正确地做事与做正确的事

理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：“效率是…以正确的方式做事?，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”

多么经典的论述！请注意，在这段论述中，彼得·德鲁克提出了两组并列的概念：效率和效能，正确做事和做正确的事。在现实生活中，无论是企业的商业行为，还是个人的工作方法，人们关注的重点往往都在于前者：效率和正确做事。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。正如彼得·德鲁克所说：“对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。”

“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说，效率重视的是做一件工作的最好方法，效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是，每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。

“正确地做事”与“做正确的事”有着本质的区别。“正确地做事”是以“做正确的事”为前提的，如果没有这样的前提，“正确地做事”将变得毫无意义。首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。

正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执行问题。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难。

对企业而言，倡导“正确做事”的工作方法和培养“正确做事”的人与倡导“做正确的事”的工作方法和培养“做正确的事”的人，其产生的效果是截然不同的。前者是保守的、被动接受的，而后者是进取创新的、主动的。

麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔·格林绍曾指出：“我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远。”这是一条对所有人都具有重要意义的告诫，他告诉我们一个十分重要的工作方法，如果我们一时还弄不清楚“正确的道路”（正确的事）在哪里，最起码，那就先停下自己手头的工作吧！

首先，找出“正确的事”工作的过程就是解决一个个问题的过程。有时候，一个问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题本身已经相当清楚，解决问题的办法也

很清楚。但是，不管你要冲向哪个方向，想先从那个地方下手，正确的工作方法只能是：在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。

一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，让工作高效卓越的方法是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。他会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再做出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更严重的病，但医生不会依靠病人自己对自己的判断进行诊断。

在麦肯锡，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强，有时候他们带给我们的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽约一家投资银行“提高赢利能力”，这就像是一个病人告诉医生“我觉得不舒服”一样。另一个案例是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。

搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘和收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。

当黑白电视机处于成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若仍选定黑白电视机为目标产品，则不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。虽然提高生产效率是在正确做事，但因为做了不正确的事，导致损失巨大。

当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的问题时，他会告诉自己的病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。”按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板——只要是最开始要求你进行投入的人就行——告诉他：“你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利益。”

如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。

这就是麦肯锡的工作原则，正确做事，更要做正确的事。而首先找出“正确的问题”，则是做正确的事的第一步。

开始时就怀有最终目标每一件事和每一项工作都会有其特定的最好结果，这个最好结果就是我们做一件事和一项工作所期望达到的最终目标。在开始做事之前，只要明确地记住了最终目标，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不会违背你为

之确定的最重要的标准，你做的每一件事都会为这个最终目标作出有意义的贡献。

如果没有目标，就不可能有切实的行动，更不可能获得实际的结果。高效能人士最明显的特征就是，他们往往在做事之前，就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，清楚为了达到这样的目的，哪些事是必须的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。他们总是在一开始时就怀有最终目标，因而总是能事半功倍，能卓越而高效。

一开始时心中就怀有最终目标，意味着从一开始时你就知道自己的目的地在哪里，从一开始时你就知道自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。那种看似忙忙碌碌、最后却发现自己是背道而驰的情况是非常令人沮丧的。这是许多效率低下、不懂得卓越工作方法的人最容易出现的错误，他们往往半途而废，把大量的时间和精力浪费在了无用的事情上。

每天都有无数的事情等待着我们去处理，而且有许多事情看起来还显得非常紧急，比如响个不停的电话，下一个小时的某个会议，给某个客户的回信等等。陷入事务性的圈子，把我们变得忙忙碌碌的情景看来是必须而且是可以理解的。但是实际情况并非如此。在麦肯锡工作所获得的经验告诉我，每个人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。换句话说，可能我们每天80%的时间和精力是在正确做事，却不是在做正确的事。这是一种很危险的工作方法。

一开始时心中就怀有最终目标能帮助我们很快地确定事情的重要性，它是让我们永远走在做正确的事的大道上的重要保障。这个“最终目标”会时刻提醒我们，这件事虽然紧急，却并不重要，那件事虽然看起来还可以拖延，但它却有助于我们向目标更快地迈进。

有一个被广泛传播的事例。我们走进一片丛林，开始清除矮灌木。当我们费尽千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这块丛林，旁边还有一片丛林，那才是需要我们去清除的丛林！有多少人在工作中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。

一开始时心中就怀有最终目标会让我们逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断规则和工作习惯。如果我们一开始时心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。事实上，这种不是着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法让我受益匪浅，在麦肯锡后来的工作岁月中，这种工作方法无数次地给我带来了意想不到的喜悦和收获。

编排行事优先次序，一个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所纠缠。有不少人由于没有掌握高效能的工作方法，而被这些事弄得筋疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来去做最该做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就

不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光，致使工作效率不高，效能不显著。

大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列各种准则决定事情的优先次序：

（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。

（2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。

（3）先做容易做的事，然后再做难做的事。

（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。

（5）先处理资料齐全的事，再处理资料不齐全的事。

（6）先做已排定时间的事，再做未经排定时间的事。

（7）先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。

（8）先做别人的事，然后再做自己的事。

（9）先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事。

（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。

（11）先做易于完成的事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。

（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。

（13）先做已发生的事，然后做未发生的事。

很显然，上述各种准则，都不符合高效工作方法的要求。

工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应延后处理，甚至不予处理？

对于这个问题，麦肯锡公司给出的答案是：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，

它们愈应延后处理。简单地说，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。

在麦肯锡，每个人都养成了“依据事物的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开始每一项工作之前，我们总是习惯于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。

在上述的十三种决定优先次序的准则中，对我们最具支配力的恐怕是第九种——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，大凡低效能的员工，他们每天80%的时间和精力都花在了“紧迫的事”上。也就是说，人们惯常地习惯是按照事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次：

（1）今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）。

（2）今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）。

（3）今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。

但遗憾的是，在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”做的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。所以，在麦肯锡公司，我们告诉新来的员工的第一个法宝就是：做要事，而不是做急事。这也是麦肯锡卓越工作方法的精髓之一。

精心确定主次做要事而不是做急事的观念如此重要，但常常为我们所遗忘。必须让这个重要的观念成为我们的工作习惯，在每开始一项工作时，都必须首先让自己明白什么是最重要的事，什么是我们最应该花最大精力去重点做的事。

精心确定事情的主次有助于我们养成这样的习惯。在确定每一年或每一天该做什么之前，你必须对自己应该如何利用时间有更全面的看法。要做到这一点，你要问自己四个问题：

1 我从哪里来，要到哪里去？

我们每一个人都肩负着一个沉重的责任，虽然现在我每天在做着一些平凡的事，但再过10年或20年，我们中的有些，可能会成为公司的领导。大企业家、大科学家。所以，我们要解决的第一个问题就是，我们要明白自己将来要干什么？只有这样，我们才能朝着这个目标不断努力，把一切和自己无关的事情统统抛弃。

2 我需要做什么？

要分清缓急，还应弄清自己需要做什么。总会有些任务是你非做不可的。重要的事你必须分清某个任务是否一定要做，或是否一定要由你去做。这两种情况是不同的。非做不可，但并非一定要你亲自做的事情，你可以委派别人去做，自己只负责监督其完成。

3 什么能给我最高回报？

人们应该把时间和精力集中在能给自己最高回报的事情上，即会比别人干得出色的事情上。在这方面，让我们用帕累托定律来引导自己：人们应该用80%的时间做能带来最高回报的事情，而用20%的时间做其他事情，这样使用时间是最具有战略眼光的。

