龙湖集团成本控制思想的起源

〖龙湖成本〗龙湖集团成本控制思想的起源

在很多年之前,龙湖一个项目的成本经理，快到月底了，带着他的成本小组连续鏖战2，3个通宵，在喝完5盒速溶咖啡，吃光了一箱泡面，滴完2瓶眼药水后，总算赶到30号之前将所有合同拆分到相应费项中了。当他自信满满的把成本报表放到吴亚军的办公桌上时，得到的却是否定的回答，吴总根据多年的实践经验认为上报的成本是错的，经过严厉斥责后，要求你立刻查出错误来。

当成本经理垂头丧气的走出老总办公室时，他的心情只有更加沉重。查错谈何简单啊，每一个费项的金额都是从不同的合同中拆分而来的，需要一条一条的来找，查找的成本太高。而且如果查找出来还是出错，老板要如何看待你，最重要的是你如何面对和你一起挑灯夜战这么久的战友们，他现在是不是想立马跑到楼下买块豆腐来撞好了呢？

龙湖成本经理的场景到这儿先打住，前面说得的确有些夸张成分在里面，但却道出了目前成本编制人员的普遍心声。因为一直有一个怪现象存在，各个公司一直倡导精细化，这是好事，可是每当我们把成本做得越细，出错取频频发生，成本反而变得不可控了，记得曾经就发生过某个公司一个项目在拆分后动态成本竟然变成目标成本的两倍！碰到这样的情形，你觉得老总还会认为你做的成本是可信的吗，你是不是自己都先被吓到了呢？

说到这里，让我们再回到原点来看这个问题，那有没有一种能够实时体现成本的方法呢，说得更具体一点就是，能否每当我签一笔合同时，它就立马给我体现在成本中，省去我繁琐而又容易出错的拆分操作，当然答案是肯定的，不然我也不会做在这里和大家谈经论道了。^_^ 其实我们说成本控制的思想是对以往成本管理思想的一个回归，也是因为它来源于房地产商他们自己的实际业务流程的，我先简单描述下其业务场景是怎样的，我这里新开一个项目，先列出一些很粗的费项（可能我们也叫它科目，我们这里先统一称之为费项好了）出来，在我们系统中可能就表现为一，二级的费项了，然后就可以根据经验或者工程量测算出在各个费项下可能会签定哪些合同，并为这些合同设定相应的预算，比如说，我估计这个项目的拿地价格大概是1个亿，那我可能就在土地费下设定一个1亿的土地购买预算，等到签正式合同时再将合同金额计入项目实际成本中。大家注意，这里我们说是在很粗的费项下做预算的，因为一旦建立很细的费项，可能连老总自己都说不清该在哪个费项下设立相应的预算了。

看到这里你可能会跳起来反对：“不行啊，你这样做成本肯定是不够准确的”

是不够准确。不准确我们可以在项目实施过程中进行及时的回顾并做相应的调整嘛，你说一个项目的成本多做个一二十万，或者少做一二十万有什么影响呢，这就如龙湖集团董事长吴亚军所说的那样：“我并不太关心很细很细的费项是多少，但一定要做到在大的费项上让我心中有数就行，不要突然给我变出个很大的数来，那我就要追问你做成本的人的责任了……”。我们觉得这种思路很对，简单几句话就道出了我们成本控制的思想，不论是从业务角度出发也好，还是从管理角度出发，我们最

终的目的就是让成本变得可控，把注意力都集中到这上面，关注项目在运作过程中的成本变化，而不是花大量的时间在做成本拆分，这种吃力不讨好的工作上。

因此大家一定要先树立起这样的思想，成本控制的思想一定是和其管理思维相吻合的，把成本的具体核算交给专业部门（我们这里可以认为是造价采购部）去处理就好了，我们可以认为那是技术工作，而不是管理上所要关心的。

好了，说了这么多，相信大家已经对成本控制思想有一个大概的认识了，接下来就到了我们给出解决方案的时候了，我本人不太推荐用过多的文字描述来进行轰炸，更喜欢用图片来清晰表达自己的意思，大家也许在后面会看得更轻松些。

总结前面说的房地产企业的实际业务流程操作，我们能否考虑将这些一项项的预算具体化来纳入我们的系统呢，如下图所示：

我们以项目的一级土地费为例，下面细分到二级费项，例如土地取得价款，再往下我们就可以在土地取得价款下预计到需要签定的合同了，如上图所表，我们规划出土地开发补偿协议的预算为100万，土地出让合同预计是200万，我们都将其归入到土地取得价款这个费项下，以此类似，按照这个方法我们就可以创建出一棵费项只在一二级的树来，这就是我们所说的成本控制树了，而上图的蓝色字体表示的则是控制树下各费项的预算金额项（我们系统称之为合约规划，往后我们也统一称做合约规划）。当一个实际合同发生时，我们就将该合同与相应的合约规划做关联，让合同的金额能够实时的反应到成本中，体现对费项，甚至整个项目成本的影响。如下图所示。

这里我们提出成本控制的又一重要概念，那就是以“合同—合约规划”为主线来控制合同执行（包括合同的登记，合同变更及合同结算）的思想。紧接着我们来看下合同是怎么与合约规划关联起来的，看下下面几个截图，给大家一个感性的认识，先是合同登记的界面：

点击合约规划所在的放大镜按钮，即可看到合约规划的选择界面，如下

选择完点确定后，合同的金额就与合约规划形成关联，并体现到成本中了。如下图

变更和结算也一样，先是变更的界面：

接下来是结算界面：

大家都看到了，其实就是这么简单，我们将对成本的计算前置到你每登记一个合同或者变更时，这样做的好处我大概总结了一下，有这么几条：

1．对成本的计算前置，能够做到事前控制，避免了我们事后来拆分合同金额，某个项目一天前动态成本还是1个亿，可第二天当我们把近段时间的合同拆分完后，成本立马就变成了1.5亿，当时我们这才知道，原来我们多用了这么多钱，可是钱已经付出去了，回天乏术。这就是成本失控。

