施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较

施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较

1.工作开展程序不同

施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。

施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。

2.合同关系不同

施工总承包管理模式的合同关系有两种可能：业主与分包单位直接签订合同;由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。

3.对分包单位的选择和认可

在施工总承包模式中，施工分包往往由施工总承包单位选择，由业主认可;而在施工总承包管理模式中，所有分包单位的选择都是由业主决策的。

业主通常通过招标选择分包单位。一般情况下，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包含同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。

有时，在业主要求下并且在施工总承包管理单位同意的情况下，分包合同也可以由施工总承包单位与分包单位签订。

4.对分包单位的付款

可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。

5.施工总承包管理的合同价格

施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费(通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取，也可以确定一个总价)，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。

分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此应该采用实价(单价或总价合同)。

·合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分工程的施工招标，确定该部分工程的合同价，因此整个项目的合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据。

·所有分包合同和分供合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利;

·施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价。

·每完成一部分施工图设计，就可以进行该部分工程的施工招标，可以边设计边施工，可以提前开工，缩短建设周期，有利于进度控制。

中外酒店管理模式比较分析

中外酒店管理模式比较分析 王琦

中外酒店管理模式比较分析 摘要 自从80年代以来，中国以境外游为起点，开始引进了外国酒店集团。随着中国经济的发展，外国酒店集团得到了长足的发展。比如万豪集团(Marriot International)，喜达屋集团(Starwood Group)，四季酒店( Four season)，喜尔顿集团(Hilton Group)，香格里拉集团(Shangri-la Hotel)等，在中国境内都开设了不少的酒店而且还取得了不错的经营业绩，给中国酒店业带来了新的生命力和挑战。国际知名酒店管理集团所管理的酒店之所以能在竞争中取得不败之绩，除了在修建酒店时它的硬件设施、配套设施能根据当时客人的需要来设计与规划，采用最新技术及最先进的设备，在装修上独具特色外，国际知名酒店管理集团的管理

是酒店最具竞争力的优势。本文对国内外酒店管理模式进行了比较研究。 关键词：中外酒店管理模式比较分析

目录 摘要 (1) 引言 (4) 一、国内外酒店业发展现状分析 (4) （一）国内酒店业发展现状分析 (4) （二）国外酒店业发展现状分析 (7) 二、中外酒店经营宗旨的比较分析 (11) 三、中外酒店服务质量管理的比较分析 (13) 四、中外酒店竞争比较分析 (15) 五、中外饭店管理模式比较 (16) 结语 (21) 参考文献 (22)

引言 国外酒店管理集团凭借他们强大的资本和管理经验占领了中国酒店业的高端市场，而我国的酒店业从1997年开始亏损。那么为什么会产生这样的现象?外来的企业在中国能生存，而本土的企业却水土不服。通过现象看本质，经营业绩只是一种表现，而真正的原因在于国内外酒店管理模式的不同。我们只有研究清楚自己的竞争对手的实际情况，结合自己的实际情况研究出合适的对策，改变在竞争中的地位。我们研究西方的管理模式并不是要照办照抄，而是要师夷长计而治夷。 一、国内外酒店业发展现状分析 （一）国内酒店业发展现状分析 我国旅游饭店业的发展自改革开放以来其

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成 为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国 哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C 新模式，并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性：

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较 （1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨 询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关 系如图1所示。 图1 国际上传统的项目管理模式 该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系， 业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再 进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业 主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般 都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业 主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项 目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和 承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。 传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计 要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点 是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索 赔。

（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：

施工总承包管理模式

施工总承包管理
定义 施工总承包管理模式（Managing Contractor）：是指业主方委托一个 施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包 管理单位， 业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。 一般情况下， 施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想 承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工 任务。 总承包模式的特点 1.投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进 行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而 不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风 险。 2.进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合 同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3.质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。 各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主 方管理的工作量。 4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主 方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。 对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支 付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 5.组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样 就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 施工总承包管理与施工总承包模式的区别比较 1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目 的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而 如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整 的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式 可以在很大程度上缩短建设周期。

