诺姆四达人才测评知识及测评报告解读

诺姆四达人才测评系统和特色测评产品.docx

诺姆四达人才测评系统和特色测评产品 一、人才测评解决系统 诺姆四达人才测评产品共覆盖60 多个行业、包含500 多个测评指标、拥有1100多个工具。信度保持在0.69 - 0.87 ，平均效度在83% 以上。共为9000多家企业各大企业提供包括招聘、竞聘、能力评估、人才盘点和培养发展在内的测评服务超过1500万人次，产品回购率市场第一。 1、招聘测评 诺姆四达招聘测评遵循岗位最佳匹配测评模型原理，根据不同岗位测评模型来选取测评方法、工具，深入探析其工作价值观、个人需求等，从能力、个性、动力各个层面来评估人才是否胜任应聘岗位工作。操作时目标明确，要求清晰，能够快速识别候选人与岗位职能要求的匹配程度。候选人实际工作情况与测评报告的评价描述有非常大的一致性，能有效预测应聘者未来的工作绩效。 解决方案

客户价值 ?产品丰富，满足多元化招聘需求。涵盖校招测评、社招测评、分行业按岗位测评等多种应用方向，满足企业多元化测评需求。 ?测评模型针对性强，有效预测应聘者在特定岗位上的工作绩效，甄选出最匹配的应聘者。 2、竞聘选拔测评 竞聘选拔是企业人力资源配置的重要手段，是发现人才、激励人才的有效机制，对企业的可持续发展有着极其重要的作用。但竞聘选拔如果组织不当也会存在一定的问题，比如竞聘岗

位数量有限，容易挫伤未被选拔人员的积极性，甚至可能影响组织的内部团结等。 诺姆四达根据不同职位对竞聘者的素质能力要求，对标竞聘职位能力要求的差异，有针对性地对人员素质和潜力进行评价，提高竞聘选拔的准确率和效率。同时，依照竞聘岗位的不同，设置严格、统一的标准对竞聘人员进行客观的定量考评，一碗水端平，提高竞聘的公平性和客观性。由于人才测评具有上述独特的优势和价值，越来越多的组织在内部竞聘中引入了标准化的人才测评工具。 解决方案 客户价值 ?提高内部竞聘选拔效率，降低竞聘成本，对照岗位胜任要求，减少潜在用人风险，规避因用人不当造成的损失，为人员的合理流动配置提供科学参考依据。 ?标准化测评手段和程序，标准化评价指标和评分标准，避免主观判断，为企业最终用人决策提供公正、客观的参考依据，避免引起不必要的矛盾和争议，真正起到激励作用。 3、领导力测评 企业能否甄选到高素质的管理人员成了增加企业核心竞争力最直接、最便捷、最有效的手段。

北森、诺姆四达、智尊异同点知识交流

北森、诺姆四达、智尊异同点 北森：中国人才管理第一品牌人才管理软件开创者 北京北森测评技术有限公司（简称：北森），成立于2002年，是中国起步最早的人才管理企业，十二年来，一直专注于人才管理技术的研究。经历和推动了中国人才管理的发展进程。 2010年9月，北森推出了国内第一个人才管理云计算平台iTalent，在这个平台上，人才测评系统、招聘管理系统、绩效管理系统、继任与发展系统、360度评估反馈系统、员工调查系统得以无缝整合。借助iTalent平台，原本碎片式的人力资源管理工作被“一体化人才管理”所取代；依靠云计算技术，原本艰涩繁琐的企业软件，开始变得灵活快捷、简单易用。 行业地位： ·中国人才管理第一人 ·中国人才测评领域毋庸置疑的领跑者 ·中国第一个人才管理云计算平台的构建者 愿景·使命： ·公司愿景：让我们更加专业。成为全球人才管理行业的领导者，构建最完善的人企互动网络 ·公司使命：发挥人才价值，增强企业人才竞争力，实现人企双向互动 核心价值观： ·求胜：只为成功找方法，不为失败找借口 ·快起来：迅速反应，马上行动 ·价值创新：不能给客户带来价值的创新应该进回收站 诺姆四达(Normstar)人才测评：诺姆四达（NormStar）测评咨询公司成立于1998年，是中国目前最具品牌和专业影响力的人才测评机构，拥有200多人的专业研发和服务队伍。其核心业务为素质模型构建及应用、人才选拔与评价、领导力发展。

