PPP模式运用于教育行业案例分析.docx

商业模式的三大经典案例

商业模式的三大经典案例 （一）百丽鞋业，中国零售市值之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 ?牢牢地控制终端 百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。 ?做成内房地产企业

教育行业报告及盈利模式

中国教育行业研究 一、教育行业发展现状 1、教育行业高速发展，行业细分化 庞大的人口基数、沉重的就业压力，使得教育市场快速发展，成为众多投资者关注的焦点。据德勤发布的《教育培训行业报告》显示，中国的教育培训市场2009年继续保持了高速增长的态势。2009年整个中国教育培训市场总值约为6800亿元，预计到2012年这一数字将变成9600亿元，每年的复合增长率将达到12%。其中民办教育的年均复合增长率将达到16%，大于公办教育年均9%的增长率。而其在整个中国教育培训市场所占的比例也将从2009年的40%增加到44%。 中国管理咨询培训业经过几十年的发展，已经形成了初步的市场结构，但并未形成真正的产业。目前，我国教育产业出现细化特征，分为婴幼儿教育、海外留学、职业培训等多个细分领域，每个细分领域都有对应的公司获得了投资，比如天才宝贝、兴韦集团、中国职业培训集团公司等。 2、多数教育企业存在融资需求 据德勤发布的《教育培训行业报告》显示，80%受访的教育企业均表示有融资需求，并有接近50%的受访企业有上市打算，并一致倾向于在海外上市。此外，之前已获得风投青睐的东方标准、北大青鸟等IT培训机构，也先后瞄准海外上市这块蛋糕，站在了起跑线上。 3、行业竞争加剧，并购时代来临 纵观时下深得风投青睐的教育机构，约可分为五个领域: 一是外语培训，如新东方、环球雅思；二是职业技能培训，如北大青鸟IT教育；三是中小幼教育辅导，如安博教育集团、学大教育；四是网络学历教育，如弘成教育；五是教育营销和相关软件服务，如飞龙网。风投关注的视线几乎已经渗透进我国教育培训行业的方方面面。 那如此多的资本涌入教育培训机构，通常来说，是加剧分化、优胜劣汰。国内教育领域市场庞大，但现有的教育企业不成体系。面对激烈的行业竞争融资上市的热潮由此而来。而资本的进入则更加剧了竞争的激烈以及优胜劣汰的进程。中国教育产业已经进入整合并购时代，未来教育市场将被大品牌完全占据。而教育机构只有两个选择，或是被整合到一艘大船

国内外九个PPP项目失败案例及评价

国内外九个PPP项目失败案例及评价 PPP在运用过程中也有失败的教训，通过对几个典型失败案例的分析，亦能避免今后犯类似的错误。1.墨西哥国家电信公司。1990年，卡洛斯?埃鲁收 购了墨西哥国家电信公司 (Telmex)。Telmex控制全墨90%以上的电话业务，因而埃鲁可以制定高于任何发达国家的收费标准，而用户除了按其要求缴费别无他法。埃鲁还通过吞并美洲移动“抢夺”了墨西哥72%的移动电话客户和70%的互联网用户。如今Telmex市值3660亿美元，埃鲁也成为2013年世界首富，但更多的人指责埃鲁通过垄断暴富，阻碍国家经济正常发展，侵害消费者利益。评价：规模经济与垄断具有天然联系，垄断排斥竞争，阻碍技术进步，这一点在网络化行业（如电信、铁路和电网等）表现尤为突出。墨西哥的教训就在于反垄断法缺位，监管不力直接导致埃鲁具有单边定价权。2.土耳其公用设施的“泛市场化”。2002年伊始，土耳其通过基础设施与公共工程的私有化加速国家的市场化。到2009年，共有6个港口、8条收费高速公路、2座跨海大桥、数家大型电厂、多家公立医院及国家电信陆续被卖给包括跨国公司在内的私人部门。对私人部门的涨价冲动，政府通过向居民发放“生活直补”来解决。然而，缺乏监管的基础设施垄断成风，“生活直补”跟不上收费涨价，财政被企业“牵着鼻子走”，加之垄断带来的寻租与贫富分化，民众怨声四起，终于酿成2011年的全国性骚乱。评价：在微观领域，市场具有效率优势，但在宏观层面，没有政府的监管与平衡，最终谁的利益都无法保障，指望通过单一补贴手段来解决市场“失灵”问题极易陷入“补贴泥潭”，实为“懒政”。3.澳大利亚的“竞价售电”。澳大利亚的供电系统由私人运营，供电全国联网，发电厂“竞价上网”，随行就市。高峰时段用电量超负荷，“竞价上网”变成了发电企业竞价售电。企业在卖更多的电给商业机构的同时对居民用电实行限量，电价攀高也导致政府无力为公共设施支付账单。2009年热浪肆虐澳大利亚，导致许多老人和儿童丧生，一个很重要的原因就是热浪发生时居民和公立医院用电量反而被减少甚至停供。评价：逐利是资本的本性，但电力供应带有公共性质，竞价用电导致作为弱势群体的居民，特别是低收入者切身利益受损。相比之下，罗马尼亚对电商实行牌照特许、配额及峰值调节等手段，私人负责发电，国家电力公司作为非盈利机构负责整合电能和电网系统运营，较好地避免了发电商的价格歧视。4.哥伦比亚的担保“包袱”和墨西哥、葡萄牙的行政干预。上世纪90年代，为鼓励私人部门参与提供公共产品，哥伦比亚政府为多个机场和收费公路项目的收入提供担保，并与独立发电商签订长期购电协议，承诺公用事业付款。截止到2005年，由于项目收入低于预期，哥伦比亚政府已经向私人部门支付了20亿美元，许多项目的运营期限长达30-50年，令政府的“担保之路”漫长，财政不堪重负。墨西哥政府为促成PPP项目，强迫国有商业银行向收费公路项目提供融资，结果由于公路收益低于预期加上利率上升，政府不得不接管这些项目，并承担了近百亿美元债务。葡萄牙政府在国际金融危机爆发后通过滥用PPP模式变相举债，直接引发了2011年葡萄牙财政危机，遭到欧盟的严厉警告。评价：一般来说，政府更适合分担法律变更、政治目的、军事战争等宏观层面的风险，企业更擅长于应对微观