2．由于我们的成本控制树只建立在一二级费项下，层级结构不深，避免了我们以往成本核算中，当费项层级做得过细后，容易产生的成本“虚高”，“虚低”的现象，还记得我前面说的那个案例吗，某项目的动态成本在一段期间竟然是目标成本的两倍，这时候你可能以为自己拆错了，或者是成本失控了，其实不然，只是你把费项做细后，当我们进行向上汇总或取大值等算法计算后，得到的一个虚高的成本。

3．最后一点，也对我们最重要的一点，你的成本数据变得经得起推敲了，大家可以想象一下，当老总对某个费项表示质疑的时候，你可以很清楚的将该费项下所签的合同列出来，耗费了多少金额，还有多少余额，一项项明确列出，来支持你的数据来源。

我这里再重申一下在成本控制树，不要在太细的费项下做合约规划，这样不具可操作性也不科学，

1.如果做得太细，合约规划无法明确应该归集到哪个费项下。

2.做得太细的话，当业务员想将合同与相应合约规划做关联时，他挠破了头也想不清楚，因为应该没有人能想得清楚了

最后，看到这里我相信大家看到这里心中一定问题多多，“我们现在用成本控制了，是不是就不用做成本核算了？”

不是的，我们再来看两棵树，大家注意它们有哪些不同

成本核算树：

成本控制树：

大家可能注意到了，成本核算树和成本控制树在一，二级费项上是保持统一的，而在二级以下，核算树为更加细化的费项（可能是四、五级），控制树则只有一级合约规划，这两个树其实是相铺相成的，要问我们二级费项的值是怎么来的，那就是在项目初我们通过测算核算树中末级费项值而逐层汇总上来的，我们称做成本测算，然后在项目实际执行中，我们再在控制树的二级费项上将金额分解为一项项的合约规划，以满足项目管理上的需要，我们称之为成本控制，当项目结束后，我们可以将项目的结算成本分解到核算树中来和当初的成本测算做对比，我们叫做成本回顾，也就是说我们只是把成本核算与成本控制做了更加合理的分工而已，将核算与控制分离我认为也有以下几点价值1．在项目执行中，费项数量大大减少，我们做过统计，像LH集团这样的企业，核算费项（4~5级）300多项，控制费项（2~3级）只有70多项，这样做的好处在于，我们大多数人可能只需要关注这70项费项就好了，大大简化管理复杂度

2．各业务部门都有了统一的语言。以前可能除了造价采购部，像工程部，研发部，发展部等等，大家一听说费项拆分就头痛，操作起来脑袋也是在打铁，而现在一说合约规划（或者说预算），大家都能听懂，因为这和他们实际业务十分贴合，大大简化管理难度

3．精细核算与控制需求的分离。以前我们一对客户说可以将费项做粗时，造价部门就跳起来说：“不行，这样我们怎么做得好成本啊？”而一旦做细，其他部门就喊受不了，现在好了，同时满足你精细核算和控制的需求，而且互不打扰。

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龙湖地产集团 _成本管理_LH成本管理资料汇编

龙湖成本管理资料汇编 目录 一、集团成本管理办法 1、目的 2、适用范围 3、成本管理责任界定 4、成本管理原理及主要概念 4.1、成本管理原理 4.2、“动态成本”的概念 4.3、“已确认合同变更”的概念 4.4、“已签合同预估变更”的概念 5、目标成本编制及审批管理 5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段） 5.2、启动版目标成本（项目启动阶段） 5.3、基准版目标成本（方案设计阶段） 5.4、执行调整版目标成本 6、合约规划分解 7、动态成本本月度回顺 8、成本系统控制 9、项目竣工成本确认 10、项目竣工结算

11、附件 11.1、附件1：《集团全成本费项及说明》 11.2、附件2：《目标成本测算（总结）模板》 11.3、附件3：《合约规划模板》 二、目标成本管理办法 1、目的 2、原则 3、程序 三、项目营销费用的口径明确及管理办法 1、管理费用的定义及范围 2、项目营销费用的额度控制 3、营销费用的管理办法 四、资金计划管理办法 1、前言 2、分类 3、编制原则 4、程序 5、考核

一、集团成本管理办法 1、目的 ●提高目标成本及预算的严肃性 ●加强项目成本过程可控、透明 ●明确成本管理责任 ●控制成本风险，提升集团成本竞争力 ●构建行业内领先的成本管理体系 2、适用范围 ●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理. 3、成本管理责任界定 ●项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责 任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。 ●项目营销经理：项目营销费用的直接责任人 ●项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制 项目预算；负责项目收益分析及跟踪。部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。 ●项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检 查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。 4、成本管理原理及主要概念 4.1、成本管理原理 在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，

龙湖的PMO成本管理体系

龙湖PMO引发的讨论 ..... 拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著. 烽火地产成本与流程管控专家 通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家 本讨论精华提纲： 1、龙湖的PMO成本管理体系 2、龙湖的工作压力 3、龙湖体系的若干问 4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论 5、产品标准化or行为标准化？ 6、成本数据库的建立 7、相关知识历史回顾 拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。管理架构也很有特色，值得研究一下。 1、龙湖的PMO成本管理体系 PMO概论： 2011-7-5 10:18:07 深圳-青草-成本 解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。 上海-拈字-合约 PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。只是龙湖限定在这个级别上 深圳-青草-成本 那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？ 拈师，继续。 上海-拈字-合约 龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点: １、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。这是一个大的特点 ２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。整体的节奏感相当强 但它的问题也相应地出现在这二个特点上： １、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策 ２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。如果按龙湖的这个管理节奏，复杂项目在几个来回的节奏冲突中，很容易产生管理失效。 深圳-青草-成本 分析的好透彻。那么龙湖现在开发的产品还主要是住宅，采用这个PMO是不是管理的应该