“标准之星”在线测评系统基于现代人才测评理论和技术，NormStar自1992年开始十多年时间累积了对800多万人次的测评数据分析，提炼总结出包含300多个不同岗位的评估模型，与苏永华博士为首的资深专家团队自主研发的120多个包含：个性特征、基本潜能、行为风格、核心能力、职业倾向、管理风格等内容的测验量表结合，经过单机版、局域网版、BS版几个阶段，在系统操作、内容架构、测评技术、以及服务支持等各方面有了质的飞跃。现在“标准之星”可提供候选人知识经验、个性、潜能、动机及价值观的全面测评，测评网络平台可支持上万人同时在线测试。 “标准之星”在线测评系统紧密结合人力资源管理理论及实践界广泛认可的素质模型概念，贯彻“针对岗位素质模型，分岗位测评”的独特设计理念，通过几十分钟的在线测评活动，即时获得候选人的素质测评结果。客户能根据测评结果进行人事决策、招聘汰劣、行业人才素质对标、内部人员素质核检等工作。 品牌定位：最专业的人才管理与人力资源咨询集团 企业文化：创业、创优、协作 企业使命：帮助一流组织建立真正的人才竞争优势 目标愿景：全球十大人力资源咨询公司、优秀人才向往的公司、市场化与专业化和谐统一的公司 价值理念：以“认真的态度、专业的精神”为客户提供超越期望的优质服务； 以“信任、分享、进步”的文化氛围为员工提供快速成长的平台。 诺姆四达研究院（NormStar Research，简称NSR）是由全国心理技术应用研究会、中国人民大学心理学系、上海人力资源管理专业委员会、诺姆四达测评咨询有限公司等共同发起创办的国内首家专业人才研究机构。研究院的宗旨是：以科学理论为基础，以实践应用为导向，以推动人才发展为根本目标。研究院致力于开展人才测评与人

智力测验

《华瑞智力测验》测评结果报告 一、测验背景介绍 华瑞智力测验是诺姆四达苏永华博士开发的非文字智力测验，主要通过对被测评者的图形推理能力的考查，来判断被评价者的一般认知能力。该量表已成功用于企业普通员工的招聘筛选测评活动中，收到了较为理想的效果。 采用图形推理的形式考查被试的一般认知能力（或称智力）自1938年瑞文测验问世以来一向受到智力测验研究者和实践者的重视，由于图形推理很少受到被试的教育水平和被试所处的文化环境的影响，被认为是一种较为理想的测验方式。其测验结果可以有效地用于衡量被试的智力水平，研究表明，一般认知能力对于个体工作绩效的预测效度系数可超过0.3，因此一般认知能力测验被广泛用于招聘筛选测验活动中。 二、测评过程及结果 过程反映：按照要求逐题作答 评测结果： 得分： IQ 99 智力水平优异，善于发现事物之间隐藏的大多数复杂关系，准确抓住事物变化的规律。 三、测验理论基础 华瑞智力测验是诺姆四达苏永华博士开发的非文字智力测验，主要通过对被测评者的图形推理能力的考查，来判断被评价者的一般认知能力。该量表已成功用于企业普通员工的招聘筛选测评活动中，收到了较为理想的效果。 采用图形推理的形式考查被试的一般认知能力（或称智力）自1938年瑞文测验问世以来一向受到智力测验研究者和实践者的重视，由于图形推理很少受到被试的教育水平和被试所处的文化环境的影响，被认为是一种较为理想的测验方式。其测验结果可以有效地用于衡量被试的智力水平，研究表明，一般认知能力对于个体工作绩效的预测效度系数可超过0.3，因此一般认知能力测验被广泛用于招聘筛选测验活动中。 四、改进计划 从评测结果可以看出本人智力水平优异，善于发现事物之间隐藏的大多数复杂关系，准确抓住事物变化的规律。所以在以后的学习生活中需要积极思考，努力进取，保持良好的智力水平和健康向上的生活态度。