(案例) 八大成功商业模式案例分析

(案例)八大成功商业模式案例分析 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? ◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 ◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 ◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 ◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。 盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。 创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。 ◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。 ◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成

高速公路的PPP模式简介和案例

PPP 模式简介和案例 PPP 模式定义 PPP 模式，也称 PPP 融资，或者 PPP 。 PPP 模式即Public — Private — Partnership 的字母 缩写，是指政府与私人组织之间， 为 了合作建设 城市基础设施项目。或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础， 彼此之间形成一种伙伴式的合作关系， 并通过签署合同来明确双方的权利和义务， 以确保合 作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。 公私合营模式（PPP ），以其政府参与全过程经营的特点受到国内外广泛关注。 PPP 模式将部分政府责任以特许经营权方式转移给社会主体 （企业），政府与社会主体建立起利 益共享、风险共担、全程合作”的共同体关系，政府的 财政负担减轻，社会主体的投资风险 减小。 广义PPP 可以分为外包、特许经营和私有化三大类，其中： 外包类 PPP 项目一般是由政府投资，私人部门承包整个项目中的一项或几项职能，例如只负 责工程建设，或者受政府之托代为管理维护设施或提供部分公共服务， 并通过政府付费实现 收益。在外包类 PPP 项目中，私人部门承担的风险相对较小。 项目发起人 -]g I 11" 银行及金融机构 项目公司 保险公司 项目使用人 运莒公司