传统管理模式与现代信息管理模式的比较分析

传统管理模式与现代信息管理模式的比较分析 摘要：传统管理模式蕴含着丰富的管理文化和管理智慧，现代信息管理模式体现着鲜明的时代精神和效率意识。文章对这两种管理模式进行了详细的分析比对，并提出了在新的时代条件下完善现代信息管理模式的思路。 关键词：传统；现代；管理模式；比较 随着我国经济社会的不断发展，管理在国民经济中的作用越来越重要，无论是作为市场经济主体的企业还是政府行政事务的办理都对管理这一手段产生了更新、更高的要求。尤其是我国改革开放不断深入和全球经济一体化影响不断加剧的时代背景下，向管理要效益成为各种组织和团体增强自身运作效率的一项重要内容。因此在这种形势之下深入研究传统管理模式与现代信息管理模式之间的关系，进行对比分析，实现优势互补成为现代管理中的一项重要课题。传统管理模式与现代信息管理模式，这两种完全不同的管理模式在我国不同的历史阶段对于组织的管理起到过积极的作用。传统的管理模式虽然不能满足当下经济社会的发展需求，也不能体现时代精神，但是传统管理文化中的精髓仍然对现代企业的管理具有重要的借鉴意义。无论是企业管理还是各种事业单位及其他团体组织的管理，都有传统的管理与现代管理的区分。 随着世界科技的发展以及信息技术对国民经济各行业的渗透，信息技术逐渐引入到管理当中，而在这种新技术的影响下又形成了现代信息管理模式，与传统管理截然而立。以企业管理为例，市场经济初期的民营企业家大部分采用传统管理的模式。这种管理模式的特点是，适合于规模小、劳动者文化素质低、劳动密集度大的粗放型企业管理。随着时代的发展，和计算机技术的普及，企业管理以新的内容、方式和手段出现在企业管理当中。我国企业经历了由传统管理向现代信息管理的过渡。 1传统管理与现代信息管理之比较 现代信息管理模式主要是在信息技术的推广与应用中产生的一种新型管理模式。他们不仅对于企业的日常管理发挥重要作用，而且还作为一种现代理念推动者管理科学的发展。现代信息管理与传统管理模式相比，两者并不是完全断裂的，他们之间还存在一些必然的联系。传统管理的精华仍然在现代信息管理中有所保留并继续发扬，不同的是他们被现代技术进行了改造和再加工。在管理模式的创新中实现了两种文化的交融、演变与碰撞。从传统管理走向现代管理，必须认真审视传统管理模式中的积极成份。认真比较分析两者之间的不同之处。 1.1传统管理具有明显的文化特征 传统管理具有典型的传统历史文化特色，尤其受传统的儒家文化的影响较深。例如忠、诚、信、义等文化符号对管理者和被管理者的潜移默化的影响较为浓厚，而且在我国的现代企业管理中这种文化底蕴仍然非常深厚，发挥着巨大作用。可以说，在丰厚的传统文化沉淀中，很多因素都深深地影响着中国企业的精

