离职率考核方案

离职率考核方案

为了更好的控制人员流失率，增强酒店人员稳定性，提升酒店服务质量，结合酒店实际情况，现将对酒店各部门离职人员调查并对人员离职率进行考核。

一、考核目的

1、更好测量部门人员的稳定程度，合理控制部门人员流失率；

2、做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平；

3、更好的验证留人措施有效与否，从而可以完善用人留人机制；

二、考核范围

酒店各部门（除外包人员）

三、数据来源及计算方法

离职率=期间主动离职人数/（期初员工数+期末员工数）÷2×100%

四、离职数据分析

为更全面地反映员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各部门区域离职率等三个层面进行分析。

（一）年度离职率（总体离职率）

2011年度总体离职率=634/12/(653+784)/2*100%=7.35%

2011年度累积新进人员离职率=年度累积流失新入职人数/年度累计在岗人数=

（0+6+9+39+36+45+33+60+41+29+7+22）/1525*100%=21.44%

2012上半年新进人员离职率=165/(768+242)*100%=16.33%

从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（6%）。因公司近年业务量大幅度增长，发展速度加快，2011年新进人员872人，比年初公司总人数增加了219人,且本年度累积新进人员离职率为21.44%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

（二）2011年度各月份离职率

（三）各经营区域2012年11月份离职率

根据公司的业务规模发展势态，将公司各经营操作部门划分为陆运事业部、航空管理部、广州深圳区域和华北华东区域（包括重庆），以便于对公司各大方向的流失情况进行分析。其中，陆运事业部包括分拨中心、华南片区各分公司营业部功能点和华北片区分公司功能点；航空管理部包括生产协调部、分拨中心和花东、广州、黄沙营业部。各部门区域（年度）离职情况如下图（具体数据见下图）

从上图显示的数据上看，只有陆运事业部和华东华北的总体离职率超过公司目标离职率。

五、考核办法

1、考核细则：

（1）以部门区域的分公司、营业部、操作组、车队等为单位每月进行整体考核；

（2）月度离职率控制（自己所管辖的分公司、营业部、操作组）在0%-6%(不含)之间，为正常值；

（4）月度离职率超过6%，每超过标准0.5％,给予本区域/部门负责人扣除当月绩效或津贴20元，责任处罚封顶400元；

（5）凡该单位（分公司、营业部、操作组等）总人数少于16人（含16人）的，则按离职人数的多少来考核，离职人数高于2人（含2人），每超过标准1人，给予本区域/部门负责人扣除当月绩效或津贴50元，责任处罚封顶400元。

2、对部门负责人考核的员工离职原因范围如下：

（1）员工因自身能力问题不能胜任工作离职的不计在考核范围内。（离职前针对该类考核对象OA上要有相关批评处罚公示或书面通知证明）；

（2）实习生或试用期未转正的员工不计在考核范围内；

（3）公司如需裁员辞退，一律以人力管理中心邮件/书面通知为准，部门内不能私自辞退员工，其它未列入考核内的部门可择后再定方案。

各部门人员离职是非单位意愿的流失，不包括公司调动、辞退和开除等；主要是针对该部门负责人管理工作氛围、工作安排不当、关心不够等因素造成的离职。由于此制度从未实施过，现以1个月为试行期进行考核，2013年2月份实行。总部各中心分部不计在考核内，以上制度由人力资源部和绩效管理部每月进行统计考核。

六、员工离职率控制措施

1、各区域/部门员工申请离职时，须按要求进行面谈，并填写离职调查表（见附件），以了解员工真实的离职原因并作记录，为控制员工流失掌握第一手资料；

2、严把人员招聘关，根据不同岗位条件进行招聘，注重员工的稳定性与组织适应性；

3、加强分拨中心、分公司、营业点各级管理人员的领导艺术培训与素质提升培训，将员工离职率控制与部门绩效考核挂钩；

4、建立开展优秀员工（师傅）传帮带活动，增强新员工归属感；

5、进一步加强公司薪酬的合理性。

附件：《离职原因调查表》

年度员工离职率分析报告

年度员工离职率分析报告 一、总则 （一）适用范围 公司下属具体包括板房、人力行政部、QC部。本分析报告数据未包括商QC部。（二）分析目的 1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。 2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。 （三）数据来源及计算方法 1、分析数据来源 本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。 2、计算方法 员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，其中，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数 二、离职数据分析 为更全面地反映年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。 （一）年度离职率（总体离职率） 年度总体离职率= 人/（人+人）*100%=% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。因公司发展需要，年新进人员人，新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。 （二）各月份离职率（具体数据见下图） 从以上数据上看，公司在2007年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职

