卡夫食品 将辅导文化植入组织

卡夫食品：将辅导文化植入组织

来源: 《首席人才官》作者: 程海涛

为了吸引和留住人才，卡夫食品中国公司在个人和团队的才能和发展方面做了大量投入，而且重视开放的文化和交流，培养开放的氛围和建设性的反馈。卡夫食品的目标是成为“业内最佳雇主”。

2008年，卡夫食品公司刚刚完成对达能集团全球饼干业务的收购。对于卡夫食品中国区销售总监徐俊来说，这一年也极具挑战意味。在此之前，徐俊是达能中国饼干业务的销售总监。

当一家公司完成对另一家公司的收购后，接下来通常都会面临市场渠道、业务流程及员工士气等诸多棘手问题。毫无疑问，当时的卡夫食品相当于在中国又重新组建了一家全新的公司，上述问题也正是他们需要面对与克服的。

为了强化核心领导团队在整合过程中的领导力，他们制定了“Coaching（教练辅导）”项目。徐俊成了这项计划“第一个吃螃蟹的人”。这是一项“一对一”式的教练辅导计划。有趣的是，仅从教练与学员的谈话内容来看，似乎并不能直接帮助管理者提升绩效。

徐俊的业务能力非常强，善于做理性思考。但很多时候他都不太显露自己的情绪，这让员工开始时可能觉得他是个难接近与了解的人。这也可能令他在一个全新的环境里，不容易打开工作局面。

“我的上司向我介绍了一位教练，我的第一反应是好奇。刚开始我在想：教练要对我做什么？”徐俊的教练并不在中国，到目前为止，他们面对面的交流大约只有三次。徐俊每月一小时的“辅导”都是通过越洋电话进行的。

“我和教练第一次的谈话并不涉及工作业务，我们共同探讨‘想从生活中得到什么’这个话题，这是好几次辅导的主要内容，教练还曾问我‘是否活在别人的期望中……’” 教练从最初帮助徐俊更加集中精神和放松情绪开始，渐渐减少工作给他带来的忧虑，“他的每一个问题看似不经意，却都直指我内心深处——我曾在大学和在宝洁的工作中得到职业和商业机会，但这都是在成全别人的生活，很少考虑自己想从生活中得到什么。我自己对于人生的目的、观点和看法，实际上在踏入社会后已经逐步建立起来了，但随后工作量越来越大、需要管理的东西越来越多，这个过程中有时会不断回过头去思考，原来的假设是否正确，也有一些时候我会感到困惑。教练正好帮我理清了这样一个思考过程。”

徐俊渐渐喜欢了这样的教练方式，这让他在工作中更能放得开，而且感觉有足够的空间任由发挥。“实际上这个辅导更多是由学员来主导，比如我希望在此阶段着重解决家庭和个人价值观问题，我的辅导老师会问一些问题，帮助我理清思路。但他不会向我

灌输他的理念，不提供答案，从不说“你应该这样做”，而是希望你自己去寻找答案，能够让你离开自己看自己，对自己有一个更加清醒的认识。这是让我觉得受益的地方。”

教练辅导的内容不仅来自学员的内心与价值观层面，还涉及工作与家庭的平衡。在以往的经历中，事业与家庭在徐俊看来总是难以恰到好处地调和，但现在，尤其在一些困难的情况下，他会更多地让妻子参与进来，也因此和妻子的感情更加亲密。

有一次，徐俊可能会面临业务调动，离家生活（波士顿和广州）让妻子感到喜忧参半。“我从开始阶段就让她参与进来，跟她说明实际情况、我的想法和感受，给她更多空间对调动和暂时离职状况进行计划安排。结果我们将此调动处理的相当成功。”

据最新任命，徐俊即将任命为卡夫食品在香港地区的业务总经理。从这点来说，教练辅导计划给个人和公司都带来了收益。

“剥洋葱”理论作为组织的管理者，一定思考过这样的问题：人与生俱来就有很多能力，比如创造力、想象力，这些能力在孩童时代就具备的。但为什么越到成年人阶段，人的创造力、想象力会因为各种各样的顾虑而受限呢，随之个人能力也会越来越弱。这种思考放在企业员工身上也同样适用，人毕竟不是活在真空中，他们遇到的问题不仅仅来自于公司内部，通常还会受到外部环境的干扰。

卡夫食品中国区公共事务总监车飞也参与了这一辅导过程，在她看来，教练辅导其实是为员工创造了重新认识自己的机会。她说，“每一个人都有自我更新的能力，有主动学习的欲望。员工之所以能通过层层的面试进入到公司，也是因为公司觉得员工有学习与成长的潜力。但在现实工作环境下，员工要面临业绩的压力，变得非常忙，同时还有各种各样的外部需求，这时你就会忘了学习的本能，或者说被掩盖了。所以我觉得这个辅导过程实际上是把自我更新的能力重新挖掘出来的过程，让你重新认识自己。而这个‘自己’并不是不存在，其实以前就存在，当你是一个七、八岁的小孩儿时就存在，只不过需要通过一个外力把它重新挖掘出来。”

有经验的教练可以通过学员提供的一些表面困扰，之后再通过提问的方式层层深入，最终找到根本的原因。这需要教练具备心理学知识与素养，否则很难进入员工内心世界。徐俊的教练就是一位出色的心理学专家，他总能深入浅出地找出问题的根本。

卡夫食品中国区人力资源总监唐文夆把这种教练辅导方式形象地比喻为“剥洋葱（Onion Peeling）”。在他看来，与一般形式的企业内训有所不同，辅导训练需要教练对学员一定有充分的了解，而且辅导训练不是一次性完成的，需要教练通过个人经验，辅以谈话沟通技巧让学员挖掘自身的弱点，一层一层深入，最终通过教练的引导技巧让员工实现自我发展并找到解决问题的方法。“这是一项长期训练，通常需要持续相当长的时间。”

“教练并不是来教学员硬性技能的，不是告诉你‘该怎样’，而是在对话中帮助学员来厘清自己要的究竟是什么，你怎样才能得到你想要的，这些‘是什么’或‘怎样’的答案都不需要教练给出，教练帮助学员保持方向，让每一个问答都更接近答案，过程中学员会逐渐意识到自己的改变。”这是曾经在卡夫食品担任人力资源总监的Rainer B Schmitz对辅导的看法。Rainer在人力资源领域有22年的从业经验。离开卡夫食品后，他选择在中国成为一名辅导训练专家。

“多数人往往只看到表面，同事之间看到的也都是表面，如果把人比作一个冰山，水面之上部分大家都很清楚，技能、态度、表现……但教练往往能挖掘出一个人水面以下的东西，比如你的动机、想法、理念、价值观，这是他需要通过他的提问来发掘的。”唐文夆说道。

“一个人通过教室或课堂培训的方式，对员工专业能力的提高贡献值一般是

7%-10%左右，另外90%左右的软技能需要在成功、失败、总结这样一个过程中完成。我相信通过教练辅导这一形式会让这90%得到提升。”在徐俊看来，一个人的技能可以看作两部分，一部分是专业技能，这一部分通过企业内训可以实现提升。另外还有很多技能，比如如何管理压力、如何更好的使得团队融合、如何持续推进个人业绩的提升等，属于“软技能”。

最终提升组织绩效显然，这是一项针对性非常强的教练辅导，而且用在训练上的投入也不菲。因此，并不是每名员工都能接受此项训练，卡夫食品一般会考虑在绩效与潜力方面表现出色的员工。此外，在特定时间段内出现一些绩效问题的员工，他们也会考虑。

“人才培养始终是卡夫食品坚持的战略之一。成功并购达能、吉百利之后，公司制定了更宏大的愿景和更具挑战性的业务目标，企业运作的复杂程度也增加了。我们要为卡夫食品中国的现在和未来，加速发展和培养关键员工的领导能力。”谈到教练辅导项目推出的背景，卡夫食品中国区CEO戴乐娜如此说道。戴乐娜女士是该项教练辅导计划的主要促成者。