4 什么能给我最大的满足感？

有些人认为能带来最高回报的事情就一定能给自己最大的满足感。但并非任何一种事情都是这样。无论你地位如何，你总需要把部分时间用于做能够带给你满足感和快乐的事情上。这样你会始终保持生活热情，因为你的生活是有趣的。

明白了上述四个问题，并以此来判断我们即将面对的纷至沓来的事情，就不至于让我们陷入到事务性的泥潭中，我们可以很快地确定出事情的主次，以最有效率的工作方法去获得最大效能的收获。

事情的四个层次我们每个人每天面对的事情，按照轻重缓急的程度，可以分为以下四个层次，即重要且紧迫的事；重要但不紧迫的事；紧迫但不重要的事；不紧迫也不重要的事。

1 重要而且紧迫的事情

这类事情是你最重要的事情，而且是当务之急，有的是实现你的事业和目标的关键环节，有的则和你的生活息息相关，它们比其他任何一件事情都值得优先去做。只有它们都得到合理高效地解决，你才有可能顺利地进行别的工作。

2 重要但不紧迫的事情

这种事情要求我们具有更多的主动性、积极性和自觉性。从一个人对这种事情处理的好坏，可以看出这个人对事业目标和进程的判断能力。因为我们生活中大多数真正重要的事情都不一定是紧急的。比如读几本有用的书、休闲娱乐、培养感情、节制饮食、锻炼身体。这些事情重要吗？当然，它们会影响我们的健康、事业还有家庭关系。但是它们急迫吗？不。所以很多时候这些事情我们都可以拖延下去，并且似乎可以一直拖延下去，直到我们后悔当初为什么没有重视，没有早点来着手重视解决它们。

3 紧迫但不重要的事情

有这样的事情吗？当然，而且随时随地会出现。本来你已经洗漱停当准备休息，好养足精神明天去图书馆看书时，忽然电话响起，你的朋友邀请你现在去泡吧聊天。你就是没有足够的勇气回绝他们，你不想让你的朋友们失望。然后，你去了，次日清晨回家后，你头晕脑涨，一个白天都昏昏沉沉的。你被别人的事情牵着走了，而你认为重要的事情却没有做，这或许会造成你很长时间都比较被动。

4 既不紧迫又不重要的事情

很多这样的事情会在我们的生活中出现，它们或许有一点价值，但如果我们毫无节制地沉溺于此，我们就是在浪费大量宝贵的时间。比如，我们吃完饭就坐下看电视，却常常不知道想看什么和后面要播什么。只是被动地接受电视发出的信息。往往在看完电视后觉得不如去读几本书，甚至不如去跑跑健身车，那么刚才我们所做的就是浪费时间。其实你要注意的话，很多时候我们花在电视上的时间都是被浪费掉了。

上述情形可以用一个坐标表现得很清楚。

你的时间都花费在哪个象限了呢？是A吗？要是那样，可以想像你每天的忙乱程度，这么做会耗费你巨大的精力，而一个又一个问题会像大浪一样向你冲来。要是经常这样，你早晚有一天会被击倒、压垮、焦头烂额、狼狈不堪。

要是C的话，你的工作效率就可想而知了。不要以为这些是紧急的事就认为它们也很重要，实际情况是，这些事情的紧迫性常常是由别人的轻重缓急来决定的，你始终在被别人牵着鼻子走路。

要是D呢？很遗憾，如果长此以往，你将一事无成。你既没有工作效率，也没有丝毫的工作效能可言。它除了浪费了你很多时间以外，还证明你是一个控制不住自己情绪的人。

只有在象限B，它才是卓有成效的个人管理的核心。尽管这些事不紧急，但它却决定了我们的生活质量、受教育程度、品味培养、工作业绩等等。只有养成“做要事不做急事”的良好个人习惯，你工作起来才会驾轻就熟。你会提前做工作计划，按时复习功课，经常锻炼身体，保持良好状态，并且避免了临阵磨枪的紧张和尴尬。这也就是我们所提倡的。

著名管理大师彼得·德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中忙碌却效率低下的人士（很不幸，这样的比比皆是），他们把自己90%的时间花在了象限A，以应付那些看来永无穷尽的紧急事，又几乎把剩下的10%的时间用在了象限D。

他们的行为与那些高效能人士恰恰相反，这样的人基本上过着一种不负责任的生活。

把重要事情摆在第一位

工作是要有章法的，不能眉毛胡子一把抓，要分轻重缓急！这样才能一步一步地把事情做得有节奏、有条理，达到良好结果。在紧急但不重要的事情和重要但不紧急的事情之间，你首先去办哪一个？面对这个问题你或许会很为难。

在现实生活中，许多人都是这样，这正如法国哲学家布莱斯·巴斯卡所说：“把什么放在第一位，是人们最难懂得的。”许多人都不幸被这句话言中，他们完全不知道把人生的任务和责任按重要性排列。他们以为工作本身就是成绩，但这其实是大谬不然。

在确定了应该做哪几件事情之后，你必须按他们的轻重缓急开始行动。大部分人是根据事情的紧迫感而不是事情的优先程度来安排先后顺序的。这些人的做法是被动的而不是主动的。懂得生活的人不能这样，而是按优先顺序开展工作

做一个能扛事的成年人(深度好文)

你是否也有这样的感受： 有时在工作中感到很辛苦、很疲惫，很想停下来歇一歇，或者干脆任性地辞职算了。可生活仍然要继续，你告诉自己还是要坚持前行； 有时在生活中你吃了一些亏、受了一些委屈，你很想歇斯底里地发脾气、闹情绪，尽可能地做自己。但权衡利弊以后，你还是忍住了不该有的冲动，依旧理智地去说该说的话、去做该做的事； 有时在感情中你有许多的不如意，甚至想过要放弃。可最终你还是选择了包容、理解和体谅对方，也在诸多问题上做出了适当的妥协和让步。 我们每个人都有自己的不容易，尤其成年人更是有各自的承担和责任。或许有时我们会因为苦而心生退意，有时会因为难而感到压抑，甚至也会纠缠在一些鸡毛蒜皮的小事上无法脱身，但你总要知道，如果不挺住、不扛住，你就没有资格、能力和机会去过上你想要的生活。

总有一些人对自己的工作有太多怨言，嫌工作时间长、工作任务重、工作环境不够好…… 但你如果见过凌晨两点还在大街上扫地的环卫工人，如果你见过一口气爬上了18楼生怕超时1分钟的快递小哥，如果你去过吊塔林立、噪音不断、灰尘满地的工地见过辛苦搬砖和泥的工人，大概就不会再感到如此愤愤不平了。 其实，各行各业都有自己的难处，如果遇到丁点问题就想辞职不干，那么无论你去做其他任何事，可能都不会有太大的出息。 每个人在工作中都会有诸多的不顺心，没有谁可以轻轻松松赚大钱，也没有谁可以在一个看似光鲜的职位上高枕无忧一辈子。 大家都在努力拼搏，没有例外。所以，你应该投入更多的时间和精力去创造和实现自我的价值，而不是单纯地坐享其成。 在生活中，我们都有情绪低落的时刻，或许是因为令你不开心的人，或许是因为让你为难的事。可无论烦恼也好，焦虑也罢，日子总要过下去。

有感于“正确地做事与做正确的事”

