评价指标体系设计原则与步骤
?标度划分
?评价指标体系
?评价指标体系设计原则
?评价指标体系设计步骤
标度划分
考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限
多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以辨别与把握的也只能
是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划
分的实质工作。
考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。
１．习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定
标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分，
但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，
评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。心理学研究表明，超过９个级别，
考评者往往就难以把握与平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。
２．两级划分法。所谓两级划分法，是根据考评对象在每个考评标志上正反两种极
端的表征，把每个指标度划发为２至３个等级。
这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分基础上增设中间一档，成为三级标度。
３．统计划分法。所谓统计划分法，就是考评指标标度的等级划分并不是事先主观
规定，而是根据考评对象在每个考评标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方
法，例如根据聚类分析结果进行划分。
４．随意标度法。所谓随意标度法，就是在每个指标内容中，考评的标志是考评对
象最佳状态或最优水平的描述，标志实际上是一种最高级的标准特征表述，考评者
考评时可以根据考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等级。
评价指标体系
一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进行：
评价指标体系设计原则
（一）科学性原则
科学性原则主要体现在理论和实践相结合，以及所采用的科学方法等方面。在理论上要站得住脚，同时又能反映评价对象的客观实际情况。
设计评价指标体系时，首先要有科学的理论作指导。使评价指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住评价对象的实质，并具有针对性。
同时，评价指标体系使理论与实际相结合的产物，无论采用什么样的定性、定量方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。对客观实际抽象描述得越清楚、越简练、越符合实际，科学性就越强。
（二）系统优化原则
评价对象必须用若干指标进行衡量，这些指标是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系；有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包含关系。同时，同层次指标之间尽可能的界限分明，避免相互有内在联系的若干组、若干层次的指标体系，体现出很强的系统性。
1、指标数量的多少及其体系的结构形式以系统优化为原则，即以较少的指标（数量较少，层次较少）较全面系统的反映评价对象的内容，既要避免指标体系过于庞杂，又要避免单因素选择，追求的是评价指标体系的总体最优或满意。
2、评价指标体系要统筹兼顾各方面的关系，由于同层次指标之间存在制约关系，在设计指标体系时，应该兼顾到各方面的指标。
3、设计评价指标体系的方法应采用系统的方法，例如系统分解和层次结构分析法（），由总指标分解成次级指标，再由次级指标分解成次次级指标（通常人们把这三个层次称为目标层、准则层和指标层），并组成树状结构的指标体系，使体系的各个要素及其结构都能满足系统优化要求。也就是说，通过各项指标之间的有机联系方式和合理的数量关系，体现出对上述各种关系的统筹兼顾，达到评价指标体系的整体功能最优，客观的、全面的评价系统的输出结果。
（三）通用可比原则
通用可比性指的是不同时期以及不同对象间的比较，即纵向比较和横向比较。
1、纵向比较。即同一对象这个时期与另一个时期作比。评价指标体系要有通用可比性，条件是指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值（标准值）不变。
2、横向比较。既不同对象之间的比较，找出共同点，按共同点设计评价指标体系。对于各种具体情况，采取调整权重的办法，综合评价各对象的状况在加以比较。对于相同性质的部门或个体，往往很容易取得可比较的指标。
（四）实用性原则
实用性原则指的是实用性、可行性和可操作性。
1、指标要简化，方法要简便。评价指标体系要繁简适中，计算评价方法简便易行，即评价指标体系不可设计得太繁琐，在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下，指标体系尽可能简化，减少或去掉一些对评价结果影响甚微的指标。
2、数据要易于获取。评价指标所需的数据易于采集，无论是定性评价指标还是定量评价指标，其信息来源渠道必须可靠，并且容易取得。否则，评价工作难以进行或代价太大。
3、整体操作要规范。各项评价指标及其相应的计算方法，各项数据都要标准化、规范化。