总体来说，参加辅导训练的学员首先应该具备开放的心态，愿意发展自己。目前在卡夫食品中国，大约有十几位担任部门领导工作的员工正接受此项训练。愿意为他们提供辅导训练的咨询公司自然也不少，但卡夫食品只在一些比较知名的公司和教练里作出选择。“我们会给到学员一个教练名单，让学员自己做挑选，最重要的是学员要与教练之间达成默契。之后他们会和教练坐下来面谈，面谈的过程中增进彼此的了解，这也是一个双向选择的过程。”但教练辅导只能帮助解决公司管理人员遇到的发展障碍，如何使之覆盖到全体员工呢？

看似简单的教练辅导，实际上非常复杂。教练辅导过程分为四个阶段，英文表述分别为Align（达成一致）、Engage（参与其中）、Enable（提升能力）和Takeaccountability（承担责任）。前三个阶段的教练内容是让学员能够获得相应的技能、排除一些阻碍，第四阶段则要让他们承担起责任感，并迈向人生和职业发展的更高平台。这个责任感便是“传授心法”。辅导的文化不单单对于徐俊这样的高管在进行，同时也要求高管们在参加完辅导之后，自己也承担起教练的角色，辅导更多部门的同事们。

他们希望通过这样一种方式，将辅导的文化根植在公司里。但这样的前提是，教练辅导必须与组织战略相辅相成。

唐文夆介绍，教练辅导的第一个阶段就是要和组织目标互相协同在一起，我们会要求辅导师和学员以及学员主管经常坐在一起，互相多一些了解。辅导结束之后，学员应该有什么样的状态，什么样的绩效，需要改进哪些方面的弱点，需三方达成一致。这个过程也要和组织的要求相匹配。

对话

《首席人才官》：对公司来说，辅导是一项较大的投入。你认为辅导的“投资回报率”如何？另外辅导有没有时间限制？

唐文夆：像徐俊总监的辅导已经进行两年了，其实我们在这方面更关注效果。以徐俊总监为例，我们发现他这两年变化非常快，不仅变得外向、热情，更重要的是他领导团队能力的提高。所以他才会被提拔任命为香港业务的总经理。这也是卡夫食品中国到目前为止，向卡夫食品全球管理层“出口”的第一位中国高管。通过这些，我们可以看到两年的辅导效果确实是比较显着的。当然这不是时间的问题，更重要的是辅导效率。所以如果效果好的话，我们不会考虑时间上的限制。

《首席人才官》：这个时间是由学员来指定吗？

唐文夆：也不能这样说，我们之前会设定好，我们同教练之间也有一个合同，比如一个合同期差不多一年时间，这是事先明确好的。如果辅导效果不错的话，与教练的合同可以续签。

《首席人才官》：你觉得教练辅导与EAP有什么区别？

唐文夆：EAP比较侧重于解决员工遇到的一些实际问题，通过咨询等手段。而教练辅导是更深层面的，这些问题可能不是员工遇到的真正问题，所以说要抽丝剥茧，辅导师如果技巧高的话，他通过一些提问可以找到真正的原因，而这个真正的原因会令学员感到很惊讶，这是他根本没有想过的。教授员工换一个角度思考问题，这是不一样的。

《首席人才官》：这需要教练要了解你们的企业文化？

唐文夆：是的。教练事先对卡夫食品都有一定了解，这也是我们所期望的，当然他在整个辅导过程中不会有太多的介入，这也是一个原则。因为我们不希望让包括教练、学员都有一定的压力，他们之间应该是非常放松的状态。我们针对教练会设定一个期望、目标，最后来看距离这个目标是不是达成了或是有一定的距离，这才是我们真正想要了解的。如果是朝着这个目标已经达成的话，那一定是能符合公司的要求，包括公司文化的要求。

《首席人才官》：你怎么知道这个辅导员工是发自内心的去接受？徐先生可能非常愿意接受这个交流，其他的管理者呢？

唐文夆：这是一个很好的问题。我刚刚已经讲了，因为对学员的要求是“Openand inclusive”，一种开放和包容的心态，人要有这样的弹性和开放度，他愿意有这样的紧迫感，愿意改变自己。如果没有这个想法的话，我们觉得参加这个辅导是不合适的。我们之前也碰到过类似的情况，有一些人会有抵触，一旦有抵触我们就不会考虑，因为这是一项很大的投资，我们不希望浪费时间和成本在上面。

《首席人才官》：你们不担心培养出来的人才将来被其它公司挖角？

唐文夆：这是很现实的问题，目前在中国市场环境中，这种情况也很普遍。很多公司送员工去读MBA、EMBA，学成归来后，员工自身的竞争力和市场价值得到了提升，于是到处有人去挖他，员工会和公司解约。所以无论什么样的培训，这种情况都会存在。关键是公司要有信心，辅导可以帮助员工进一步提升，改变自己并达成目标，相应的公司也会对于他的表现给予相应的认可。

卡夫食品相对其他公司不一样的地方是有足够大的平台，公司提出的目标不是单纯为中国业务培养人才，而是为全球业务培养人才。所以我们不会局限在目前的组织框架内，否则员工可能会感觉到有“天花板”。我们就是要树立榜样，让员工感觉到只要愿意学，只要可以真正的改变自己并发挥你的潜能，你的发展道路就永远没有止境。

将辅导文化根植到企业中《首席人才官》：如果把这个项目分为两个层面，一个是战略层面，另一个是执行层面去看，战略层面的内容是什么？

唐文夆：我们的目的不在于这种教练辅导形式，而在于我们如何把文化真正的从一个层级传到另外一个层级。我的想法是，整个公司真的可能是自上而下传递，比如徐总这边接受辅导，他会同样把他学到的东西，通过他的技巧、他的帮助去辅导中层。我们现在只做到了这一步，但我们希望未来在中层员工中，辅导相对更加全面的人，这样整个公司就有了整体辅导规划。

我相信，如果你要成为一个好的领导，好的部门主管，你首先一定是好的辅导师。这样才可以让下面的员工觉得你可以接近，才能够朝着这个方向进行。

如果看的更远一点，我们是希望所有主管都可以把员工发展作为他工作非常重要的一部分，他要承担这个责任。如果每位经理人都有这样的责任感，公司的辅导文化，学习型文化也就起来了，公司才一定能够可持续发展，这个辅导也才可以促进进一步的提高。我们有一个目标是要成为最佳雇主，最重要的环节就是把辅导文化根植到企业。

《首席人才官》：类似教练辅导对中国企业有什么帮助，或者说企业发展到什么阶段可以开始考虑此项培训？

唐文夆：我倒不会觉得企业一定要到了哪一个阶段才来考虑这个辅导。之所以大家觉得它很新鲜、很有趣，是因为它在中国刚出现不久，事实上在国外，像澳大利亚的卡夫食品已经经历了十多年。其实在我们以前也遇到过一些问题，比如员工遇到了绩效阻碍或瓶颈，而他的位置又很关键，如果不改变自己的话，对整个公司影响又很大，像这些人我们也会安排辅导和帮助。

所以不一定是公司处于哪一个发展阶段，关键是看人的学习心态，是不是之前他已经达到了一定阶段，遇到一定的瓶颈，通过教室、课堂培训已经很难获得提升时，我们会考虑。另一个情况是，有一些人在关键位置上，的绩效不如公司的预期，有可能是潜能没有发掘出来，这样对整个公司来说都会有非常重要的影响，我们希望尽快的改变他的绩效。

《首席人才官》：你现在怎么看卡夫食品的人力资源发展问题，包括人在组织里的作用发挥以及变化。

唐文夆：从人力资源部门来说，我们其实是希望慢慢的能够摆脱行政层面的事务。因为从人力资源的整体发展来看，实际上很多公司还称它“人事部”，我们希望可以摆脱这个。另外我们还有一个想法，就是希望各个部门的领导都可以把员工发展作为他主要工作中的一部分，希望管理人员成为半个人力资源负责人。如果可以达到这样一种状态，人力资源部就可以解放出来，可以多考虑一些策略层面，如何设计更好的人才培养计划、方案，如何实现留用关键人员……