有感于“正确地做事与做正确的事” (2009-09-24 23:08:48) 凤舞菩提0214下午聆听了褚宏启教授的报告《现代学校管理与校长的思维方式》，褚教授特别提到管理者的两种能力，即管理者：执行力——做正确的事；领导者：领导力——正确地做事。 由此我想到这样一个故事： 爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青眯,一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天布若忍无可忍，向总经理捉出辞呈并痛斥总经理狗眼看人，辛勤工作的人不提拔，倒提那些吹牛拍马的人。 总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺了点儿什么，缺什么呢？三言两语说不清楚，说清楚了他也不服，看来……他忽然有了个主意。 “布若先生”，总经理说：“您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市卜回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。 “一车人约有多少袋，多少斤？”总经理问。 介若又跑去，回来后说有40袋。 价格是多少？”布若再次跑到集上 总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会儿吧，看看爱若是怎

么做的。”说完叫来爱若对他说；“爱若先生，您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。” 爱若很快从集市上回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有40袋，价格适中，质量很好，他带回几个土豆给总经理看。这个农民一会儿还将弄几箱西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。想这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回来几个西红柿作样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。 总经理看了眼脸红红的布若，说：“请他进来。” 做事情的时候应该注意两点：一是不要做重复的工作，也就是不做“把煤球洗白”的无用功；二是正确领会领导的意思，把问题考虑得滴水不漏。 用正确的人，做正确的事，再把事做正确。 项目管理之道，被大家广为论之，摘录了这一段话，与大家分享：“让什么人做什么事”。 “让”：作为一个学校管理者，你要懂得如何让你的团队成员愉快地接受分配给他的工作，并且顺利地完成工作任务，这是在考验你的领导力和你们团队的执行力，因此这个“让”字尤为重要。 “什么人”：作为团队的领导者，应该清楚团队中每个人的特点，无论是她的专业特长，还是个人性格，做事方法，感兴趣的事情，职业道德……这些对于一个团队建设起着很大的作用，你只有了解他们，才能更好地融合他们，并且使之更好地工作。 “做”：这也是一个很重要的方面。当你的教职员工接到任务的时候，

《正确的做事和做正确的事》

正确的做事和做正确的事 ——解析安全标准化体系的局限 石云亮[1]2017年4月3日 【内容提要】 安全标准化体系是基于一个假设而建立的体系，随着普及推广，“硬伤”日渐显现。文章举例尾矿库标准化，指出了挂牌督办的尾矿库可以达 标，子虚乌有的尾矿库也可以达标。缘何如此，文章进行了解析。 按照标准化的程序去做事，是正确的做事，但未必是做了正确的事。 企业安全人，只有当充分认识了体系的真谛和缺陷之后，才不会陷入似安 全而又非安全的怪圈。 正确的做事和做正确的事，这话说起来有点像绕口令。但现实生活中的这种“绕口令”更多，安全中就不乏其例。 案例1隐患排查 隐患排查该怎么做，我们熟知的方法是：建立隐患排查制度、落实排查人、记录排查结果、制定整改计划、督促整改、验收销号、资料存档，由此形成闭环工作链和资料链。这个流程，我们熟悉，并以熟悉这个流程而自豪，因为我们是安全人。按照这套流程做，是正确的做事，按照这套流程做，但未必是做了正确的事。换言之，排查隐患真的需要这些环节吗？没有这些环节就不能排查隐患、整改隐患、实现安全吗？是有企业需要这样的流程，还是所有企业都需要这样的流程？本文后面回答。 案例2标准化体系 过去的岁月里，我牵头过本单位的ISO9001（质量管理体系）升级工作和14001（环境管理体系）、18000（职业健康安全体系）创建工作。鉴于单位先前经历过ISO9000的几年磨练，因此我在升级ISO9001和后两个体系的创建中，大胆地去掉了其中的一些冗余环节，即为了回溯而设置过度的冗余环节。 标准化体系，重视痕迹，强调回溯，把这当成了精髓。举个举例：接电话。该怎么留痕迹？要求接电话的人作来电记录、处理记录，处理不了有移交环节（甚至于还有跨部门的会商记录）、接下来是逐级反馈回来的记录、最后落实到接电

用正确的人 做正确的事

用正确的人做正确的事 前言：学校使用中层干部，期待用正确的人；我们受学校的信任，当然要付出无私的奉献，所以我们的目标应该是：用我们这些正确的人把正确的事情做正确，打造成学校的精英部门。怎样把正确的事情做正确，关键在于执行及执行中的细节。海尔集团总裁张瑞敏这样说“把每一件简单的事情做好就是不简单，把每一件平凡的事情做好就是不平凡”。以下是我在阅读俞世维《赢在执行》和汪中求《细节决定成败》之后的归纳及感悟…… 一、几类“问题”： 1、等待： （1）、等待上级的指示：上级不安排坐等，上级不指示不执行，上级不询问不汇报，上级不检查拖着办。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，这是一种极大的浪费。（这种现象我们不多，但也不排除，只是性质情节上的因素。） （2）、等待下级的汇报：只布置任务，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任往下级身上推。（这样的做法要不得，否则不能成为一个合格的管理者） （3）、等待对方（不同部门）的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。（只是简单的将信息送给对方，在对方没有音讯时没有主动的咨询过问，致使工作延误，也是一种浪费，这种现象或意识在我们日常工作估计会存在） 2、无序 “没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 （1）、职责不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，这时是无序产生的最可能时期，这是我们要做的就是校长经常提到的相互补台而不拆台。当然一定要控制这样一种怪现象：你这次做了，今后这项工作就转嫁到你或你部门的头上，这是不可取的，这也是一种无序，需要上级部门要努力避免的。 （2）、有章不循造成的无序：主管随心所欲，把学校的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，造成无章无序的管理，会直接影响到教职工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这需要我们努力避免的。 3、协调不力 所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。 （1）、工作进程的协调不力：一般由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管。 （2）、上级指示的贯彻协调不力：对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。 （3）、信息传递的协调不力：信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到