龙湖地产集团-招标采购--成本管理----招标采购作业指导制度

招标采购作业指导 2020年4月

目录 1.目的 (3) 2.适用范围 (3) 3.招标采购的基本流程 (3) 4.考察阶段 (3) 5.入围审批 (4) 6.标前交底 (5) 7.发标 (6) 8.投标前的询疑、答疑、补遗 (7) 9.开标 (7) 10.清标 (7) 11.开标之后招标人与投标人之间的询疑、答疑 (8) 12.初评会 (8) 13.议标 (9) 14.定标 (9) 15.存档 (10) 16.标后交流 (10) 17.本作业指导执行时间 (10) 18.附件： (10)

西南区域公司招标采购作业指导 1.目的 本指导是对集团颁布的《招标管理作业指引》的补充完善，是在《招标管理作业指引》基础上的进一步细化招标过程中的动作管控，规范招标行为，规避个人风险及组织风险。 2.适用范围 适用于西南区域公司所辖所有城市公司成本管理体系。本作业指导由西南区域公司成本部起草、解释，并根据执行情况进行修改完善。 3.招标采购的基本流程 4.考察阶段 4.1 总包以及招标金额超过300万以上分包、材料设备采购应组织考察，考察必 须参与的人员包括城市公司工程负责人、成本负责人、项目总监，其余考察

人员根据具体项目情况由各职能负责人确定。 4.2 总包、分包考察应包括两个层面的考察，公司层面上的考察和项目层面上的 考察： 4.2.1 公司层面上的考察重点内容：实地了解公司的办公场所、企业性质、股东 构成、组织构架、经营情况，公司对项目的管理方式是直营、挂靠还是责任目标经营制，项目资金来源或项目股东如何构成，公司职能部门对项目的质量、安全、进度如何进行管控，当项目经营发生风险时公司如何进行处理，公司近三年是否存在政府职能部门的通报批评或其它处罚，公司近三年是否存在不诚信经营导致的诉讼，公司处理开发贷的流程。 4.2.2 项目层面上的考察重点：应针对拟参与投标的团队进行考察。考察内容包 括对投标团队正在实施或已实施的项目工程实地考察，考察的实体工程应与我司拟招标的业态相同。对工程实体的安全文明、质量进行评估，了解项目经营的模式是挂靠、直营还是目标责任制，了解项目投资人构成、项目资金来源，项目团队主要管理人员从业经历，劳务分包模式是大劳务分包还是小班组分包，当项目经营出现风险时如何处理。考察团队要对项目经营的大股东进行重点评估，了解其经营理念以及在行业中的口碑和资金实力，对于口碑不佳或资金实力明显不足的团队不应考察合格。 4.2.3 只有公司层面考察和项目团队考察两方面均合格的分供方才能具有入围 资格。 4.3 材料设备厂家考察的重点：工厂的生产规模是否满足招标需要，生产线的先 进程度处于行业中什么样的水平，生产线上的生产记录、抽检记录是否齐备，原材料仓库管理是否规范，原材料品牌是否与其宣传口径一致，是否有实验室，实验室设备是否先进，实验记录是否齐备。 4.4 考察完成后应完善考察报告并提交审批，对上述考察内容进行详细汇报。考 察报告审批后方能进行分供方的入库。 5.入围审批

成本控制理论的发展进程研究综述

成本控制理论的发展进程研究综述 内容摘要：成本控制是关系到企业竞争力高低的重要因素。本文分析了成本控制理论的发展进程，对不同阶段的成本控制理论进行阐述，并对成本控制发展进行了探讨与展望。 关键词：成本控制发展进程 成本控制的思想总是源于一定的经济社会环境，是当时的经济社会状况在成本控制方面的反映和体现，它决定着企业成本控制的原则、方法和手段。纵观成本控制理论的发展历史，成本控制理论的核心内容从最初的标准成本核算过渡到标准成本控制、目标成本控制以及全面质量管理和随后的作业成本控制，直到现在的战略成本控制，都是科技进步和市场竞争共同推动的结果，也是人们对成本本质认识不断加深的体现。 在商品经济社会中，价值规律的作用促使人们不断地寻求以最少的劳动耗费获得质量更优、数量更多的劳动成果，通过交换最大限度的实现超过社会平均劳动耗费水平的经济利益，这种价值规律和利益机制的动机，正是成本控制产生的理论基础。成本控制产生于19世纪近代工业经济发展的萌芽时期，随着第一次工业技术革命的兴起，社会化大生产成了人类社会发展的一种必然趋势，现代意义上具有一定规模的生产经营企业基本形成，成本控制也就开始在企业管理中确立了其举足轻重的地位。回顾成本控制的发展历程，我们可以将其大致划分为三个阶段： 20世纪初到20世纪50年代 这一阶段成本的含义一般只是指产品的制造成本，即产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用。这一时期成本控制方法主要有标准成本制、预算控制、变动成本法、价值工程。 （一）标准成本制 泰罗在1911年出版了《科学管理原理》一书，提出科学管理学说。他提倡的定额管理、标准化原理、计件工资制等都体现了提高效率、降低成本的思想，其中标准化原理不仅带来时间的节约和成本的降低，而且推动了成本会计、成本核算的改革。受其影响，随后在会计中“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等技术方法应运而生。标准成本法是指企业根据一定的生产定额或标准制定出产品的目标成本，并根据目标成本实施成本控制的一种管理方法。到了20世纪30年代，工程技术人员与成本管理人员才取得共识，将标准成本法纳入成本核算体系，从而使成本控制与成本核算结合起来，这就是标准成本制度。 （二）预算控制 西方国家普遍认为控制成本有效的办法除了制定标准成本以外，还有预算编制。1921年，美国国会公布了《预算和会计法案》，对于企业实行预算控制也产生了很大的影响，企业竞相采用预算控制。1922年，芝加哥大学教授麦金赛出版了《预算控制》一书，这是研究预算控制的第一部著作，但当时的预算都是单项预算，即销售预算、现金预算等，各自独立没有结合在一起。后来才发展成为全面预算，以利润为目标，以销售为重点，把各个单项预算密切联系在一起。这样，不仅对于企业成本，而且对于企业全部经济活动，都起到了控制作用。 （三）变动成本法

