工组织设计进行施工。 4.负责材料封样及见证取样工作并参与材料验收。 5.严格执行施工质量全过程监理，对每道工序进行验收。 6.监督承包人按要求进行安全、文明施工和工程保护。 7.工程进度的控制与评估，检查工程实际进展情况，审核承包人付款申请，并提出付款建议；签署现场技术签证，对各种现场签证的真实性负责。 8.负责处理工程质量、安全事故，监督事故处理方案的实施。 9.主持与承包人的每周工程例会，就工程质量、进度、安全文明施工及其他相关事项进行总结、检讨，将会议纪要抄报发包人。 10.负责组织工程竣工初步验收，协助发包人提出竣工验收申请报告。

中海地产工程合同议标、定标规则

中海地产工程合同议标、定标规则 1.投标总价修正原则 1.1可以修正投标总价的情况 1.1.1对于本属于暂定数量的项目，投标单位对数量做出修 正的，应将修正的数额增加或减去，以恢复招标文件 给定的暂定数量。 1.1.2对于投标单位自行增加了承包范围以外的项目，应将 这部份金额剔除。 1.2不得修正投标价格的情况 1.2.1投标单位的算术错误可以在评标报告中提出，但在标 价排序上应以原始投标总价为准，不得修正后参与排 序。 1.2.2投标单位遗漏的和未报价的项目，视为投标总价已经 包括，不得将这些费用估算金额后加回总价，进而以 修正后的总价参与排序。 1.2.3投标单位对于主材的种类、品牌、档次选择与招标文 件不符的，其原始投标总价不得修正。 2.议标单位选择 2.1合同金额超过100万的招标，不得实行“开标即定标” 制，必须组织一次或多次议标后，方可定标。 2.2每次选择议标单位的数量，原则上不得少于投标单位数 量或上次参加议标单位数量的50%。

2.3议标单位的选择，应以标价为顺序，不得跨越标价顺序 人为地挑选投标单位安排议标。 2.4标价排序应以招标单位的修正标价为依据，特殊情况下， 可以参考个别投标单位的原始投标总价。 2.5对于带方案或设计的招标工程，投标方案或施工组织设 计必须经过设计部门和／或项目部（发展管理部）评审 通过后，其投标总价方为有效，方可参与标价排序。如 果投标方案或施工组织设计虽然不能完全满足招标要 求，但具备深化或修改的可能性，其投标总价可以视为 有效。 3.定标原则 3.1无因调价 3.1.1无因加价 任何投标单位，在议标过程中，如果招标单位并未增 加工作内容、扩大承包范围、提高工艺和材料档次， 也未提出实质性加重了议标单位责任的条款，而议标 单位无理由地大幅度上调原始投标总价的，视为无因 加价。“大幅度”的定义为上调绝对金额超过100万 元或相对比例（以首次修正投标总价为基数）超过5%。 议标期间过长，市场出现价格明显上涨，导致投标单 位上调议标总价的除外。 3.1.2无因降价 在投标单位数量为4家时原始投标总价为最高标的投 标单位，在首次议标单位名单范围为5家时为最高标、

中海地产管理诊断报告

中海地产股份有限公司 管理诊断报告北京新华信管理顾问有 限公司 2002 年12 月

中海地产管理诊断报告 报告综述 管理诊断背景 中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委托北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“绩效考核和薪酬激励”的人力资源管理咨询项目。根据项目的整体安排，项目第一阶段是针对中海人力资源管理现状提出《管理诊断报告》作为项目后期开展工作的基本依据。人力资源管理是企业管理大系统中的子系统，人力资源管理既不可能也不应该独立于企业整体管理系统，所以，我们在重点调查人力资源管理现状的同时，也调查了人力资源管理相关的其他管理领域，并就这些领域所存在的问题提出了相应的建设性建议。 诊断依据 项目组通过访谈、问卷调查、资料查阅等方式获得了中海管理信息资料，以此作为诊断报告的基本依据。 访谈 访谈内容和方式 访谈以人力资源管理为主线，同时对人力资源相关的发展战略、组织架构和业务流程、公司制度、企业文化等领域也进行了不同程度的了解。访谈以面谈为主，对于部分由于客观条件不能面谈的访谈对象，采用了电话访谈的方式。所有的访谈都采用了“背对背”的沟通方式，以保证了访谈信息的客观性和真实性。 访谈对象 表1 — 1 :访谈对象一览表 问卷调查

问卷调查内容和方式 问卷调查作为一种专业工具，可以收集到很多访谈中无法获得的较为详细的信息。根据中海项目的特点，本次问卷调查针对人力资源管理问题以及与相关的管理领域进行了深入细致的调查。问卷采用了无记名方式，保证了调查内容的客观性。 问卷调查对象 问卷调查对象为中海地产总部全体员工及分公司领导，本次调查采用无记名、自愿参与的方式，实际参与问卷调查者分布情况如表 1 -2所示： 1 2 诊断报告主要结论 通过调查和分析，总体上看，中海地产的经营管理状况基本良好，具有一定的管理优势。同时，中海地产目前正处于战略调整和组织架构整合阶段，存在着一些管理问题。 中海地产的管理优势 中海地产秉承中国海外集团（香港）的模式，在中国海外集团原有管理基础上进行了有益的探索，并有多年的积累，因此具有良好的管理基础，具体表现为。 高素质人力资源 在调查问卷数据显示的有效值中，大专以上学历人员占总人员的95.6%,本科以上 学历人员为56.6%,硕士以上为22.1%。高学历的员工队伍是现代房地产企业获得竞争优势的重要因素之一，因此，拥有一直高学历的员工队伍为中海长期发展奠定了坚实的基础。 在调查问卷数据显示的有效值中，中海地产人员年龄结构比例比较合理，30-40岁的业务骨干年龄层占人员总比例的46.9%,30岁以下可发展人员占44.2 %,40以上经验层人员为8.9%,基本满足了公司长期发展的需要。 在访谈中我们了解到，中海特别强调员工的职业道德和专业能力，也非常注重人才的培养，因此中海员工的职业道德和专业能力都受到业界的好评，很多公司都说“只要是中海出来的，什么时候都要”，这是中海员工具备较高素质最直观的体现。