做正确的事,正确地做事

做正确的事，正确地做事 0 引言 在中国五千年的朝代更迭、事世兴衰中，涌现出许多杰出的政治智慧，一代又一代的伟人、智士，创造了许多令人由衷感叹的奇迹。细细品味，我们不难发现，这些伟大的成就，都是因为遵循了一个共同的准则——做正确的事，正确地做事！今天，我们从经济生活的角度出发，发现这一原理同样具有不可磨灭的真理性。 1 做正确的事 从诸侯争霸的春秋战国时代，到秦始皇统一六国，经历了漫长的战争兼并时期，当初苏秦游说秦王实行连横策略，以便各个击破兼并六国，由于时机不成熟，秦王没有采纳他的建议，弄得苏秦穷困潦倒，颜面丢尽。后来通过研究形势，转而采用合纵策略联合六国抗秦，取得了巨大的成功，苏秦一度身背六国相印，在中国几千年历史上绝无仅有。为什么苏秦推销连横被拒而游说合纵却能取得巨大成功呢？事与时分、势与事合之故也！先前苏秦游说秦王连横，秦刚刚杀了变法的商鞅，内政不稳、秦王本人当时还不喜欢外国人，故天时不利也。而在六国一方，秦虎狼之国，常怀吞并他国之心，故合纵抗秦实乃别无选择。由此不难理解，任何伟大的决策，必然要合于形势，与势分，则事难成，与势合，则事半而功倍。我们可以再来看看宋太祖的例子，赵匡胤是后周立国的主要功臣之一，周世宗死后年仅七岁的太子继位，由一个从来足不出户的典型的家庭妇女型的太后垂帘，真是孤儿寡母，且后周建国不过数年，凝聚力远远不够，整个后周国家的军队臣民在天下混乱，强敌环视的情况下也需要一个英明神武的领袖来率领他们强大自身，抵御外敌，赵匡胤此时发动陈桥兵变，实乃势所趋使，众望所归，与其说是政变，不如说是历史选择了他。苏秦和赵匡胤，都是在历史转折的关头，顺应时势，做出了正确的决策，所以都创造了影响历史的伟大成就！那么，怎样才能做到做正确的事？从商业的角度，判断一件事正确与否，该不该做，首先是要看这件事是否符合当前市场形势，正确的决策是要顺势而为，绝不能逆势行事。比如今天人们常佩服史玉柱通过脑黄金重塑巨人的壮举，觉得是一个难以置信的奇迹。其实我们通过分析不难理解，脑黄金推出的时机，正是高考决定人生最致命的时期，国人对一切有助于提高学习能力的东西，都报以热烈的追捧。我们来看看脑黄金的广告词——考、考、考，先健脑，巨人脑黄金！脑黄金的推出与人们的追求正好撞个满怀，这样的产品，这样的时机，想不成功都难。保证自己处于正确轨道的第二个秘诀是，要做的事必须是自己力所能及的事。苏秦游说六国合纵，首先是他自身具备这样强大的说服力，苏秦曾师从鬼谷子学习纵横术多年，怎一个巧舌如簧了得！赵匡胤跟随周太祖征战经年，早已建立了一支心服口服的“赵家军”，若要造反，自然是不折不扣的实力派。 大体上说，只要是市场趋势把握得稳，时机拿捏到位，并且具备一定基础，事情一般都能做成功，至于存亡长短，则是竞争层面的事了。比如九十年代初期，国内二线日化品牌如雨后春笋，好迪、采乐、名人、拉芳、蒂花之秀相继问世，

让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要

,远比开发一项新战略更重要 人才规划的基本模型简介 企业目标、企业组织、企业文化是人才发展规划的先决条件,这些内容在企业发展规划中需予以明确和规定。人才发展规划本身由5个模块组成,即:人才招募、绩妓评价、人才激励、人才发展、人才退出。这5个模块构成了一个循环,并与企业目标、企业组织和企业文化之间发生相互作用。该模型的基本原理是Dr.W.Edwards Deming质量管理PDCA循环,P (Planning),做事要有计划;D（Doing),按照计划实施;C(Checking),检查执行情况;A(ACHEIg),经验反馈与改进。结合人力资源发展与管理工作的内容,可以建立如图所示的基本模型。 人才规划各模块的功能 人才招募模块 人才招募的主要依据是岗位需求。岗位需求信息是通过岗位分析(也叫职务分析、工作分析)来确定的,岗位分析是开展人力资源各项工作的基础和前提。通过岗位分析,确定工作岗位的价值。根据工作岗位的价值,一方面可以明确该岗位的任职能力,另一方面确定薪酬标准、在职培训需求等。岗位分析的另外一个重要作用,是为设计工作流程、工作方法、工作环境设计组织结构,改进工作方法,提高员工的参与程度。人才的来源,不论是外部还是内部,都应该本着择优的原则。根据岗位层次不同,采取的方法可以不一样,但是,择优原则是一样的。"我们必须只要最优秀的人才",这是GE公司CEO杰克?韦尔奇用人的基本原则,"发现优秀人才可以通过各种各样的渠道"。内部提拔可以对员工过去的工作成绩予以回报,既可以鼓励被提 拔员工继续努力工作,对其他员工也是一种鼓励。但是,从外部聘用人才也应该受到重视,特别是高级管理职能岗位,通过外部引入人才,可以避免观念和方法上的"近亲繁殖",可以开发新思想的源泉。《财富》世界500强公司中,公司从外部聘用CEO 的比例就高得惊人。1986年,韦尔奇破格提拔GE服务集团房地产部38岁的总经理丹尼担任GE公司财务总监,他没有论资排辈,看中的是丹尼的机敏、勇气、多才多艺和没有官僚主义的作风。 绩效评估模块

做正确的事情比正确做事情更重要

做正确的事情比正确做事情更重要 我们常说要正确的做事情，但是我们却不注意做正确的事情，做正确的事情和正确做事情的区别在何处呢？本质区别就是事情的本质，以及事情的结果。 正确的做事情说的事情并不一定是正确的，如果老板不小心说错了话，结果你就按老板说的去做了，结果老板忘记自己说了什么，当他看到你做的结果的时候，发现你做的不是他想要的，批评了你一次，此时你该怎么办？是和老板辨别吗？如果你辨别了结果会是什么？老板心里肯定会不高兴，也许他不会表现出来，但他会怎么想你。社会是如此，无论做什么事情都需要我们经过自己的大脑认真思考。学习也是如此，老师在课堂上讲课，难免会有口误的时候，那此时同学们如果不及时指出来也许老师根本就没有意识到，这时候作为学生的你应该怎么办?认真听老师讲课做笔记是正确的做事情，但你如果不思考就照着老师所说的做了，结果错了那么你就没做正确的事情。学生亦是如此，老师也应该一样。 作为老师的我们更应该思考一些东西，什么事情对于我们来说是正确的，我们也要有自己的思想，比如我们的授课形式，如果我们一味的追求古板不懂得更新，那么我们的思考方式是否真的适合教学，如果我们一个人在台上讲课学生们睡倒一片，那我们的方式方法还正确吗？我们仍旧是正确的在做事情，但我们却忽略了要做正确的事情。 做正确的事情比正确做事情更重要，我们无论做什么事情，都应该善于思考，有自己的观点，有自己的想法有自己的主见，只有这样我们才能做更多有利于我们的事情，但这并不是闭门造车孤注一掷。我们要做的就是吸取经验总结教训，把做事情与思考事情有机的结合起来，这样我们就会更加高效的做事情，做更多正确的事情。 第十六期顶岗实习赵栾元分队元氏四中数学伦玉兰

适当的人做适当的事

适当的人做适当的事 适当的人做适当的事就是根据每个人个性心理特征的不同，安排以之相适应的事情。让适当的人做适当的事就是工作效率，就是绩效管理。 一、根据员工的气质来安排工作 根据勒温的个性心理特征理论，人的气质可以分为四种类型：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。不同的个性的人对工作岗位的适应性不同。 比如说胆汁质的人具有高度兴奋性，因而在行为的上表现出不均衡性，他们为人直率、热情、精力旺盛，但情绪容易冲动、心境变化剧烈，当工作上遇到困难，精力消耗殆尽时，就会失去信心。这种人精力旺盛、性格刚强去粗心大意，不能深入细微的探求道理，在论述大道理的时候，显得广博高远，但在分辨细微道理时候就会失之于粗略疏忽：此种人合适于安置在创新性的工作岗位上。其他三种气质类型的人，也都有他最合适的岗位类型。 二、根据员工的行为风格来安排工作。 人的行为可分为一下四种类型：分析型、温和型、表情型以及推动型。如分析型是完美主义者。他们力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事情喜欢固守陈规。因此，不要指望这种谨小慎微的人会果断决策。这类人总是收集尽可能多的信息，权衡各种选择。分析型的人喜欢独立行事，不愿与人合作。尽管他们的性情孤傲，但令人惊喜的是，患难中却是最见其忠诚的。其他三种类型也有其合适的工作。 三、根据员工的兴趣来安排工作。 兴趣是最好的老师。有兴趣，才会有欲望和动机。当兴趣产生时，能使人的注意力高度集中，能激励人的工作热情，这样人的能力才能全部发挥出来。 四、重视员工的长处。每个人都各有所长，都各有所短。组织就是将一群各个领域的能人集中一起完成一些个人不能独立完成的任务。组织将适当的人安排到适当的位置上是一种资源的充分利用。每个人都只有在自己喜欢的领域才能干得好，因为积极性很高。所以组织的恰当安排不但提高组织的效率，更减小组织内部的矛盾。