标准之星测试前宣导

诺姆四达集团 | 1 能力素质测评测评前宣导语 各位测评者/同事，你们好。 下面将进行___________素质在线测评。 测评系统要求： 请使用Internet Explorer 浏览器，6.0及以上版本，屏幕分辨率要求1024*768 及以上。 测评网址： 心理测验作答网址：http://222.35.137.142/norm/ ——此条注意事项供HR 相关部门准备测评前使用

诺姆四达集团 | 2 心理测验登陆界面： 作答注意事项说明： 1) 成功登录后，系统将弹出个人基本信息录入界面，测试者输入个人基本信息（注意 ：前5项 为必填项目，选填项的内容请尽量填写齐全，以便于后续数据分析），填写完毕后，点击“确定”按钮，系统出现练习测验提示界面。

诺姆四达集团 | 3 信息填写界面如下图所示：

诺姆四达集团 | 4 信息填写后呈现的作答说明如图所示：

诺姆四达集团 | 5 2) 请先阅读作答说明，然后在相应的选项上进行作答。 每套试题前的作答说明，如下图所示： 3)本次测评一共分为几个分子测验。其中，第一套测验为练习测验，只用于熟悉答题方式和题型，不计入总分。 4) 测验题目全部都是选择题，第一套是练习测验，主要是熟悉答题方式和题型，练习测验完成后进入正式测验阶段，你需要完成若干套测验才能结束测评。 5)每套测验都有时间规定，当点击开始答题后，系统自动计时，请在规定的时间内作答，测评页面后上角有有本测验的“时限”和本测验的“剩余时间”； 在每套测验还剩下3分钟作答时间时，系统会有时间提示，如下图所示； 时间一旦到达，系统会立即自动收卷； 完成当前测验后可以点击下方的“交卷”提交； 上一套测验剩余的时间不能累积到下一套。

“10万元求职者”测评记

10 万元求职者”测评记 10 万元求职，惊动房地产老总 去年10 月份，在京城出现了轰动一时的首例个人商业广告求职事件。事件的主人公王先生花费10 万元在报纸上刊登了一则商业求职广告。那个1/4 版的个人求职广告，登在了2006 年10 月16 日《北京青年报》的第一版上，一下子引起了广泛关注。 当时上海的一家房地产公司正准备为其北京分公司物色一名总经理，看到这一消息后，对其产生了浓厚的兴趣。后来该房地产公司的董事长、总经理等公司高层管理者对王先生本人进行了比较深入的考察，但为了降低高管人员的使用风险，他们还是花重金委托专业的第三方测评机构一一诺姆四达测评咨询公司，运用科学的人才评价方法，对王先生拟担任该房地产公司北京事业部总经理职位所应具备的综合素质进行了全面的、独立的测评。 测评行动如火如荼 诺姆四达的测评专家在接受委托之后，首先与该集团公司的高层管理人员进行了沟通，明确了以下测评目的： 1.对被测者进行综合评价，为集团的人事录用决策提供建议