龙湖战略

十年磨一剑 ——龙湖企业发展战略研究2007年，龙湖地产的市场表现，常常被冠以“迅速、凌厉”的评价，纵观龙湖在北京、重庆、成都三地多个项目的表现，以“令人惊叹”来表达并不为过。但在单纯的引人注目的销售数字之后，跃入人们眼目中的，是龙湖地产各个项目鲜明的个性特点，是龙湖地产在各个城市留下的不同的印记，也透露出了龙湖对不同城市不同人群的深入解读能力。 一、龙湖企业概况 1、企业发展背景和历程 1995年6月，龙湖正式介入房地产领域，确立了以房地产为核心的发展战略，将住宅开发作为主导方向。龙湖凭借创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。 2007年，龙湖集团销售突破100亿元，入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”，排名第26位。从2001年至2006年。龙湖的销售收入复合增长率高达63%，总资产与净资产复合增长率均高达60%以上，近两年，龙湖的年增长率达到了70%。 链接 ◆1997年 4月，龙湖花园动土奠基。 ◆1998年 10月，龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局（HKQAA）的物业管理ISO9002国际质量体系认证审核。 ◆2001年 10月，龙湖·北城天街举行奠基仪式，标志着龙湖进入商业地产开发领域。 ◆2002年 12月，北京龙湖置业有限公司成立。 ◆2003年 12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。 ◆2004年 10月，香港置地和龙湖地产正式签订合作协议，在重庆北部新区打造“大竹林”国际商务生活中心。这是世界500强企业首次进入重庆房地产市场。

11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。 ◆2005年 2005年，龙湖销售收入突破20亿元。 ◆2006年 2006年，龙湖共实现销售收入约 36 亿元。 ◆2007年 3月，龙湖地产与ING房地产设立并管理的ING房地产中国开发基金签订了房地产开发合作协议。 9月，龙湖成功亮相北京市场，龙湖·滟澜山和龙湖·香醍漫步项目双盘同开，并创造多项新记录。 11月，龙湖成功拍得青浦区赵巷镇特色居住区8号地块，标志着龙湖集团开始进入上海拓展业务。 （龙湖企业发展里程）做成表 2、区域分布 龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、上海、天津和西安五个地区公司。 龙湖现今已进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。 3、业务构成 （1）业务战略思路

龙湖发展路径与管理模式

龙湖发展路径与管理模式 一、本文概述 1、龙湖集团简介 龙湖集团是一家总部位于中国的知名房地产开发企业，成立于1993年，至今已有近30年的历史。该公司以房地产开发为主业，业务范围涵盖物业服务、商业运营、金融投资等多个领域。凭借其不断创新和稳健发展的经营理念，龙湖集团已发展成为中国乃至全球房地产行业的佼佼者。本文将深入探讨龙湖集团的发展路径与管理模式，以期为相关行业提供借鉴和启示。 2、研究目的与意义 龙湖地产作为中国房地产行业的领军企业之一，其发展路径与管理模式备受业界和学术界的关注。本文旨在深入探讨龙湖地产的发展路径与管理模式，以期为房地产企业提供参考与借鉴，并推动该行业的可持续发展。 首先，本文的研究目的在于分析龙湖地产在发展过程中的战略选择与市场应对策略，揭示其快速成长的背后原因。同时，通过对龙湖地产

管理模式的剖析，探究其在组织结构、人力资源、财务管理等方面的独特之处，为企业提供可借鉴的管理经验。 其次，本文的研究意义体现在以下几个方面： 1、促进房地产行业的可持续发展。通过研究龙湖地产的发展路径与管理模式，可以为其他房地产企业提供有益的借鉴，推动整个行业的可持续发展。 2、提高房地产企业的管理水平。龙湖地产的管理模式具有独特之处，对其他企业具有很好的参考价值。通过学习龙湖地产的成功经验，可以提高自身企业的管理水平，提升企业的核心竞争力。 3、推动城市化进程，改善人民生活质量。房地产行业是推动城市化进程的重要力量。通过研究龙湖地产的发展路径与管理模式，可以为行业提供有益的启示，进而推动城市化进程，改善人民生活质量。 总之，本文旨在深入探讨龙湖地产的发展路径与管理模式，为房地产企业提供参考与借鉴，推动行业的可持续发展，提高企业的管理水平，为改善人民生活质量贡献力量。 二、龙湖发展路径

龙湖结构成本的20个控制点

龙湖结构成本控制的18个关键点 一、结构成本控制的管理思路 1.对整个设计的全过程进行管理 大量的统计数据和实践表明，前期策划和设计阶段（项目策划、方案设计、初步设计、施工图设计）影响整个房地产项目投资在80%以上，而结构成本占到建安成本的40%～60%，同时结构成本还常常由于策划及设计管理的好坏出现非常大的波动，常常造成上千万元的造价差别；因此结构成本的管理就成为整个设计阶段成本管理的重中之重。在不同阶段，管控重要有所不同，比如，方案阶段主要是对结构可行性及合理性判断，避免返工，扩初阶段主要关注结构方案的优化，施工图阶段进行精细化设计，施工配合阶段主要参与重大设计变更。 2.专业负责人的选择 专业负责人应有2、3个以上的业绩、经验，市场反馈图纸质量好，负责意识、成本意识、服务意识强，在图纸修改和专业配合、工地现场配合等方面做得好，且专业负责人对项目有影响力和控制力。 3.设计要求、成本控制意识的灌输 与设计方的合作最担心的是风险，因此要加强设计前期的思想沟通和融合，特别要注意采取尊重平等的心态，进行质量标准的换位考虑，把我们特别关注的关键点灌输给设计方，每项设计要求必须与设计方充分沟通，并达成共识。