率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。 同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。 （三）各岗位序列离职率 根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的（年度）离职情况如下图： 从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。 （四）各职务等级的离职率 为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图： 从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2007年度总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明

关于XX公司2018年度1-8月份员工离职率分析报告

关于XX公司2018 年度1-8 月份员工离职率分析报告 一、总则 （一）适用范围 公司总部及各项目部、驻外办事处。 （二）分析目的 1、通过对月度、阶段的员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发 展过程中人才队伍的流动状况。 2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现 公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。 （三）数据来源及计算方法 1、分析数据来源 本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各中心各月份的人员 异动报表。 2、计算方法 阶段离职率=阶段时间累计离职人数/（期初在岗人数+阶段内累计入职人数）*100% 二、离职数据分析 为更全面地反映2018 年至今员工的离职情况，本部分将从公司 1-8 月人员流动情况、各中心入离职情况、岗位层级离职情况、在职 时间离职情况、离职原因五个方面进行分析。 （一）公司1-8 月人员流动情况 1、公司1-8 月各月份离职率与净流动率

（1）月离职率与净流动率计算方法：月离职率=当月离职人数/ （月初在岗人数+月内累计入职人数）*100%；净流动率=月内累计入职人数/{ （月初在岗人数+月末在岗人数）/2} （2）数据统计： 统计数据 月份月离职率月净流动率 月初月末入职离职 人数人数人数人数 1 158 161 3 0 0.00% 1.88% 2 161 160 4 5 3.03% 2.49% 3 160 163 10 7 4.12% 6.19% 4 163 163 6 6 3.55% 3.68% 5 163 162 4 5 2.99% 2.46% 6 162 159 5 8 4.79% 3.12% 7 159 165 11 5 2.94% 6.79% 8 165 163 1 3 1.81% 0.61% 合计/ / 44 39 / / 月均/ / 5.5 4.875 2.9% 3.4% 正常情况下，离职率与净流动率越接近，企业越稳定。 （3）数据分析： 根据以上数据可以看出，公司处于月均离职率较高，但净流动率相对稳定的阶段，且未受到岁末年初跳槽季的影响。 此种情况会增加企业的用人成本与招聘压力，影响在职人员的稳定性。

员工离职率分析及解决的方案

员工离职率分析及解决的方案 马上就要到“金九银十”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢? 1、现有体制使员工无归属感 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 3、缺乏合理的激励机制 4、缺乏科学的管理体系 5、缺乏必要的职业生涯规划 当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。 那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢? 1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛 优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。 2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间 看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： (1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。 (2)对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基础。

员工离职率的分析

4月份离职人员分析 针对4月份公司人员流动，现主要从各个部门员工流失与在公司服务年限、年龄、离职原因等几个方面进行分析。 一、各部门员工流失率分析 根据公司自2013年04月01日至2013年04月30日期间公司员工的离职情况，公司员工4月总离职人数为14人，均为门窗车间员工。 三、离职率按入职年限分析 离职人员入职期限分析

相同，经调查离职原因主要为以下几点： 1、新进员工在刚进入公司的时候，心理波动较大，因为他在进入公司前可能会对公司有一种期盼或是一个理想的模式，但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模式不太符合。 2、一年内，员工有2个月的试用期，虽然试用期后工资有所调整，但是涨幅不大。 3、一年内的员工基本上上升的机会相对较小。 4、工作时间长、工作环境差，或者员工个人身体状态不好，导致员工离职。 5、老员工离职因为过完年找到了新的工作。 四、离职率按学历分析 以上表格反应出公司基础工人的离职率频繁。应加强各岗位技能培训及企业文化宣传。 五、离职率按户口性质分析 以上图表反应出本地户口的人员离职率较高，本市人员过完年找到了新的工作。主要原因为： 1、外地人员能吃苦，愿意加班。 2、本月过春节，员工乘春节放假期间寻找新的工作。 3、因个人身体不好离职。 根据上述问题显示的结论，我们会认真对待，努力解决，确保公司在人员需求上处在一个相对稳定人力资源运行状态。具体措施如下： 1、关于招聘，人事部采取了与职介所签订协议，为我公司免费代招聘；到人流聚