4、要严格控制数据的准确性。能够实行评价过程中的质量控制，即对数据的准确性和可靠性加以控制。
（五）目标导向原则
评价的目的不是单纯评出名次及优劣的程度，更重要的是引导和鼓励被评价对象向正确的方向和目标发展。绩效考评是管理工作中控制环节的重要工作内容，采用“黑箱”的方法利用实际成果的评价对被评价对象的行为加以控制，引导之向目标靠近，即目标导向的作用。
评价指标体系设计步骤
（一）确定评价对象和评价目的
企业人员绩效考评的评价对象是企业中各个层次、各种岗位的人员的工作成果。既可以是高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员，也应该包括技术人员和现场操作人员。评价目的是评判他们对企业的贡献程度后，运用评价的结果，提出有效的激励措施，使得企业人员继续为企业做出贡献。对于管理人员来讲，其业绩多半体现在所管辖的组织的整体业绩。那么，在社会主义市场经济条件下，所有权和经营权相分离，企业经营者的业绩则体现在所经营的企业所取得效益以及与企业相关的各种关系的处理状况。从评价结果来决定经营者的年薪、荣誉或承担损失。以下所举例子是对国有企业经营者的评价指标体系的设计过程。
（二）拟定评价指标和指标体系
1、收集企业内部或与企业相关的资料，进行体系轮廓设计。按层次结构分析法，评价指标体系的目标层是：经营业绩。
一级指标： A1=国有企业的经济效益
A2=市场地位
A3=对公众顾客关系
A4=同国家的关系
A5=员工关系及能力发展
A6=股东关系
二级指标： B11=生产要素的利用
B12=优质产品率
B一三=商品销售率
B14=资金利税率
B一五=成本利税率
B21=市场占有率
B22=增长率
A31=环境污染状况
A32=产品对消费者的满足性质
B30=对公益事业的贡献
B31=污染状况
B32=产品满足性质
B33=服务
B34=对公益事业贡献
B41=税收
B42=国有资产的保值
B51=员工的报酬水平
B52=员工的发展
B61=股东的报酬率
B62=股票的走势
B63=资本金的利润率
三级指标：（对应于B11）
C111=全员劳动生产率
C112=原材料利用率
C1一三=生产能力利用率
C114=成本费用利润率
评价指标体系说明如下：
以上指标中，既有财务数据为基础的硬指标，又有一些主观判定或市场调查的资料为基础的软指标，从而全方位的对经营效益做出评价。
2、建立相应的统计指标系统。统计指标系统是根据评价指标体系的需要而设计的，是为评价指标体系服务的。它将评价指标体系各项指标所需要的统计数据清晰的、系统的、有层次的表示出来。统计指标体系是评价指标体系的辅助系统。实际操作中，能对低层次指标，编制统计表，并评细编写统计说明（规范），以便数据的收集和精度的控制。以上与评价指标体系相对应的统计指标系统如下图：
业绩评估的统计指标体系：
数据采集系统微机原理课设
微型计算机原理及接口技 术课程设计 学院：专业：班级：学号：姓名：指导教师： 第一部分 课程设计任务书 、设计内容（论文阐述的问题） 设计一个数据采集系统 基本要求：要求具有 8 路模拟输入 输入信号为 0 —— 500mV 采用数码管 8 位，显示十进制结果 输入量与显示误差 <1%
发挥部分： 1、速度上实现高精度采集 2、提高系统精度 3、设计抗干扰性 二、设计完成后提交的文件和图表 1. 计算说明书部分： 数据采集是指将压力、流量、温度、位移等模拟量转换成数字量后，再由计算机进行存储、处理、显示、或打印的过程，相应的系统就称为数据采集系统。 数据采集的任务，就是采集传感器输出的模拟信号并转换成计算机能识别的数字信号，然后送入计算机进行相应的计算和处理，取得所需的数据。同时，将计算机得到的数据进行显示或打印，以便实现对某些物理量的监控。 数据采集性能的好坏，主要取决于他的精度和速度。在保证精度的条件下，应有尽可能高的采样速度。 数据采集系统应具有功能： 1）数据采集 计算机按照选定的采样周期，对输入到系统的模拟信号进行采样，称为数据采集。 （2）模拟信号处理模拟信号是指随时间连续变化的信号，模拟信号处理是指模拟信号经过采样和 A/D 转换输入计算机后，要进行数据的正确性判断、标度变换、线性化等处理。 （3）数字信号处理数字信号处理是指数字信号输入计算机后，需要进行码制的转换处理，如 BCD 码转 换成 ASCII 码，以便显示数字信号。 （4）屏幕显示 就是用各种显示装置如 CRT、 LED 把各种数据以方便于操作者观察的方式显示出来。
（5）数据存储 数据存储是就是将某些重要数据存储在外部存储器上。 在本次设计中，我们采用 8259 作为中断控制器， 8255 作为并行接口， ADC0809 作为模数转换器。 2、图纸部分： 含有总体设计的功能框图、所用各种器件的引脚图、内部逻辑结构框图以及相应器件的真值表，还包括总设计的硬件连接图及软件设计流程图等。 第二部分 一、设计指标设计一个数据采集系统基本要求 :微型计算机最小系统 具有 8 路模拟输入 输入信号为 0 —— 500mV 采用数码管8位，显示十进制结果 输入量与显示误差＜1% 中断方式 二、设计方案论证 考虑本数据采集系统要求，该系统的功能框图如下： LEDfi 示 1--- TT----- 模拟量籀人‘；放大器 =A/D转换器二;中断控制器一「8088CPU | 图1系统功能框图
绩效考核体系设计框架
绩效考核体系设计框架 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
. 海量免费资料尽在此 绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性 质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进 行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运 用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。 三、当前汇仁存在的主要问题