和参考； 2.分析并指出被测者在各项素质能力方面的优势与不足，使集团能合理地使用人才。 为了达到以上测评目的，诺姆四达公司的资深测评专家制订了项目实施的总体原则： 1.从客户公司高层“人事决策” 的角度对候选人进行全方位的审视，并提出人事决策建议，不能只给出候选人的综合能力素质特点，而没有对其适合岗位与否进行分析和评价。 2.紧紧围绕“三匹配原则” （岗位匹配、团队匹配和组织匹配）对候选人进行全方位评价。 3.由于候选人的职位层次较高，需要运用目前国内外经理人评价中最有效的评价技术――情境模拟技术对其综合素质进行全方位评价。 4.候选人在房地产行业的相关知识与经验水平只作参考，不作为本次评价的重点。因为在面试时集团公司的高管人员就这方面已经进行了重点考察。 根据以上项目实施的总体原则，诺姆四达的测评专家认为，要保证此次测评质量，必须从“胜任力模型的精准性、测评方法的科学性、测评实施的规范性和测评专家经验的丰富性”等四个方面进行全方位把关。项目的操作过程如下： 1. 对相关人员进行深度访谈访谈的对象包括集团公司的董事长、分管北京事业部的副董事长、北京事业部即将离任的总经理和集

全面人才评价理论(1).docx

全面人才评价理论 ——人力资源新常态下人才评价的方向和指导 诺姆四达集团研发中心胡雅倩 一、人力资源新常态对人才评价提出了新的挑战 在中国经济“新常态”的背景下，中国人力资源也出现了三个“新常态”，即人力资源多样性、人才高流动性、潜力成为人才最重要的资本。与之同时，人力资源新常态对企业的人才管理提出了新的管理问题。即如何适应人力资源的多样性？如何应对人才高流动性？如何在不断变化的环境中，总能找到与企业相匹配的潜力人才？ 在寻找解决对策的前，我们不妨先对企业的人才管理的“选”、“用”、“育”、“留等环节进行分析，就会发现人才管理与人才的评价密不可分，需要人才的评价结果作为管理基础。因此，在人力资源新常态下，企业可以以人才评价为切入点，以适应人力资源新常态所带来的挑战。具体而言，人力资源新常态下的人才评价需要具有以下特点： 1、评价模式更为多元化。 近年来，人力资源多样性的现象开始突显。一方面，随着改革的深化，第三产业兴起，各种新兴的行业不断涌现，新型职业不断出现。劳动力市场中的劳动者群体间产生了较大差异性。另一方面，同一家企业里开始出现具备不同价值观念、行为方式、文化教育背景的员工。企业内部员工群体间也出现了较大差异。人力资源的多样性，其实就是人才队伍内部出现更为细化的分化。因此，这需要根据不同人才群体间的特点进行划分人才群体，对于不同的群体采用不同的评价方式。这要求企业的人才评价模式更为多元化，对不同类型的人具有不同的评价

模式，所采用的评价模式需要与该类人才的特点、行为方式、发展规律相适应。 2、评价技术方法更为高效精准。 随着改革进程的深化，人才在体制间、行业间的流动性增强，主动流动的意愿增强。人才高流动性意味着企业在选人环节上的压力增大。这要求企业人力资源部门快速高效的招聘选拔人才，选出那些能力素质与企业要求相符，同时，个性价值观与企业氛围和环境相匹配的人才。 3、更有效地对人才潜力进行评价。 新产业崛起，产业边界模糊。跨界到无界组织。这都使得企业经营的不确定性增加，对企业经营的灵活性要求增大。面对不确定的市场环境，企业需要对企业人才的潜力进行挖掘，发现现有人才在企业未来发展中，所能发挥的新角色和新作用，以充分盘活现有人才，使得企业在进行变革和调整时，始终能够有合适的人才。 人力资源新常态对人才评价提出了新的要求，纵观传统的人才评价，却难以满足这些要求。首先，从评价理念来讲，传统人才评价主要基于组织对人才的岗位要求来评价人才，而忽略了人才在激励、成长、发展等方面的需求。在这样的理念之下，传统人才评价的评价常常“就评价而评价”，对于评价后续的培养、发展工作考虑较少。其次，从方法技术层面上来讲，评价标准的设置缺乏科学的方法和手段，使得设置的标准与企业实际情况存在偏差。同时，评价技术方法落后，不少企业仍停留于笔试和面试的阶段，评价结果难以进行量化。再次，传统人才评价中通常重点关注于经验、知识以及岗位能力，较少关注人才发展可能的潜力。 人力资源新常态对人才评价提出了新的挑战和要求，而传统人才评价却难以