集，流动量较大的地方，如汽车站，菜场，张贴招聘启事；参加现场招聘会；采取网上招聘方式。 2、为了降低离职率，稳定人心，人事部要积极主动了解员工心声，多与员工沟通，激励员工、使员工有归宿感，视企业为自己的家，以积极的态度投入到工作中。 附件：公司现有人员模式 1、按学历分 2、按户口分 3、按入职年限分

离职率考核方案

离职率考核方案 为了更好的控制人员流失率，增强酒店人员稳定性，提升酒店服务质量，结合酒店实际情况，现将对酒店各部门离职人员调查并对人员离职率进行考核。 一、考核目的 1、更好测量部门人员的稳定程度，合理控制部门人员流失率； 2、做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平； 3、更好的验证留人措施有效与否，从而可以完善用人留人机制； 二、考核范围 酒店各部门（除外包人员） 三、数据来源及计算方法 离职率=期间主动离职人数/（期初员工数+期末员工数）÷2×100% 四、离职数据分析 为更全面地反映员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各部门区域离职率等三个层面进行分析。 （一）年度离职率（总体离职率） 2011年度总体离职率=634/12/(653+784)/2*100%=7.35% 2011年度累积新进人员离职率=年度累积流失新入职人数/年度累计在岗人数= （0+6+9+39+36+45+33+60+41+29+7+22）/1525*100%=21.44% 2012上半年新进人员离职率=165/(768+242)*100%=16.33% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（6%）。因公司近年业务量大幅度增长，发展速度加快，2011年新进人员872人，比年初公司总人数增加了219人,且本年度累积新进人员离职率为21.44%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

（二）2011年度各月份离职率 （三）各经营区域2012年11月份离职率 根据公司的业务规模发展势态，将公司各经营操作部门划分为陆运事业部、航空管理部、广州深圳区域和华北华东区域（包括重庆），以便于对公司各大方向的流失情况进行分析。其中，陆运事业部包括分拨中心、华南片区各分公司营业部功能点和华北片区分公司功能点；航空管理部包括生产协调部、分拨中心和花东、广州、黄沙营业部。各部门区域（年度）离职情况如下图（具体数据见下图）

员工离职率调查分析及措施

员工离职率调查分析及措施-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

青岛爱尔多工艺品有限公司员工离职原因分析及措施 根据公司发展需要，现将公司2014年员工离职情况做一分析，并针对主要的离职原因公司采取的措施加以说明。 2014年公司离职员工合计2人,其中管理人员及文职技术类人员无，生产类岗位2人，平均离职率为10%。 表1 各系列各月份人员离职统计表 表2 离职原因调查表 一、主要离职原因调查说明： 1.家庭原因：本地员工主要是因为在照顾配偶、子女、父母的同时，影响其正常工作；外地员工因常年在外地打工，与家人相处时间较少，成为主要的离职因素。 2.薪酬/福利待遇：随着员工对周边各企业的相关情况了解较多，对于公司提供的待遇常与外部公司比较，我们公司在不提供食宿的前提下补助较少等成为员工离职的原因之一。 3.个人原因：部分职工年龄较小，对自己的发展前景及发展方向不够明确，不能踏实的将身心投入到工作中，从而导致员工离职。

二、采取措施 1.合理安排员工加班时间，不强迫加班，给员工流出足够的自由支配时间去照顾家人和处理私人事情；法定节假日期间尽量实行调整休息以延长假期时间，方便外地打工人员回乡探望父母及亲朋。 2.根据企业经营发展情况改善薪酬福利待遇:公司在原定基本工资、其他福利不变的情况下，将食宿补助由原来的前三个月每月250元，三个月后每月350元增加至前一个月350元，一个月后每月550元。 3.对尚未定性的年轻员工进行思想引导及就业培训，使其充分认识到只要脚踏实地的工作就能收获一份美好的生活，纠正职业心态，减少离职。 三、如何降低离职率的进一步探究和调整改善 1.企业的价值观与员工尽量保持一致。对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲没有错，关键是引导。 2.为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一交给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。而现在一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。 3.为员工做好生涯规划。问一个员工5年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心四、