《首席人才官》：现在来看做到了吗？

唐文夆：正在进行中。

《首席人才官》：好的一面是什么？

唐文夆：至少公司每一位管理层面的人都非常想改变自己，都非常渴望通过这种辅导课程来学习、提升自己，这个学习包括管理技能、人员培养等。每个部门都把人力资源、人才培养当做非常重要的一部分。我觉得只要有了这个基础，最终的目标也就指日可待了。

雀巢的战略分析

雀巢的现状分析与建议 一、雀巢简介 雀巢集团（Nestle），由亨利·内斯特莱（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey)，是世界最大的食品制造商,在全球拥有500多家工厂，25万名员工，公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，为世界上最大的食品制造商。公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家，公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。走过了130多年的发展历程。雀巢销售额的98%来自国外，因此它也被称为“最国际化的跨国集团”。主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等。 二、PESI分析 1、政治要素 雀巢公司经营着这些客人可以参与的咖啡专卖店，既达到了最低进口配额的要求，也缓解了最低进口配额制度对其速溶咖啡生产与销售的冲击。同时，也巧妙地引进了新的咖啡文化，让消费者在店铺中劳动并享受咖啡带来的生活乐趣，既不唐突，也没有影响咖啡的销售及市场份额。这样，雀巢公司仍旧在竞争日趋激烈的情况下，保持了兴旺的业绩。 2、经济要素

本国经济和环境、区域经济环境和全球经济环境，这些因素对雀巢公司决定以何种产品进入市场、在哪个市场销售这些产品、如何进行产品定价、如何促销及分销产品具有重要意义。 中国09年城镇居民家庭人均总收入18858元。其中，城镇居民人均可支配收入17175元，比上年增长8.8%，扣除价格因素，实际增长9.8%。在城镇居民家庭人均总收入中，工资性收入增长9.6%，经营净收入增长5.2%，财产性收入增长11.6%，转移性收入增长14.9%。农村居民人均纯收入5153元，比上年增长8.2%，扣除价格因素，实际增长8.5%。国民消费能力进一步提高，向更高层次的、多样化的饮食消费发展。截止2009年，全球拥有170亿美元的速溶咖啡市场。并希望在2015年成为仅次于速溶咖啡的第二大消费渠道，到2020年甚至会超过速溶咖啡成为第一大咖啡消费渠道。同时随着人们生活水平的提高，到2020年，中国咖啡市场消费额将达到500亿美元，整个产业链所衍生的市场空间，将有数千亿美元，所以咖啡市场前景依旧看好。 3、社会要素 在国际市场营销中，每个外国市场都有一种与本国市场不同的文化和行为。每个国家不仅有独特的文化，而且大多数国家还存在着各种亚文化，如道德、宗教和种族等。雀巢公司适应了一种变幻莫测的而且又往往是不可思议的环境，尤其是社会环境。文化环境是影响国际营销的核心。

卡夫国际营销环境分析

情景一 卡夫的国际市场营销状况调查报告卡夫简介 卡夫标识 卡夫食品有限公司（简称卡夫）（英语：Kraft Foods）是全球第二大的食品公司，在全球145个国家开展业务，是菲利普·莫里斯公司旗下的子公司之一。在全球聘用约六万多名员工。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售。卡夫北美及卡夫国际两个单位分别管理美国及加拿大市场，以及欧洲及发展中国家市场。截至2007年12月底，毕菲特旗下的巴郡持有8.6%卡夫股票，是持股量最多的机构投资者。 卡夫目前在纽约证券交易所上市。道琼斯宣布于2008年9月22日起，将AIG剔出道琼斯工业平均指数成份股，由卡夫食品取代，使卡夫成为道琼斯工业平均指数中唯一的食品制造公司。 2008年，卡夫在《财富》杂志财富500强中排行第63，在世界500强中排行第195。

美国卡夫公司是美国最大的食品和饮料企业，成立于1852年，在全球155个国家中销售其众多的知名品牌产品。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。 在大中华区，卡夫旗下拥有众多知名食品品牌，包括太平、奥利奥、趣多多、乐之、鬼脸嘟嘟、菓珍、麦斯威尔、Singles、菲力、Toberone、Planters、可口、卡夫奇妙酱和欧斯麦。卡夫于1982年和1984年分别进入台湾和中国大陆市场，大中华区总部设在北京。 一、卡夫开展国际营销的背景及动因 背景 1、经济全球化使竞争加剧。经济全球化的一个重要表现就是区域大市场的形成和全球市场一体化程度的提高。这种趋势使世界各国之间的贸易规模迅速扩大,全方位的目标市场选择已成为国际化程度较高的企业选择目标市场的主要模式。经济全球化给市场营销带来新的特点,也给市场营销组织设计提出了新的要求。面对激烈变化的全球市场营销环境,为了提高企业市场竞争力,作为营销保障的营销组织也必须适应这一要求,适时迅速地进行调整。 2、消费者对健康食品的需求。随着人民生活水平的提高和社会进步，人们的消费方式出现了“四化”：多样化。主副食品趋向多样化，食品的消费除满足生理需求外，还应满足人们的精神需求，成为人们闲暇时间里的良好享受所以食品企业必须在经营中不断创新，才能赢得顾客和市场。方便化。方便，是现代人加快生活节奏、适应社会发展的要求，因此如今方便食品、熟食销售火爆快餐业更是

跨国公司的品牌战略

跨国公司的品牌战略 品牌是知识创新和知识产权商业化的重要载体，也是企业无形资产的构成要素之—。品牌的作用不仅仅局限于识别性，它己成为产品、服务质量强弱的力量和企业形象的载体，是企业经营状况、市场信誉和消费者认可程度的体现。品牌在跨国公司的发展中起着至关重要的作用，从某种意义上来说，在当今激烈的市场竞争中，品牌可谓是企业的灵魂。总的来说，品牌对企业而言，是一种无形资产，同时它也是企业、产品与消费者建立的一种关系。品牌是品牌经营者与消费者互相之间心灵的烙印，简言之，品牌就是心灵烙印，烙印是美丽还是丑陋，是深还是浅，就决定着品牌力量的强弱，品牌资产的多寡和品牌价值的高低。 当市场竞争由产品竞争逐渐转向品牌竞争时，品牌战略就成为提升企业的核心竞争力的重要一环。有学者将此战略定义为：“企业为获得和保持市场竞争优势，运用商标制度提供的保护手段，达到树立企业形象，促成产品或服务占领市场的总体性谋划。” 自有品牌、中国民族品牌的创立与推广，在当前外贸实践中具有重要的意义和实际效应。 在知识产权体系中，品牌主要以商标、商号名称、专有技术、经营管理的方法与经验等方式表现出来，形成巨大的商业价值。例如：中国是耐克运动鞋的主要加工地，同样一个定牌加工制造耐克运动鞋的厂家，制造的同款式、同档次、同质量的运动鞋，如果采用不知名商标在国外销售，与耐克运动鞋的售价比大约是1：10。 一、跨国公司的品牌意识 跨国企业的品牌是跨国企业进行全球扩张争取了利润最大化的重要工具。品牌是跨国企业竞争力的表现，也是边际利润产生的重要源泉。跨国公司在进行扩张时通常伴随着周密而专业的品牌规划，采用品牌战略先行原则规划公司战略。 一个强有力的品牌在一个跨国公司的全球化战略中是一项关键性的资产，一个认可度高的品牌是一个公司能拥有的最有价值的资产之一。星巴克、英特尔、易趣、丰田、迪尼斯这些公司之所以能够在全球都保持着持续的存在感，就是因为它们将品牌形象成功地植入到了消费者的脑海中。跨国公司迫切需要推出具有鲜明特征和形象的产品来满足客户的核心需求并为他们带去利益，而且公司还要将其区分为现存的和潜在的竞争者。在跨国公司的全球品牌战略中，文化的影响是不可忽略的。受益于国际贸易和全球化的发展，通过采取全球化策略或跨国策略，许多公司的市场营销策略已经从只关注国内市场扩展到用国际化视野做营销。 公司的品牌意识不仅仅表现在战略规划意方面，还表现在公司注重创造品牌文化、融入品牌所涉及的当地社会。但是品牌文化要由产品质量做保证，质量是跨国公司生存的基础。

