人力资源经理的胜任力模型研究
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人力资源经理的胜任力模型
一、人力资源经理胜任力模型研究的意义
胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。
近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。
在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。
二、人力资源经理－特殊的人群
之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力
成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型：
人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和了解，全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培训，等等），但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能，在企业的决策中具有一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；
业务支持者型：此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现，例如，保险行业、软件外包行业、超市连锁企业，需要进行大量的、持续的招聘、培训工作，上述企业的人力资源经理是业务实现的直接支持者和参与者，甚至被认为是“一线部门”；
专家型：在某些分工细致、管理水平较高的企业，人力资源经理划分为不同的职能模块，例如：专门负责培训与开发的人力资源经理，这些管理者往往是此方面的资深专家，为整个企业提供上述方面的支持和咨询，大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型；
决策者型：在某些规模较小的企业，人力资源管理者有时本身就是决策层的一员，其核心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等，具有较大的人事决策权，是总经理或总裁的重要业务伙伴。中小规模民营企业、成长期企业的人力资源经理多属于上述类型。
上述人力资源经理的工作角色是在我国的人文环境和经济发展现状下自然产生的，是客观存在的。从上述角色分类我们不难看到，在中国进行人力资源经理的胜任力研究，必须符合中国的国情和企业的实际情况。
结合多年来在中国企业进行人力资源咨询和培训的经验，借鉴IPMA的研究成果，我们提出了中国人力资源经理的胜任力模型HR/314。
三、人力资源经理胜任力模型－HR/314
HR/314模型的基本思想如下：
HR/314的内在设计逻辑是：
?我们期望人力资源经理做什么――角色
?人力资源经理应当如何响应多方需求，做好工作――理念
?人力资源经理要做好工作，必须具备哪些能力素质条件――表征维度（知识、经验、技能、素质）
其中：
?“3”是指人力资源经理的三种角色，即：管理者、业务伙伴、员工服务者
?“1”是指一个理念，即：人力资源管理理念
?“4”是指胜任力的四个表征维度，即：技能、知识、经验、素质
关于三种角色：我们把人力资源经理的角色定义为三个：作为企业的决策层以及本部门的负责人，人力资源经理必须承担领导者的责任，尤其是领导团队中人力资源专家的责任；作为一线部门或业务部门的支持者，人力资源经理必须致力于保证企业经营目标和战略实现所需要的各种专业、各种层次的人才，以及设计激励这些人才发挥作用的管理方法；作为员工服务者，人力资源经理必须让自己成为员工的贴心朋友，急员工之所急，帮助员工解决实际问题，规划职业发展路径，成为企业和员工之间的关系桥梁和纽带。这三种角色兼顾了上、中、下三个层次，是人力资源经理胜任力体系设计的出发点。
关于一个理念：之所以把人力资源管理理念放到胜任力模型的中心位置，是基于大量的实践研究成果。大量的实践和人力资源管理者的经验告诉我们，作为一个优秀的人力资源经理，必须关注和拥有自己的工作理念，否则很容易陷入事务性的工作，结果往往是瞎忙和，对于企业真正的增值性活动不多，效果不明显，这也恰恰是许多人力资源经理经常感叹工作
不好做、不容易出成绩的重要原因。因此，在本模型中，我们把人力资源工作理念放在知识、技术和素质之前，凸现理念在人力资源经理胜任力中的重要地位。在理念方面我们提出的要求是：
?理念必须清晰；
?理念必须具有一定的独立性，不盲从；
?理念必须具有前瞻性，同时又必须现实，必须与现有的管理水平相符；
?理念必须因应环境而变，循序渐进，逐步提升；