诺姆四达简介[试题]

诺姆四达简介[试题] 诺姆四达简介 诺姆四达测评咨询公司 摘要? 诺姆四达始创于1998年，是中国最早从事人才测评研究的服务机构。NormStar以“人才测评服务、素质模型构建及应用”为核心业务，以“促进人才发展”为根本目标，不断为客户提供人才管理领域独到的解决方案及附加价值。 诺姆四达在京广沪深渝设立有分公司。市场范围覆盖全国。 诺姆四达简介? NormStar始创于1998年，是中国最早从事人才测评研究的服务机构。NormStar以“人才测评服务、素质模型构建及应用”为核心业务，以“促进人才发展”为根本目标，不断为客户提供人才管理领域独到的解决方案及附加价值。 NormStar拥有深厚的科研基础和创新实力，咨询顾问和研发专家全部拥有国内一流大学心理学、人力资源管理和企业管理等相关专业硕士以上学历，其中博士学位获得者8人，博士后2人。创始人苏永华博士是中国人才测评业的领军人物，现为全国心理技术应用研究会副理事长、上海市心理学会副会长。 NormStar在北京、上海、深圳、广州、重庆五地设有分公司，能及时满足不同地域不同领域的客户需求。 自创立以来，NormStar坚持“以市场化为导向，走自主创新之路”的发展战略，自主研发测评工具和服务产品，及时响应客户的差异化需求，一切以客户满意为最终的服务标准，先后为600 多家客户提供了测评咨询服务，并与众多客户建立了长期稳定的战略合作关系。涉及行业包括金融、汽车、制造、能源、环保、房

地产、电子、生物医药、化工、纸业、航空、酒店、旅游、零售等，服务对象涵盖了大型国有企业、知名民营企业和外资合资企业以及党政机关和高等院校等。公司倡导的“认真+专业=品质”的服务理念赢得了客户的一致好评，一大批世界500强及国内顶尖企业陆续进入公司的客户名单。 在人才测评这一新兴领域， NormStar 肩负着引领中国测评业未来的使命，凭借自己执着追求和专业精神，取得了大量骄人的业绩。多项拥有自主知识产权且获得创造发明奖的研发成果、大批世界500 强及国内顶尖企业客户、众多国内知名且独具特色的测评服务案例等都使得NormStar 在中国测评行业赢得了较高的知名度和美誉度，也奠定了NormStar在人才测评行业的领先地位。 竞争优势? 理念领先:1998年提出测评行业市场化、专业化;测评工具技术本土化、知识产权自主化;2000年提出测评的激励功能、导向功能等新理念;2004年提出测评模型岗位化;测评工具产品化;2006年提出由评价中心 AC到发展中心DC;2007年制定测评行业行规行约;2008年提出测评促进人才发展的最新理念。 技术领先:拥有独立自主开发的系列测评工具,包括基本潜能测验、个性测验、核心能力测验、实践能力测验等十大测验系列，超过100万人次的测评数据库;拥有自主知识产权的评价中心技术体系。包括LGD技术、文件筐技术、BEI面试技术、角色扮演技术、情景模拟、案例研讨、演讲、自由辩论赛等。 服务领先:2001年在测评软件销售正旺时，抛弃简单测评软件销售方法，开创测评行业服务(assessment service)新模式，已为同行所追随并获得社会认同。不断创新、优化，使得诺姆四达的服务有了统一的流程规范和标准，使每一个客户都能享受到相同标准的优质服务。 行业创新纪录 1.最早为世界500强外资企业提供测评咨询服务的本土测评机构。