玛氏与箭牌公司的合并案例分析

玛氏与箭牌公司的合并案例分析 摘要：全球最大的巧克力生产商美国玛氏公司2008年10月7日对外宣布，在2008年9月25日箭牌公司股东批准交易以及获得了所有必需的监管审批之后，玛氏已经成功完成对于箭牌糖类有限公司的收购。所有箭牌普通股和B类普通股的股票，每股支付80美金，整宗交易价值约为230亿美元。交易所的资金主要来自玛氏公司、高盛公司以及巴菲特领导的伯克希尔公司。 关键字：玛氏箭牌并购低成本一体化 一、玛氏公司与箭牌公司概况 玛氏公司是一家生产全球领先的糖果、食品和宠物用品的家族企业，同时也发展了饮料及营养保健品的业务。玛氏公司的总部位于弗吉尼亚州麦克林，在超过66个国家拥有运营部门，在全球范围内拥有48,000多名员工。玛氏公司全球的年销售额超过220亿美元。成立于1911年的玛氏以众多最知名的商 标产销各种产品，这些商标包括德芙DOVE、MILKY WAY、M&M'S、士力架、玛氏、UNCLE BEN'S、ROYAL CANIN、PEDIGREE和WHISKAS宠物用品、STARBURST、SKITTLES 。 箭牌糖果有限公司是糖果业界公认的领导者之一，其产品范围广泛，包括口香糖、薄荷糖、硬糖和软糖、棒棒糖以及巧克力等。箭牌公司闻名全球的品牌产品行销180多个国家。其中Spearmint、Juicy Fruit和Altoids这三个品牌 渊源久远，传承百年之久。其他备受喜爱的品牌包括绿箭、Life Savers、Big Re、Boomer、真知棒、冬清、益达、Freedent、Hubba Bubba、Orbit、Excel、Creme Savers、Eclipse、Airwaves、Solano、Sugus、P.K. 、劲浪和5。 二、玛氏收购箭牌行业背景 欧盟委员会2008年7月28日称，由于收购行为对欧盟市场影响有限，已经批准美国玛氏公司收购美国箭牌公司。欧盟委员会调查认为，玛氏公司主要生产糖果巧克力，而箭牌公司主要经营口香糖，虽然两家公司都是生产蔗糖类糖果，但是两家公司的主打产品没有交叉，合并后仍将面对激烈的市场竞争，因而该收购案不会对欧盟市场的竞争形势产生重大影响。收购完成后，箭牌将成为家族企业玛氏旗下子公司，箭牌将作为独立业务部门与玛氏现有的巧克力、

卡夫食品市场行为分析

课程论文 论文题目：卡夫食品市场行为分析 学院：旅游学院 年级专业：11级人力资源管理 姓名：柳杨 学号： 20114143038 写作时间： 2013年5月

【摘要】 现今，市场经济越来越发达，而国际贸易往来也越来越频繁，琳琅满足的进口食品进入中国市场，那些首先登陆中国市场的进口食品则开始遭遇挑战。本文则以卡夫食品为例，从其广告、产品、价格、合并和营销分析其市场行为，同时对其发展和提升提出适当的建议。 【关键字】 卡夫食品；市场行为；市场行为的思考。

随着我国国民经济持续增长，人均收入不断增加，城市化进程的加快，普通百姓越来越追求高品质的生活质量。进口零食以其上乘品质、营养健康、新奇口味、精美包装、繁多品种和优惠价格等受到了年轻“繁忙一族”的普遍欢迎。巧克力、糖果、饼干、口香糖、润喉糖、果汁饮料、果冻、咖啡、茶、干果、麦片等类产品在市场上十分走销。如今进口零食在我国一、二级城市十分流行，是人们时尚生活的一部分。进口零食在国内越来越受到广大市民的喜爱和推崇。 在中国，越来越多的人将休闲食品作为自己每日必须消费的一部分，无论是学生、上班族还是中老年人，各个年龄层的人对于进口食品也是越来越感兴趣，因为人们发现日常需要补充的营养不单单是从一日三餐而来，这些休闲食品也可以为自己提供一些身体需要补充的营养。也正因为进口食品的风靡，我国进口食品激烈的市场竞争已经开始呈现，如何从宏观上规范进口食品市场行为，如何引导进口食品产业健康发展，使企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展，是我们必须认真研究的课题。为了解决这些问题，需要对我国进口零食产业的市场行为有较为全面的认识和了解。基于上述原因，本文围绕卡夫食品公司的广告行为、产品行为、价格行为、合并行为和营销行为五个方面进行了分析和探讨，并从中得到了相应的结论。 一市场行为及其类型 市场行为是指企业在根据市场供求条件并充分考虑与其他企业的关系的基础上，所采取的各种决策行为。企业所采取的各种行为受到市场结构状况和特征的制约，同时，市场行为又反作用于市场结构，影响市场结构的状况和特征。 在论及市场行为时有一个重要前提，即这里所说的市场行为主要是指寡头垄断即寡占条件下的市场行为，而不是指在完竞争或完垄断条件下的市场行为。一来现实经济生活中极少见到后两种类型的市场形态，二来这两种类型下的市场行为往往也是可以忽略的。因为在完全竞争的原子型市场结构中，存在着大量互相独立的买者和卖者，它们的供求总量决定价格。但就单个卖者来说，面临的是一个既定的市场价格，它们是市场价格的接受者，任何一个企业的市场行为都不会对其他企业的行为产生影响。而在完全垄断的市场结构中，一家企业独自垄断市场，提供整个产业的产销量，企业与产业合二为一，毫无区别。垄断企业独自决定市场价格，它不是价格的接受者，而是价格的制定者，它不受任何竞争威胁，可以全然不考虑竞争对手的市场行为。因此，无论是完全竞争还是完全垄断，这两种市场形态条件下的市场结构是直接与市场绩效相联系的，它们的市场行为是可以忽略的，而寡占条件下的市场行为，却是十分复杂多样的。［１］ 二卡夫食品市场行为分析 （一）广告行为

达能企业文化手册

企业文化论文 《达能集团企业文化手册》 目录 一、达能（集团）背景 (2) （一）达能（集团）CEO的个人简历。 (2) （二）达能（集团）的过去、现在和未来 (2) 1、过去 (2) 2、现在 (3) 3、未来 (3) 二、达能（集团）企业文化内容 (3) （一）企业精神文化 (3) 1、企业理念 (3) 2、企业价值观 (4) 3、企业精神 (4) 4、企业使命 (4) 5、企业信念 (4) 6、企业宗旨 (4) 7、企业伦理 (4) 8、公司口号 (4) （二）企业文化制度 (4) 1、营销管理制度 (4) 2、经营管理制度 (4) （三）企业物质文化 (4) 1、基本要素 (5) 2、辅助要素 (6) 三、达能（集团）企业文化判断、分析及支撑事例（事例） (6) （一）相关利益者分析 (6) 1、如何看待员工 (6) 2、如何看待顾客 (7) 3、如何看待绿色环保 (7) 4、如何看待社会责任 (7) （二）相关事物分析 (7) 1、对待竞争 (7) 2、对待失败 (7) 3、对待员工 (7) 4、对待团队 (7)