关于四个表征维度：我们把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。这也是一般意义上胜任力研究的主要内容，其中，知识是人力资源经理作为人事管理专家的基本要求；而人力资源管理又是具有很强的实践性的工作，对于技能的要求同样重要；素质是隐形的，但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作，在对人的工作中，素质是需要关注的重要潜质；经验则是最直观的胜任力表现，有经验不一定能做好，但没有经验肯定难以做好工作，至少是难以短时间内进入角色。针对不同的角色，我们结合国内外的研究成果，形成了初步的表征维度表供参考。
四、影响人力资源经理胜任力标准的因素
企业处于不同的发展阶段，人力资源经理的胜任力标准不同。处于成长期企业的人力资源经理，更多地扮演管理者和业务伙伴的角色；随着企业逐渐进入成熟期，人力资源经理的工作重点将向员工服务者和业务伙伴的方向转化；
企业产权形式不同，人力资源经理的胜任力标准不同。作为转制中的大型国有企业，人力资源经理更多地作为管理者的身份出现；而作为外资或合资企业，人力资源经理常常以专家的身份出现，侧重在业务支持和员工关系；民营企业的人力资源经理最主要的是扮演业务伙伴的角色；
企业发展历史不同，人力资源经理的胜任力标准不同。最典型的情况，如果一家股份制企业，多年以来，老板的管理风格比较强势，一个个性也非常硬朗的人力资源经理显然就不适合。
业务性质不同，人力资源经理的胜任力标准不同。有些业务需要迅速反应市场，而有些则讲求精密、精细，在不同的业务下工作，人力资源经理自然也要具有与业务相符的技能和管理风格。
HR/314是基于国外研究成果提出的，比较符合中国企业实际的人力资源经理胜任力模型。建立模型的目的是为了应用，HR/314给予人力资源专业顾问、认证与培训机构以基本的工作思想，更重要的是，它提出了影响胜任力标准的因素，而不是简单地试图用一个模型涵盖不同企业环境下的人力资源经理的胜任能力，基于HR/314的指导思想，基于角色定位，可以灵活地构建和组合不同形式的胜任特征组，对于人力资源经理的自我评价和开发具有非常现实的指导意义。
关于招聘专员的岗位职责、权重、胜任力要求一览表
南昌中环地产顾问有限公司招聘专员职位说明书
南昌中环地产顾问有限公司招聘专员绩效考核表 填表日期：年月日
人力资源部审核：总经理审批：日期：日期：
南昌中环地产顾问有限公司招聘专员胜任力模型 （二）指标解释 1、行业知识：招聘专员只有对房地产行业的相关知识有一定的了解才能识别真正适合 的雇员。 2、法律知识：招聘专员应该熟悉劳动合同法，劳动法，社会保险法，就业促进法等相 关法律，这是解决一些劳资关系和雇员管理的必备知识。 3、岗位知识：招聘专员应该具备人力资源专业的知识，因为在招聘中要做到人岗匹配 就需要选择适合的人员测评方法和制定公平的选拔标准。 4、管理软件运用能力：招聘专员需熟悉数据库和人力资源资源相关软件的运用，提高 管理雇员资料的效率。 5、费用控制力：招聘专员应该具备制定招聘预算并且控制招聘费用的能力。 6、沟通协调能力：包括内部协调和外部沟通两个方面，招聘专员需要和相关部门的同 事进行沟通才能更加明确各部分需要什么样的人才，并且协调沟通在招聘流程 中对于识别人才也很重要。 7、冲突管理能力：招聘专员在招聘过程中会因为这样或那样的原因产生意见或分歧 时，能合理运用竞争、协作、回避或迁就等方法来解决冲突。 8、组织策划能力：招聘专员要能够安排好笔试和面试的时间和地点，并且策划考核的 形式和题目以挖掘候选人的潜力，因此组织策划能力很重要。 9、诚实性：招聘专员要为公司提供应聘者的真实信息，不能因个人好恶而淘汰适合公 司的应聘者。 10、情绪控制能力：在招聘过程中，遭遇各种各样的应聘者，当出现一些突发事件 （如应聘者当众诋毁公司形象）时，要求招聘专员要有良好的工作状态，积极 乐观，努力控制自己的情绪，时刻代表整个公司形象。 11、自主性：是行为主体按自己意愿行事的动机、能力或特性。招聘专员要求积极 主动，在上级的指示下，创新性的完成任务。 12、应变力：遇到事情，要懂得随机应变，不能只会依照计划进行，指招聘专员能 够根据在公司中或招聘中出现问题的不同采用不同的应对策略。 13、团队精神：是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，是个体利益和整体 利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。招聘专员需要和公司各部门共同 合作确定人力资源的需求，并在其他部分的配合下为公司招聘合适的员工，因 此招聘专员需要良好的团队合作能力。 14、亲和力：亲和力是指使人亲近、愿意接触的力量。招聘专员需要给应聘者营造
外文翻译 外文文献 英文文献 胜任力模型研究