●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏系统相关性 ?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平
绩效评价指标体系设计原则及步骤
?标度划分 ?评价指标体系 ?评价指标体系设计原则 ?评价指标体系设计步骤 标度划分 考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。１．习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分，但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。
心理学研究表明，超过９个级别，考评者往往就难以把握与 平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。 ２．两级划分法。所谓两级划分法，是根据考评对象在每个 考评标志上正反两种极端的表征，把每个指标度划发为２至 ３个等级。 这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分基础上增设中间一档，成为三级标度。 ３．统计划分法。所谓统计划分法，就是考评指标标度的等 级划分并不是事先主观规定，而是根据考评对象在每个考评 标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方法，例如根据 聚类分析结果进行划分。 ４．随意标度法。所谓随意标度法，就是在每个指标内容中， 考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述，标志实 际上是一种最高级的标准特征表述，考评者考评时可以根据 考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等 级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进行：
薪酬方案与绩效考核体系整体设计指引
第一部分绩效考核体系的设计思路 一、绩效考评标准制定原则： 客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据 明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致 可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。 稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。 依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法： 下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解： 一、部门绩效
绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。 绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。 绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 二、项目绩效 项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效 公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：
绩效考核指标设计原则是什么
绩效考核指标设计原则是什么 绩效考核指标设计原则是什么 S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让 考核者与被考核者能够准确的理解目标; M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化 企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错 这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核， 去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就 是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个 人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。 现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的; T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的 销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和 分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工 作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关
集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
信息科技学科过程性评价方案(试用稿)