人才测评系统实战案例集

人才测评系统实战案例集 目录 导语3 一、外部聘请应用类测评服务案例4 1）为企业打造“五星”级的治理团队——凯迪电力案例剖析 4 2）某大型机械工业集团案例9 二、内部晋升应用类测评服务案例15 1）欧尚超市集团(法国)案例15 2）A保险有限公司内部分流人员竞聘测评案例 19 三、后备人才治理应用类测评服务案例21 1）某大型国有银行案例21 四、企业内部评判中心构建类咨询服务案例25 1）某大型国有钢铁企业案例25 五、测评工具托付开发类咨询服务案例28 1）某移动通信设备公司案例28 六、岗位适应性诊断应用类测评服务案例31 1）某大型汽车变速箱公司 31 七、培训需求诊断应用类测评服务案例34 1）某移动通讯设备有限公司案例 34 八、企业高管团队整体素养评估服务案例36 1）某大型纸业股份有限公司领导团队整体素养评估案例36

导语 现代人才测评工具与技术在中国的进展与应用时日尚浅，要探究的东西专门多，诺姆四达作为中国现代人才测评的先行者，在此领域探究了多年，在测评工具技术开发与应用方面积存了一定的体会，这些体会作为公司来讲是商业隐秘，许多机构都对此秘而不宣。诺姆四达以引领中国人才测评进展为己任，深知在黑背地摸索的痛楚与艰巨，为了推动科学人才测评的进展，正确地发挥人才测评的功能，让更多的企业和个人从中受益，我们决定编辑出版《诺姆四达人才测评实战案例集》，将诺姆四达实际运作的项目以案例的形式向读者公布。我相信本书所展现的案例能够给大伙儿提供专门有价值的信息和可资借鉴的体会与启发。 在案例介绍中，我们尽可能充分的介绍项目的背景起源、设计及实施、结果应用及成效评判全过程。但有时为了对爱护客户的资料和隐秘，或为了防止测评技术的扩散对测评业进展的阻碍，在某些细节方面会有所保留，请读者明白得。如果您是一名专业人士或对测评有专门的爱好，可与我们联系，猎取一些较为详细的信息。 同时，我们也期望人才测评专业人士能够把你们的实践体会和研究成果写成案例的形式，发给我们，由我们编制更新案例集后与大伙儿一起分享。 一、外部聘请应用类测评服务案例 1）为企业打造“五星”级的治理团队——凯迪电力案例剖析 【咨询题提出】 武汉凯迪电力股份有限公司于1993年成立，1997年在深圳交易因此A 股（0939）上市。总注册资本为21，630万元。2000年前公司的主营业务为：水处理、化工、仪器外表、热工、机电一体化、运算机应用等。当时，公司有11家控股子公司，职员总数600余人，集团公司人员100余人。20 00年，公司董事会制定新的战略，集团公司主营业务向环保领域转移。要紧方式为环保工程总承包，以输出技术和治理为主；具体业务分为火电厂

人才测评的“三大”原理

人才测评的“三大”原理 诺姆四达集团董事长、总裁苏永华 所谓“原理”，是指事物运行的机制或机理。任何一件事物的存在，都有自身运行的机理、法则或规则，即有它的特殊性，因此，对事物运行机理的认识要能够反映这件事物运行的特殊属性。 人才测评作为一种特殊的社会活动，其原理要能够反映人才测评活动的本质属性。经过长期的人才测评实践活动和科学研究，在分析和总结的基础上，我们提出人才测评的三大基本原理——“匹配性原理、推断性原理、误差性原理”。 一、匹配性原理 匹配性原理是指人才测评要将测量得到的人才特征与人才需求标准（岗位要求、组织要求或社会要求）之间的适合性做出明确的判断，为人才的使用和培养发展作出明确的肯定或否定的判断，而不是简单的对测量属性的数字化描述。匹配性原理是人才测评的本质性特征，指出了测评与测量的根本性差别。 匹配性原理要求我们进行人才测评时，不能仅仅只关注人，只关注对人才特征的测量，必须要关注社会发展对人才需求的变化，即人才标准的变化，要关注人才能力发挥与成长的环境，即各类具体组织以及组织内的岗位，这样，我们才有可能做到准确、合理、有效的匹配。匹配的准确性取决于三个方面。 其一是人才标准的适当性。人才标准分为社会的宏观人才标准和微观的组织人才标准。宏观的人才标准是反映某一特定社会发展阶段对人才在知识、能力、品德、态度、素质等方面的综合性要求。如我国八十年代提出“干部四化”标准，即“革命化、年轻化、知识化和专业化”，后来又提出“四有新人”的标准，即“有理想、有道德、有文化、有纪律”，再后来又提出了考核干部的“德、能、勤、绩、廉”等标准。这些都是中国社会在不同发展阶段对不同类型人才要求的客观反映。在一个组织内部，人才标准是指在组织战略既定的条件下各个岗位对人才的专业知识、技能、经验、素质和职业道德方面的要求，其表达形式常见的任职资格、素质模型、胜任力模型、绩效考评标准等。 其二是对人才（测评对象）特征测量的准确性。人是最复杂的、而且是多变化的，因此，