Research on Competency Model:A Literature Review and Empirical Studies Abstract Western countries have applied competency models to addressing problems existed in their administrative and managerial systems since 1970s，and the findings is positine and promising. However, competency model hasn’t been introduced to China until 1990s and it is still unknown and mysterious to many Chinese managers. This paper aims to uncover the mysterious veil of competency model in order to broaden the horizon of Chinese managers and boost China's human resource development as well as management. Keywords:Competency，Competency Models，Empirical Studies of Competency Models It has been more than 30 years since competency model was utilized to human resource management.In western countries，competency model first displayed its effectiveness in government administration, meanwhile many multinationals and their branch companies applied the competency model to their daily business management and their business was a great success. As the notion of competency is gradually come to light and accepted by people all around the world，more and more enterprises have been trying to build their own competency model under the help of professional consultant firms. As a result，competency model has gradually been a very fashionable phrase in the field of management and quite a few enterprises are thus benefited from it. In recent years, competency model has become a hot spot in the Chinese academia as well as big-，middle- and small-sized enterprises alike，many relevant writings and books have also been translated and published. However, competency and competency model are still mysterious to many Chinese scholars, business managers as well as government administrators. Purpose and Significance of the Study The purpose of the study aims to make a critical literature review of the competency model，clarify some confusion related to it and explore its application. The following questions are employed to guide this study:What is competency? What is competency model? What are the theoretical and empirical findings related to competency model? The study illustrates how we could take advantage of competency model in our harmonious society building. On one hand，the study will delineate competency and competency model in order to clarify confusions related to it since it is still strange and mysterious to many Chinese managers and administrators;on the other hand，the