信息科技学科过程性评价方案 （试用稿） 上海市教委教学研究室 《上海市中小学信息科技课程标准（试用稿）》中指出：“信息科技课程评价体系的功能不只是甄别、选拔和评优，更重要的是对学生学习行为的激励和导向，通过评价体系及时、全面地了解学生真实的学习水平，合理地设计、调整教学环节。”“评价体系的作用范围涵盖学生的整个学习过程，既有针对学生学习成果的评价手段和评价指标，也有针对学生学习过程的评价手段和评价指标。” 上海市中小学信息科技课程长期来一直采用全市统一等级考试作为学生信息科技课程学习评价的方法，在推动全市普及信息科技教育的过程中发挥了重要的作用，但是也暴露出只重结果评价，忽视过程评价的不足，甚至出现新的应试模式，不利于信息科技课程的改革和发展。为了落实上海市二期课改精神，深入开展信息科技课程的改革，有必要按照《上海市中小学信息科技课程标准（试用稿）》的要求，在信息科技课程的评价过程中探索新的评价原则和评价方法，特别是把过程性评价与结果性评价结合起来，全面、真实地评价学生，促进学生的发展和信息科技课程的改革。近年来，不少学校和区县在信息科技课程的评价改革中作了很多探索和研究，取得了许多有益的经验，2003 学年，全市又有 11 个区县进行了把过程性评价与结果性评价结合的综合评价试点，为信息科技课程实施过程性评价积累了许多有价值的经验。 为了进一步规范过程性评价的目标、原则、方法、实施、监督、保障等有关问题，特制订本评价方案（试行稿），以保证信息科技课程过程性评价的健康发展。 一．过程性评价的目标 《上海市中小学信息科技课程标准（试用稿）》中指出：“评价体系是课程目标能否落实的重要保证，评价手段和评价指标的设计围绕课程的目标展开。”信息科技课程的主要目标是培养青少年具有能适应信息社会需要的信息素养，其中包括知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观三个方面的要求，因此，信息科技课程的评价，也应该围绕从这三个方面进行。对学生学习结果的评价，既要评估学生所学的知识与技能，也要评估学生所掌握的方法、形成的能力和养成的行为习惯。根据上述要求，信息科技课程过程性评价的目标是： 1.全面了解学生信息科技课程的学习历程，全面反映学生信息科技课程的学业水
绩效考核指标的设计原则
绩效考核指标的设计原则 关键绩效指标体系建立以价值链循环为核心的绩效考核体系什么是KPI 绩效考核指标的设计原则绩效考核指标体系的建立绩效考核指标的分解方法绩效考核过程中技术与技巧指标的量化问题某知名公司的绩效考核循环某知名公司的绩效考核模式关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。建立以价值链循环为核心的绩效考核体系企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值创造，相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的核心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求。价值管理（value based management简称价值管理VBM）的目标就是创造价值。价值管理不仅仅是一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须遵循的理念。实质上，企业的经济循环就是一种价值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论指出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应价值管理的要求，企业必须采取价值链分析工具对企业的业务流程和组织体系进行梳理，明晰企业的关键价值驱动因素（key value driver 简称KVD）在此基础上确定关键绩效指标（key performance indicator 简称KPI）设定具体的经济目标，落实责任者，并制定实施计划。价值链是企业所从事的各种价值活动，如设价值链计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。价值链活动可以划分为基本活动（primaryactivities）和支持性活动（support activities）。基本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，即一般意义上的“生产经营环节”，包括涉及产品的加工、制作、销售、储运和售后服务等活动，这部分活动直接与顾客发生各种联系；支持性活动主要体现为一些内部管理活动，包括人力资源管理、技术开发、采购管理和企业基础设施等，这些活动为基本活动提高支持和服务，使基本活动得以顺利进行。什么是KPI KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标其目的是建立一种机制将企业战略转化为内部管理过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力使企业取得高效益。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。原理：KPI符合一个重要的管理原理━━“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20的骨干人员创造企业80的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80的工作任务是由20的关键行为完成的。因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心特征：（一）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略