浦发银行信用卡部 笔试面试内容

浦发银行信用卡部笔试内容 分三部分 一是综合知识 60分钟 有商业银行相关的知识，地理知识，英语中译英，信用卡方面的题目。 英语题目有： 1 英语字母缩写的含义 GNP PPI B2B APEC SPDB 2 专业术语翻译宏观经济通货膨胀贷款与存款现金结算网上银行 3 中译英关键词有年收入、收入证明、手机号码 $123,456.78翻译成英文李先生现在出差去了，下周三才回来。下午两点一刻咖啡馆见面。我今年将毕业，目前正在找工作。 四百二十万五千八百三十六美元翻译信用卡还款逾期两周 4 英译中不难关键词有American Express，Cardholder，Master 。。。（好像是万事达卡） VISA 信用卡方面的要知道浦发信用卡有WOW，50天之内还款没利息，可以看浦发信用卡官网了解下。 二是考眼力 5分钟 3页纸 例如 117690343___117960343 潍坊新村15号301室___潍纺新村15号301室吴小琴____Wu Xiaoqing 以及英文比较 三是考心算计算器根本用不到，因为限时5分钟，150道题目 比如135/3=_____, 257+378=_____,89*3=______,456-37=_______。 答案最多3位数，除法没有余数的。 笔试通过后，会让你做网上测评，是诺姆四达测评公司的系统，分六部分，80分钟，都是选择题，每部分都有限时，主要是考个性测试。其中还有看图分析回答问题，论证选假设。 首先进去做自我介绍，2~3分钟；接下来面试官会问你一些比较常见的问题，比如你的职业规划是什么，还有对这个岗位的理解是什么；接下来会是个案例分析，不会很专业性，大家讨论5分钟左右推选一人进行陈述，有可能是10个人的群面，5分钟讨论时间，请抓紧时间抢先说话；最后会是情景题，给你一张信用卡申请表进行初步分析，看这个申请人有没有什么问题。 第一轮面试3个人，两个主管（级别相对较低），一个HR 第二轮复试两人都是女的级别高人力资源部经理和运营部经理首先是自我介绍接着每人拿到一张不同的申请表用一分钟时间记住卡里的内容时间到全部收上去。让你归纳出申请人的优势劣势最后是否能批卡特别要注意申请人的身份证开头三个数字，几几年出生，住哪里，普卡额度3万，金卡额度8万，电话号码开头是几，问的都很具体，需要有很好的记忆力 PS：浦发银行信用卡的编制不是银行行员编制，它是独立出来的公司！晋升空间不大，经常加班的，工作地点在张江唐镇，要求在张江高科下来，统一坐班车！