胜任力模型实例71演示教学
“知识”的内涵 (2) “经验”的内涵 (4) “能力”的内涵 (6) 一般工作品质 (6) 1）分析及决策能力 (6) 2）计划组织能力 (7) 3）工作演示能力 (8) 4）书面表达 (8) 个人工作品质 (9) 1）处理压力能力 (9) 2）细致能力 (10) 3）创造力 (11) 4）工作主动性 (11) 5）成就欲 (12) 沟通与合作能力 (13) 1）个人形象 (13) 2）维护己见和辩论能力 (13) 3）冲突管理能力 (14) 4）团队工作能力 (15) 5）客户导向意识 (16) 领导技能 (17) 1）共通能力 (17) 2）员工激励技能 (17) 3）指派技能 (18) 4）监控技能 (19) 5）教练技能 (20) 企业家技能 (20) 1）企业家思维 (21) 2）全局意识 (21) 3）未来意识 (22) 4）企业归属程度 (23)
“知识”的内涵 各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 ?行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输业等。 ?专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识等。 ?产品知识 对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如S2588、BS －22等。 ?电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 ?语言知识
对加强各种商务交流的外语的掌握。 ?一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 ?商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管理等。
人力资源经理的胜任力模型研究
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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力
人力资源经理的胜任力模型
中国人力资源经理胜任力模型-HR/314 段磊博士 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和
人力资源部招聘人员胜任素质模型
人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量
10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验
胜任力模型的定义学习资料
解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
怎样测评影楼人力资源经理的胜任力
怎样测评影楼人力资源经理的胜任力 怎样测评影楼人力资源经理的胜任力：人力资源经理的胜任力模型 “胜任力”一词最早是由哈佛大学教授麦克里兰在1973年发表的《测验胜任力而非测验智力》文章中提出来的，包括：动机、特质、自我形象、态度、价值观等任何可以被可靠测量并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。 人力资源经理是人力资源管理的组织者和实施者，在企业人力资源管理活动中具有举足轻重的地位。笔者认为，在不同企业，甚至企业的不同发展阶段，人力资源经理的胜任力要求都是不一样的。 因此，人力资源经理胜任力模型并没有一个固定模式，而揭示岗位的胜任力模型特征应从以下三个方面进行： (3)岗位具体要求。 怎样测评影楼人力资源经理的胜任力：人力资源素质测评的主要方法 (一)标准化的纸笔测验 B.职业适应性(生活特性)问卷，是从近代激励理论中关于员工行为动机基本概念出发，以风险动机、权力动机、亲和动机和成就动机为维度构建而成。这些维度与人们的工作绩效以及参与管理活动中的效能是有必然联系的，有助于预测员工的行为表现、稳定性。因此，本测验是评定应聘人员与应聘职位匹配度、揭示职员动机模式、实行有效激励政策的常用必备工具。 (二)基于情景的测量 E.无领导小组讨论，是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。通过模拟团队环境，考察应试者的