评价指标体系特点
评价指标体系特点
评价指标体系 目录 展开 为了适应新形势对国家高新区的新要求，建立新的发展导向，引导国家高新区 肩负起新的责任和使命，体现国家目标要求和政策导向的目标需要，日前，科技部在已有指标体系的基础上制定了新的《国家高新技术产业开发区评价指标体系》。 新的评价指标体系由国家高新区评价指标体系和区域环境测度指标两大部分组成。 与以往不同，本次制定国家高新区评价指标体系的原则是：国家高新区作为国家的政策工具，评价指标体系应定位于“政策评价”，从“四位
一体”和“五个转变”出发建立指标体系；从支撑性、投入性、和产出性等不同角度选取指标，尽可能使同一层次各指标具有独立性；用效率等比值型指标，不用总量等规模型指标，消除总量或规模等政策覆盖面的差异性影响；尽可能用可统计的量化指标，适当选择定性指标；按少、简、易操作的原则选择指标。 新的《国家高新技术产业开发区评价指标体系》的主要特点是： 突出重点，引导方向 通过人才、专利、研发投入、高新技术产业、高技术服务业、规模以下科技企业等以及资本、技术、土地、资源等各种效率指标，重点强调“自主创新、创业环境、内生增长、资源有效利用”等方面，引导高新区的发展方向。 考虑差异，分类指导 充分考虑各高新区的土地面积、发展基础、支撑环境等差异，用“人均”、“地均”等指标，并引入“区域测度指标”，体现分类指导的思想，消除客观条件不平衡的影响，使评价结果和排序科学、公平、合理。 定量为主，定性为辅 在44个评价指标中，定量指标共39个，定性指标只有5个。 动态监测，国际接轨 评价指标尽量能与国际通用指标对照，便于与国际接轨，并借鉴《OECD 科学技术和工业记分牌》，建立高新区评价记分牌，通过长期观察和分析大样本的统计指标，既能不断筛选出更科学的评价指标，完善高新区统计和评价指标，也能实现对每个高新区发展状况的动态监测。 自国家高新区建立以来，由科技部火炬中心先后于1993年、1999年和2004年三次制定和修改国家高新区评价指标体系。国家高新区评价指标体系对不同时期高新区的建设、发展起到了积极的推动作用。以往的国家高
绩效考核体系设计框架.doc
绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位 的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的 绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步 确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。
三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏 系统相关性
?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 （一）原则 1.量化。考核指标要量化； 2.简化。考核过程与考核程序要简化； 3.硬化。考核结果与实施要硬化； （二）考核目的 ●保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金
BCBS《有效风险数据采集和风险报告十四条原则》
BCBS《有效风险数据采集和风险报告十四条原则》 编者按：6月26日，巴塞尔银行监管委员会发布《有效风险数据采集和风险报告原则》的咨询文件。文件旨在改善银行风险数据采集能力和风险报告做法，具体包括强化治理与基础设施、风险数据采集能力、风险报告做法和监管等方面的14项原则。 一、简介 （一）概述。2007年全球金融危机中一个最深刻的教训是，银行信息技术和数据架构不足以支持广泛的金融风险管理。许多银行缺乏快速准确采集银行集团层面、不同业务领域以及不同法律实体之间风险和风险集中度的能力。一些银行由于风险数据采集能力和风险报告能力不足，无法有效管理风险，对银行自身及整个金融体系稳定造成了严重后果。为加强银行识别和管理全行风险能力，2009年7月巴塞尔银行监管委员会颁布第二支柱指引（监管检查程序），强调指出，良好的风险管理系统应当有适当的管理信息系统（MIS）。此外，根据金融稳定理事会《金融机构有效处置框架的关键要素》及其原则，处置当局及时共享集成的风险数据是十分重要的。提高银行采集风险数据的能力可以有效改善金融机构特别是全球系统性重要银行的可处置性。 （二）风险数据采集定义。在本文件中，风险数据采集是指根据银行的风险报告要求，定义、收集和处理风险数据，衡量银行对风险容忍度/偏好的能力。具体包括分类、合并或分解数据集。
（三）目的。巴塞尔委员会提出该原则，旨在提高银行的风险数据采集能力和风险报告有效性。巴塞尔委员会认为，改进风险数据采集能力和风险报告做法的长远利益将超过由银行承担的初始投资成本。 二、十四条原则 （一）强化治理和基础设施 原则1：治理—银行的风险数据采集能力和风险报告做法应受到强有力的治理，与巴塞尔委员会规定的其他原则和指导一致。银行的风险数据采集能力和风险报告做法应该满足以下三点要求：一是进行全面记录和高标准验证；二是充分考虑新举措的影响，包括收购/资产剥离、新产品开发以及IT系统变化等；三是不受银行集团架构的影响。 原则2：数据架构和IT基础设施—银行应设计、建设和维护数据架构和IT基础设施，在满足巴塞尔委员会其他原则要求的基础上，不管正常时期还是压力或危机时期都能全力支持其风险数据采集能力和风险报告做法。一是风险数据采集和风险报告应纳入银行长期可持续发展规划之中并分析其商业影响。二是银行应建立完整的数据分类与结构。三是风险数据和信息管理要职责分明。风险管理者要确保数据的使用在完全监督之下，银行决策者要确保数据的来源及时准确，相应的风险数据采集功能和风险报告机制与公司政策保持一致。 （二）完善风险数据采集能力 原则3：准确性和真实性—银行应能够生成准确和可靠的风