6正确地做事情和做正确的事情

如何理解“做正确的事情”与“正确地做事情” 姓名：许慧玲班级：纺织1301班学号：1090113114“做正确的事情”和“正确地做事情”其实都讲究做事情，只不过因为 “正确”的位置不同，使得两句话的侧重点有了不同。正如彼得.杜克在《有 成效的管理者》的一书中说道：效率是指正确地做事，效果是指做正确的事。 我觉得做好一件事情，效率和效果都是需要考虑的因素，只是在不同的情况下 我们对两者的要求也是不同的。 做正确的事情，也可以指确立正确的方向。我想到“南辕北辙”这个成语： 一人打点好了一切要去楚国，可是他行进的却是一个错误的方向，虽然他有跑得 最快的骏马，装备最好的马车，技术最棒的车夫，可是最后的结果也只能离楚国 越来越远。这个故事就可以告诉我们，无论做什么事，都要先看准方向，才能充 分发挥自己的有利条件；如果方向错了，那么有利条件只会起到相反的作用。做 正确的事情亦是如此，如果我们没有确立好自己的目标，把握好自己的方向，只 知道一味的埋头苦干，那么结果便只能事倍功半。 正确地做事情，则是让我们的效率更高更好以达到我们满意的效果。有一家 糖果商店，店里明明有许多营业员空闲，但顾客却宁愿挤在同一个柜台前买糖。 难道是其他营业员不热情或者短斤缺两？原来，受顾客一致欢迎的那个营业员每 一次抓糖果的时候，第一次一般都不会超过顾客所要的分量，然后，当着顾客的 面一点一点地加进去，直到分量足够为止。顾客看到的是不停地加糖，心里觉得 很满意，当然也就愿意光顾这个营业员的柜台前了。而其他的营业员呢，很多都 是第一次抓很多的糖果，然后再不停地减少，顾客们心里当然就很不舒服了。同 样是卖糖果，同样的分量，因为方法不同，结果迥异。以正确的方法做事，才能 一步步抵近完美，迈向巅峰。 伟大的教育家陶行知先生曾说过：行是知之始，知是行之成。只有认真去 做，不断地研究探索，经历了失败的痛苦或成功的喜悦，我们才能明白如何去 做才是对的，做怎样的事才是正确的。尽管这样很消耗时间，可是人生没有一 条路是坦坦荡荡一路畅通的，是跌倒之后的疼痛教会了我们走路和奔跑，是迷

在合适的年纪做合适的事情

在合适的年纪做合适的事情 然后收到了中国电信发来的短信，大致是说：您的流量包月已用完并超额，您的短信包还太剩余，只使用了20多条，您的通话包月还剩560分钟。 不禁感慨了下：真浪费。但是却不会再有这样的想法：得赶紧用完。开始很坦然的接受自己这个浪费。 然后想到了大学的时候很多时光。那时候对于每分钟1毛2的话费绝对很计较。对于使用15块还是10块的短信包套餐，会纠结许久。为了改个5块钱的套餐能在营业厅排队2个小时。对于中国移动推出的“情侣号”能5块钱打300分钟绝对想每个月都换个对方号绑定。对于怎么省话费进行了无数的对比和研究。想给对面楼上的女同学打个电话的时候，也得考虑要不要过了22点钟好进入夜间时间可以便宜点。 那时候的话费要是逼近100元，绝对是充满了愧疚之心，然后到营业厅打印出通话单，拉着长长的纸条，感慨下这个月打了这么多电话。那时候充话费都是10块20块的充，还要跑到小卖部找“空中充值”，还是在收到“你的余额不足10元”的时候去。那时候多么盼望不用为话费而犯愁，多么希望有个免费的电话打个够，或者有无限多的钱冲话费。 时光冉冉，毕业多年。在这个城市为未来打拼的时候，蓦然发现很多和当年并不一样了。充话费不再10块20块的充，而是每当看到欠费短信的时候，会直接从支付宝充入三五百，免得麻烦总充。然后话费经常徘徊在200左右也不觉得有什么。 突然对比了下现在和以往的生活，不禁发现实现了大学时候的一个梦想：打电话不用纠结话费。是的，现在有事就会直接拨给谁，从来不去想话费多少，通话多久。不会再去计算和这个人通话花了多少钱，不会再去纠结这个短信要怎么写可以1条完成而不必2条。虽然电话

合适的人做合适的事教学提纲

合适的人做合适的事

合适的人做合适的事 摘要：合理安排人才，提高组织效率，达到即定的目标是每个组织的毕生追求。文章从员工的气质、员工的行为风格、员工的兴趣以及重视员工的长处和不可忽视偏才等方面阐述了组织应如何合理配置人力资源，力求做到合适的人做合适的事，不断提高绩效管理。 关键词：企业人力资源绩效管理 中图分类号：B825 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2008）10-293-01 合适的人做合适的事就是根据每个人个性心理特征的不同，安排与之相适应的事情。让合适的人做合适的事就是工作效率，就是绩效管理。 古人云：人之才行，自借罕全，苛有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。金无足赤，人无完人。任何人才，都不是全才，有其长则必有其短，用其长就是人才，就能成就事业；若舍长用短，则就是庸才，就难以担当重任。大军事家孙膑在布阵用兵方面是天才，但若派他到阵前与敌人刀枪相接，则必定要送死；张飞在冲锋陷阵中勇冠三军，若让他代替诸葛亮运筹帷幄，非出大乱子不可；水中格斗最

适合张顺，陆上厮杀则还要看李逵，如果张、李做个换位，那必然大败而归。所以说，扬长避短，处处皆人才，人人皆可用。象棋中的“车、马、炮”显然是攻击性的中坚力量，但只有分别掌握了“车、马、炮”的应用特点，知其长短，才能取长补短，发挥最大作用。 一、根据员工的气质安排工作 根据勒温的个性心理特征理论，人的气质可分为四种类型：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。不同性格类型的人对工作岗位的适应性不同。 胆汁质的人具有高度兴奋性，因而在行为上表现出不均衡性，他们为人直率、热情、精力旺盛，但情绪易于冲动、心境变化剧烈，当工作上遇到困难，精力消耗殆尽时，就会失去信心，情绪沮丧而一事无成。这种人精力旺盛、性格刚强却粗心大意，不能深入细微的探求道理，在论述大道理时，显得广博高远，但在分辨细微道理时就会失之于粗略疏忽：此种人适合于安置在创新性的工作岗位上。多血质的人对有兴趣的事情反应热忱而有显著的工作效能，他们活泼好动，善于交际，反应灵活，动作敏捷，但如果事业平凡或不投其所好，他的热情马上烟消云散。这种人可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一