领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断应试者是否适合 胜任某一管理职位。本测试主要能够检测应试者的组织协调、口头 表达、洞察力、说服力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟 通如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等各个方面的能力， 以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和 行为风格。 (三)其他测评技术 H.面向高绩效管理的人事测验，从事实把握、专业知识、敏感力、分析判断力、社交技巧、情绪灵活性、主动进取、创造性等角度测 量管理者所应该具备的各类素质。该测验把原始分转换成标准分后，按“很低”到“很高”五个等级给出评价。通常包括：管理变革测验、沟通技能测验、管理风格测验、情景技巧测验、人际敏感性测 验等10项工具。 怎样测评影楼人力资源经理的胜任力：人力资源经理胜任力的 测评应用 (一)基本流程 至此，本文介绍了人事测评的几种主要工具，下一步就可以正式进入测评应用的环节。一般而言，根据人事测评的有关原则，测评 的简化流程包括：诊断岗位素质需要、确定测评方法、实施测评、 鉴定测评效果，这四个基本的步骤。 (二)应用示例 首先，我们可以从人力资源经理充当的不同角色来探讨人力资源经理在各种角色下应该具备的素质。现代企业要求人力资源管理者 同时胜任四种不同的角色：人力资源管理专家、战略伙伴、员工激 励者和变革的推动者。结合陈万思教授的研究成果，笔者认为人力 资源经理应该具备的胜任力或行为特征应该包括：人力资源管理专 业知识、沟通协调能力、敏锐的洞察力、抗压能力等22项指标。
基于胜任力模型的人力资源管理
胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。
胜任力模型研究综述_王家奇
胜任力模型研究综述3 □王家奇 汤舒俊 记凌开 摘 要:胜任力是绩效优异者的潜在特征,胜任力模型是人力资源管理的重要工具。文章从胜任力的内涵出发,介绍了如何识别胜任力,如何建立胜任力模型,如何检验模型的有效性,并通过国内外典型的胜任力模型的介绍,在评价国内外相关研究特点的同时也对未来胜任力模型研究的趋势也进行了展望。 关键词:胜任力 行为事件访谈 胜任力模型 中图分类号:F120?3 文献标识码:A 文章编号:1009-5675(2009)05-118-02 一、胜任力的内涵 胜任力的思想最早可追溯至古罗马时代,当时人们为了说明“一名好的罗马战士”的属性,就曾构建过胜任剖面图(Competency Profiling),这可视为胜任力的最早雏形。20世纪初,“科学管理学之父”泰勒(Taylor),开始“时间-动作”研究,早在1911年他就根据其时间研究发现优秀工人和较差工人在完成工作时存在差异,他建议管理者使用时间和动作分析方法去界定工人的胜任特征是由哪些成分构成的,同时通过系统的培训或发展活动去提高工人的胜任力,进而提高组织效能,这可视为胜任力建模的启蒙[1]。真正系统完整地提出胜任力的概念并推动胜任力实证研究的是美国心理学家麦克利兰(McClelland),他是从对美国选拔驻外信息情报官(foreign information service officer)的研究开始的,通过优秀的情报官的访谈,找出其区别于一般的情报官,McClel2 land将胜任力定义为能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征[2]。随后学者们又提出了许多胜任力的定义,如Spencer认为胜任力是个体的内在特征,这一内在特征同工作和情境中准则相关绩效之间存在某种程度的因果关系[3]。Boyatizis R.E(1994)指出,胜任力是个体的潜在特征,可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色方面,或者他所运用的知识体[4]。而Jorgen Sandberg (2000)认为,工作胜任力并不是指个人所有的知识和技能,而是指在工作中所使用的知识和技能[5]。总结他们对胜任力概念的界定,胜任力的内涵通常包括以下三个重要方面: (1)与工作绩效有着密切的关系,甚至可以预测员工未来的工作业绩;(2)与工作情景相关联,具有动态性;(3)能够区分绩效优秀者与绩效一般者。因此并不是一个员工所具有的知识、技能、个人特征都可被认为是胜任力,只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特征才能被认为是胜任力。 二、胜任力的识别方法 胜任力识别通常有两种方法。第一类方法是从人的特征角度出发去识别胜任力,将胜任力视为与人的特征相关的现象,这些特征是独立于情境的,能够适应较广范围内的工作活动,识别胜任力就是找出这些绩效优秀者的特征,这是一种静态驱动的识别方式。第二类方法是从行为的角度对胜任力进行识别。