中海地产合同范本大全(283P)

合同范本大全 内部资料注意保密

目录 1前言 (1) 2人才寻访服务合同 (2) 3企业内部培训服务合同 (6) 4委托合同 (9) 5网站建设技术服务合同 (11) 6软件购买合同 (15) 7商标注册委托代理合同 (18) 8维修保养合同 (20) 9程控交换机维修保养合同 (23) 10速递业务协议书 (27) 11 货物运输合同 (29) 12 借款保证合同 (32) 13 担保合同 (36) 14 中外合资经营合同 (39) 15 购销合同 (48) 16 设计制作合同 (50) 17 报章广告发布合同 (53) 18 电视广告发布合同 (55) 19 户外广告发布合同 (57) 20 广告牌安装工程协议 (59) 21 财产租赁合同 (61) 22 样板房装修工程施工合同 (63)

23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 组织现场活动协议书 (66) 市场调研服务合同 (68) 车辆服务委托协议 (71) 授权委托书 (73) 确认书（发展商） (74) 确认书（售一） (75) 确认书（售二） (76) 确认书（售三） (77) 确认书（租一） (78) 确认书（租二） (79) 确认书（租三） (80) 佣金确认书 (81) 佣金承诺书 (82) 业主独家代理委托书 (83) 代收租金委托书 (84) 委托代理协议书 (85) 终止合同认定书 (86) 退租协议 (87) 商铺租赁合同 (88) 房屋租赁合同（承租） (91) 房屋租赁合同（出租） (95) 房屋租赁合同（中介方） (99) 房产临时买卖合同 (103) 居委会（文化站、卫生站）用房移交协议书 (107)

中海地产行政管理制度

行政管理制度修改记录表 序号: 修改日期：99.1.18 页 码 章 节 修改内容简要 新 版 第7页a 第22页 第30页 第32页 5.1.a. 第5.10.1-3 附件四 附件五 增加“保密管理规定” 删除“住房分配办法、单 元房管理、合住户管理” 第22页至24页删除 删除“员工租房协议书” 删除“合住户员工租房协 议书” 签发人：

索引 1、目 的 (3) 2、范 围 (3) 3、参考资料 (3) 4、定 义 (3) 5、行政管理： 5. 1 公文管理 (4) 5. 1.a.保密管理……………………………………………….7a 5. 2 印章管理 (8) 5. 3 会议制度及会议管理 (9) 5. 4 写字楼管理 (12) 5. 5 通讯设备管理 (14) 5. 6 复印机管理 (16) 5. 7 办公用品管理 (17) 5. 8 机动车管理及调度 (18) 5. 9 自行车管理 (21)

5.2.a保密管理规定 5.2.a.1.目的 为增强企业在行业竞争力，防止公司商业机密的泄密，使公司每位员工在思想上树立高度的保密观念，在行动上养成良好的保密习惯。现就有关事宜通知如下： 5.2.a.2.保密范围 a.综合部的人事档案和不宜公开的人事资料； b.经营部的投标、报价分析表和定标会议纪要； c.营销部的项目营销策划、项目可行性研究报告、项目营销价格专题报告、购 地客户信息资料等； d.财务部的财务报表及财务保密资料； e.其他。 5.2.a.3.保密纪律 a.不该说的机密，绝对不说； b.不该问的机密，绝对不问； c.不该看的机密，绝对不看； d.不该记录的机密，绝对不记录； e.不在不利于保密的地方存放机密资料； f.撰制机密文件过程中，对涉密事项应严格保密，不得扩散； g.电脑中的机密资料，应该妥善保存，以免泄密； h.不得向外泄露公司内部重要业务活动和技术、经济指标； i.不得向外泄露秘密、内部信息和资料； j.坚持会议保密制度，不准在会外随便讨论会议内容； k.禁止随意携带秘密文件资料外出。 5.2.a.4.机密文件的制定 有关部门在制订机密文件时，撰稿人要严格按照保密纪律办事，不得随意谈论机密内容。各部门应指定一人负责机密文件的起草和保管工作。机密文件经领导审定后，经办人应在文件的右上角盖上阅后退回、阅后销毁等字样或注明秘密等级，以便确定机密文件的传阅范围。

《中海地产企业发展战略研究》

中海地产企业发展战略研究 1中海地产发展概况 ............................................. 1.1中海地产企业简介....................................... 1.2 中海地产的企业背景和历程 ............ 错误!未定义书签。 2 中海地产企业战略............................................. 2.1中海地产业务布局战略................................... 2.2 中海地产战略目标....................................... 2.3 中海战略模式的转变 .................................... 2.4 中海地产产品战略....................................... 2.5 战略执行要点........................................... 3 中海地产企业文化............................................. 3.1企业文化观点........................................... 3.2 中海地产企业愿景....................................... 3.3中海地产核心价值观..................................... 3.4 中海地产形象文化....................................... 3.5 中海地产制度文化....................................... 4 管控模式 (38) 4.1企业管控体系与组织架构.................................