四、附带支撑材料 (7) 达能集团企业文化手册 一、达能（集团）背景 （一）达能（集团）CEO的个人简历。 达能集团董事长兼首席执行官：弗兰克·里布 1996至今担任达能集团首席执行官。有谁会认为生产牛奶和饼干能赚大钱呢？但里布恰恰为达能集团的股东们做到了这一点，将一家地区性乳品公司发展成全球巨头。 自10年前接掌达能以来，里布已将该公司从一家地区性的乳品供应商和饼干生产商发展成了一家在全球食品和饮料业具有举足轻重地位的企业。其依云(Evian) 瓶装水和达能酸奶酪等已经成为全球知名品牌。里布领导下的达能在销售额方面一直傲视同行，该公司不借助收购就能使自己的销售额年增长率保持在7%至9%的水平。这使得达能的市盈率一直处于高位，要想收购它非得出价大大高于该公司的市价才有可能。里布和他的管理团队在创新方面一直领先于同侪。这从他们近年来一直在大力推广“益生菌”等食品配料上就可见一斑，这些配料中都含有据称有益人体健康的微生物。里布执掌达能以来该公司股票的表现简直没得说了。该股的总回报接近400%，比法国基准股指的水平高出50%。 （二）达能（集团）的过去、现在和未来 1、过去 1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。1979年达能集团营业额达到165亿法郎。80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。1986年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。 近10年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。

卡夫公司在华营销策略研究

卡夫公司在华营销策略研究 卡夫公司在华营销策略研究 【摘要】本文以卡夫公司为例，研究其在华营销策略。首先对卡夫公司的状况进行了简要介绍，其次重点研究了卡夫公司的主要在华营销策略，多品牌策略、广告策略和创新策略都是中国企业可以总结和借鉴的成功经验。 【关键词】营销策略；研究 一、卡夫公司状况简介 卡夫食品有限公司（简称卡夫）（英语：Kraft Foods）是全球第二大的食品公司，在全球145个国家开展业务，是菲利普?莫里斯公司旗下的子公司之一。在全球聘用约六万多名员工。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售。卡夫北美及卡夫国际两个单位分别管理美国及加拿大市场，以及欧洲及发展中国家市场。卡夫目前在纽约证券交易所上市。道琼斯宣布于2008年9月22日起，卡夫2012年10月份更换的新标志将AIG剔出道琼斯工业平均指数成份股，由卡夫食品取代，使卡夫成为道琼斯工业平均指数中唯一的食品制造公司。2008年，卡夫在《财富》杂志财富500强中排行第63，在世界500强中排行第195。卡夫公司旗下著名咖啡品牌麦斯威尔在1985年首次进入中国，1997年，由“麦氏”改名为“麦斯威尔”。多年以来，麦斯威尔在中国一直致力于提供中国消费者拥有“麦氏香醇”的美味咖啡，“滴滴香浓，意犹未尽”是麦斯威尔一贯遵循的准则。风靡全球的奥利奥饼干也是卡夫公司推出的又一款成功产品，奥利奥饼干独有的黑白夹心、精雕细刻，风行全世界，使人一见难忘。将全世界销售的奥利奥饼干摞起来的长度够从地球到月球来回6次。此外，达能、趣多多、太平苏打等等耳熟能详的牌子都是卡夫公司旗下的成功产品。 二、卡夫公司在华营销策略 （1）多品牌策略。多品牌策略可以根据细分市场之后不同的需

案例分析-卡夫收购吉百利

案例分析-卡夫收购吉百利

企业兼并案例分析 ---卡夫收购吉百利 班级：XXXXXXXXXX 姓名：XXX 学号：XXXXXXXXX 提及世界级的食品行业公司，就不得不提玛氏，卡夫，雀巢，好时，费列罗，百事，箭牌，吉百利这几家巨无霸，而其中任何一家的变化都会对食品行业的格局产生巨大影响。故而，卡夫收购吉百利绝对影响空前，也必然引起商界，金融界的关注。 案例描述： 2010年1月，世界金融界传出了一个震惊的消息，英国吉百利食品有限公司董事会终于同意接受全球第二大食品公司卡夫递上的收购要约，全球第二大食品公司卡夫终于如愿和英国糖果业巨头吉百利走到了一起。 其实，卡夫收购吉百利的历程可谓是历尽艰辛。2009年9月初，卡夫向吉百利提出了103亿英镑的收购价，约等于对吉百利股价溢价31%，被吉百利以出价太低为由拒绝。2009年11月初，在英国收购委员会的最后期限前，卡夫递交了对吉百利的收购建议，仍维持9月时的方案，因卡夫自身股价下跌实际报价不涨反降，吉百利对此作出讥讽回应。2009年11月下旬，收购传闻四起，其间向吉百利送上“橄榄枝”的企业不在少数，雀巢、好时、费列罗都曾是“绯闻”竞购者。2009年12月14日，吉百利猛烈抨击卡夫食品的敌意收购，敦促投资者不要让卡夫“窃取”他们的公司，呼吁股东拒绝卡夫提出的103亿英镑敌意收购报价。 到2010年1月19日，卡夫同意以每股8.4英镑，收购价包括5英镑现金及0.1874股卡夫新股换取1股吉百利股票总价值约117亿英镑（197亿美元）收购吉百利。2010年2月2日，卡夫在其公司网

站上宣布，在稍早时进行的吉百利股东表决中超过71%的股东接受了卡夫117亿英镑的要约收购报价。这起高达190亿美元的交易已经获得了吉百利董事会的首肯,结束了双方4个多月来的讨价还价。联姻后的新公司将在全球范围内拥有40多个糖果品牌,这样的规模足以和玛氏-箭牌『1』分庭抗礼,新的糖果帝国即将诞生。而这两家食品企业的强强联合将改变全球糖果市场的格局。 说起卡夫食品，可谓是老少皆知，超市里也是占据了半壁江山。创办人占士·卡夫于1903年在美国芝加哥开展干酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道，自1924年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。1988年Altria集团的前身菲利浦莫里斯『2』收购卡夫食品，1989年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品与卡夫合拼为Kraft General Foods。2000年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克『3』后再拼入卡夫食品。2007年1月卡夫食品脱离Altria集团独立。2007年7月收购竞争对手达能的饼干业务。 卡夫旗下产品主要有麦斯威尔咖啡，鬼脸嘟嘟，趣多多，太平梳打消化饼，乐之，卡夫奇妙，菓珍，奥利奥，达能，卡夫菲力乳酪，瑞士三角牌巧克力，Planter，可口，欧斯麦，卡夫芝士粉（纯巴马奶酪粉）。卡夫食品有限公司是全球第二大的食品公司，在全球145个国家开展业务，是菲利普·莫里斯公司旗下的子公司之一。在全球聘用约六万多名员工。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售。截至2007年12月底，毕菲特旗下的巴郡持有8.6%卡夫股票，是持股量最多的机构投资者。卡夫目前在纽约证券交易所上市。道琼斯『4』宣布于2008年9月22日起，将AIG剔出道琼斯工业平均指数成份股，由卡夫食品取代，使卡夫成为道琼斯工业平均指数中唯一的食品制造公司。 而吉百利，也是不可小瞧的食品巨头。吉百利旗下产品有吉百利纯牛奶巧克力，怡口莲，荷氏和维果－C，魄力口香糖，使立消，天宝粒粒糖。吉百利史威士股份有限公司是一家国际性公司，集团公司总部位于英国伦敦，主要生产、推广及分销糖果(巧克力、糖制糖果、口香糖等)及饮料产品。集团公司总部设在英

卡夫企业文化

卡夫食品集团企业文化 卡夫食品集团简介 卡夫食品有限公司（Kraft Foods ），简称卡夫，是全球第二大的食品公司，在全球145 个国家开展业务，是菲利普·莫里斯公司旗下的子公司之一。卡夫在超过70 个国家开展业务，其产品全球150 个国家有售。卡夫北美及卡夫国际两个单位分别管理美国及加拿大市场， 以及欧洲和发展中国家市场。 卡夫食品股份公司的创办人詹姆士·克拉夫特（James L. Kraft ）于1903 年在美国芝加 哥开展奶酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道，自1924 年起上市，期间不时 收购其他公司，并扩展至非食品业务。 1988 年奥驰亚集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品，1989 年菲利浦莫里斯将旗下的 通用食品与卡夫合并为卡夫通用食品。 2000 年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品。 2004 年11 月15 日，卡夫食品以14.8 亿美元现金将自家糖果业务出售给箭牌。包括 卡夫的Altoids 牌薄荷口香糖、Life Savers 糖果、Creme Savers 糖果以及Trolli 橡皮糖和Sugus 瑞士糖等品牌。 2007 年1 月卡夫食品脱离奥驰亚集团独立。 2007 年7 月3 日卡夫食品以53 亿欧元（72 亿美元）现金收购达能全球饼干业务。达 能旗下的饼干包括LU 、王子、闲趣、甜趣等。其中LU 饼干是欧洲第一大畅销饼干品牌。 2010 年01 月05 日卡夫以37 亿美元现金，把美国及加拿大的的速冻薄饼业务出售给 雀巢。该业务包括的比萨品牌有DiGiorno ，Tombstone ，California Pizza Kitchen （加州匹