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较

（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：

图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形

建设工程项目管理模式的对比分析

建设工程项目管理模式的对比分析 发表时间：2018-06-20T13:49:07.513Z 来源：《防护工程》2018年第4期作者：吴国圆 [导读] 随着我国社会经济的不断发展，建设工程项目的数量不断增加，为了能够保证建设工程项目的质量 吴国圆 广州市天河区建设工程质量安全监督站 摘要：随着我国社会经济的不断发展，建设工程项目的数量不断增加，为了能够保证建设工程项目的质量，进行项目管理成为一种必然选择。在建设工程项目施工过程中建立完善的项目管理模式不仅能够提升建设工程的施工质量同时还能够促进建筑行业整体水平的提高，从而能够极大提升我国建筑工程的建设层次 关键词：建筑工程；项目；管理模式；对比分析 前言：随着我国城市化建设水平的不断提高，建筑工程项目的建设规模逐渐扩大，再加上我国改革开放程度的不断加深，对我国的建筑行业发展带来了前所未有的挑战。所以为了能够促进我国建筑行业的发展，保证工程建筑施工的质量，就需要对建筑工程的管理模式进行不断创新和改良，保证项目管理模式能够顺应时代的发展，满足国际化发展的需要。这对建设工程项目管理提出了更高的要求，传统的项目管理模式的不足逐渐在应用中显露出来，所以 一、项目工程管理的内涵与特点 项目工程管理的内涵是项目在受到一定条件约束的情况下，为了达到既定的工程目标，采取的计划、决策、控制、组织、协调指挥等一系列手段的统称。项目管理涉及的有关部门包括施工单位、建设单位、设计单位、建立单位、以及材料供应等，并且建筑工程的管理需要贯穿工程建设的整个周期中，不同形态的参与单位在工程进行过程中承担着不同性质的项目管理任务，不过在项目管理内容上却大同小异，其主要内容包括项目协调组织工作、合同的管理、项目进度的掌控、项目质量控制、风险管理、费用以及投资管理、环境管理、信息管理等方面。建筑工程项目是由多个单项的项目组成，在实际施工中的含义即项目一次成型，即使施工过程中出现了差池也不能进行更改，即项目具有一次性的特点。并由这个特点引申出了项目具有约束性的特点，另外由于项目施工任务繁重，因此需要对进行的项目采取科学的手段，控制项目的进度、安全、成本以及质量，保证工程在一次性的约束之下可以取得良好的施工效果。建筑工程项目同时还有一定的时效性限制，需要在合同规定的时间范围内，在保证工程质量与安全的基础之上，如期竣工，这点体现出了工程项目的生命周期特征。 二、建设工程项目管理模式的对比分析 （一）优点对比分析 1.CM模式的优点：①缩短建设周期。CM模式采取分散发包、集中管理的方式，有利于充分衔接设计与施工环节，加快项目建设进度；②降低风险。CM单位在工程费用控制方面承担一定责任，可降低业主方工程费用失控的风险；③施工质量高。在项目设计与施工相互协调的基础上，可采用新方法、新工艺提高施工质量。 2.DB模式的优点。①项目责任单一。在项目建设初期由业主选定承包商，由承包商对项目设计与施工的全过程负责，能够有效确保设计与施工的连续性，减少因设计变更而引发的经济纠纷；②设计质量高。在选定承包商时，业主可将参与投标的设计方案作为主要评标因素，确保选中的工程设计具备高质量；③管理效率高。DB模式可对分包采用阶段发包方式，缩短项目建设工期，节省建设成本。④风险小。业主提供总包干价，使得成本得到有效控制，而承包商需要承担整个项目建设的风险。 3.EPC模式的优点。①合理衔接各个建设阶段。受委托的监理工程师负责对项目的实施过程进行监管，能够克服设计、采购、施工相互脱节的弊端，严格约束项目建设质量、进度、成本符合合同规定，确保取得预期的投资效益；②优化整体方案。EPC模式强调设计在整个工程建设中的主导作用，能够促使建设方案不断优化；③责任主体明确。总承包人是整个项目工程质量的第一责任人，并对所有专业分包人履约行为负责。 4.PMC模式的优点。①减少设计与施工矛盾。PMC模式可充分发挥管理承包商的专业优势，对项目设计与和施工实施统一协调管理，减少设计变更。②缩短工期。该模式可采取阶段发包形式，合理缩短工期。③激励作用明显。管理承包商只需要承担较低的风险，有利于调动起管理承包商进行项目管理的积极性。 5. BOT模式的优点。①风险转移。政府可将项目风险全部转移给承包商；②解决资金困难。BOT模式可吸收外来投资缓解本地区发展基础建设所面临的资金困难。③学习管理经验。BOT项目一般由具备先进技术和管理经验的投资方来承包，可以为本地区提高项目管理水平提供学习契机。 （二）缺点对比分析 1.CM模式的缺点：①对CM单位的资质与管理水平的要求较高；②将项目建设划分为几个阶段进行分项招标，会增加工程承包费用。③CM单位不对项目进度做出保证，可能存在拖延项目工期的风险。 2.DB模式的缺点。①监控不到位。业主无权选择建筑师或工程师，监控权小，难以对工程设计与施工进行全过程监控；②工程设计质量受承包商施工水平和造价包干的影响程度大。 3.EPC模式的缺点。①承包商需要承担较大的风险，其项目管理水平直接影响项目建设质量和效益；②当前国内具备承接EPC大型项目资格和能力的承包商数量不多；③部分总承包商存在为获取更多利润而降低施工质量的行为。 4.PMC模式的缺点。①业主几乎不参与工程管理，其工程变更的权利有限；②业主与施工承包商之间增加了一层管理，无法对施工进行直接控制，并且增加了管理费用支出。③在国内，PMC模式尚处于起步阶段，还未能形成完善的市场机制、法律法规体系、机构培育体系给予全面保障。 5.BOT模式的缺点。①项目参与方多，管理层面复杂，前期融资成本高；②政府虽然可转移项目融资风险、建设风险，但是却要承担汇率风险、利率风险；③项目发起人的资格预审和招投标程序复杂，没有完整的法律依据，需要采取特批的形式；④项目投产运营后可