特许经营类 项目需要私人参与部分或全部投资，并通过一定的合作机制与公共部门分担项目风险、 共享项目收益。根据项目的实际收益情况，公共部门可能会向特许经营公司收取一定的特许 经营费或给予一定的补偿，这就需要公共部门协调好私人部门的利润和项目的公益性两者之间的平衡关系，因而特许经营类项目能否成功在很大程度上取决于政府相关部门的管理水平。通过建立有效的监管机制，特许经营类项目能充分发挥双方各自的优势，节约整个项目的建设和经营成本，同时还能提高公共服务的质量。项目的资产最终归公共部门保留，因此一般存在使用权和所有权的移交过程，即合同结束后要求私人部门将项目的使用权或所有权 移交给公共部门。 私有化类 PPP项目则需要私人部门负责项目的全部投资，在政府的监管下，通过向用户收费收回投资实现利润。由于私有化类PPP项目的所有权永久归私人拥有，并且不具备有限追索 的特性，因此私人部门在这类PPP项目中承担的风险最大。 主要优点 在于将市场机制引进了基础设施的投融资。不是所有城市基础设施项目都是可以商业化的，应该说大多数基础设施是不能商业化的。政府不能认为，通过市场机制运作基础设施 项目等于政府全部退出投资领域。在基础设施市场化过程中，政府将不得不继续向基础设施 投入一定的资金。对政府来说，在PPP项目中的投入要小于传统方式的投入，两者之间的 差值是政府采用PPP方式的收益。 （1）消除费用的超支。公共部门和私人企业在初始阶段私人企业与政府共同参与项目 的识别、可行性研究、设施和融资等项目建设过程，保证了项目在技术和经济上的可行性， 缩短前期工作周期，使项目费用降低。PPP模式只有当项目已经完成并得到政府批准使用后，私营部门才能开始获得收益，因此PPP模式有利于提高效率和降低工程造价，能够消除项目完工风险和资金风险。研究表明，与传统的融资模式相比，PPP项目平均为政府部门节约 17%的费用，并且建设工期都能按时完成。 （2）有利于转换政府职能，减轻财政负担。政府可以从繁重的事务中脱身出来，从过 去的基础设施公共服务的提供者变成一个监管的角色，从而保证质量，也可以在财政预算方 面减轻政府压力。 （3）促进了投资主体的多元化。利用私营部门来提供资产和服务能为政府部门提供更多的资金和技能，促进了投融资体制改革。同时，私营部门参与项目还能推动在项目设计、施工、设施管理过程等方面的革新，提高办事效率，传播最佳管理理念和经验。 （4）政府部门和民间部门可以取长补短，发挥政府公共机构和民营机构各自的优势， 弥补对方身上的不足。双方可以形成互利的长期目标，可以以最有效的成本为公众提供高质量的服

教育企业商业模式总结

教育企业商业模式总结 新东方上市之后，资本的魔力迅速触动了教育行业每个人的神经，所有人都在寻找新的商业机会。 过去3年里，一批崭露头角的教育企业高速增长，平均每年增长100%以上，有的甚至达到500%的增长率。教育企业拥有良好的盈利能力和现金流，从利润率上看，成熟的教育培训类公司利润率在15%~25%之间，而高端英语培训的净利润可以达到35%~40%。在经济危机的大背景下，教育却成为少有的依然火爆的行业，并吸引着无数资本的眼光。2008年的前10个月，国内已披露的教育业投资达18例，投资金额超过2.85亿美元。 有数字表明，2007年中国教育市场总值增长到1430亿美元，预计2010年前的复合增长率将会达到12%，规模预计达到2000亿美元。与此相对的是，在上万家教育培训企业中，超过10亿元营收的屈指可数。一些年轻的企业在获得风险投资后，急速扩张后也漏洞百出，在教育行业政策的高风险和同质化竞争下，并非每个玩家都能修成正果。 业内人士观察，未来10年，碎片状的教育市场将逐渐聚合为几个巨头，现在能够在教育价值链上找到自己的位置，并及时吸引到资本的50家企业占整个市场的80%。伴随政府管制、人们的价值观和生活水平的变化，教育领域还会有更多的机会和模式冒出来。 早教空白 一项统计显示，中国的第四波婴儿潮开始于2005年，2006年进一步增长，2007年因为“金猪”诱因而爆发性增长，2008年的“奥运宝宝”同样让婴儿潮高度亢奋，近年来婴儿出生率直线上升。据《中国人口统计年鉴》，中国每年有3000万婴儿出生，目前城市中0~3岁的婴幼儿人数已达1090万。在一项关于城市儿童消费的调查中，中国城市儿童消费在家庭总支出中占比超过33%，全国0~12岁的孩子每月消费总额超过35亿元。 这一系列数据，让红黄蓝教育机构的董事长史燕来看到了庞大的市场机会。目前在全国90多个城市，这家早教连锁机构已经开设了近200家亲子乐园以及15家幼儿园，在红黄蓝，每周上课的孩子们超过5万人，这个数据在国内0~6岁早教市场排名第一。红黄蓝亲子园和幼儿园资源互动的模式，使其在早教市场掌握了相对完善的价值链。 史燕来和创业团队在1998年7月创办了第一家红黄蓝亲子园。红黄蓝将0~6岁的婴幼儿教育分为两个阶段，即0~3岁和3~6岁，不同的阶段提供不同的体系化教育。比如0~3岁主要训