宝供物流企业文化

宝供物流企业文化 【篇一：宝供物流企业集团简介】 宝供物流企业集团简介 宝供物流企业集团有限公司（p.g.logistics group co.,ltd）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流 名称注册的企业集团，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物 流一体化服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、 最领先的第三方物流企业。公司自创办以来，一直致力于推动中国 现代物流的发展和进步，宝供模式已成为中国现代物流发展的主流 模式，也成为许多教科书的案例和物流专业的必修课。当前，公司 已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延 伸的国际化物流运作网络和信息网络，与国内外近百家著名大型工 商企业结成战略联盟（其中52家为宝洁、飞利浦、联合利华、安利、通用电器、松下、三星、东芝、lg、壳牌、丰田汽车、雀巢、卡夫等世界500强企业以及国内一批大型制造企业如tcl、厦华、中石油等），为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链 一体化的综合物流服务。2002年12月宝供集团被中国物流与采购 联合会命名为“中国物流示范基地”，成为入选的唯一一家第三方物 流企业。同时也是国家经贸委的重点联系企业、广东省流通龙头企业、中国物流百强企业、中国5a级物流企业。 宝供的企业文化 宝供的理念：宝供公司，就是宝供人为之奋斗、生存和发展，为客 户创造价值的一个团体。公司与个人的利益休戚与共，我们相信诚 实正直、开拓进取地为公司发展做正确的事情，将为公司和个人带 来共同的利益和进步。我们也坚信真诚地为客户提供满意的服务会 使我们公司不断发展壮大，更具有价值。 基于以上的理念，产生以下目标、使命、价值观、行动指南、工作 原则。 公司的目标：创造世界一流的物流企业。 公司的使命：为客户提供优质高效的物流供应链服务的全面解决方案，以支持客户的发展，为推动行业发展和员工进步做出不懈的努力。作为回报，我们会得到不断提高的市场占有率和合理的利润。

案例分析 卡夫收购吉百利

卡夫收购吉百利-案例分析．企业兼并案例分析

---卡夫收购吉百利 班级：XXXXXXXXXX 姓名：XXX 学号：XXXXXXXXX

提及世界级的食品行业公司，就不得不提玛氏，卡夫，雀巢，好时，费列罗，百事，箭牌，吉百利这几家巨无霸，而其中任何一家的变化都会对食品行业的格局产生巨大影响。故而，卡夫收购吉百利绝对影响空前，也必然引起商界，金融界的关注。 案例描述： 2010年1月，世界金融界传出了一个震惊的消息，英国吉百利食品有限公司董事会终于同意接受全球第二大食品公司卡夫递上的收购 要约，全球第二大食品公司卡夫终于如愿和英国糖果业巨头吉百利走到了一起。 其实，卡夫收购吉百利的历程可谓是历尽艰辛。2009年9月初，卡夫向吉百利提出了103亿英镑的收购价，约等于对吉百利股价溢价31%，被吉百利以出价太低为由拒绝。2009年11月初，在英国收购委员会的最后期限前，卡夫递交了对吉百利的收购建议，仍维持9月时的方案，因卡夫自身股价下跌实际报价不涨反降，吉百利对此作出讥讽回应。2009年11月下旬，收购传闻四起，其间向吉百利送上“橄榄枝”的企业不在少数，雀巢、好时、费列罗都曾是“绯闻”竞购者。2009年12月14日，吉百利猛烈抨击卡夫食品的敌意收购，敦促投资者不要让卡夫“窃取”他们的公司，呼吁股东拒绝卡夫提出的103亿英镑敌意收购报价。 到2010年1月19日，卡夫同意以每股8.4英镑，收购价包括5英镑

现金及0.1874股卡夫新股换取1股吉百利股票总价值约117亿日，卡夫在其公司网2月2年2010收购吉百利。亿美元）197英镑（． 的股东接受了71%站上宣布，在稍早时进行的吉百利股东表决中超过亿美元的交易已经获这起高达190117卡夫亿英镑的要约收购报价。个多月来的讨价还价。联姻结束了双方4得了吉百利董事会的首肯,

卡夫食品有限公司员工生存状态

2011年08月 经管空间 卡夫食品有限公司员工生存状态分析 文/高光熙 摘 要：本文利用已有的关于卡夫员工员工信息，工作现状，生活状态，职业生涯规划四方面的问卷调查结果，分别对其进行分析，并结合卡夫食品有限公司现状，人力资源管理管理现状，研究卡夫食品有限公司员工在跨文化管理中的总体生存状态，分析出卡夫食品有限公司内制度大于人情，尊重个人价值，崇尚自由，平等，员工具有务实精神，工作压力大等结论。并提出跨文化管理以及人力资源管理方面的建议。 关键词：卡夫食品公司；美国企业文化；员工生存状态；人力资源管理 中图分类号：F11-0 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）08-0083-02 一、公司现状 [1]卡夫食品有限公司（以下简称“卡夫”）是著名的跨国企业，致力于“让全球人类的饮食生活更加美好”，总部在美国伊利诺伊。卡夫的核心业务有食品，饮料等。目前是世界第二大食品和饮料公司，2010年公司年收入达492亿美元，其中超过一半的收入来自北美以外地区。卡夫食品拥有吉百利、奥利奥、麦斯威尔咖啡等11个年销售额超过10亿美元的标志性品牌。作为创新、营销、营养健康和可持续发展领域的领先者，卡夫食品是道琼斯工业指数、标准普尔500指数、道琼斯可持续发展指数以及Ethibel可持续发展指数的成员。 卡夫食品于1984年进入中国市场，经营包括饼干、糖果、咖啡和固体速溶饮料在内的四大消费品类。卡夫食品企业管理（上海）有限公司是卡夫食品的中国总部，在中国250个城市设有办事处。在北京，苏州，上海，广州和江门等地设有8个生产基地。经过多年的努力，卡夫的众多品牌和产品已经为中国消费者所熟悉，如太平苏打饼干、奥利奥三明治饼干、趣多多曲奇和卡夫奇妙酱等。 二、卡夫的人力资源管理现状 [2]卡夫为了保证其现有的市场领先地位并不断取得发展，就必须对其全球业务进行有效的管理，为此卡夫建立如图3.1所示的管理机构 卡夫的全球业务由卡夫北美和卡夫国际两大部分组成。其中卡夫北美各分支机构是通过产品品类来划分的。而卡夫国际的范围涉及除卡夫北美区域以外的全球所有业务及地区。由于其所涉及范围极其广大，卡夫国际采用区域划分的管理机构。卡夫（中国）公司归属于亚太区管理。卡夫国际各分支机构都设立了完善的职能部门来优化其组织结构。这些职能部门包括：财务部、人力资源部、信息服务部、研发部、生产部、运营部、销售部、市场部、法规部和公共关系部等部门。 卡夫为每一位员工提供学习和发展的机会，它的人力资源管理的特点主要体现在：[3]为新员工提供入职培训；针对员工职业生涯的各阶段制定系列核心培训课程；拥有完善的绩效评估体系以及反馈流程；安排多样的学习项目，一次发掘员工的才能和潜力；拥有正式和非正式的导师制或教练制项目；为优秀人才提供在卡夫食品全球其它国家学习和工作的机会。 由于卡夫具有相当完善的人力资源管理制度，所以在企业需要快速扩张时，有充足的优秀人才来执行公司的战略。 三、公司员工生存现状分析 （一）员工基本情况 1、年龄和性别 大部分参与者年龄在35岁以下，女性占多数。 2、工作年限 通过调查，大部分员工拥有1—5年，或者十年以上的工作经验。 （二）工作现状 1、您对您目前的工作状态满意吗？ 绝大多数人对目前的总体工作状态时基本满意的。仅有10%的人不满意。 2、您认为公司领导风格是怎样？ 绝大多数人认为公司的领导风格是民主的，没有官僚或者专横的感觉。 3、您认为现在的工作中存在的最大问题是什么？ 大部分人认为工作中最大的问题在于工作量太多，也有34%的人认为职业生涯发展不明确是他们最大的问题。 4、您有想跳槽的计划吗？ 近80%的人在短期或长期内有跳槽的计划。 5、您认为现在的薪酬水平怎么样？ 74%的受访者认为自己得到了公正的报酬。 6、当您与领导就工作问题发生争论时的做法是？ 大多数人会选择尝试沟通，21%的人会直接选择妥协，没有执意坚持自己的意见，或者选择跳槽的。 7、您每天的工作时间是多少 调查中发现，58%的人工作8—9个小时，26%的人工作9—10个小时。 8、您认为您现在的工作态度是怎样的? 半数以上的人感觉自己的工作状态是按部就班的，只有少数人感觉是在压力下被动工作，或者消极应付。 （三）生活状态 1、您目前精神状态和心理状态如何？ 在调查中，58.8%的人有精力应付工作和生活，心理健 康。有17%的人感觉精力有限时常郁闷。 2011.08 83