绩效考核指标设计原则和方法
绩效考核指标设计原则和方法 绩效考核指标设计原则及方法有哪些?实现管理升级，促使管理企业规范标准化，通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理制度、标准、流程，促进企业“向管理要效益”。下面jy135我为大家收集整理了绩效考核的指标设计原则和方法，希望能为大家提供帮助! 绩效考核指标设计原则及方法 绩效指标设计原则 (1)SMART原则。 按照此原则设计绩效指标时，要从具体的、可衡量的、可实现的、与工作紧密相关的、有数据或信息和记录的、具有时间性的几个维度考虑设计绩效考核指标，使绩效指标更客观、量化，这样，绩效考核的目的才容易实现，也可以基本保证可操作性和公平性。 (2)PDCA循环规则。 管理者对被考核人的每一项工作都需要计划、实施、检查结果并帮助其改进提升，随后进入下一个循环。因此在设计绩效考核指标时，管理者要考虑单项绩效指标对其考核目标任务在整个循环中的计划、目标、实施、关键点和结果的关注情况或侧重点，设计相应考核标准和权重，并通过绩效管理的闭环在下一个考核区间里调整这个循环的考核内容。 (3)二八原则。 这是以“重要的少数与琐碎的多数”的原理为基础、按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则。作为考核人的管理者在设计绩效考核指标时要善于从纷繁复杂的管理工作中
抓住关键、重要的工作来设计关键绩效考核指标，把考核的侧重点放在对关键、重点工作的跟踪上，并在绩效管理的其他环节中加以关注。 绩效指标设计方法 (1)WBS法，即任务分解法。 管理者把主任务向下分解得足够细才能统筹管理任务分配和执行情况、把握进度和效率、效果，在此基础上抽取出的关键绩效指标会更加明确、清晰、到位，在沟通互动中使被考核人也同样能够了解和把握自己的工作任务，这样绩效考核的主客体双方对该指标的考核标准和目标值都心中有数。 (2)格利伯特四分法。 这种方法可以帮助考核人分解、寻找关键绩效指标并平衡数量、质量、成本、时效四个维度的考核侧重点，更具有实际价值。 结果、过程双关注 根据公司制定的战略、计划和目标，明确权责，关注流程优化和关键节点控制，融合制度化、规范化、目标管理和流程管理的思想与要求，在绩效考核、管理实践中不仅能够建立健全制度、规范流程、注重计划和目标管理，还能在绩效管理互动中密切团队关系。这样，看似简单的绩效考核表通过管理升级的改造，就能实现达洋公司员工的自我管理、部门的团队管理和公司治理。
评价指标体系
? ? ? ? 标度划分 考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限 多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以辨别与把握的也只能 是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划 分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。 １．习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定 标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分， 但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异， 评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。心理学研究表明，超过９个级别， 考评者往往就难以把握与平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。 ２．两级划分法。所谓两级划分法，是根据考评对象在每个考评标志上正反两种极 端的表征，把每个指标度划发为２至３个等级。 这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分基础上增设中间一档，成为三级标度。 ３．统计划分法。所谓统计划分法，就是考评指标标度的等级划分并不是事先主观 规定，而是根据考评对象在每个考评标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方 法，例如根据聚类分析结果进行划分。 ４．随意标度法。所谓随意标度法，就是在每个指标内容中，考评的标志是考评对 象最佳状态或最优水平的描述，标志实际上是一种最高级的标准特征表述，考评者 考评时可以根据考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进行：
设计公司绩效考核办法
设计公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定性”的方式设计，尽可能细化。 2、绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》，并对该评价标准实行 动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （三）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 （四）员工绩效考核工作每月进行，一般情况下，分别安排在每年9月底和3月底，进行半年度和年度考核成绩汇总。 四、基本程序 （一）起草通知、实施准备
评价指标体系设计步骤