这是一种动态驱动的识别方式,动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识和技能等胜任力的构成要素共同决定了人的行为,胜任力构成要素之间以潜在的部分(动机、个性、自我形象、价值观、社会角色)“推动”或“阻碍”表象部分(知识、技能)的方式,这是将胜任力看作为特定情境下知识、技能、态度、动机等的具体运用的行为表现形式。通过可以观察到的行为指标来反映胜任力,这也意味着胜任力可以通过外在行为来度量,而胜任力识别的结果就体现为胜任力模型。 三、胜任力模型的构建与检验方法 胜任力模型是指达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合,是一个胜任力结构。构建胜任力模型的方法 3基金项目:本文系湖北省教育科学“十一五”规划课题“大学教学行为评价研究”(编号:2007A028)阶段性成果。 作者简介:王家奇,长江大学教育科学系教授,湖北荆州,434023; 汤舒俊,长江大学教育科学系讲师,湖北荆州,434023; 记凌开,湖北大学教育学院讲师,湖北武汉,430062。
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
基于胜任力的人才发展模式
基于胜任力的人才发展模式 精品课程视频教学案例剖析互动启发现场演练 为什么同样类型的组织，面对相差不大的业务，有些企业的员工快速上手，有些企业的员工慢慢融入？ 为什么同样背景的一批人才，在A企业能够快速成长，职位、阅历、成就蒸蒸日上，在B企业日复一日，十年如一日，做着同样的事没有长进？ 为什么有的管理者带出的团队虎虎生风，开拓业务节节顺利，开发客户捷报频传，有的管理者带出的团队暮气沉沉，松松垮垮，毫无战斗力？ 如何有效培养与发展企业所需要的人才？ 走进《基于胜任力的人才发展模式》研修班， 寻找精准匹配、精准培养、多元发展的钥匙！ 【课程收益】 ☆识别人才潜力，让员工做自己擅长的事情，发挥所长，创造价值，在贡献自身价值同时与组织共同成长； ☆掌握胜任力建模技术，探究与获取岗位高绩效DNA； ☆掌握人才评价技术常用工具与方法，学习胜任力测评报告的解读与反馈；☆能够将人才评价技术与结果运用于人才选拔与人才培养中；
☆能够梳理各职位序列培训课程体系，构建学习地图； ☆学习多元化能力发展手段，持续提升员工能力。 【培训对象】 企业中高层管理者、企业部门负责人、人力资源管理者、培训发展负责人。 【课程特色】 结合长期的实际咨询经验，和邦咨询对基于胜任力的人才发展模式进行了持续的开发与优化，使得该课程具有以下几个特色： ?注重实效，突出课程的实用价值； ?课程的内在逻辑更加连贯、严密； ?既有技术模块的各个击破，又有技术组合的综合应用； ?实例剖析，现场演练，力保当场消化。 【课程大纲】 第一单元：人才发展模式概述 1. 职场幸福逻辑 2. 人才培养与发展方面常见的问题 【实例剖析】联想集团人才发展理念 3. 人才发展的三个关键 精准匹配 精准培养 多元发展 4. 卓有成效的人才发展模式 评估：评估什么、怎么评估、评估结果应用 规划：培养谁、培养什么、怎么培养
企业人力资源经理核心胜任力分析
企业人力资源经理核心胜任力分析 提要本文分析企业人力资源经理核心胜任力的影响因素，衡量标准和方法，从人力资源经理的核心胜任力合理利用和有效开发角度，分析如何培养企业人力资源经理核心胜任力，以期对企业人力资源经理的选拔和培养具有一定的借鉴意义。 关键词：人力资源；核心胜任力 人力资源是企业第一资源。现代社会中企业竞争的关键是人才的竞争，作为企业人力资源管理的领导者的人力资源经理已经逐步从职业经理人的兼职工作中独立出来，形成专业的人力资源经理岗位，具备什么能力的人才能胜任人力资源经理这一职位？采用什么标准来选拔、培养、评价人力资源经理？核心胜任力的分析不仅有利于提高企业人力资源经理绩效水平，而且也是提高人力资源和组织管理协同工作效率和效果的开端。 一、核心胜任力定义及影响因素 “胜任力”是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征，它是在1973年由哈佛大学的戴维·麦克莱兰博士在《美国心理学家》杂志上发表的文章（Testing for Competency RatherThan Intelligence）中首先提出的。“核心胜任力”顾名思义是指以上所述的区分优秀与一般绩效个体的主要特征。 影响人力资源经理核心胜任力的因素很多，结合2005年美国密歇根大学管理学院、香港人力资源管理学会与国内知名人力资源服务商“前程无忧”联合在北京发布《中国人力资源核心胜任力调查报告》。笔者认为应该从组织战略、组织环境、岗位要求和市场定位四个方面来谈企业人力资源经理的核心胜任力。 （一）组织战略。核心胜任力首先要建立在组织战略的基础之上，企业的战略目标与计划会投射到各个岗位的胜任力要求上，尤其是对企业生存发展起关键作用的人力资源经理这个岗位的核心胜任力上。企业发展过程中不同的战略对人力资源经理的胜任力要求是不同的。例如，如果企业战略是追求销售额的快速增加，抢占市场份额，反映在人力资源经理的核心胜任力上，要求该企业人力资源经理具有很强的识人、选人与人才培养能力，适应公司短时间内对很多人才的需求。 （二）组织环境。不同的企业有不同的组织环境，每个企业都要根据企业内外部环境构建其胜任力特征。而其中组织文化是组织内部环境中的典型影响要素。组织拥有什么样的文化将直接影响到对人力资源经理核心胜任力的要求。比如，新东方的企业文化是“挑战生命极限”，就是听出心灵的召唤，潇洒地面对成功与失败，即使处于绝望的境地，也要义无反顾地寻找希望，以更加奋发的努力，