趣多多案例分析

趣多多：要多逗有多逗 2009-9-3 (1022次阅读) 来源：土豆网 趣多多 土豆网 卡夫品牌“趣多多”推出了Cookie Guy曲奇人新形象，客户希望借助视频网络平台，让这个新品牌代言人和目标用户产生线上线下的互动，将新形象展示给更多潜在的消费者，使形象深入人心。土豆策划部通过策划，启用了“线上愿望视频征集”和“线下愿望实现拍摄”为趣多多新形象做一个整合的推广。土豆平台以视频征集的方式向网友征集愿望，活动由趣多多提供愿望实现基金，并帮助入围作品的作者实现愿望。土豆在完成视频征集的同时，配合公关公司，完成包括上海在内的全国7个城市的愿望实现视频记录过程，实现了线上线下整合互动的活动营销新模式。 基础信息 作品名称：趣多多-要多逗有多逗”愿望征集活动 广告客户：趣多多 活动起始时间：2009年4月 活动导读部分 卡夫品牌“趣多多”推出了Cookie Guy曲奇人新形象，客户希望借助视频网络平台，让这个新品牌代言人和目标用户产生线上线下的互动，将新形象展示给更多潜在的消费者，使形象深入人心。土豆策划部通过策划，启用了“线上愿望视频征集”和“线下愿望实现拍摄”为趣多多新形象做一个整合的推广。土豆平台以视频征集的方式向网友征集愿望，活动由趣多多提供愿望实现基金，并帮助入围作品的作者实现愿望。土豆在完成视频征集的同时，配合公关公司，完成包括上海在内的全国7个城市的愿望实现视频记录过程，实现了线上线下整合互动的活动营销新模式。 具体内容 市场环境：

作为登陆中国市场有一定时间的卡夫食品下的趣多多品牌，在消费者心目中已经树立了一个较为恒定的品牌形象，但是产品的记忆点始终不够明晰。2009年4月，趣多多把有点Crazy，无厘头傻里傻气，充满怪异念头，个性十足的Cookie Guy曲奇人饼干形象引入了大陆市场，那么如何借助产品形象的这一变化，借助视频网络平台实现个性化营销，成为首要问题。 策划目标： 结合市场环境和趣多多Cookie Guy的新型产品，确定策划目标如下：传播人群：思想活跃，充满创造力；生活、工作压力大，需要宣泄喜欢有笑点的事物的新兴人群。传播效果：将时尚有趣的趣多多结合年轻、互动体验的土豆，打造更加出众的品牌印象，传递“生活中的乐趣，要靠自己一点点寻找；善于发现的人，拥有更多乐趣”的品牌主张。 执行过程：（包括策略、创意、营销等内容描述） 活动由趣多多提供基金，并且由Cookie Guy帮助实现愿望展开。土豆平台则分两个部分与目标消费者展开互动：（一）线上愿望视频及相册征集。在土豆网上以互动背景、banner、Loading等媒体位置引导至土豆活动专区，以视频征集、愿望选择的方式向网友征集愿望，在推广期中每周每个城市征集两个最打动人心的愿望。（二）线下愿望实现过程视频记录。土豆在完成视频征集的同时，配合公关公司，完成包括上海在内的全国7个城市的愿望实现视频记录过程，实现了线上线下整合互动的活动营销新模式。土豆网在配合客户公关活动完成愿望征集的过程中，为保证活动良好宣传效果，原创出四部病毒视频作为愿望召集，并在活动尾声时，以“趣多多奥斯卡”的方式评选出优秀视频以作为活动总结，设置了无敌雷人奖、影视翻拍奖、饼干妙用奖、逗趣相册奖四大奖项。 媒介表现

卡夫奥利奥饼干广告策划书

扭一扭，舔一舔，泡一泡我们都爱奥利奥 奥利奥成就健康人生

卡夫奥利奥饼干广告策划书 前言 卡夫食品有限公司（简称卡夫）（英语：Kraft Foods?）于1852年成立于美国伊利诺伊州，是全球第二大的食品公司，在全球145个国家开展业务。在全球聘用约六万多名员工。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售。卡夫北美及卡夫国际两个单位分别管理美国及加拿大市场，以及欧洲及发展中国家市场。 本次策划书的结构如下： 一．市场分析 二．广告策划 三．广告计划 四．效果预测 一．市场分析 （一）市场环境分析 1. 卡夫食品有限公司的发展历程 （1）美国总公司发展历史 创办人占士·卡夫（James L. Kraft）于1903年在美国芝加哥开展干酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道，自1924年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。1988年Altria集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品，1989年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品（Gener al Foods）与卡夫合拼为Kraft General Foods。2000年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品[6]。2007年1月卡夫食品脱离Altria集团独立。2007年7月收购竞争对手达能（Danone）的饼干业务。卡夫食品由艾琳·罗森费尔德（Irene B. Rosenfeld）女士执掌，她在卡夫服务超过20年，曾专责卡夫和纳贝斯克(Nabisc)的合并，2001年更协助卡夫食品成功上市[8]。2003年集团母公司Altria（其前身为菲利浦莫里斯）宣布提升两名主管贝斯·豪顿（Betsy D Holden）和戴洛梅迪（Roger K Deromedi）担任联合首席执行长（Co-CEO）之后，她过档百事旗下的薯片生产分部F rito-Lay。自2006年6月起回朝任行政总裁，2007年3月兼任公司主席。她在2008年福布斯全球100位权力女性排行榜中名列第69。 （2）卡夫在中国的发展历史 1982 -- 通用食品（后并入卡夫）和统一在台湾成立合资公司。 1984 -- 卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡；纳贝斯克与北京义利食品公司成立合资企业。

消费心理学案例分析题

消费心理学案例分析题 消费心理学案例分析 请分析：①“环保”牌香烟爱好者属于哪个消费者群体？ ②该群体消费心理与行为的主要特征有哪些？ 答案： 37、第一，属于成年男性消费者群体。 第二，主要特征有： A、具有男子气概的强烈表现欲； B、对某国文化的明确认同与归属感受； C、坚持固有的消费习惯； D、价格敏感性不强。 38.某国一出版公司有一批滞销书久久不能售出。推销人员想出一个主意，于是给总统送去一本书并征求意见。总统忙于政务便回了一句：“这本书不错”，销售人员便大作广告：“现有总统喜爱的书出售”。书即被抢购一空。不久，又有书卖不出去，销售人员又送给总统一本，上过当的总统便“回敬”一句：“这本书糟透了”，转天该公司发出广告，“现有总统讨厌的书出售”。结果，书又售罄。第三次，该公司又如法炮制，总统接受教训，不予答复。于是该公司再发出广告，“现有总统难下结论的书出售，欲购从速。”书仍被抢购一空。 请分析本案例中某国出版公司运用了哪些增强广告效果的心理策略？