4.设计过程中必须控制的关键节点 二、结构成本控制的技术关键点 5.建筑物高度对成本的影响与控制 （1）影响成本因素：建筑物高度、风荷载大小、地震设防烈度 （2）如何控制：当建筑物高度超过且接近分界点时，尽量通过优化层高、标准层面积、楼层数，使建筑物高度按照高度分界点控制。比如，60米是50年一遇/100年一遇基本风压的分界点；30米是框架结构抗震等级的分界点；60米是框架—剪力墙结构抗震等级的分界点；80米是剪力墙、框支剪力墙抗震等级的分界点；抗震等级每提高一级，内力放大系数、构造措施均提高一级。 6.建筑物高宽比超限的控制 高层规范规定：在6度及7度抗震设防区，剪力墙结构及框架核心筒结构的高宽比不宜大于6，框剪结构的高宽比不宜大于5；首先需要明确的是，建筑高宽比超限不属于抗震超限的审查范围，即高宽比超限是可以的，但是必须采取适当结构措施，因为高宽比越大，主体结构抗倾覆力矩也越大，由此便会增加结构的成本，而建筑成本也会增加，因为同等面积情况下，高宽比越大的外墙长度越长。 对于不同地区，高宽比超限增加的成本也不同，主要的影响因素有：超限程度、风荷载、地震力。例如深圳某项目为高层住宅，地震设防烈度7度，基本风压0.75kN/㎡，地面粗糙度C类，高度为99.8米，结构进深为13.0米，高宽比达7.6，比当地正常高宽比建筑，增加结构成本约45元/㎡。 7.层高的控制 （1）控制结构梁高：结构本深最经济的取法是1/8~1/12的跨度，建议作1/12~1/15的跨度；综合减少的成本因素后，由于梁截面减小后增大的含钢量是值得的；层高控制关键部位：如

龙湖战略规划报告

龙湖战略规划报告 一、本文概述 1、报告背景与目的 1、报告背景与目的 随着中国经济的快速发展，城市化进程不断加速，房地产行业作为国民经济的重要支柱产业，面临着巨大的机遇和挑战。在这样的背景下，龙湖集团决定制定一份全面的战略规划，以指导公司的未来发展。本报告旨在明确龙湖集团的战略目标、核心业务和发展路径，为公司的长期稳健发展提供策略支持。 本报告的目的在于制定一份明确、可行的战略规划，确保龙湖集团在房地产市场上的竞争优势。具体目标包括：分析市场需求和竞争环境，确定公司的目标市场和核心产品；明确公司的竞争优势和劣势，找出提升竞争力的关键因素；制定公司的财务目标和战略目标，确保公司的长期稳健发展；评估公司的组织能力和企业文化，提出改进建议。为了实现上述目标，本报告采用了定性和定量相结合的研究方法。通过收集和分析公开资料、访谈业内专家、发放问卷调查等方式，获得

了丰富的数据和信息。在此基础上，报告进行了深入的分析和论证，提出了符合龙湖集团实际情况的战略规划。 2、龙湖集团简介及市场地位 龙湖集团（Beverage跨国企业）是一家在全球范围内享有盛誉的饮料制造商，专注于研发、生产和销售各种高品质的饮料产品。自成立以来，龙湖集团始终坚持以创新、品质、信誉为核心价值观，致力于为全球消费者提供最优质的饮料体验。 作为一家全球领先的饮料企业，龙湖集团在全球范围内拥有广泛的销售网络和市场份额。集团凭借着强大的研发实力和生产技术，不断推出符合市场需求的新产品，并成功打入各个细分市场。目前，龙湖集团已经成为全球饮料行业的重要一员，其市场份额在行业内处于领先地位。 在过去的几年中，龙湖集团不断加大研发投入，推动产品创新，并积极拓展全球市场。通过与各地优秀的合作伙伴合作，集团已经成功进入了许多新的市场领域，进一步提高了品牌知名度和市场占有率。集团还注重履行社会责任，积极参与公益事业，为社会做出了积极的贡献。

{业务管理}龙湖成本系统_业务需求总结_

（业务管理）龙湖成本系统_业务需求总结_

目录1、核算业务模型3 1.1成本系统主业务流程3 1.2成本控制模型4 1.2.1目标成本分解为合约规划4 1.2.2合约规划的执行5 1.2.3设置预警指标实时监控动态成本5 1.3动态成本核心算法6 1.4特殊业务的处理7 2、系统总述8 2.1模块组成8 2.2系统框架图10 3、业务单元组成10 3.1基础设置10 3.1.1项目简介10 3.1.2产品构成10 3.1.3集团费项设置11 3.1.4合同类别设置13 3.1.5合作伙伴管理13 3.1.6成本控制指标设置14 3.1.7业务参数14 3.2成本管理单元14

3.2.1目标成本编制14 3.2.2目标成本分解16 3.2.3动态成本监控19 3.2.4调整成本审批20 3.3合同管理单元21 3.3.1合同管理21 3.3.2非合同管理24 3.3.3合同变更26 3.3.4合同结算28 3.3.5付款计划30 3.4资金计划31 3.4.1月度资金计划31 3.5付款审批34 3.5.1合同/非合同付款申请34 3.5.2付款登记36 3.5.3日常报销37 3.5.4领/借款申请37 3.5.5付款审批38 3.6合同报表39 3.7项目竣工成本确认39 3.8项目成本总结40 3.9旧系统转新系统方案40