人员管控方案

关于生产一线员工的管控方案 目的：加强生产一线员工管理，降低公司生产一线员工流失率 适用范围：公司生产一线全体员工 近两年，我公司员工离职率一直处于较高的水平，高离职率不仅会影响公司的正常生产，大大增加公司的人力成本，久而久之还会使公司进入用工难的恶性循环。因此我提出了以下方案，希望能对降低公司生产一线的员工离职率有所帮助。 员工招聘 根据空缺岗位的岗位职责说明书明确招聘要求和招聘人数。 加大公司形象、企业文化对外宣传的力度，增加求职者对公司的了解，不断改善公司在求职者心目中的位置。 对求职者公开公司空缺岗位及需要人数、工作场所、工作环境、工作强度、生产员工的薪资福利待遇以及招聘岗位。 做好人力资源储备工作，及时补充空缺岗位。 入职管理 入职培训。在新员工入职培训期间让员工更加清晰了解企业文化，让员工了解公司基本的规章制度与工作流程。加强员工安全生产以及消防安全知识的培训，杜绝安全事故的发生，保障员工的生命财产安全。 入职手续办理。严格按照公司相关规章制度为新员工办理入职手续，同时为员工安排住宿，帮助员工熟悉餐厅位置，以及就餐流程。 厂服管理，在入职培训时明确厂服领取、更换以及归还的相关规定，在员工入职时先为员工发放离职人员的旧厂服，在员工入职满一个月后再为员工发放一套新厂服。在员工离职时需要把新、旧厂服都清洗干净方可办理离职手续。 后勤管理。加强后勤考核力度，提升后勤服务质量，加强对员工宿舍的安全、环境管理。安排专门的人员不定期检查员工宿舍，对私自调宿，私自入住，对宿舍造成安全隐患的人员加大考核力度。提高后勤工作人员的工作效率，责任落实到个人，并指定专人对于员工的后勤问题进行回应解决，并跟进问题处理进度。对于不及时处理员工后勤问题的、没有起到监督作用的后勤人员给与考核，保证员工在工作时没有后顾之忧。 由专人负责跟进监督新员工入职后的各项工作执行进度，如有故意刁难、超过正常程序所用时期的，给与相关负责人考核通报。 生产车间管理。 6.1一线员工由生产车间的班、组长直接领导监督，班、组长应每天清点到岗人数，记录并上报考勤状况、掌握所负责的班组生产人员流动量，并记录相关数据。车间资料员应根据班、组长提供的考勤记录、人员流动数据，统计汇总，做到对一线生产员工人数的准确记录。6.2班组长在新员工入职时应安排对工艺流程熟悉的老员工辅导帮助新员工熟悉工作内容，并在生活上给与指导。 6.3分厂、车间可以在不影响生产进度的情况下可以组织员工开展一些内容积极向上的、可以激发员工工作积极性的娱乐活动，来减轻员工的疲劳和工作压力。 6.4公司在力所能及的情况下，为员工创造良好的工作环境，合理安排员工进行休息，防止员工不间断工作或长时间重复一个动作。生产员工每连续工作2小时应该安排员工休息至少10分钟。公司应保证一线生产员工每周至少休息一天，每月至少休息4天。 6.5分厂应开展丰富多彩的员工关爱活动，以多种形势表现出公司对员工的重视以及肯定。在夏季落实车间防暑降温措施，公司可以提供绿豆汤、酸梅汤以及淡盐水等解暑饮品。温度

员工离职率分析报告

竭诚为您提供优质文档/双击可除 员工离职率分析报告 篇一：公司离职率分析报告以及解决方案 公司离职率分析报告以及解决方案 截止20XX年12月末，12月份公司离职员工共计189人，已提交离职申请并且办理离职手续78人，发放旷工通知书57人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。离职率为6.6%。 总体来看，本月流失率比上月离职率1.6%有较大上升，共计增加了5.0%。值得关注的是，离职率较高的是营销系统，离职员工达到179人，占公司月度离职人数的94.7%。已提交离职申请并且办理离职手续72人，发放旷工通知书53人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。 员工离职率的增加将给部门管理、招聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压力，并将给在职人员带来一定的负面影响。因此，如何强化部门自身管理，促进员工成长，提高员工满意度，降低员工离职率，从而使公司的人力资源保持相对的稳定性，是各部门需要关注的重要工作。

一、公司离职率分析 12月份，生产、行管、研发、营销四个系统离职员工共计189人，其中：生产离职7人、行管离职2人、研发离职1人、营销离职179人。 1.2离职员工职级构成 图一，公司离职员工职级构成图二，营销系统离职人员职级构成 二、离职员工信息分析 从学历层次看，本月度公司离职员工共有硕士及以上2人，本科54人，专科93人，中专及以下40人。 从司龄层次看，本月度公司离职员工共有1年以下107人，1—3年62人，3—5年8人，5—8年9人，8年以上3人。 三、营销离职员工劳效分析 从营销员工劳效上看，本月度营销离职员工共有管理人员11人，3万以下劳效6人，3—5万11人，5—8万9人，8万以上4人。流失的员工主要集中在3万以下的劳效层面，这部分员工的流失对公司的业务拓展影响不大。 四、离职原因分析 通过人力资源部与离职员工的访谈，我们得到如下几点意见反馈： 1、从离职主要原因看：总体上人员流失率较高，以营