国内ppp模式案例分析

国内ppp模式案例分析 PPP项目一般是由政府投资，私人部门承包整个项目中的一项或几项职能，例如只负责工程建设，或者受政府之托代为管理维护设施或提供部分公共服务，并通过政府付费实现收益。在外包类PPP项目中，私人部门承担的风险相对较小。以下是关于国内ppp模式案例分析，欢迎大家阅读! 国内ppp模式案例分析 xx年，地方投资迎来了久违的火爆。xx年1-4月，国内新开工项目计划投资额大幅增长近40%，这是xx年“4万亿”以来从未出现过的。火爆背后的推手是谁?PPP模式功不可没。根据我们的统计，xx年9月以来PPP项目持续增长，累计签约超过2万亿。有人说PPP 是“走老路”，“小4万亿”，也有人说PPP是“新融资平台”，这不完全对，但也不完全错。财政部的数据显示，全国正在招标的PPP 项目达到8042个，总金额9.3万亿，一万个人心中有一万个PPP的样子，实属正常。 如果想要更清楚的理解PPP，不能只是自上而下理论分析，更重要的是自下而上的案例分析，这就是本文写作的出发点。我们系统梳理了11个行业数十个已经进入执行阶段的案例(所有项目均财政部PPP项目库)，中国式PPP的样子已经跃然纸上。 1、从项目看，主要分存量项目和新建项目。 存量项目将前期通过审批、已在运行、但尚未完结的符合条件的项目转化为PPP模式运作，主要是为了化解政府性债务风险，突破

融资瓶颈，如乐陵市人民医院迁建项目，之前已完成招标;新建项目是直接运用PPP模式开始从无到有新开始建设的项目的操作实施，如唐山世界园艺博览会项目。目前的项目以新建为主。根据财政部第2期季报的统计，各地新建的PPP项目约占PPP项目投资额的91%，存量项目占9%。 2、从整体模式看，财政部一共明确界定了6种具体模式。 包括委托—运营(OM)、管理合同(MC)、建设—运营—移交(BOT)、建设—拥有—运营(BOO)、转让—运营—移交(TOT)和改建—运营—移交(ROT)。 按照政府与社会资本之间的权责大小可以分三大类： (1)外包类。政府权责最大，社会资本权责最小，仅仅是作为一个受托人。包括OM和MC，可视为传统BT(建设-移交)的改良版，现在应用较少。 (2)特许经营类。政府权责较小，社会资本权责较大，现在大部分PPP项目均属于此类，包括广为所知的BOT，已渗透到各个行业中，如交通运输中的济青高铁潍坊段、市政工程中的北京地铁十六号线、生态建设和环境保护中的浙江省丽阳溪水系综合整治工程PPP项目、片区开发中的南京市溧水区产业新城PPP项目等。 由此还衍生了DBFO(Design-Build-Finance-Operate，设计-建设-融资-经营)、DBFOT(Design-Build-Finance-Operate-Transfer，设计-建设-融资-经营-移交)、TOT(Transfer-Operate-Transfer，移交-经营-移交)、ROT(Rebuild-Operate-Transfer，重构-运营-移交)、

ppp模式成功案例

ppp模式成功案例 PPP模式，也称PPP融资，或者PPP。下面为大家搜集的一篇“ppp模式成功案例”，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友! 2020年，PPP模式突然成为了我国政府各部委和学者专家讨论的热词，但事实上，它在中国并非新鲜事物，早在90年代，PPP模式就开始涉足我国各个行业，在城市供水、垃圾处理、交通运输、电厂、学校、医院乃至于城镇开发领域都能看到它的身影，并在2020年前后掀起了全国公私合作的浪潮。 虽然其中有一些项目因为运作方法不科学和配套法规等原因而失败，但更多的项目比较成功，并为后来的PPP模式的推广和运营提供了宝贵的经验。 其中最出名的莫过于“鸟巢”国家体育场，2002年至2020年，“鸟巢”项目融资启动，北京市采用项目法人招标的方式，通过国际招标确定了包括“鸟巢”体育馆在内的8个奥运场馆及附属设施的业主，由业主负责项目的投融资、设计、建设和运营。社会投资已占到奥运场馆项目投资的一半以上。 北京地铁4号线也是一个经常被提及的例子，2020年年底，北京市政府联合香港地铁和首创股份投资共同建设运营北京地铁四号线;首先解决了资金问题，同时因为社会资本运营的灵活性和管理的先进性，激活了整个北京地铁这盘棋，对完善管理架构和管理制度起到了非常大的作用。 在我国的环保行业，也有很多成功的案例，最值得一提的就是广州市政府以BOT形式招标的广州兴丰垃圾填埋场。这是我国第一个通过商业模式招标形式进行设计建设和运营的现代化垃圾填埋场，开创了全国垃圾处理行业以中国PPP进行项目合作的先河。项目由法国威立雅设计、建设并负责运营的，因为通过引进国际先进的设计技术，使得单位面积土地的处置量增加一倍多，大大提高了容量，延长了使用寿命，同时也促进了中国的垃圾填埋行业标准的提升。 总的来说，PPP模式凭借其优势大大为各行业节约了运营成本，并提高了行业技术含量和服务质量。由于意识到这些优势带来的丰厚回报，我国各地政府将在后期继续大力推广PPP项目，在未来，如要将PPP模式优势充分发挥，必须把握几点：巩固与政府及各机构的合作、因地制宜开展业务、制定和加强法律法规、坚持可持续发展观念并扎根于行业发展中等等，只有顺势把握好行业实情，充分发挥自身优势，再不断探索行业空白点，才能在将来更好地将PPP发扬光大。