做正确的事与正确的做事

做正确的事与正确的做事 （作者：水藏玺） 一、战略决定企业做“正确的事情” 战略对于企业而言，至关重要，因为战略错了，一切努力都将付之东流。 企业如何才能做“正确的事情”呢？战略规划、商业模式、年度经营计划管理可以帮助企业找到答案！ 第一，进行企业战略规划。 有人说，战略是大企业的事情，小企业不需要战略。我不认同这样的观点，只要是企业就需要进行定位和选择，因为对于一家企业而言，不可能什么事情都做，而这种选择和放弃本身就是企业的战略决定的。 那么企业究竟该如何规划自己的发展战略呢？企业战略规划一共包括以下几个方面：（1）行业发展前景分析。企业通过对经营环境及行业竞争态势的系统分析，确定企业的机会与威胁。 （2）企业内部经营状况分析。企业通过对自身经营及管理状况的系统分析，确定自己的核心优势与劣势。 （3）确定企业使命与愿景。在明确竞争环境与自身状况的基础上，确定企业的使命与发展愿景。 （4）确定企业发展目标。在既定的使命与愿景之下，按照企业发展的不同阶段，确定企业的发展目标。 （5）企业业务战略规划。根据企业自身的优势、劣势，以及机会与威胁，选择和确定企业的产品战略、客户战略、市场战略及产业战略。 （6）企业职能战略规划。从市场营销、产品研发、生产制造、财务投资、人力资源等多个维度对企业职能战略进行系统规划。 （7）企业核心能力构建规划。根据业务战略及职能战略发展需要，规划并构建企业的核心能力，培育竞争优势。 （8）企业战略实施评价与管理。定期对企业发展战略实施状况进行检讨和分析，及时纠偏，保证按照既定的战略选择和定位执行。 第二，从战略出发，企业还需要对自己的商业模式不断进行完善和创新。商业模式的创新可以通过企业对自身价值链的重新组合和优化实现，也可以通过对企业自身的运营模式、服务模式，甚至经营模式的改变来实现。

在合适的时间做合适的事 等

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/ea16814679.html, 在合适的时间做合适的事等 作者： 来源：《中外管理》2013年第03期 在合适的时间做合适的事《刘强东：从游戏价格到宣战成本》2013年2期 从贯穿企业发展全过程的五力（产品力、销售力、品牌力、管理力、创新力）模型来看，企业在生存阶段，着重于产品力和销售力；在发展阶段，品牌力起到推波助澜的作用；在接下来的巩固阶段，必须加强管理力，争取时间培育更强的创新力，才能避免企业走向衰退，蜕变到另一个发展周期。 京东的所谓“十年变革规划”，其实就在于它目前所处的发展阶段，是从管理要效益的阶段。京东是在合适的时间做合适的事。另一方面，“十年规划”是个方向，通过这几年的烧钱抢滩，刘强东也必须让股东看到光明的前景。这个规划是在目前企业内部和市场环境条件下的一个“工作地图”，能否实现预期效果，就要考验京东团队的执行力了。 深圳派派门窗集团有限公司执行总裁朱献文 管理艺术：给员工一个光环《天使是光环套出来的》2013年2期 这篇文章让我产生了很多联想，在这里，我也补充一个案例。我在公司负责企业文化工作，头衔是部长。我的老板对我的称呼有这几种：老程、程部长、我们的程部长、卫忠（我的名字）。他在不同场合巧妙地运用这些称谓，给我亲近感、同盟感、归属感、信任感。 老板在公开场合提到我时说：“我们的程部长……”这是一个大大的光环，因为老板并非对所有的中层干部都这样称谓。年终表彰大会上，我们这些因为企业文化建设获得荣誉的，并不显眼，但是老板却亲自颁奖并拥抱。这种含蓄的光环，真的让人感到很受激励。有了这些之后，我真的不在意年终奖是多少，因为拥抱都给你了，老板还会亏待你吗？ 山东硅苑新材料科技股份有限公司党群工作部部长、《硅苑人》主编程卫忠 做最真实的自己《陈愉：别给自己设限》2013年2期 在当今社会中，越来越多的女人获得了社会的认可。文中陈愉说：“你学什么知识，做什么职业，都不会马上改变你，但你的态度和观念也许会最终改变你自己的命运！”我也认为，每个女人都有能力让自己活得更精彩。然而，有的人在生活中迷失了自己，有的人则坚守着内心的原则，增强自身的修养，锤炼自己的品行。一位真正“美丽”“聪明”的女人，能在不断提高自己素质的过程中渐渐感悟人生。别给自己设限，抛开那些世俗的眼光，做最真实的自己。 张家口华耐家居高新店总经理张岚

用正确的人做正确的事.docx

用正确的人做正确的事 前言：学校使用中干部，期待用正确的人；我受学校的信任，当然要付出无私的奉献，所以我 的目是：用我些正确的人把正确的事情做正确，打造成学校的精英部。怎把正确的事情做 正确，关在于行及行中的。海集裁瑞敏 “把每一件的事情做好就是不，把每一件平凡的事情做好就是不平凡” 。以下是我在世《在行》和汪中求《决定成》之后的及感悟??一、几“ ” ： 1、等待： （1）、等待上的指示：上不安排坐等，上不指示不行，上不不，上不 拖着。很多工作是在多次和催下才完成的，是一种极大的浪。（种象 我不多，但也不排除，只是性情上的因素。） （2）、等待下的：只布置任，但是没有、督。不主深入情况，掌握第一手料，只是被地听 下，不做核就做决定或者向上，出了，任往下身上推。（的做法要不得，否不能成一个合 格的管理者） （3）、等待方（不同部）的回复：我已与方系，什么候得到回复我无法决定， 延工作的任由方，我只能等。追究任也不怕，我某月某日把份文件送 方，里得很清楚，方不回复我能怎么？你是和方系一下吧，以免耽工作。（只是的将信息送方，在方没有音没有主的咨，致使工作延，也是一种浪，种象或意在我日常工作估会存在）2、无序 “没有矩，不成方” ，句古明了秩序的重要性。缺乏明确的章、制度、流程，工作中容易 生混乱，是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪，更是非常 糟糕的事。 （1）、不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某工作好像两个部都管，是无序 生的最可能期，是我要做的就是校常提到的相互台而不拆台。当然一定要控制一种怪象：你 次做了，今后工作就嫁到你或你部的上， 是不可取的，也是一种无序，需要上部要努力避免的。 （2）、有章不循造成的无序：主管随心所欲，把学校的章制度当成他人的守，没有自律， 不以身作，造成无章无序的管理，会直接影响到教工的极性和造性，影响部的整体工作效率和量。需要我努力避免的。 3、不力 所，就是指中的一切要素、工作或活要和地配合，以便于的整体目 能利。有了良好的，就会出1＋1＞ 2 的同效。 （1）、工作程的不力：一般由两个部共同承担的工作出，双方都不主系，需要第三个部，工 作度当然会受到影响。某些工作由哪个部没有明确界 定，于部的断，相互的工作缺乏作精神和交流意，彼此都在望，由方部，果工作没人管。 （2）、上指示的不力：上的工作指示及相关会布置的工作没有达，即使达了却没有行有效的来落，形成口号接力，工作在本部出停滞，没有得到有效地，形成工作盲区。 （3）、信息的不力：信息流到某个部出了停滞，使得到些信息的相关部掌握不到，以有效 地开展工作。信息没有分，停滞在分散之中；信息没有得到