如何降低员工离职率问题

探索真正原因如何降低员工离职率 一般说来，一个公司员工的离职率越高，该公司的管理成本和重置成本就越高，所以必须控制离职率。但现在的一些公司往往是企业要留的人他偏走，不想留的人却偏要留。除正常的员工流动外，控制员工离职率是每一个企业人力资源经理的重要职责。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……作为一个人力资源工作者就必须从员工身上透露出的各种信息中条分缕析，做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，就不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则这些矛盾就像定时炸弹，一旦爆炸，损害的最终是公司。总之，对员工要像呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。 虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量做到如下几点： 一、企业的价值观与员工尽量保持一致。对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲没有错，关键是引导。

二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一交给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。而现在一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。 三、为员工做好生涯规划。问一个员工5年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心四、企业要时时反省。员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢恰恰相反，大多数企业往往把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果形成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，并与每人签订了合同，其中有一条规定，服务期是5年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期第4个月时，企业提出要重签合同，将赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“计划”乃至“10年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导人才安心工作呢五、强化挽留程序。作为一个员工，他比较关心的是公司对他的重视程度。一些员工的离职是因为一时冲动等原因造成的，企业如果对他们很重视，多做挽留工作，是可以降低员工离职率的。 六、不能一味地留才、更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工感到有学不完的内容、干不完的活、总有有奔头的职位在等着他。

员工离职率如何控制有方法

员工离职率如何控制有方法 任睿博:人力资源讲师 高级人力资源管理师 品牌课程：人力资源管理师系列 员工的非正常离职给其他增加了很大的招聘成本也新人员的熟悉、培训成本，是很多企业头疼的事情。虽然一直头疼但是一直都没有解决。 如何解决这个问题呢？ 第一步： 确定员工流动率的的确确过高或过低，同时确认这个现状对你们企业的利弊大小。利大于弊就算了，不过通常是反过来。 可以选取同行业同地区8-16个标杆进行对比。标杆太少了，可能会出现判断失误，因为每个企业都有个性，个性导致自身适合或能够承受的流动率水平会有很大差异的。样本量多了以后，就会从偶然中把握必然。 第二步： 找出员工流动率过高或过低的原因。 这是对症下药的基础。 第三步： 针对上述原因进行调整。这里注意很多原因是纠缠在一起，相互作用的。整理的时候一定要理清楚思路和他们之间的关系。 常见的是主动离职率过高，导致招聘和人员熟悉成本。其最为常见原因有（按照重要程度排序，数据来源于上海齐典咨询公司的调查）： 1）直接上级领导的工作作风。中国人都是讲面子的，上级领导的领导无方，粗鲁，嫉妒心等等都会让员工觉得受不了。 2）没有发展前景。没有发展前景有两层含义，第一层次是在本企业没有发展前景，如职位晋升，工资增长，觉得没有前景的可能，就会促成离职；第二层次是如果在职位和薪资方面没有前景的前提下，能力也得不到成长，这时第二层次，即职业生涯没有发展前景。如果能力能够得到提升，职工在没有职位和工资晋升前提下，也会从长远考虑从而稳定下来，着眼于未来和外部的发展。 3）薪资福利水平低。

4）员工关系。 5）上班环境、交通状况。中国人善于吃苦，交通和环境排在最后。 我们可以看到，薪资福利水平其实仅仅排在第三的位置。这给了我们很大的启示：不一定用钱才能搞定。

员工离职率分析报告

*******有限公司 2016年度员工离职率分析报告 一、离职率统计及范围 （一）适用范围 公司所有职能部门。 （二）分析目的 1、通过对年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。 2、通过对各岗位的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。 （三）数据来源及计算方法 1、分析数据来源 本分析报告涉及的离职数据均来自于公司2014年员工离职报表。 2、计算方法 年度离职率=年度员工离职人数/(年初人数+年度员工离职人数)*100% 二、离职数据分析