评价指标体系设计步骤 （一）确定评价对象和评价目的 企业人员绩效考评的评价对象是企业中各个层次、各种岗位的人员的工作成果。既可以是高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员，也应该包括技术人员和现场操作人员。评价目的是评判他们对企业的贡献程度后，运用评价的结果，提出有效的激励措施，使得企业人员继续为企业做出贡献。对于管理人员来讲，其业绩多半体现在所管辖的组织的整体业绩。那么，在社会主义市场经济条件下，所有权和经营权相分离，企业经营者的业绩则体现在所经营的企业所取得效益以及与企业相关的各种关系的处理状况。从评价结果来决定经营者的年薪、荣誉或承担损失。以下所举例子是对国有企业经营者的评价指标体系的设计过程。 （二）拟定评价指标和指标体系 1、收集企业内部或与企业相关的资料，进行体系轮廓设计。按层次结构分析法，评价指标体系的目标层是：经营业绩。 一级指标： A1=国有企业的经济效益 A2=市场地位 A3=对公众顾客关系 A4=同国家的关系 A5=员工关系及能力发展 A6=股东关系 二级指标： B11=生产要素的利用 B12=优质产品率 B13=商品销售率 B14=资金利税率 B15=成本利税率 B21=市场占有率 B22=增长率 A31=环境污染状况 A32=产品对消费者的满足性质 B30=对公益事业的贡献 B31=污染状况 B32=产品满足性质 B33=服务 B34=对公益事业贡献 B41=税收 B42=国有资产的保值 B51=员工的报酬水平 B52=员工的发展 B61=股东的报酬率 B62=股票的走势 B63=资本金的利润率 三级指标：（对应于B11）
C111=全员劳动生产率 C112=原材料利用率 C113=生产能力利用率 C114=成本费用利润率 评价指标体系说明如下： 以上指标中，既有财务数据为基础的硬指标，又有一些主观判定或市场调查的资料为基础的软指标，从而全方位的对经营效益做出评价。 2、建立相应的统计指标系统。统计指标系统是根据评价指标体系的需要而设计的，是为评价指标体系服务的。它将评价指标体系各项指标所需要的统计数据清晰的、系统的、有层次的表示出来。统计指标体系是评价指标体系的辅助系统。实际操作中，能对低层次指标，编制统计表，并评细编写统计说明（规范），以便数据的收集和精度的控制。以上与评价指标体系相对应的统计指标系统如下图： 业绩评估的统计指标体系：
参考HD公司绩效考核体系设计
HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。 第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题： 一、考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。 、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由2．考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标
遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。 二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更 加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。 三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。 为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公管理者长期以来存在管理程序行政化的倾向，司是国有性质的企业， 报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分配上
基于单片机的数据采集系统设计
本科毕业论文（设计、创作） 题目：基于单片机的数据采集系统设计 学生姓名：学号：023******* 所在院系：信息与通信技术系专业：电子信息工程 入学时间：2010 年9 月导师姓名：职称/学位：讲师/博士 导师所在单位： 完成时间：2014 年 5 月安徽三联学院教务处制
基于单片机的数据采集系统设计 摘要：本篇论文讲述了在单片机的基础上的数据采集系统的设计，在此设计过程中需要的硬件很多，但主要是以单片机为核心。单片机的作用有很多，而且能够满足本设计所需要的功能即数据的采集和通信之间的控制。本设计分为软硬件两个模块，其中后者除了上面所提到的单片机以外还有A/D模数转换模块，显示模块，和串行接口等一些模块接口部分。数据采集并且响应主机的命令主要是从机的职能。如果打算通过从机采集到的数据进行模数转换，重要一点是使用模数转换器也就是即将用到的ADC0809(8分辨率的D/A转换集成芯片)将8路被测电压进行模数转换，串行口将转变后的数据传输到上位机，数据的接受，处理和显示都是由上位机负责，所采集的数据利用LED(Light Emitting Diode,即发光二极管)来显示。在该系统中，软件是在设计过程中充当着重要的角色。其中软件部分主要是在KEIL环境下使用我们之前学习过的C语言进行对数据采集系统、模数转换系统、数据显示、数据通信等程序的设计。 关键词：数据采集系统;89C52; ADC0809;MAX232; LED