胜任力模型55510
一、关于胜任力研究的发展历程 在国内，胜任力的研究是日益流行。但是，胜任力的概念差异很大，国内学者以及应用胜任力的管理者更多的倾向于使用1994年spencer给出的胜任力的概念，即胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。 由于对胜任力理论的构建不同而出现不同的研究范式。这两种研究范 式的理论构建分别是美国模式和英国模式。 １美国模式（以行为为基础的概念体系）的理论构建美国的hay/mcber 公司是在人力资源管理中应用胜任力理论构建胜任力模型的先驱，它运用的就是典型的美国模式的理论，又被称为卓越模式。我国大多数研究者和实践者多采用卓越模式的理论。这种模式强调，胜任力是个体的潜在特征，它是指胜任力是个体个性中深层和持久的部分，显示了行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。这种潜在特征能够预测在一定工作或情景中的、效标参照的有效或优异绩效，如果某一特征不能预测优异绩效的话，它就不 是胜任力。从另一方面来说，可以通过直接比较一定时期内的个体胜任力表现和工作的胜任要求来评价大多数的工作绩效。实际上这是一种归因方法，即他们是从高绩效者的行为来推断其胜任力。 McKenna(1999)对胜任力雨惰皂力素质之间的关系做了以下描述：“当组织要想将胜任力转化为实际的成果时，它们将不可避免地以一系列生丁．核心价值的能力素质予以整合，从理论上讲，这些胜
任力通过开发最终将带来行为结果。” 表1个体输入——输出模型 2英国模式（以技能为基础的概念体系）的理论构建英国模式的基本假设为：管理确有卓越、一般和不合格之分，但胜任不能以卓越为起点，一般情况即称职就应该算为胜任，胜任力研究就是找出称职所需的基本能力和行为表现。由于这种模式的胜任力以一般表现为基准，所以又可称为职业标准模式。英国模式的理论建构认为，胜任特征是保证一个人胜任工作的、外显的行为的维度，如“努力取得结果”、“深刻理解”和“对他人的观点敏感”等。从行为上来构建胜任力理论模式，可以将胜任力看作是特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用，这样就使个体的胜任力与自我概念、动机等深层次的潜在的部分相区分，这就有利于人们对胜任特征准确理解和统一认识 二、胜任力研究方法的探讨 1.胜任力建模方法构建胜任力模型过程被称为胜任力建模。主要的胜任力建模方法有三种。 １）确定与组织核心观念和价值观一致的胜任力。这种研究思路揭
人力资源经理的胜任力分析
人力资源经理的胜任力分析 摘要：人才是企业发展壮大的核心竞争力，当今世界的竞争主要是人才的竞争，因此人力资源管理工作在企业中就显得日益重要。人力资源专业人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此，对人力资源专业人员的胜任力进行分析对企业招募到合适的员工很有必要。本文选取人力资源经理这一岗位对其进行胜任力分析，以形成适合企业招聘人才的需求。 关键词：人力资源管理；胜任力；招聘 基于胜任力模型的人事测评体系是近年来备受关注的评价体系。胜任力比较为人所接受的定义是“那些将绩效优秀者和绩效平平者区分出来”的特点。[2] 胜任力模型给人事测评提供了一个更为广大的测评体系。本文根据北京国际贸易有限公司的要求对前来应聘的人员，运用胜任力模型进行分析。职位描述： 1、协助制定公司人力资源整体战略规划； 2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程； 3、监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬设计为薪酬决策提供支持； 4、制定招聘计划和程序，开展招聘工作； 5、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系； 6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼； 7、参与职位管理、组织机构设置，组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书； 8、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部 门资金的预算和控制等工作；