先做正确的事,再正确地做事

先做正确的事，再正确地做事 在该做事情时不做，去做其他的事，就是“从老鼠身上挤奶”。想想去从老鼠身上挤奶，即便你花费最大的努力也只能得到很少的成果，即使是从只母老鼠身上挤奶也一样。逃避去做正确的事情，而去做其他的事情，即便是忙得不可开交，看起来也是拚命地工作，但还是等于浪费时间。就心理学来说，这种现象被称为“逃避反应”，就算是一件最平凡、最乏味的事，当它可以阻挠我们去倣自己不想做的事时，也会看起来 有趣。 “不要从老鼠上挤奶”，首先要求我们只做“正确的事情”。在探讨这个问题之前，让我们先来区别一下效率和效果，免得把效率和效果这两者混为一谈。有效率，指的是正确地去完成一个任务或做一件事情以及完成某件事情的过程。而另一方面，有效果所涵盖的范围就要广泛得多，也重要得多。《有成效的管理者》一书的作者彼德，杜克对效率和效果两者的区别是这样解释的：效率是指正确地做事，效果是指做正确的事。如果我们做的是不正确的事情，那么不管花多少时间去“正确地”做它，都不会有什么好的效果的。那么，怎样知道我们所做的事情是否是有效果的事情昵？一句话，一切有利于目标达成的事情都是有效果 的事情。 仔细看看我们的“待办事项清单”，上面是否有很多不必要的事在上面，去删掉它或者把它们交给更适当的人选处理。除此以外，“不要从老鼠上挤奶”还要求我们在工作时要小心以下陷阱： 做一些能带给我们立即满足感的事情

当一直做一些能带给我们立即满足感的事情时，我们很快就会觉得厌倦。生命不是百米冲刺，而是马拉松，所以眼光一定要远，看三年、五年、十年甚至一辈子。有些事情，也许现在对我们来说很痛苦（譬如财务规划、撰写企划书），但是它们终究会带来工作上的成就、乐趣和金钱。 做一些容易的一定能完成的事情 总是做一些容易的一定能完成的事情，这看起来似乎是个好主意。我们喜欢看到事情完成，这是获得成就感最快的方式。通过前面我们了解到如果在精力充沛时做无关紧要的工作，那么就是在浪费宝贵而且有限的时间。正确的做法是在一天结束之前，或感到有些疲倦时，再去做那些简单的事情，简单的工作就不会 像大型计划般令人畏惧。 把小事做得太完美 把小事不重要的事做得太好是另一个陷阱，将完美主义运用在小事上会使我们忽略重要的事。博恩，崔西曾经说过：“最糟糕的时间管理，就是把根本不重要的事情做得非常好”。 低估工作所需时间 在作计划时，要把花在一些简单事情上的时间如：打电话、清理办公室、处理邮件等计算在内。 我们经常被一些并不是真的很紧急的突发事件所耽搁，为不是我们的工作范围内的事情花很长的时间。避 免这种情况的方法是设定并遵守明确优先顺序。 无法专注 感到无聊，所以停下脚步信手涂鸦，无法专注做一件事情。为避免发生这种情况，我们可以站起身逛逛，和同事来个脑力激荡，花点时间看看别的案子，再回到原先的企划案上。 被动追赶 我们总是被别人的进度苦苦追赶。马克·艾伦（Mark Allen)是世界级的长跑选手，以前他总是输给达福·史 考特（Dave Scott），最后他学会走自己的路，保持自己的韵律节奏，不再受到史考特节奏的影响。这样 做之后，艾伦打败了史考特，也一再获得胜利。 缺少计划 缺乏对未来的规划会影响我们现在的发展。当确定我们的长期目标，就容易安排眼前的优先顺序。每件事 情都有关联性。缺乏计划会导致决策错误，事倍功半。 缺少行动力

做正确的事与正确的做事

管理者的3大能力：技术、人际、概念； 六西格玛：缩减重复操作中的波动，核心是育人，而非质量管理； 商学院不会教你的东西： 1）怎么管人； 2）组织为什么存在； 3）领导力； 教育的本质： 1）对学习的信念； 2）对成人的追求； 3）乐观主义精神； 管理十一诫: 1）不愿冒任何风险； 2）思维僵化,我行我素； 3）把自己完全孤封闭起来； 4）犯了错误,拒不承认,目空一切； 5）只求发展,漠视商业道德； 6）不用思考，对该做的事情一知半解； 7）自己不去把握，完全信赖专家； 8）行政作风盛行，团队臃肿； 9）信息错位，沟通不畅； 10）对未来心里恐惧，悲观主义色彩浓厚； 11）丧失对工作和生活的激情。 管理十律： 管自己 1）做自己的CEO：无论如何都要管理自己； 2）既要计划，又要梦想； 3）学而时习之； 管他人 4）用人之长； 5）管理你的上司：发现上司独特的工作风格，以及上司的秘书、平级； 管组织 6）别把顾客当上帝：尊重顾客，但不要把他们太当回事； 7）把员工当人：资源是东西，但人不是资源，人需要的是激励、尊重、培养、关心； 8）超越利润；

领导力 9）动员群众解决难题：技术性（管理）问题、变革性（领导）问题；解决方法：1.走上看台；2.建立联盟；3.积聚小胜；4.控制时机； 10）修炼领导力：需要长期一点一滴的积累； 管理自己的3个阶段：自我处理、自我管理、自我领导。而时间管理则是管理的起点，同时时间管理要从计划开始，定期总结，要事管理。 最重要的领导力修炼：成为你自己——坚守自己的身份；而领导力包括：诚信、远见、激情、胜任、谦卑、冒险精神、责任心、创造力，注意这里不包括魅力； 领导是做正确的事，管理是正确的做事 从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而有可能是一条障碍最小的曲线。从这个角度来说，正确做事的能力仍然是组织竞争力最大的瓶颈。做正确的事是前提，事一旦选错了会使我们在错误的方向上愈走愈远。 关键字领导力管理创新 现代管理学作为现代管理的一门基础学科，越来越多的被运用到社会活动的各个环节中，从国家政权维护发展到企业经营活动组织以及到基础人群的日常生活，都不同层次的体现着现代管理学的概念。现代管理学从决策、计划、组织、领导、控制、创新这6个方面对管理者及被管理者做了详细的分析，并对其管理过程中遵循的各项原则做了明确的规定。其作为管理学基础的发展阶段，使得更多的人对此产生了关注。而我国目前的市场经济条件与和平发展战略决定了我们必须更加重视现代管理学在企业经营或者国家机器运行等方面所起到的积极作用 现代管理学的发展经历了相当长的发展历程，自有了国家机器之后，并形成了一种简单的管理模式，工业革命的崛起是全世界人们发动了大规模的运动，世界经济迅猛发展，经济格局发生变化，由于资源布局的不同，以及发展模式的不同，形成了不同的管理文化。而中国作为后起之秀，对现代管理的需求更加之急。 改革开放30年，中国经济的发展有目共睹，从一穷二白到解决温饱，再发展到小康生活，现在我们的目标“允许一部分人先富起来”已基本实现。贯穿始末的就是管理能力的不断的提升。现代组织运作将管理学放在了非常重要的位置。 管理者是组织活动中的核心，正确的引导和引导的正确性是决定整个组织是否能持续发展的两条轨道，正确的做事是方法，做正确的事是目标，只有运用适当的方法结合既定的目标才能实现我们愿望。发现美洲新大陆的哥伦布认为，即使决定有偏差，那我们也有可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。这就充分肯定了正确做事的作用。而他的确也在方向错误的不利前提下，发现了新大陆，最终成为历史上最伟大的航海家之一。 从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而有可能是一条障碍最小的曲线。从这个角度来说，正确做事的能力仍然是组织竞争力最大的瓶颈。做正确的事是前提，事一旦选错了会使我们在错误的方向上愈走愈远。毕竟像哥伦布那样在错误的方向导引下却能够发现美洲新大陆的机会很少。做正确的事，追求效益；正确地做事，追求效率。二者都有益于提升组织的竞争力，但必须二者结合，才能相得益彰。 管理者只有具备了效益与效率的同步提升，才能是组织的生命线延伸，那么如何提升管理者做事的能力与方法？我们知道管理通常需要具备如下的能力：角色认知能力，团队建设能力，