战略与商业模式案例分析——金风科技

摘要

本文将就金风科技近年战略制定与商业模式创新相结合从而形成自身核心竞争优势并实现逆势增长作为案例进行分析，通过行业价值链分析，战略制定与执行，核心竞争力评估，商业模式创新途径等方法论述本文结论。 金风科技在市场中谋求生存与可持续发展，结合行业发展的预测分析与自身能力与资源评估，对准总体战略目标不断进行战略调整和商业模式创新，形成自身核心竞争优势。根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。在 2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续三年下滑的情况下金风科技实现装机容量逆势增长。 说明：本文中的原始数据均来源于网络信息及企业网站和年报。

目录 背景介绍 (5) 结合内外部综合评估制定总体战略——“业内领先”“全球化” (7) (8) 挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新 (8) (9)

(10) 市场地位提升，经营业绩显著改善 (12) 结论 (13)

图表目录 图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW） (6) 图2：2013年全球市场排名前十风电设备商 (7) 图3：2013年主要风电设备商同比变化 (7) 图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测） (8) 图5：风电产业价值链及相关介入实体 (9) 图6：金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局 (9) 图7：金风科技2011年形成的商业模式及载体架构 (10) 图8：商业模式-天源提供的服务模式 (10) 图9：金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW） (12) 图10：2011-2013年销售收入与营业利润 (12) 图11：2011-2013年风机单元销售收入、风电场销售收入、风电服务收入 (12) 背景介绍 国内风电行业在经历了2006年-2010年井喷式增长后，受国家政策变化影响，此前积累的产能过剩问题突然爆发，行业骤然间跌入低谷。国内风电设备商

PPP项目典型案例分析

PPP项目典型案例分析 隆安南京薛忠贵 近年来我国PPP热潮涌现，无论是社会各界对PPP模式的不同认识，还是我过社会、经济于法律环境的变化，都给PPP模式带来了新的变化。在当前的PPP热潮中，我们不妨先冷静下来，仔细研究分析近阶段PPP模式的典型案例，通过研究、总结经验教训，发现现阶段实践中PPP模式所面临的风险高发点，并找出了一些切实可行的对策与建议，为今后的PPP实践提供启发和帮助，现就北京地铁4号线以及北京鸟巢两个北京的PPP项目做对比分析，了解一下新环境下PPP项目的法律风险及风控难点。 一、北京地铁4号线项目 北京地铁4号线项目是PPP模式经典案例之一，它是我国在城市轨道交通领域采用PPP模式并取得成功的案例。 （一）运作模式 北京地铁4号线工程分为A、B两个相对独立的部分，A部分投资额约为107亿元，包括洞体、车站等土建工程，约占项目投资总额的70%，北京市政府国有独资的京投公司成立的全资子公司负责该部分；B部分投资额约为46亿元，包括车辆、信号等设备部分，约占项目总投资额的30%，北京京港地铁有限公司为项目公司，负责该部分。PPP项目公司由京投公司、首创集团和香港地铁公司共同组建。4号线竣工后，京港公司向四号线公司租赁A部分资产。同时，京港公司负责4号线的运营及站内的商业经营，该项目的收入来源分为两部分，一部分为铁票款，另一部分是站内商业经营的收入。项目的特许经营期限为30年，期满后京港公司将B部分设施无偿移交给政府制定部门。