9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。 任职资格： 1、人力资源管理或相关专业本科以上学历； 2、五年以上人力资源管理工作经验； 3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策； 每一个岗位都有不同的胜任力要求。我所选择的人力资源经理这个岗位也有自己独特的胜任力要求。作为人力资源经理，我认为应该具备以下方面： 1. 能力要素：要求具有很强的识人、选人与人才培养能力，要有专业的操作技巧, 还 要有较强的思维分析能力，能发现问题，善于抓住问题的关键所在，从而良好的解决问题。具有较强的谈判能力，能活晰的表达自己的观点、正确的理解他人的意思。有较强的组织、管理能力、应变能力、沟通能力、抗压能 力及解决问题的能力。此外，还应具有很强的交际能力和亲和力，要善于换位思考，经常替别人考虑，能获取别人的好感，拥有良好的交往技巧，可以较顺利的与他人合作，从而达到自己的目的。 2. 知识要素：要求具备人力资源相关方面的知识，对本行业有一定的了解，对该企 业的方方面面有所知道，而且知道的越多越好。不仅要有企业管理方面的知识，还要具备心理学方面的知识，能够洞察他人的心理。最好能懂得市场营销学和经济学，这样才能给老总出谋划策，获得更大的重用。 3. 管理能力要素：要求具有五年以上人力资源管理工作经验的，这是因为人力 资源经理届于中高层管理者，没有一定时间的基层磨练，即使有很高的理论水平也很难使他人信服。而且，由于有5年的人力资源管理工作的相关经验，在管理和解决企业、员工的问题方面能更顺畅的完成任务；在人际圈方面，有更多的人际基础，能为以后工作的顺利开展获得更大的帮助。此外，还应富有远见、具备敏锐的观察力和预见性，这就要求人力资源管理经理具有聪明、敏感的特性。要拓宽视野，不能只会看企业内部，要会看外部，跟得上国家相关政策的改变和外部市场的变化以及同行业的动态。[1] 4. 个性要素：人的个性是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格。它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。个性对于个体的职业成功来说是很重要的，它能
胜任力模型构建方法
胜任力模型构建方法 胜任素质模型构建方法有三种：行为事件访谈法、问卷调查法和工作分析法。胜任素质模型构建方法一：行为事件访谈法 行为事件访谈法，又叫BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，以获取有关被访者行为事件为主要目的，是揭示胜任特征的主要工具。这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。 但在实施的工程中，被访者可能会美化自己，有虚假信息，这时需要使用STAR 法来判断。S-situation指事件发生的背景；T-task指事件发生时被访者需要完成的目标；A-action指被访者采取的行为及步骤；R-result指如果被访者能说出全部细节则认为是亲身经历过的。STRA法是行为事件访谈法的必要补充。 ·胜任素质模型构建方法二：问卷调查法 用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单(表)，请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。问卷一般由指导语、问题与回答方式、其他资料和编码四个部分组成。 问卷调查法的优点在于它是从大量受众中收集数据的最有效、最简单的方法；易于开展，经济；对日常活动干扰较小；产生的定量数据有利于分析；为受众保密，有利于得到诚实的回答。 但这种方法也有缺点：不能为受众提供灵活回答的空间；不能详细追问额外的信息。 ·胜任素质模型构建方法三：工作分析法 工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。在胜任力素质提取中，采用工作分析的方法就是从工作内容、工作职责、工作方式入手，挖掘出工作所需要的胜任素质。 工作分析的方法多种多样，包括观察法、资料分析、工作日志、访谈法、参与法等等，相关人员可以根据企业的具体情况，岗位需要的不同情况来选择合适的方法或者组合。 工作日志法是最常用的方法。工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种工作分析方法。 日志的形式可以是不固定的，也可以是组织提供的统一格式，如事先由职务分析人员设计好详细的工作日志清单，让员工按照要求及时地填写职务内容，按时间顺序记录工作过程，然后进行归纳、提炼、总结，从而取得所需工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性，同时记录日志的目的是为了能从日志中查看每天计划的完成情况，记录的是最基础的数据，以保证通过日志控制工作的准确性和及时性。