1、核算业务模型 1.1成本系统主业务流程 ⏹项目成本生命周期的五个阶段：1.目标成本测算阶段、2.目标成本分解阶段、3. 目标成本执行和回顾阶段、4.项目竣工成本确认阶段、5.项目成本总结阶段。 ⏹整个成本系统基于费项的目标成本来指导项目的动作，费项分控制和核算俩类， 控制为主，核算为辅。 ⏹第1、5阶段以核算费项来计算目标成本和结算成本，以核算为主；第2、3、4 阶段以合同为主线来执行和控制成本，以控制为主。 ⏹第1、5阶段系统处理简单，于核算级费项录入成本明细即可达到管理要求，细 节请参考目标成本编制 ⏹下面我们聚焦系统于2、3、4阶段是怎么实现控制成本的。 1.2成本控制模型 要达到成本控制的目的，需要明确有控制要达到基准和实际控制的载体，经过前期充分的沟通及借鉴其它房地产公司的可实现做法，我们确认以控制类费项的目 标成本为基准，以控制类费项下的合约规划为控制载体。 成本控制由目标成本分解为合约规划、合约规划的执行、设置预警指标实时监控动态成本三个业务流来实现。分别来阐述如下：

龙湖项目精细化成本控制与招投标、合约管理研讨会学习心得

龙湖项目精细化成本控制与招投标、合约管理研讨会学习心得 -----------如何控制材料采购成本 材料管理部李明辉10月26日—28日公司安排参加了在长沙举行的明源项目成本控制、招投标及合约管理研讨会。此次研讨会主要阐述了明源成本管理、招投标及合约管理方面的一些管理框架、理念、方向以及应该注意的一些问题等。 材料采购是房地产开发企业开展工作的首要环节，控制材料采购成本对一个房地产开发企业的经营业绩至关重要。材料采购成本下降不仅体现了企业现金流出的减少，而且直接体现在成本费用的下降、利润的增加，企业竞争力的增强上。由于材料成本占企业成本的比例较高，控制好材料采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。 通过此次明源成本控制学习，对比明源的招标与投标管理以及合同管理，结合公司的实际以及工作上的经验，谈一下本次学习的一些体会： 一、从龙湖的项目招投标看我公司材料设备的招投标政策： 1、从招标方式的选择上看： 龙湖项目的招标方式分为：a、直接委托；b、议标；c、邀请招标，公开招标；d、单项招标，战略或区域性采购招标。 而目前我公司招标方式主要有议标以及邀请招标，公开招标。直接委托招标以及单项招标，战略或区域性采购招标两种方式采用的较少。议标必须有三家以上企业参与投标报价，邀请招标以及公开招标根据正规招标程序来进行。 2、从招标准备阶段上看： 龙湖项目的招标准备阶段大致分为以下几部分：

（1）提交合同需求；（2）确定招投标小组成员；（3）供应商考察与资格预审；（4）确定招标形式；（5）编写招标文件。从龙湖学习资料上分析，准备阶段主要分为以上五大部分，具体细节可参考学习资料。 我公司招标准备与龙湖项目的招标准备阶段工作大体是一致的，具体如下：（1）由项目部根据图纸以及工程现场要求，提交合同需求，主要包括材料设备的具体数量以及详细的技术参数，由施工方、项目部以及造价部共同签字认可。 （2）确定招投标小组成员。我公司招标工作的组织实施，招投标小组由以下人员组成：材料部、项目部负责人、土建工程师、水电工程师、造价部、财务部以及其他相关人员。例如酒店项目，在厨具以及餐具的开标上，则需要由厨师亲自参加。 （3）对于信息库厂家的考察。对于信息库厂家的考察，由招标小组共同确定考察单位，并根据考察结果确定入围单位。从公司的管理制度出发，考虑公司与项目的关系，保证对考察单位的广泛性和针对性以及充分的竞争性，从考察对象、目的、要点（厂家生产能力、注册资金、设计能力、年销售量，从事建筑活动的建筑企业必须包含的资质等）进行全方面的考察，形成考察报告，确定档次，确定入围企业。 （4）编写招标文件。我公司招标文件的编写主要由材料管理部负责，其他部门配合以及监督。招标文件的内容主要包括：招标人名称、项目名称及简介；工程、设备、材料、服务等的名称、数量及主要技术要求；交货、竣工或提供服务的时间、期限；递交投标文件的方式、开标日期、低点、保证金的数额及缴纳方式、投标的有效期限等；投标人资格条件、投标文件的基本要求；评标

龙湖成本预算管理制度

目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 万科企业股份有限公司 房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则

1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。 8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

【龙湖地产 成本控制】成本管理与房地产开发成本控制

龙湖成本管理与房地产开发成本控制 周世艾：谢谢大家，今天下午跟大家一起探讨，讲龙湖成本管理与房地产开发成本控制。实际上龙湖的成本管理，真正成体系的时间从1998年开始。那个时候还处在签合同算一个合同的情况，后来在98年的时候，把已经开办的项目，和已经签合同的情况做了一个汇总。然后作了一个分解，那个时候提出了开发时成本的几个大项，土地费是一个大项，前期工程费是一个大项，有些合同是为开户而设的配套工程，配套工程的费用是一个大项。还有一些工程为开发项目基础设施作准备的，当时把128个合同分开来，就形成了现在的成本管理体系。 今天介绍龙湖的成本管理。 龙湖成本的管理范围，到现在为止龙湖管理成本是以项目为管理对象。我们叫做项目，可能不是一栋房子的概念，那么就是一块地，或者一个规划的项目。里面有20万方，可能有50万方，可能有高层，也可能有花园洋房，也可能有别墅，还可能有商业。是这样一个综合的项目，作为我们的一个管理对象。这样的管理对象，怎么样管理？怎么样划分？待会儿详细地介绍给大家。 第二个范围是项目的完全直接成本。包括土地、前期工程、基础设施、配套设施和工程建设的费用。还有一个范围是间接成本的分摊：包括管理费、营销费用，营销费用有两部分，一个是完全成本里面，一部分是在分摊的成本里面。总体来说管理的范围有三大管理，一个是对象、一个是成本的范围，那个对象也很重要。 一定是以项目为对象，这样的管理才是一个完整的，比较准确的。在龙湖有两个是全员的，营销是全员的，成本是全员的。所谓全员公司所有人对这两件事要去努力，要去做，要去关心。营销部分就不说，成本部分主要公司部门都在成本管理方面有相应的成本管理责任。战略发展部是土地成本的管理，设计研发部是设计费用的管理和优化设计产品的成本管理。成本管理部是主要成本，主要的管理单位。目标成本的测算，分摊，动态成本跟踪控制。开 1