为更全面地反映2016年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、各岗位类别离职率进行分析。 （一）年度离职率（总体离职率） 2016年度总体离职率= 年度离职人数68 人/（86 人+68人）*100%=44% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。因公司发展需要，2016年新进人员161 人，离职人员为154人，新进人员离职率为95%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。 公司2016年全年离职员工总数为154人，平均每月离职人。1-6月份离职人数为88人，占总离职率57%，7-12月份离职人数为66人，占总离职率为43%，其中2016年12月至2015年1月份离职人数为24人，占总体离职率15% 从以上数据上看，公司在2016年上半年度离职率偏高，下半年度离职率较上半年低。其中12月至2016年1月份这两月份的离职率占总离职率15%，其影响因素主要表现为： 1、受临近春节影响多人辞职领取全额工资提前返乡。 2、公司因生产订单情况没有过多招聘普通员工进行了大量的人员补充。 3、公司因生产订单减少，工人收入不高影响。 4、同时，公司在3月、4月、5月及6月这四个月份员工的离职率明显偏高。其影 响因素主要表现为：本地区制造业人力需求数量明显上升，员工选择就业机会较多。受此因素的影响，2016年公司上半年离职率明显偏高。 （二）各岗位所占年度离职率

中国企业员工离职率调查报告

中国企业员工离职率调查报告 招人难，留人更难 “在过去三年，中国大陆的员工离职率呈上升趋势，而且我们没有看到在2008年这种趋势有减缓的迹象。”前程无忧副总裁吕楠表示，如何在保证业务快速增长的条件下吸引和保留人才，正在成为中国企业的管理者和HR 们最大的挑战。由吕楠领导的前程无忧薪酬调查部新近发布了《2008版前程无忧薪酬调查报告》（下称“《薪酬报告》”），另一份《2007中国企业员工离职率调查报告》（下称“《离职率报告》”）同时出炉。 和往年一样，《薪酬报告》选取全国26个城市的200万个收入样本，今年又对全国300多家企业的人力资源经理进行征询。《薪酬报告》提供国内21个行业500多个职位的收入水平和排名，并对构成薪酬水平的福利（培训安排、医疗保险、股票期权、房贴、分红、车和带薪假期等）提供详细分析类比。在同一基础上，前程无忧首个《离职率报告》同步推出。 离职率调查结论 1．行业离职率比较 最近几年，关于“中国劳动力价格优势的丧失”的报道越来越多，毫无疑问，经济的繁荣，尤其是制造业和现代服务业的繁荣导致了劳动力需求的上涨，但是劳动力增长已经过了最高峰，而劳动力受教育程度在迅速提高，对收入的高预期让很多人宁愿不工作也不向低收入妥协。“民工荒”“技工荒”... 劳动力的短缺从熟练的生产线工人、技术员到管理者、高级专业人员几乎涉及到企业的各个岗位。 传统制造业（代表行业：纺织、五金和家电） “在福建的运动鞋产区，工人的人均月薪已经达到了1500元，只要再过两年，很快就会达到2000元。人工的成本，很多当地企业已经无法承受。”这是一家台资制鞋企业的负责人接受采访时所说。但是中国传统制造业普遍面临产品供大于求、竞争残酷、利润微薄和缓慢转型的境遇。由民营和私营企业主要支撑的制造企业需要大量劳动力，却不愿、不能较大幅度增加员工收入。事实上，根据官方统计，在2004~2007年传统制造行业的员工年收入的增长达到14%，已经超过了GDP 的增长速度。但是，年轻、受过教育的员工要的更多。 收入、工作环境和劳动强度成为员工离职的主要考量，后两者的比重有越来越大的趋势。有时候离职只因为“厌倦加班，厌倦干重复的活”。2007年传统制造业中的操作人员类离职率最高，