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起

施工总承包管理模式与施工总承包模式

施工总承包管理模式与施工总承包模式 ★施工总承包管理模式（Managing Contractor）：是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。 总承包管理模式的特点： 1.投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。 2.进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3.质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。 各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主方管理的工作量。 4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。 对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 5.组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 施工总承包模式有如下特点： 1、投资控制方面 ·一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据; · 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制;

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

阿里巴巴集团管理模式

阿里巴巴企业文化 1、远景目标 成为一家持续发展102年的企业 成为全球十大网站之一 只要是商人就一定要用阿里巴巴 2、使命 让天下没有难做的生意！ 3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系 客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长 团队合作：共享共担，以小我完成大我 拥抱变化：突破自我，迎接变化 诚信：诚实正直，信守承诺 激情：永不言弃，乐观向上 敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情 阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多东西用制度来保证，而中国是用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地"全盘西化"。

阿里巴巴有一个规定，要想当Director（主管）职位以 上的人，必须是在海外受过3～5年教育，或工作过5～10 年的。马云说，这是个死命令，一起创业的18个人，可以 当连长、排长，但团长、师长以上的人，马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。"阿里巴巴的职员一半是技术人员，一半做服务，基本上在IT行业都有2～3年的经验。策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。" 团队结构 马云当CEO当得不简单。他创业5年，从来没有一个 员工主动离开，别的公司出3倍的工资，员工也不动心。马云还说风凉话："同志们，3倍我看算了，如果5倍还可以考虑一下。"他的管理团队也豪华得惊人，现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。 CTO吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人，身价百倍，却放弃了8位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干；马云的助手，营运总裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作，他本是来和马云谈风险投资的，结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来所在的公司，听说他

4种典型员工管理方式对比分析

4种典型员工管理方式对比分析 --明阳天下拓展培训严格督导型：敌意一控制 这种类型的领导特性由对人们负面的态度组合而成，包括操控与主导的行为。行为作风呈现此类型特色的管理者是个不折不扣的集权主义者，其行为受到操纵需求与强烈自尊心的驱使。由于保有权力对他非常重要，因此，他一直都需要得到别人的认可、表扬。他当然对分享权力没什么兴趣，既然他视别人为威胁他地盘的敌人，他必定积极地坚守其势力范围。 4种典型员工管理方式对比分析 我们通过观察经理人行事作风如何具体影响他工作时采用的技巧，进一步了解这种类型(和其他3种)的管理风格。 与人共事：由于风格属于严格督导型的经理人不看重人，因此他假设员工无能、懒惰且愚蠢。他早在指派任务之前就知道他必须亲自监督与控制工作。因此，他可能会有两种做法：即使他愿意授权，这类经理人也多半会指派低于员工能力的工作给他们，因为他相信自己才是惟一值得信任，而且会把事情妥善完成的人。或者，这种对员工的缺乏信任会反映在对员工进行“事必躬亲式管理”上，企图确保工作成果会以他想要的方式丝毫不差地完成。 作决定：这类管理者亲自作所有重要决定。对他而言，咨询别人的意见或请别人提供建议根本是浪费时间的一件事，因为这样做等于

是打开大门欢迎大家分享权威与控制权。 沟通：沟通对这类经理人而言很单纯。他说、你听，就得了。如此瞧不起人的管理者怎会对其他人的意见感兴趣呢?为这类管理者服务的员工，其参与程度是很小的。 冲突管理：既然管理者瞧不起人，在工作场合中所发生的冲突也不会被解决，它只是被强行制止而已。只有一种观点起作用。因此，在未解决的争端所产生的仇视与;愤怒之下，紧张气氛通常也很高。这对员工士气可能有剧烈的影响。 取得员工的了解与承诺：这类管理者运用权力，以命令和执行的方式来管理员工，因此，恫吓与威胁将取代了解与承诺。此类型管理者追求的是员工的屈服、投降，而非承诺。在这类经理人的管理下，许多员工都会显得心力交瘁，而另一些员工则索性辞职，因为管理者并未试图争取他们的忠心或信赖。 严格督导型经理人对员工管理的影响 因为这类经理人与员工的沟通极为不良，所以他在指派任务方面表现差劲。他也未能充分运用其他人的聪明才智，因此在指派工作时，大大降低了做到量才适用的机会。得到警告型或危险型任务的员工，通常在此类管理者身上得不到什么协助。这类管理者抱着“让员工自生自灭”的态度。当他指派纪律型任务时，他不会给予建议，也不会试图了解员工是否有使命感。 由于严格督导型经理人也会为了自己的荣耀私藏许多完美型任务，因此，即使他心不甘情不愿地指派其中一个完美型任务给员工，