龙湖管控模式4项研究

一、发展历程简介 龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。 目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。 在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。 虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。 以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。”

二、组织架构及管理模式 2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前实行“集团总部-地区公司”两级管控模式（图2）。 在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。 它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化。 根据上述集分权原则，龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控，以确保地区公司在集团统一战略目标下协调运作。 集团总部下设战略运营、人力资源、财务管理、投资拓展及公共事务等职能部门。

房地产内训：龙湖项目成本精细化管理与招投标合同管理-中房商学院

房地产内训：龙湖项目成本精细化管理与招投标合同管理 【课程背景】 在房地产业界，龙湖地产毋宁是成本控制最成功的企业！ 面对房地产市场竞争越演越烈的微利时代，房企应如何以完成产品目标为前提将成本降低到最满意的程度？如何提升内部管理，构建完善的成本管理和招投标管理体系？ 据分析，工程费用中平均17%均是无效费用！而其中施工阶段可以控制的部分不足无效费用的10%！即每10万平方米的商住项目中，大约会有超过3000万的资金作为无效投入付诸流水。 业界顶级大师主讲龙湖成本第1人龙湖总经济师倾囊授课 【课程收获】 掌握龙湖地产目标成本管理三大工具及使用方法； 熟悉龙湖地产项目各阶段成本管控主要关键点及操作手法； 借鉴龙湖地产成本管理的成功之道，吸收标杆企业经验沉淀和总结； 学习龙湖招投标管理体系及材料采购原则； 树立合同风险防范意识，建全合同管理体系。 【课程对象】 1、房地产企业总裁、分管工程副总、分管成本副总、总工程师； 2、房地产企业工程部、成本部中高层管理人员； 3、全过程造价咨询行业、工程监理行业管理层及管理人员。 【讲师介绍】 周老师：中房商学院高级顾问，原重庆龙湖集团总经济师，龙湖成本控制和合同管理体系的主要建立者；高级工程师；一级建造师；重庆市造价协会第二届理事会常务理事；从事造价及管理工作30余年，17年房地产管理工作经验，先后在重庆金岛、汇祥地产、龙湖集团等公司负责相关工程及成本管理工作。12年龙湖工作经历，在工程管理、工程施工、成本控制管理和合同、招投标管理方面有比较深刻的体会。 【课程大纲】 一、房地产的成本管理原则

1.成本管理的目标（提升价值）——保证成本的支出获得最大效益 2.房地产成本管理的行业特征——单件性=复杂性与多次性 3.成本管理的基本方法——目标成本管理 4.龙湖的目标成本是如何做的？ 5.预算员、造价工程是（估价师）的只能有哪些不同？ 6.怎样在事前知道需要投入多少？ 7.目标成本测算的条件是什么? 8.目标成本管理的最基本原则是什么？ 9.不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标 10.“算了再做”而不是“做了再算” 二、龙湖项目的成本管理操作 1.不同公司的成本管理组织体系如何搭建？ 2. 成本管理的管理制度如何建设？ 3.房地产项目的只要成本费项 4. 龙湖的项目横波管理操作手法 5.项目部成本责任有哪些？ 6.目标成本管理三大工具分别是什么，怎样用好这三大工具？ 1）目标成本测算与分析2）项目投资分析模型3）历史成本数据库 7.模型是什么？如何利用？8. 影响模型评价指标的只要因素有哪些？ 9.项目指标的衡量体系如何做？10. 项目启动阶段成本如何测算更为准确 11.项目启动阶段的成功标志——项目启动12.如何做好项目启动会？意义在于哪里？ 13.项目合约规划——将各项费用成本对应分解成未来可执行的合同 14.设计阶段成本分解——方案设计、初步设计阶段是设计阶段成本控制的重点 15.工程实施阶段成本控制 16.动态成本管理的目的意义 17.动态成本的组成

房地产全面预算管理与成本控制

房地产全面预算管理与 成本控制主讲：杨凡 第一章：房地产企业全面预算管理系统的建立【提出问题】什 么是地产公司的全面预算管理为什么要进行全面预算管理如何 进行全面预算管理房地产企业如何建立全面预算管理系统全面 预算为什么会成为流于形式的数字游戏【讨论问题】全面预算 形象的比喻应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间 节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化，都能 在这张网中找到所对应的位置。房地产全面预算管理与成本控 制课程培训，内容涉及房地产企业如何建立全面预算管理系统， 房地产企业如何建立全面成本管理系统等，旨在使学员掌握全面 预算管理的整体解决方案，掌握国内最为领先的全面计划预算管 理模式，掌握房地产成本管理的流程，组织，表单，分析工具等 技能。关键词：房地产预算管理成本控制预算成本管理控制