（二）经验总结 北京地铁4号线是我国首个运用PPP模式运作的地铁项目，它获得了特许经营项目的正式批复，采用BOT模式，引入社会资本运作，有效缓解了地方政府的资金压力，促进了技术进步和管理水平与服务水平的提升，在我国进入新常态的背景下，它发挥了一定的化解地方政府债务的作用，还对地方基础设施及新型城镇化建设起到了借鉴作用。当然除了上述积极意义外，项目在开展和实施过程中也存在一些问题，值得推敲和借鉴。 1．合理的运营模式 北京地铁4号线的运营期长达30年，设计一套合理有效的运营模式，对项目的成败具有关键性作用。该项目对运营阶段的收益分配和风险分担机制进行了巧妙的设计。京港公司在运营期内主要依靠地铁票价来实现收回投资和获取合理收益，因此对于客流测算和票价水平的确定就显得相当重要，票价过低会导致京港公司无法及时收回投资并取得合理收益，最终导致项目失败；票价过高则会损害公共利益。在客流测算方面，客流量受到市政府城市规划、PPP项目公司服务质量管因累的影响，因此，在进行充分调研后，4号线项目制定了共担客流风险、共享客流收益的机制，具体为如连续三年客流量低于预测客流量的80%的，PPP 项目公司可以申请补偿或放弃项目，如客流量超出预测客流时，超出预测客流量10%以内的，政府方分享超出票款收入的50%，超出客流量10%以上的，政府分享超出票款收入的60%，在票价方面，地铁4号线项目采用“测算票价”作为确定 投资方运营收入的依据，同时建立了测算票价的调整机制。在京港公司与市交通委的特许经营协议中双方约定了相应的票价差额和票价风险的分担机制。如测算

四个成功互联网公司的商业模式案例分析

四个成功互联网公司的商业模式案例分 析 https://www.sodocs.net/doc/ec11609272.html, 2010年07月01日15:18 中国电子商务研究中心 07月01日讯 第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行 腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。 在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上 盈利能力最强的公司之一。 腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。(现在已改为年度考核) 腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和 产品改善建议。 一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。 我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。 第二篇：商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行 爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢，我其实也很想，原因很简单，我有自知之明，而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。 iPart(https://www.sodocs.net/doc/ec11609272.html,)为全国最大的web2.0 Avatar-SNS博客网站。公司所秉持的“年轻、创意、创新”的理念，为其所打造的交友博客网站注入了独特的

教育行业商业模式案例说课材料

盘点教育培训行业新模式 教育培训行业本身是一个非常传统的行业，谈创新并不容易。但是，父母对素质教育的重新认识及科技进步带来的教育手段和资源的变化，为教育行业的发展带来了契机。同时，随着国家对课外教育机构的政策环境越发宽松，对资本、办学门槛等方面的限制越发减少，导致市场上教育机构数量众多、竞争自由。但是，从另一个角度说，竞争自由就意味着竞争激烈，教育机构之间进行商业模式角逐的时代到了，诸如幼儿教育、中小学课辅、留学培训这种细分市场的做法已经无路可走。许多企业已率先打破传统边界，让教育培训机构实现了价值的共享与融合。 回首近些年来国内教育界的发展史，可圈可点的商业模式创新如雨后春笋，层出不穷。目前，国内教育培训行业已经涌现出许多领军者，我在这里盘点若干个典型案例，作为教育培训行业正在颠覆传统的有力佐证。 轻资产模式： 必克英语 必克英语是国内电话英语培训的领航者。学员不用去教室，可以随时随地用电话与远在菲律宾的外教老师一对一地上课。必克采用“轻资产模式”，一方面从菲律宾外教中心租用“呼叫中心”及教师，另一方面则重点发展教学及用户管理系统。学员不管是在家还是出差在外地，都可随时随地接听外教电话进行上课。目前，绝大部分学员是来自不同领域的在职人士。 电话英语培训在国外已经不是稀罕事，事实上，这种一对一的英语教学模式在韩国已经非常成熟，多见于电信运营商的增值服务，而国内的运营商太过集中，因此没能得到发展。这种商业模式节省了教育行业的最大成本，即场租成本。在成本上做了减法，意味着师资力量的优化和后续服务的提升。必克英语的收入模式，是每位学员半年收取9000元，或一年收取1.6万元。相对于行业内的竞争对手华尔街、英孚教育等机构的高昂学费，显得性价比高了许多。 然而，节约成本并不是必克英语“轻资产模式”的核心竞争力，适应于国内英语学习者听力太弱和传统英语培训过于集中化的现状才是必克英语的核心优势。对于语言学习而言，每天学习一小时并坚持12天，比集中学习12小时好得多。由于电话英语培训不受时间地点限制，可以减轻职场人士来回奔走培训机构的压力，节约时间和金钱成本，提高学习效率。同时，必克英语实现了全语境的英语沟通，随时随地就可以与老师进行听说训练，20分钟一次的课程，正是一次仿真的会话场景，提供学员丰富的交流空间。 至今，必克英语已经有1000多名学员完成了课程，学员的再报名率达到50%，目前的在读学员有800多名。2010年收入约1000万元，已实现盈利。现阶段必克英语推出了必克英语微杂志，初见成效，拟补了电话英语培训无读写的空白。 线上教育： 粉笔未来 在线教育多年来可谓是叫好不叫座。新东方线上做了十年，现在一年仅两亿规模。对于