招聘测评工具

招聘测评工具 一、人才测评工具有哪些？主要涉及在招聘过程中？ 人才测评可以分为：心理测评，结构化面试，评价中心等等。 1、心理测评适合于批量测试，批量出结果。通常会与企业的招聘管理系统，或者网上申请系统结合在一起使用. 2、结构化面试是在面试过程中使用了，这个不用多讲。 3、评价中心包括情景模拟，无领导小组讨论等技术，多用于最后一轮的复试过程中，需要专业的人员设计题目，以及评估. 二、人才测评工具应用在招聘过程中和应用在培训需求分析的过程中，其侧重点有哪些不同？ 在招聘过程中，多数企业看重的是任职资格和发展潜力。因此，在招聘选拔中，测评的重点是专业知识和技能的测评，同时也会使用一些心理测评，包括基本认知能力、个性测评、价值观测评等内容，所以，笔试、面试、心理测评、背景调查分析方法的使用率会高一些。而对中高级的关键人才，部分企业也会使用评价中心的方法。 培训需求分析主要是依据企业的战略和产业行业发展来确定培训的方向和目标，素质模型（也称胜任力特征模型）是进行培训需求分析的重要参考依据，而对素质模型的评估往

往采用评价中心和360度评估两种方法为主，同时也会辅助一些问卷调查的方法。培训需求是从测评结果中找到现有人员的胜任力与模型标准的差距，这些差距应该是测评重点关注的内容. 三、招聘中哪种人才测评工具的效果最好？ 翻查了一下上年的人力资源服务机构白皮书，本土的测评公司只有排名35的诺姆四达和排名38的北森，在网上看过其他人的口碑，感觉北森的比较实惠，诺姆四达的专业性比较高。主要是看公司想招的岗位级别和人数，诺姆四达的测评信效度比较高，专业性较强，也可以定制化，大范围招聘或者高级职位的话还是信效度高些的比较好，北森的是产品型的，多为通用型.

全面人才评价解析

全面人才评价解析 全面人才评价是对全部人才的一贯表现和全部工作的评价，以全面满足企业和人才双向需求为目的，全面融入企业人才战略、人才配置、人才激励和人才发展等人才管理全流程，并贯穿于人才职业发展的全周期，是诺姆四达集团提出的方案。 主要从以下3个方面来理解全面人才评价定义的内涵： 1.评价内容的全面性。全面人才评价是对人才的一贯表现和全部工作的评价，在具体操作方面，我们提出从评价内容方面来看，可以分为全面素质评价、全面行为评价和全面绩效评价三个部分。其中既有基础的评价（全面素质评价），也有发展的评价（全面行为和全面绩效），既有对显绩（已经取得的工作成果）的评价，也有对潜在的未来的绩效（全面行为）的评价。 2.评价对象的全面性。全面人才评价要求对全部人才进行评价，过去的人力资源管理中，我们只对部分重点人才进行评价，而对大部分人才的评价是不够的。对人的评价意味着对他的关注，对他的重视，对他的培养，给他以目标和方向。因此，全面人才评价是全面人才管理理念的具体体现。对全面的人才评价并不是说用同样一套标准和方法对所有的人进行评价，恰恰相反，全面人才评价更强调对人才进行分类分级的精细化评价。 3.评价活动与过程的全面性。人才评价活动与人才管理活动全流程融合与对接，人才评价为人才管理提供客观科学的依据，同时评价本身也是一种重要的人才管理活动。全面人才评价是一种连续的评价，贯穿组织人才管理的全流程，并伴随人才发展的全职业周期。全面人才评价对人才自身的发展和企业组织发展都是必须和非常有益的。 二、全面人才评价与传统人才测评的区别是什么？ 答：重点要理解“全面”二字的涵义，其核心的涵义有三点。一是从评价内容方面看具有全面性和丰富性，分为全面素质评价、全面行为评价和全面绩效评价三个方面。二是从时间轴方面看，全面人才评价不是在某一时点上的评价，而是在较长时间区间上形成对人才连续的、历史性的评价，从而达到从历史的角度看一个人。三是全面人才评价注重以辩证的思维建立起对一个人的整体性的、动态的评价，而不是孤立地、静止地看一个人。 二者在以下三个方面有明显的差异。 1传统人才测评碎片化的，全面人才评价更强调系统性和整体性。传统的人才测评无论是在内容体系方面，还是评价活动的管理和评价结