Design of data acquisition system based on SCM Abstract：The film tells the paper on the basis of data collected microcontroller collection system design, hardware design process requires a microcontroller core is mainly, connection between analog and digital domains of data acquisition system is an indispensable bridge. In this study, based on the single-chip microcomputer data acquisition is as the center of gravity, so the microcontroller core part of the hardware of this system. In order to realize data acquisition and communication control to choose modular design USES MCU to complete, also includes A/D analog-to-digital conversion module, display module, and serial interface section. Data acquisition and command response of the host is mainly from the machine functions. If want to use data were collected from the machine, modulus conversion, important is to use the measured voltage will be 8 road of adc, modulus conversion, serial port to transmit the data after a switch to PC, data receiving, processing and display are made by PC, data collected by the use of LED to display. The main part of which software is in KEIL environment, using C language for data acquisition system, analog-digital conversion system, the data show that the design of data communications and other procedures. Keyword:Data acquisition;AT89C52;ADC0809; MAX232;LED
综合评价指标体系
小学生综合素质评价指标体系 低年段（1～2年级） 中年段（3～4年级） 高年段（5～6年级）篇二：供应商综合评价指标体系 供应商综合评价指标体系 摘要 根据相似性度量理论中的χ2统计量，在专家评级的基础上，构造出定性指标的相关系数矩阵，利用主成分分析法选取主成分，并作因子分析，进而根据因子载荷矩阵，得到主成分与各原始指标间的相关系数，最后在一定阈值标准下，舍掉相关系数绝对值较小的指标，从而达到用客观合理的方法对定性指标进行筛选的目的。该方法可被借鉴应用于物流领域中供应商定性评估指标的筛选。 引言 供应商评估和选择是企业的一个重要决策，一个好的供应商是指供应商拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。同一产品在市场上的供应商数目越来越多，供应商的多样性更使得供应商的评估和选择工作变得复杂，需要一个规范的标准来操作。供应商评估首先要解决的是供应商评估指标体系的确立问题。 供应商综合评价指标体系设置 供应链中战略供应商选择的综合评价指标体系，是一套能够充分揭示企业发展过程的内在规律、具有一定的内在联系、相互补充、能确保企业长远发展目标实现的指标群体。在这个指标群体中，设置哪些指标，如何设置，既关系到评价结果的科学性、准确性和实用性，更关系到企业发展方向调整，影响整个供应链绩效的过程，因此，设计系统的评价指标体系，是正确供应链中战略供应商选择的前提与基础。实际运行中的供应链系统是一种人工和自然相结合的多变量、多目标、多约束条件的复杂非线性开放系统，对这种系统的评价指标体系的设计，应遵循以下准则： （1）指标系统性。按系统论的观点，整个供应链可以看成是一个复杂的大系统，供应商系统是整个供应链管理系统中的一个子系统。从整个供应链管理大系统出发，对战略供应商的选择不仅要受自然规律的影响，也要受各种社会因素的制约。因此，所设计的评价指标体系要尽可能全面地、系统地反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。 （2）指标科学性。战略供应商选择的评价指标体系是一个有机的系统，要从总目标出发，抓住重点，突出基本目标，以综合性为主，而不是面面俱到。所设计的指标要能正确揭示对整个供应链系统优化程度，各指标应规范化，有明确的内涵和外延，统计方法单一，统计口径一致。在指标体系形式上，绝对数指标和相对数指标相结合，通过绝对数指标反映出企业技术创新行为在总量上和规模上的情况；通过相对数指标反映出速度和比率等。两类指标相辅相成，结合分析，可以更能准确地反映实际情况。 （3）指标的实用性。指标的实用性也就是指标的可操作性。这主要包括评价指标的可计算性以及指标计算所需数据的可行性。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。因此，在设计指标体系时应尽可能地采用可量化的指标和利用现有的统计数据。 （4）指标的可比性。战略供应商选择的评价指标体系应符合动态可比和横向可比的要求。动态可比上指指标在时间上的可比；用于企业过去、现在和将来的比较，反映战略供应商选择的发展和变化趋势；横向可比是指各供应商之间的互相比较和排序，以便总结经验，找出差距。