国内ppp模式案例分析

国内ppp模式案例分析 发布时间:2016-07-11编辑:德秀手机版 PPP项目一般是由政府投资，私人部门承包整个项目中的一项或几项职能，例如只负责工程建设，或者受政府之托代为管理维护设施或提供部分公共服务，并通过政府付费实现收益。在外包类PPP项目中，私人部门承担的风险相对较小。以下是关于国内ppp模式案例分析，欢迎大家阅读! 国内ppp模式案例分析 2016年，地方投资迎来了久违的火爆。2016年1-4月，国内新开工项目计划投资额大幅增长近40%，这是2009年“4万亿”以来从未出现过的。火爆背后的推手是谁?PPP模式功不可没。根据我们的统计，2014年9月以来PPP项目持续增长，累计签约超过2万亿。有人说PPP是“走老路”，“小4万亿”，也有人说PPP是“新融资平台”，这不完全对，但也不完全错。财政部的数据显示，全国正在招标的PPP项目达到8042个，总金额9.3万亿，一万个人心中有一万个PPP的样子，实属正常。 如果想要更清楚的理解PPP，不能只是自上而下理论分析，更重要的是自下而上的案例分析，这就是本文写作的出发点。我们系统梳理了11个行业数十个已经进入执行阶段的案例(所有项目均来自财政部PPP项目库)，中国式PPP的样子已经跃然纸上。 1、从项目来源看，主要分存量项目和新建项目。 存量项目将前期通过审批、已在运行、但尚未完结的符合条件的项目转化为PPP模式运作，主要是为了化解政府性债务风险，突破融资瓶颈，如乐陵市人民医院迁建项目，之前已完成招标;新建项目是直接运用PPP模式开始从无到有新开始建设的项目的操作实施，如唐山世界园艺博览会项目。目前的项目以新建为主。根据财政部第2期季报的统计，各地新建的PPP项目约占PPP项目投资额的91%，存量项目占9%。 2、从整体模式看，财政部一共明确界定了6种具体模式。 包括委托—运营(OM)、管理合同(MC)、建设—运营—移交(BOT)、建设—拥有—运营(BOO)、转让—运营—移交(TOT)和改建—运营—移交(ROT)。 按照政府与社会资本之间的权责大小可以分三大类： (1)外包类。政府权责最大，社会资本权责最小，仅仅是作为一个受托人。包括OM和MC，可视为传统BT(建设-移交)的改良版，现在应用较少。 (2)特许经营类。政府权责较小，社会资本权责较大，现在大部分PPP项目均属于此类，包括广为所知的BOT，已渗透到各个行业中，如交通运输中的济青高铁潍坊段、市政工程中的北京地铁十六号线、生

国内10个经典商业模式案例分析

国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都

是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和

ppp模式的主要风险及案例

ppp模式的主要风险及案例 1.法律变更风险 主要是指由于采纳、颁布、修订、重新诠释法律或规定而导致项目的合法性、市场需求、产品/服务收费、合同协议的有效性等元素发生变化，从而对项目的正常建设和运营带来损害，甚至直接导致项目的中止和失败的风险。PPP项目涉及的法律法规比较多，加之我国 PPP 项目还处在起步阶段，相应的法律法规不够健全、层次低、效力差，很容易出现这方面的风险。例如江苏某污水处理厂采用BOT融资模式，原先计划于2002年开工，但由于2002年9月《国务院办公厅关于妥善处理现有保证外方投资固定回报项目有关问题的通知》的颁布，项目公司被迫与政府重新就投资回报率进行谈判。上海大场水厂和延安东路隧道也遇到了同样的问题，均被政府回购。 2.审批延误风险 主要指由于项目的审批程序过于复杂，花费时间过长和成本过高，且批准之后，对项目的性质和规模进行必要商业调整非常困难，给项目正常运作带来威胁。比如某些行业里一直存在成本价格倒挂现象，当市场化之后引入外资或私营资本后，都需要通过提价来实现预期收益。而根据我国《价格法》和《政府价格决策听证办法》规定，公用事业价格等政府指导价、政府定价，应当建立听证会制度，征求消费者、经营者和有关方面的意见，论证其必要性、可行性，这一复杂的过程很容易造成审批延误的问题。以城市水业为例，水价低于成本的状况表明水价上涨势在必行，但是各地的水价改革均遭到不同程度的公众阻力和审批延误问题。例如，2003年的南京水价上涨方案在听证