员工离职率计算方法

降低员工离职率的思考 摘要：离职率是一个企业内部衡量人力资源流动以及进行人力资源相关策略制定和调整的重要参考指标。离职率的浮动，从一定层面上反映了企业的运营状况和市场竞争力，所以，降低员工的离职率一方面能够让一个企业处于平稳的发展当中，另一方面可以加速人才的流动和优胜劣汰的竞争机制。 关键词：降低；离职率；思考 在企业之间人才交流和流动频繁的大背景下，员工的离职现象是一个普遍的现象。对于企业而言，离职率如同是一把双刃剑，一方面加速了企业之间的人才流动，有利于优秀人才找到适合自己的岗位和最大限度的发挥自身的潜能，而且人才向优秀企业的流动会加速淘汰掉那些管理制度混乱、市场竞争力弱的企业；但是另外一方面，对于那些处于弱势地位或者处境困难的企业，人才的流失会大大的加强企业更快的走向被淘汰的命运，不利于保护那些暂时处于困境的优秀企业[1]。所以，企业必须得加强自身的管理体制、完善人才培养制度、改善管理措施，将优秀的人才保留住，同时剔除那些不适合自身企业或者不能胜任的人，进而全方位的提高企业的人力资源管理水平和市场竞争力。 一、员工离职率简介 在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而，在企业发展过程中，不可避免地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则会增加企业人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。一般来说，一个公司的员工离职率越高，那么该公司的管理成本和重置成本也就会越大，所以必须要合理的控制离职率。但是，人力资源的管理并非是蛮横无理的管理模式，传统的“管、堵、压、拖”[2]等违法的办法已经行不通了，对于正常的人员的流动要正确的处理，而不能强留或者强走。 想要合理的控制员工的离职率就必须要从根源上对其进行研究和分析，才能抓住核心，采取主动的措施，运筹于帷幄之中。就员工的心理层面而言，无非从众心理、求奇心理以及求近心理等；就员工离职的原因方面，大致有工作压力、人际关系、经济压力、发展欲望以及成就感等。无论是那一种原因，但是离职的原因肯定是多方面的，作为一个企业的人力资源管理部门，就必须要去了解和观察员工的动态，实时的把握好员工对于工作的满意度，才能从根本上解决好离职率的问题。

如何降低员工离职率的几点思考(精)

如何降低员工离职率的几点思考在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企 业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而，在企业发展过程中，不可避免 地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方 式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则 会增加企业人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。 、员工离职原因分析 导致员工离职的原因很多，这些原因的表现形式、重要程度、影响力度都各不相同。究其本质来源，可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。 根据马斯洛的需要层次论”每个人有五种层次的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。任何一个层次的需要得到基本满足后下一个层次的需要就转变为主导需要。 赫茨伯格的双因素理论”表明,个人与工作的关系是一种基本关系，该关系运作有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关（例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等，这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接 起到激励的作用，故称为保健因素。员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关（例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任 感等，这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，故称为激励因素。 结合上述两个理论可以看出，工作环境或工作关系属于保健因素，能给员工带来基本的生活保障，实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励因 素，能给员工带来成就感和受尊重感，实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我 实现需要的满足。在此意义上，员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方 1.来自企业的原因

2016年度员工离职率分析报告

2016年度员工离职率分析报告

*******有限公司 2016年度员工离职率分析报告 一、离职率统计及范围 （一）适用范围 公司所有职能部门。 （二）分析目的 1、通过对年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。 2、通过对各岗位的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。 （三）数据来源及计算方法 1、分析数据来源 本分析报告涉及的离职数据均来自于公司2014年员工离职报表。 2、计算方法 年度离职率=年度员工离职人数/(年初人数+年度员工离职人数)*100% 二、离职数据分析 为更全面地反映2016年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、各岗位类别离职率进行分析。 （一）年度离职率（总体离职率） 2016年度总体离职率= 年度离职人数68 人/（86 人+68人）*100%=44% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。因公司发展需要，2016年新进人员161 人，离职人员为154人，新进人员离职率为95%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

公司2016年全年离职员工总数为154人，平均每月离职12.8人。1-6月份离职人数为88人，占总离职率57%，7-12月份离职人数为66人，占总离职率为43%，其中2016年12月至2015年1月份离职人数为24人，占总体离职率15% 从以上数据上看，公司在2016年上半年度离职率偏高，下半年度离职率较上半年低。其中12月至2016年1月份这两月份的离职率占总离职率15%，其影响因素主要表现为： 1、受临近春节影响多人辞职领取全额工资提前返乡。 2、公司因生产订单情况没有过多招聘普通员工进行了大量的人员补充。 3、公司因生产订单减少，工人收入不高影响。 4、同时，公司在3月、4月、5月及6月这四个月份员工的离职率明显偏高。其影响因 素主要表现为：本地区制造业人力需求数量明显上升，员工选择就业机会较多。受此因素的影响，2016年公司上半年离职率明显偏高。 （二）各岗位所占年度离职率 根据公司的业务发，本部分将公司各岗位划分为生产管理、工程、品质管理、文秘、销售、生产技术、一线员工等八个岗位类别，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。 公司一线员工岗位的总体离职率最高，总体离职率已超过正常流失率。此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。 （三）职能人员及员工的离职率 为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为职能类人员及一线员工类两大部分，其中，职能类指生产管理、工程、品质管理、生产技术等。具体数据见下图：