阿里巴巴运营模式

阿里巴巴等B2B的盈利基本上都是以下几种： （一）会员费 企业通过第三电子商务平台参与电子商务交易，必须注册为B2B网站的会员，每年要交纳一定的会员费，才能享受网站提供的各种服务，目前会员费已成为我国B2B网站最主要的收入来源。 （二）广告费 网络广告是门户网站的主要盈利来源，同时也是B2B电子商务网站的主要收入来源。 （三）竞价排名 企业为了促进产品的销售，都希望在B2B网站的信息搜索中将自己的排名靠前，而网站在确保信息准确的基础上，根据会员交费的不同对排名顺序作相应的调整。 （四）增值服务 B2B网站通常除了为企业提供贸易供求信息以外，还会提供一些独特的增值服务，包括企业认证，独立域名，提供行业数据分析报告，搜索引擎优化等。 （五）线下服务 主要包括展会，期刊，研讨会等。通过展会，供应商和采购商面对面地交流，一般的中小企业还是比较青睐这个方式。期刊主要是关于行业资讯等信息，期刊里也可以植入广告。 （六）商务合作 包括广告联盟，政府，行业协会合作，传统媒体的合作等。广告联盟通常是网络广告联盟，亚马逊通过这个方式已经取得了不错的成效，但在我国，联盟营销还处于萌芽阶段，大部分网站对于联盟营销还比较陌生。 （七）按询盘付费 区别于传统的会员包年付费模式，按询盘付费模式是指从事国际贸易的企业不是按照时间来付费，而是按照海外推广带来的实际效果，也就是海外买家实际的有效询盘来付费。其中询盘是否有效，主动权在消费者手中，由消费者自行判断，来决定是否消费。尽管B2B市场发展势头良好，但B2B市场还是存在发育不成熟的一面。这种不成熟表现在B2B 交易的许多先天性交易优势，比如在线价格协商和在线协作等还没有充分发挥出来。因此传统的按年收费模式，越来越受到以ECVV为代表的按询盘付费平台的冲击。“按询盘付费”有4大特点：零首付、零风险；主动权、消费权；免费推、针对广；及时付、便利大。广大企业不用冒着“投入几万元、十几万，一年都收不回成本”的风险，零投入就可享受免费全球

国际工程的项目管理模式(1)

国际工程的项目管理模式 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。 但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式

这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关系如图1所示。 相关图片如下 错误!不能读取或显示文件。 图1 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对

工程项目管理模式及其创新

工程项目管理模式及其创新 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 1 引言 工程项目的管理模式为工程项目的实施以及发展提供了一定的理论依据以及基础。科学合理的工程项目管理模式往往能够保证项目实施的可持续性，有效实现项目的成功。随着现阶段我国城市化的迅速推进，国家综合国力的不断强大，在进行工程项目管理的过程中往往难度和复杂性在日益的提升。项目管理的复杂化对于工程项目管理模式提出了新的要求。现代化、创新性的项目管理模式成为了现阶段人们需要讨论的问题。 当前来看，国内的学者针对工程项目管理模式做出了一定的研究贡献，对于相关创新的管理模式的定义、特点以及适用范围进行了综合的分析和探究，但是在创新管理模式的落实上依然存在问题。随着现阶段市场经济的变化，建筑企业在进行市场竞争的过程中也逐步地意识到现代化、创新化的工程管理模式的作用以及效果。