合适的人做合适的事

为什么应做到“让合适的人在合适的位置 做合适的事” 温建炜 7102111017 人才是企业的生命。管理大师杜拉克曾经说过：“企业明天的竞争力取决与企业今天人才的竞争力。”美国加州大学保罗.罗默创造了被西方主流经济学派认为是增长理论新基石的人力资本模型。该模型认为，经济增长率与人才资本存量成正比。我国古代时著名军事家孙子对人才也极为重视，在他的《孙子.谋攻篇》中曰：“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅陷则国必弱。”将才对国家的富强及其人民的命运是非常重要的，更何况于对于一间公司呢？因此，将人才比喻成企业的生命对一间公司的重要性并不算过分。 人才是企业的第一资源。资源是推动经济社会向前发展的基本要素。企业中的资源分为物质资源和人才资源，物质资源属物的因素，人才资源属人的因素。一般的物质资源在时间和空间上创造的价值是直观可见、可以计量的。而人才资源是生产要素中最活跃、最关键、最特殊的因素，是生产力的核心。人才资源对企业中的物质资源具有聚合作用，人才资源聚集到哪里，物质资源就会流向哪里，只有通过人才资源的最优组合，才能发挥物质资源的做大效用。所以在企业中，人才资源起着决定性的作用。 企业的发展离不开人才，企业的竞争依赖于人才，大力实施人才战略，盘活人力资源，愈来愈成为企业研究的重要课题。“尊重人才、培育人才、德才兼备、人尽其才”作为我矿的人才理念，笔者认为，要想把其内涵落实到实处，就要在最大限度地引进人才、开发人才和管理好人才上下功夫做文章。 电影中三位主角的性格特点鲜明：成东青是平和型——做人做事低调，能吃苦耐劳、愿意付出，没什么主见，缺乏热情——在学校当老师讲课同学们都睡觉，而他的心态一直很好。另外成东青不是单一平和型，而是平和型+完美型的组合性格，所以他一直希望自己成长、不断学习；孟晓俊是力量型——做事雷厉风行，什么事情都应该听他的，当然他也不是单一性格，他是力量型+完美型的组合性格。所以他在电影里面是新梦想的真正推动者，他不仅做事目标明确，而且有计划、思路很清晰；王阳是单一活跃型——在80年代上大学就开始泡妞而且泡的是洋妞，而且头发烫的很有型，做事感性，讲课深情。他们三种不同的性格组合在一起是一种优势互补的领导团队（成东青与孟晓俊是互补性格。王阳的活跃型与平和型、力量型是相邻性格，所以他可以在成东青和孟晓俊发生矛盾的时候起到调和的作用。）。这也是新梦想能够快速发展的内因（外因是因为改革开放留学市场、英语培训市场从萌芽、到兴起、到快速发展，新梦想刚好顺应了时代的发展趋势）。虽然有一段情节，成东青和孟晓俊之间有矛盾、要散伙。这是因为成东青的心理变化表现出其性格的对立面，即力量感，所以他和孟晓俊的力量相碰撞产生了激烈的火花。但是成东青的本性是平和型的，他和孟晓俊的力量型刚好是互补的。成东青可以不需要王阳，但他不能没有孟晓俊（成东青是平和型+完美型；孟晓俊是力量型+完美型，主性格完全互补，辅助性格是相同的，所以这样的两个人组合在一起既有相同点，又可以互补优势）。

做正确的事与正确的做事讲课讲稿

做正确的事与正确的做事 学院：交通运输学院 指导教师：葛正义 小组组长： 小组成员:

团队讨论记录： 1．2013年10月14日，逸夫507，第一次讨论，四人全部到场。主要讨论论文的整体构思与框架，并且做了比较详细的人员分工。 2．2013年10月16日，逸夫507，第二次讨论，四人全部到场。主要交流了一下每个人的工作进程，并且都谈了一下自己对唐僧这个团队的看法。 3．2013年10月20日，逸夫307，第三次讨论，四人全部到场。每个组员把自己负责的内容交给了组长，并且对论文的最终内容提出了自己的意见和看法。

做正确的事与正确的做事 有一个故事是这样的：有一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他发现袋鼠还是跑到外面来，所以他又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到五十公尺。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这个人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说，”袋鼠说∶“如果他再继续忘记关门的话！” 显然，动物园的管理员开了一个错误的会，做出了一个错误的判断，拿错了钥匙，没有“做正确的事”，也就当然不可能真正解决问题。 除了“做正确的事”，还有一个重要的问题是如何做事，也就是我们所说的“正确地做事”。 一、如何做正确的事 首先，方向对，事情才能对。麦肯锡咨询顾问奥姆威尔格林绍曾指出：“我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远。”这是一条对所有人都具有重要意义的告诫，他告诉我们一个十分重要的工作方法，如果我们一时还弄不清楚“正确的道路”在哪里，最起码，先停下自己手头的工作吧！就好比医生给病人治病，总得在开方拿药前做一番检查，先搞清楚病人是哪里出现了问题。 其次，适合的，才是正确的。有些人往往对一些成功人士膜拜不已，他们热衷于效仿那些成功人士的不俗行为，殊不知学习是没错的，但要结合自身的实际情况。人与人之间毕竟在能力、个性或者专业等各个方面存在差距，忽略这些差距的存在很有可能会被撞得头破血流，穴鸟模仿老鹰抓羊，最后却被猎人所捕就是这个道理。做正确的事要有一个准确的评估体系，理想要与实际相结合，了解自己，认清环境很重要，只有把自身因素和外界条件做最大程度的契合，才能在现实中避害趋利，使目标计划更具实际意义。 最后，不改变，就出局。市场环境时刻都在变化，需要我们以变应变，如果视而不见，就会面临出局，不断创新才能走得更远。“要么创新，要么死亡”这是流行于美国企业界的一句名言，因此战略的发展需要创新性和超前性，只有着眼未来，向着长远发展才能不断壮大。 二、如何正确的做事 在找到正确的方向之后，我们需要知道如何“正确地做事”。 再好的决策得不到有效的实施都将成为一纸空文，“正确地做事”要求我们更有效率地完成工作。 第一，把做事当成做事业。做事和做事业，这是两种不同的工作态度，而在多种决定成败的因素中，态度往往比能力更重要。以做事业的态度去做事可以让我们把工作变成一种责任，也可以让我们把工作变成一种兴趣。责任保证我们能把事情做完，而兴趣则让我们将事情做得更好。 其次，用好时间做对事。时间是最奢侈的商品，没人有足够的时间；但时间又是最廉价的，每个人都拥有自己的全部时间。一个百万富翁和一个穷光蛋至少在一个方面是完全一样的：他们一天都只有24小时，1440分钟。但是大部分人却总是在抱怨他们的时间不够多，