员工离职率分析及解决的方案7.doc

员工离职率分析及解决的方案7 员工离职率分析及解决的方案 马上就要到“金九银十”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢? 1、现有体制使员工无归属感 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 3、缺乏合理的激励机制 4、缺乏科学的管理体系 5、缺乏必要的职业生涯规划 当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。 那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢? 1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛 优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，

有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。 2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间 看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： (1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。 (2)对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基础。 (3)给员工提供足够的培训机会，海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错，可见，对员工的培训是多么重要，有的企业也不是没想过要对员工进行培

公司年度员工离职率分析报告模版

2007年度员工离职率分析报告 一、总则 （一）适用范围 公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。（二）分析目的 1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。 2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。 （三）数据来源及计算方法 1、分析数据来源 本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。 2、计算方法 员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，其中，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数 二、离职数据分析 为更全面地反映2007年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。 （一）年度离职率（总体离职率） 2007年度总体离职率=48人/（58人+75人）*100%=36.09%

从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。因公司新开发项目启动，2007年新进人员75人，比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。 （二）各月份离职率（具体数据见下图） 从以上数据上看，公司在2007年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。 同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产

离职率考核方案

离职率考核方案 离职率考核方案 为了更好的控制人员流失率，增强经营操作部门人员稳定性，使得公司业务快速发展，结合公司目前现状，对公司经营操作部门离职人员调查并对人员离职率进行考核，具体方案如下： 一、考核目的 1、更好测量经营操作部门人员的稳定程度，合理控制经营操作部门人员流失率； 2、做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平； 3、更好的验证留人措施有效与否，从而可以完善用人留人机制； 二、考核范围 陆运事业部、航空管理部、广州深圳区域和华北华东区域（包括重庆） 三、数据来源及计算方法 1、员工年度离职率=年度离职人数/12/工资册平均人数(本期月初人数+本期月末人数)/2 *100% 2、员工月度离职率=月度累计离职人数/月度累计在岗人数（月初人数+月度内累计入职人数）*100% 四、离职数据分析

为更全面地反映员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各部门区域离职率等三个层面进行分析。 （一）年度离职率（总体离职率） 2021年度总体离职率=634/12/(653+784)/2*100%=7.35% 2021年度累积新进人员离职率=年度累积流失新入职人数/年度累计在岗人数=（0+6+9+39+36+45+33+60+41+29+7+22） /1525*100%=21.44% 2021上半年新进人员离职率=165/(768+242)*100%=16.33% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（6%）。因公司近年业务量大幅度增长，发展速度加快，2021年新进人员872人，比年初公司总人数增加了219人,且本年度累积新进人员离职率为21.44%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。 （二）2021年度各月份离职率 一月份月度累计人数 452 离职人员 3 0.7% 离职率 6% 目标二三四 554 65 6% 五 807 53 6% 六 848 81 6% 七 732 53 6% 6% 八 873 93 九 827 57 6% 十 813 35 6% 十一十二 848 69 6% 816 36 6% 499 586 12 48 6% 6% 2.4% 8.2% 11.7% 6.6% 9.5% 6.4% 10.6% 6.9% 4.3% 8.1% 4.4% （三）各经营区域2021年11月份离职率 根据公司的业务规模发展势态，将公司各经营操作部门划分为陆运事业部、航空管理部、广州深圳区域和华北华东区域（包

如何降低员工离职率

How to reduce employee turnover 如何降低员工离职率 John Z. Yang Fordham University GBA BiMBA, Peking University

Why are employees leaving the organization- personal issues 员工离职之个人原因 ?Family responsibilities 家庭责任 ?Plan to study MBA MBA进修计划 ?Plan to become self-employed 自己创业?Health reasons 健康原因 ?Spouse relocation 配偶工作地点变化?Imbalance between work and personal life 工作与个人生活的不平衡 ?Too long to commute to work places 上下班交通耗时

Why are employees leaving the organization-career issues 员工离职之职业发展原因?Lack of career / promotion opportunities 缺少职业发展及晋升机会 ?Mismatch between job and career goals 工作与职业目标不符 ?Lack of opportunity to develop new skills 缺少提高技能的机会 ?Lack of trust to make important decisions 缺少上级信任，无决策权 ?Limited training programs 培训机会有限 ?Glass ceiling 等级限制 ?Lack of challenging assignments 工作缺乏挑战性