会上未获通过,上海人大代表也提出反对水价上涨的提案，造成上海水价改革措施迟迟无法落实实施。因此出现了外国水务公司从中国市场撤出的现象，比较引人注目的是，泰晤士水务出售了其大场水厂的股份，Anglian从北京第十水厂项目中撤出。 3.政治决策失误/冗长风险 指由于政府的决策程序不规范、官僚作风、缺乏PPP的运作经验和能力、前期准备不足和信息不对称等造成项目决策失误和过程冗长。例如青岛威立雅污水处理项目由于当地政府对PPP的理解和认识有限，政府对项目态度的频繁转变导致项目合同谈判时间很长。而且，污水处理价格是在政府对市场价格和相关结构不了解的情况下签订，价格较高，后来政府了解以后又重新要求谈判降低价格。此项目中项目公司利用政府知识缺陷和错误决策签订不平等协议，从而引起后续谈判拖延，面临政府决策冗长的困境。相似的，在大场水厂、北京第十水厂和廉江中法供水厂项目中也存在同样问题。 4.政治反对风险 主要是指由于各种原因导致公众利益得不到保护、受损，或者公众主观认为自身利益受损，从而引起政治甚至公众反对项目建设所造成的风险。例如大场水厂和北京第十水厂的水价问题，由于关系到公众利益，而遭到来自公众的阻力，政府为了维护社会安定和公众利益也反对涨价。 5.政府信用风险 是指政府不履行或拒绝履行合同约定的责任和义务而给项目带来直接或间接的危害。例如在长春汇津污水处理厂项目中，汇津公司与长春市排水公司于2000年3月签署《合作企业合同》，设立长春汇津污

国外ppp模式案例

国外ppp模式案例 法国是最早采用PPP模式的国家之一。历史学家发现早在1438 年，就有法国贵族获得了莱茵河货物运输管理的特许经营合同，可以对周转的货物收取费用。下面我们来聊聊法国以特许经营为主的ppp模式。1）法国ppp模式发展历史 自法国开创了特许经营的先河之后，便开始广泛采用特许经营模式用于基础设施的发展，以授予特许经营权的形式准许社会资本经营市政服务，如饮水供应、垃圾处理、城市交通、体育设施等。以高速公路为例，截至2014年，法国境内的高速公路中，约90%的路段为特许公司经营的收费路段。另一方面，从上世纪90年代以来，由于英国的政府付费类PPP（如PFI模式）取得明显成效，法国又开始倡导建立双轨制的PPP制度体系，将特许经营和政府购买服务都纳入法国的PPP制度框架。在2004年，法国启动了名为“合伙合同”（Contract of Partnership，简称CP）的综合性规定，CP类似于英国的PFI模式，是由政府付费，而非使用者付费。 2）法国ppp模式相关机构 法国中央政府分别设立负责经济发展工作的经济部和负责财政采购管理的财政部，经济部负责PPP（包括特许经营和政府采购类CP）项目的产业政策、行业规划制定，对PPP项目进行费用效益分析及经济可行性评估；而对于涉及政府购买服务的CP项目以及需要财政补贴的特许经营项目，财政部门需要从财政资金支付管理的角度进行监管。2005

年法国专门成立了服务与合伙合同项目的工作小组（MAPPP），主要负责项目获得预算部批准前的评估工作。 3）法国ppp模式相关法律、政策 虽为大陆法系国家，但法国并未设定专门的特许经营普通法，特许经营主要由国家顾问判例法监管（虽然法国颁布了处理特许权受让人选择等方面的管理条例，但均非普通特许经营法）。而在项目实施和采购合同方面，法国都拥有比较成熟的法律体系。