38．（1）利用总统的权威，引起好奇心，吸引注意力，运用了广告刺激策略。 （2）、广告语言简洁、直观、易懂，在变化中重复主题,运用了广告效果策略。 （3）、增强了广告的可信度,运用了广告说服策略。 [评分说明] 需适当解释; 消费心理学试题 五、案例分析题(共11分) 产品名称犹如进入市场的通行证 美国福特汽车公司推出一种中型客车，取名为“艾特塞尔”，新产品投入市场后销售不畅，原因是车名“艾特塞尔”与市场上的一种名叫“阿特塞尔”的伤风镇咳药的读音极其相似给人一种“此车有病”之感。更有趣的是，美国一家救护车公司，一直以“态度诚实、可靠服务”为其宗旨，并将这四个词的英文字首字母“A、I、D、S”印在救护车上，作为公司的标志，深受患者及亲友欢迎，生产一直很好，可自艾滋病流行以来，此公司的生意却一落千丈，因为艾滋病的缩写正是“AIDS”，于是这家救护车公司不得不更换已使用了30多年的老招牌。 这种“跑不起来”的新车是唤不起消费者热情的。为转变被动局面，公司急忙将车名改为“卡力布”（驯鹿）牌，才使销售状况有所改观。

卡夫成中国市场老大

中国现代企业报/2008年/11月/21日/第A03版 创新力 达能饼干明年消失 卡夫成中国市场老大 博言 近日，笔者从卡夫食品中国有限公司获悉，卡夫对达能饼干业务的并购整合已基本完成，预计明年初，包装上的“达能”标志将从国内饼干市场上消失。据称，拥有奥利奥、太平等中高档品牌的卡夫食品将占据中国饼干市场超过20%以上份额，成为中国饼干市场的老大。 并购整合基本完成 卡夫大中华区政府与公共事务总监李玲平表示：“目前，卡夫对达能饼干业务的并购已经告一段落，但品牌整合还在不断持续当中，目前市场上的产品都是带有卡夫和达能两个标识，明年之内将全部过渡到卡夫标识，但具体时间还没有确定，这要取决于消费者的接受和认可程度。”但李玲平表示，整合之后，达能旗下的闲趣、甜趣等子品牌还将继续保留。 李玲平介绍，目前卡夫总部已经从北京搬到上海，达能饼干旗下3家工厂目前被卡夫全盘接收，并做了相关产量调整，双方分销团队已被整合在一起。这意味着卡夫中国对达能饼干业务的整合基本完成。 去年年底，卡夫宣布以72亿美元的代价收购达能饼干业务。此前卡夫公司表示，达能饼干业务的加盟，将使得饼干业务占卡夫全球总收入的20%，成为卡夫全球最大的业务品类。收购后，卡夫中国市场的销售额有望增加一倍。 外资冲击本土饼干业 近年来，卡夫、达能和康师傅等品牌销售额一直位居国内饼干市场前列。某零售市场研究报告称，康师傅夹心饼干在中国的销售额市场占有率为25.6%，居中国市场第二位。 对于与康师傅的竞争，李玲平表示，并购达能以后，无疑“占有了比较显著的优势。” 业内人士分析，目前国内的品牌饼干在销售量上大于外资品牌，但由于卡夫和达能定位更高端，从销售额来看，卡夫和达能则位列市场前茅。 据了解，国内大部分饼干企业以中低档为主，未进入国内饼干行业的第一梯队。 李玲平表示，并购后的卡夫饼干主要目标将仍然集中在以中高端市场为主，但之前达能的产品将覆盖到低端。 有分析人士指出，卡夫和达能的合并将对国内饼干企业市场格局产生重要影响，国内品牌饼干企业很有可能在新的市场竞争中生存更加艰难，甚至被收购。 第1页共1页

市场营销学之案例21-30

二十一、深圳康佳公司成立于1980年，起初以来料加工的方式生产一些简单的电子钟、收录机，企业经营举步维艰。严峻的市场形势，迫使康佳人从市场需求出发，选择了电视机作为打开市场的产品。1995年，电视机市场已经被进口名牌和国有老厂挤得水泄不通，一张新面孔要挤进去谈何容易。为了寻找生存空间，康佳人坚持市场导向，推出了十多个产品大类、几百个产品项目的产品。除了通信设备要经邮电部批准人网外，其他产品都是根据瞬息万变的市场需求及时推出的。每年保证有3个彩电新产品投入市场，同时开发40种新产品，每年新品产值占总产值的80%以上。康佳总经理陈伟荣对市场营销观念的理解是:站在市场前沿，充分考虑未来市场需求的发展，及时开发新产品。市场上销售着一种，生产线上生产着一种，开发部里研究着一种，脑子里还构思着一种。 1.康佳所采取的是什么样的市场营销哲学观念（） A.生产观念 B.产品观念 C.市场营销观念 D.社会市场营销观念 2.采取市场营销观念，康佳从市场的需求出发，一切经营活动以（）为中心，始终做到“发现需求，创造需求，满足需求”。 A.生产者 B.消费者 C.营销者 D.竞争者 二十二、 1.某企业的某产品具有良好的市场前景，但因生产成本很高，就必须通过提高生产率和降低成本来扩大市场是，则会导致企业奉行什么观念（） A.生产观念 B.产品观念 C.市场营销观念 D.社会市场营销观念 2.执行推销观念的企业，成为推销导向企业。其口号是（） A.我们生产什么就卖什么 B.我们卖什么就让人么买什么 C.市场需要什么就生产什么 D.好酒不怕巷子什深 二十三、美国的“Lee”牌牛仔裤把目标市场对准占人口比例较大的那部分“出生高峰期”的消费者群体，从而成功地扩大了该品牌的市场占有率。20世纪六七十年代，“Lee”牌牛仔裤以15-24岁的青年为目标市场。因为这个年龄段的人正是在“出生高峰期”出生的，在整个人口中占有相当大的比率。可是到了80年代，昔日“出生高峰期”一代已经成为中青年。为适应这一目标市场的变化，厂商只有将原有的产品略加改变，使其正好适合中青年消费者的体型和偏好。结果，90年代，该品牌的牛仔裤在中青年市场上的份额上升了20%，销售量增长了17%。 请分析： 1. “Lee”牌牛仔裤公司是根据什么进行的市场细分（） A.地理因素 B.人口因素 C.消费心理因素 D.消费行为因素 2.根据案例，说说“Lee”为什么要进行市场细分（）（多选） A.有利于企业发现新的市场机会 B. 有利于合理运用企业的资源 C.有利于掌握市场变化，更好地满足社会不同层次的需求 D.有利于管理 3.根据案例，说说“Lee”进行消费者市场细分的依据。（） A.同质偏好 B.分散偏好 C.集群偏好 D.无依据 二十四、20世纪90年代后期的一段时间，人们几乎每天都可以在中央电视台的黄金时间看到"活力28"的那则著名的"1比4"广告和听到"活力28，沙市日化"这句广告语。活力28洗衣粉也因此走进了干家万户。尽管如此，在广东市场，活力28的销量就是上不去。分析原因，问题出在他们的销售渠道的设计上。活力28洗衣粉在广州市场主要是与几个大百货商场和一些批发单位建立业务联系;在深圳、汕头、惠州等城市，多是选择当地某个批发部门合作。而在广东一般的小零售店，大都看不到活力28洗衣粉。对于洗衣粉这种大众化消费品，消费者一般不会为买儿包洗衣粉而跑一趟大中型商场。经过调查发现，90%以上的消费者都是在居民小区附近的零售小店购买洗衣粉。因此，沙市日化决定加大力度调整，提高在居民小