第一部分：从业务角度入手，做好全面预算管理一．什么是全面预算管理【统一概念】：全面预算是什么 ? 全面预算就是成本控制 ? 全面预算是销售预算、成本预算、费用预算等的预算综合 ? 全面预算是工作计划的数字化反应 ? 这几种理解都对，但是都不全面！关键词： ? 全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。它有两个维度：一、从表现形式看—全面预算是各种预算表格的集成按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（年度资金预算、月度资金预算)；按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。 二、从管理环节分—全面预算是计划、预算、考评的循环（一）、计划：分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等；（二）、预算：预算编制、预算调整、预算分析；（三）、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、年度分红、项目提成）等。二．为什么要实行全面预算【统一思想】：预算管理是全面预算会计、会计反映监督和内部控制三方面的统一其中，全面预算包含以下内容： ? 全面预算

04龙湖地产成本管理及案例解析讲课稿

龙湖地产成本管理及案例解析 ————————主讲：黄星富 课程背景： 利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。 实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段，是企业生产经营活动实现最优运转的润滑剂。 将房地产项目成本管控与项目生命周期紧密结合，提供事前、事中及事后的控制工具。大量详实案例的深入分析及互动研讨，真实模拟房地产企业项目成本管控环境，找到解决项目沟通的有效方法。 掌握精细化管理思维，从房地产项目的细节入手，实现企业利润最大化。 充分学习、借鉴其他企业的项目成本管控经验，取长补短，整合外部资源。课程对象： 1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总等决策者, 2、房地产开发及企业成本管控负责人、总监、经理、主管等专业人士。 课程体系：

第一部分：龙湖的成本管理 一、龙湖成本管理原则 1、龙湖成本管理的目标 2、龙湖成本管理的基本内容 3、龙湖成本管理的基本方法 二、龙湖成本管理体系 1、龙湖成本管理管控体系 2、龙湖成本管理制度 3、龙湖项目部职能及成本责任 三、龙湖成本管理 1、项目目标成本测算和分解 2、土地投资论证阶段成本测算案例：土地投资成本测算 3、项目启动阶段成本测算 案例：项目启动会 4、设计阶段成本分解 案例：方案设计阶段成本测算

5、设计阶段的限额指标与成本优化 案例：各设计阶段限额指标建议 5、工程实施阶段成本控制 参考文件：月动态成本状况表 6、工程竣工阶段成本管理 参考文件：《项目成本总结和分析》 7、龙湖的历史成本数据库 参考文件：《成本测算基础资料》、《开发项目成本汇总表》、《单位工程建安指标》等 第二部分：龙湖的成本控制 一、龙湖项目开发成本的控制 1、方案设计阶段成本控制要点 2、初步设计（扩初设计）阶段成本控制要点 3、工程实施阶段成本控制要点

成本控制的国内外研究

日本和欧美一直对成本管理进行研究，并且很早就认识到成本竞争优势是企业竞争优势(技术、质量、服务、成本)的核心。他们将成本管理水平的高低视为企部管理机制的运行效果绩效指标。国外成本控制研究主要成果有: (1)战略成本管理理论 该理论最早与20世纪80年代由英国学者西蒙提出，其研究内容偏重于理论上讨[2]。美国哈佛商学院迈克尔.波特教授在其所著两本著作《竞争优势》[3〕和《竞略》[’]中提出利用企业的价值链获取竞争优势，价值链思想后来被成功地用在对企略成本分析上，成为进行战略成本分析的主要工具。美国管理会计著名学者杰克.等人接受了西蒙提出的观点，并在麦克尔.波特研究的基础上，于1993年出版了略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法系统化、具体化[5]。1998年，美国罗宾.库泊在美国《管理会计》杂志上发表了一年的连载，提出了以作业成本制度心的战略成本管理体系。进入20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业开始加强战略成本管理方面的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式一成划。 (2)标准成本理论 20世纪初资本主义经济迅速发展，市场竞争日趋激烈。企业为增强自身的市场能力，已不再满足于以事后核算为主的成本管理会计系统。于是西方各国的学者与先驱们开始寻找新的，能适应时代特色的成本管理方法，并在泰勒科学管理思想的下与二十世纪二十年代成立了专门的成本会计协会，正式开始研究标准成本法(Stanc。sting)，从‘而掀起了成本管理会计研究的热潮。 (3)作业成本管理 日本和欧美从九十年代开始全面推广以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗伯 卡普兰(Robe:1’tKaPlan)和罗宾，库拍(RobinCooPer)为代表所建立的面向流程管“作业成本法管理(Activity一BasedCosting)”。通过对所有与产品相关联作业活追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”、优化“作业链”和值链”、增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，加企业价值的目的。通过克诺韦德1996年美国管理会计学会(IMA)成本管理组资料研究和有关资料理，美国己采纳作业成本法的公司已达490/017}。当前中国企业类型以劳动密集型为主，现状并不具备普遍应用作业成本法的条件。 (4)成本动因理论 库拍和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文

中海万科龙湖地产成本管控模式

地产公司成本管控模式 第一部分：中海地产成本管理机制 中海地产项目发展成本管理制度试行 这里的项目发展成本,指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合,包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理,不属此范围的项目,总部结合实际情况确定其具体管理办法. 中海地产成本总体思路 以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进. 中海地产成本具体做法及要求 1、调整组织架构 1在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责. 2总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作. 3总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理,包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控,负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准. b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.同时,对影响建安成本的主要设计指标如钢筋含量、混凝土含量等的合理性和经济性提出专业意见. c营销策划中心负责营销相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控. d财务资金部负责利息费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控. e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理,进行目标控制值的审核和过程监督. 4各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作,并向总部项目成本管理工作小组负责. 5各地区公司应根据本公司架构和部门分工,建立有效的部门成本归口管理责任制,把目标成本分解落实到相应部门. 2、执行统一成本科目 1总部发展管理部负责制定、颁布和管理房地产开发项目成本科目,对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定,并根据实际需要进行不定期的调整与完善. 2各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目,除非另有规定,不得自行增加或删改. 3、实施全过程目标成本管理： 1在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实行全过程目标成本管理.