2 工程项目管理模式创新方向的分析探究 在进行项目的建设管理过程中，项目管理往往都是由相关的监理公司以及管理公司来代理实施的。主要的原因是监理人员往往在相关的合同管理当中有明确的规定，需要按照合同所规定的要求对整个项目的设计、建设、竣工验收进行全面系统的管理。但是合同当中却没有明确的规定业主应当对监理公司进行一定的监督和管理工作，导致在进行工程项目管理的过程中业主无法全程进行有效的监督管理，代理人的行为往往无法有效的受到委托人的监管，可能会存在一定的风险[1]。很多监理公司在这一背景之下往往会受到利益的驱 使，最终在利益的诱惑之下，在项目工程管理的过程中“睁一只眼、闭一只眼”，造成项目后期实施存在巨大的安全隐患以及质量问题。 从另一个角度来看，业主在进行管理的过程中如果过度的将权利进行集中，对监理公司实施全面系统的监管，甚至直接对整个工程项目的施工建设进行一定的管理，最终的结果必然会限制监理公司以及承包商的身份和地位。在这种监理公司和承包商得不到重视的工程项目建设过程中，最终的结果必然会造成工程项目无法按照预期的目的和预期的计划进行。因此

中国现有国最新有资产管理模式的比较分析

摘要：党的十七大肯定了我国国有资产管理体制改革的重大成绩，要求继续推进由党的十六大提出的我国国有资产管理体制的新型模式，深化国有资产管理体制改革，优化国有经济布局和结构，以此政策为导向，深入探讨我国各地实践的四种不同代表模式，并在此基础上对我国的国有资产管理体制改革提出了新的展望。 关键词：国有资产管理模式；三级架构；出资管理；经营机制 党的十五大以来，国企改革取得了巨大的突破，国有经济布局出现了“有减有增”的战略性变化。2003年以来，国企的利润年均增长35.2%，资产总额年均增长13.4%；国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域“集结”。在取得这些成绩的同时，地方改革实践的进程更快，不少省市对国有资产管理体制的改革进行了可贵的探索，形成了四种有典型意义的国资管理模式。 1 我国国有资产管理的四种代表模式的内容概述 1.1 深圳模式：三级架构 l987年深圳组建市投资管理公司，1992年成立了资产管理委员会，主要针对深圳国有资产管理运作中的一些重大问题进行研究。1993年成立国有资产管理办公室，作为国有资产管理的常设机构，与投资管理公司是一套人马、两块牌子。1996年又将这两个机构分离，撤销企业工委，组建投资管理公司党委，由其负责下属企业的领导层的管理，开始了资产管理和人员管理相结合的实践。同年，又增设了两家资产经营公司，其中投资管理公司负责公共事业、基础设施等国有资产的管理；建设投资公司主要负责建筑、安装和施工领域的国有

资产管理；商贸投资公司主要负责商业、贸易和旅游等行业的国有资产管理。国有全资企业和国有控股、参股企业按产权关系分别隶属于三家资产经营公司，形成了以产权管理为主线的“国有资产管理委员会——国有资产经营公司——企业”三个层次的国有资产管理体制和比较稳定的国有产权制度和运营体制模式。 1.2 上海模式：三级架构，两级管理 1993年上海市成立公有资产管理委员会，作为政府管理国有资产的最高机构。之后，相继将l9个行业主管局或行政性公司，改制为政府授权经营的39家国有控股公司或集团公司，构成了第二个层次，代表国家对下属企业行使国有股东的权利。第三个层次是第二个层次所控股和持股的1万余家企业。上海市国有资产管理和运营体制的基本构架同深圳类似，也是分为“国有资产管理委员会——国有资产经营公司——企业”三层次的国有资产管理和运营体制。但上海同深圳不同的是，上海市实行“两级政府、两级管理”的基本原则，即：市属国有资产按“市国有资产管理委员会——市国有资产经营公司——市属企业”的构架管理，市、区两级政府所实行的两级管理职能基本相同。 1.3 辽宁模式：“两委”合署 1999年底，辽宁省国有资产管理委员会成立，并与企业工委合署办公，直接管理省直经营性国有资产，财政厅则负责国有资产的宏观管理。企业工委除承担国有企业领导班子的建设，又将企业党建与监督稽查的职能纳入。两委的合署办公，完成了辽宁国有资产管理体制中政府这一层次的架构，而在其辖下，是从原来280余户脱钩企业组建的24家大型控股集团，它们构成了体制的第二层次。所有权下的管理职能，已经统一集中到“两委”。 1.4 吉林模式：两级出资，三级架构 1999年吉林决定采取非政府机关的管理模式，实行“两级出资，三级架构”的国有资产管理体制改革。“两级出资”的第一级就是国有资本运营决策会议，第二级则是资本营运机构。