龙湖集团项目阶段性成果管理办法

集团项目阶段性成果管理办法

1. 项目阶段性成果定义及管理意义

为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果。针对特殊偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。

各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。

2. 目的

集团成立后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，重新明确集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准；

规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理。

3. 支持文件

《集团项目阶段性成果定义及审批流程》

明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人； 除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准；

随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。

《阶段性成果参考模板》

通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准；

模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。

4. 管理办法

集团设立阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。并负责定期公示各区域公司阶段性成果的完成情况；

上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付；

各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核；

具体管控办法详见下表：

（该管控办法的执行人为集团阶段性成果管理主管，最后的核准人为集团总经理）

序号阶段定义阶段性成果名称完成时间不能按时完成的管控措施

【1】土地阶段《项目投资分析模型（土地版）》土地中标后7日内提交审批 延缓土地合同签订

延缓土地款支付

【2】概念设计阶段《项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析》概念设计合同签订前 延缓概念设计合同签订

【3】《项目概念设计成果》概念设计完成后10日内 延缓概念设计尾款和方案设计首款支付

【4】《项目投资分析模型（概念版）》与《项目概念设计成果》同步提交 延缓概念设计尾款和方案设计首款支付

【5】方案设计阶段《项目方案设计任务书及方案阶段研发敏感点分析》方案设计合同签

订前 延缓方案设计合同签订

【6】《项目方案设计成果》项目方案设计完成后15日内 延缓初步设计合同签订

延缓方案设计尾款和初步设计首款支付

【7】《项目投资分析模型（方案版）》与《项目方案设计成果》同步提交 延缓初步设计合同签订

延缓方案设计尾款和初步设计首款支付

【8】《项目基础处理方案》项目方案设计完成前 延缓方案设计尾款和初步设计首款支付

【9】《项目景观概念设计任务书及研发敏感点分析》景观概念设计合同签订前 延缓景观概念设计合同签订

【10】《项目营销策略方案（方案版）》方案设计完成后30日内 延缓方案设计尾款和初步设计首款支付

【11】《项目目标成本（方案版）》方案设计完成后15日内 延缓初步设计合同签订【12】初步设计阶段《项目初步设计任务书》初步设计合同签订前 延缓初步设计合同签订

【13】《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》方案设计完成后30个工作日内 延缓样板房和售楼处设计及施工合同签订

【14】《景观方案设计任务书》景观方案设计合同签订前 延缓景观方案设计合同签订【15】《项目初步设计成果》初步设计完成后15个工作日内 延缓初步设计尾款和施工图设计首款支付

延缓施工图设计合同签订

【16】《景观方案设计成果》景观方案设计完成后15个工作日内 延缓景观扩初设计合同签订

延缓景观方案设计尾款支付

【17】《项目投资分析模型（初设版）》与《项目初步设计成果》同步提交 延缓初步设计尾款和施工图设计首款支付

延缓施工图设计合同签订

【18】《项目目标成本（执行版）》初步设计完成后20个日内 延缓当月工程进度款的支付

【19】《项目销售指标》初步设计完成后20日内 延缓销售价格表的审批

【20】《项目营销策略方案（初设版）》初步设计完成后30日内 延缓初步设计尾款和施工图设计首款支付

【21】施工图设计阶段《景观初步设计任务书》景观初步设计合同签订前 延缓景观初步设计合同签订

【22】《三通一平实施方案及经济分析》初设完成后启动，正式进场前完成 延缓土石方合同签订

延缓三通一平工程款的支付

【23】《招投标及计价方案》项目招标文书发出前 延缓总包合同签订

【24】《施工单位、监理单位筛选和评估报告》项目招标文书发出前 延缓总包合同及监理合同签订

【25】《招标文书及合同新版本》合同签订前 延缓总包合同签订

【26】《售房合同配置标准》项目开盘前 延缓总包合同签订

【27】《项目精装修方案设计任务书》（尽量纳入主体任务书中）精装修方案设计合同签订前 延缓精装修方案设计合同签订

【28】施工阶段《项目精装修初步设计任务书》精装修初步设计合同签订前 延缓精装修初步设计合同签订

【29】《景观施工图设计任务书》景观施工图设计合同签订前 延缓景观施工图设计合同签订

【30】《项目营销策略方案（开盘版）》开盘前 延缓开盘价格表的审批

【31】《项目营销策略方案（强销版）》销售完成40% 延缓相应项目推广费用的支付【32】《项目营销策略方案（持续版）》销售完成70%

【33】《项目营销策略方案（尾盘版）》销售完成95%

【34】《房屋价格表及付款方式（开盘版）》开盘前 推迟开盘

【35】项目交房阶段《业主交房方案》交房前 推迟交房

【36】《商业移交方案》商业移交前 推迟商业移交

【37】《资产管理方案》交房前 推迟交房

【38】项目后续阶段《项目总结》项目交房后30个工作日内 集团公示

注：关于例外管理的阶段性成果，不纳入项目日常阶段性成果的管控范围。只在例外事件发生时，进行跟踪管理。

5. 其它

该管理办法自2008年10月1日起执行。

该管理办法正式实施后，原发布的相关阶段性成果的管理办法同时废止。

集团运营中心

2008年9月20日

(管理与人事)龙湖集团招聘管理办法

龙湖集团招聘管理办法 1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集团下所有 地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城市或二线 城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公司，可能是 集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现 场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分

（1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣 讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现 场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进 行的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、 报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部 ●招聘政策制定：根据集团战略及公司文化拟制与完善集团人才引进策略与 政策（人才标准、雇主形象、招聘实施流程与管理等），同时对地区公司招聘工作进行指导，以确保集团雇主形象提升与人才引进效率的提高； ●集团性招聘统筹：按照合理分工合作的原则，统筹实施全集团校园招聘、 跨区域招聘渠道合作及招聘推广活动的组织； ●集团人才储备与内招：根据全集团发展规划，结合全集团培训发展体系拟 制与完善集团中高级人才储备策略及内部招聘政策，以满足全集团发展的人才需求； ●集团人才引进：根据集团公司职能及岗位设置、新公司筹备需要，引进相 应的岗位人员；地区公司招聘活动的审核与备案管理。 6.2地区公司人力资源部 ●地区公司人才引进：根据集团招聘策略与政策，组织实施地区公司招聘活 动（本地招聘渠道合作、招聘信息发布、面试组织实施等），引进相应的岗位人员；协助参与校园招聘及跨区域招聘推广活动；

龙湖地产建筑工程管理规定

龙湖地产建筑工程管理 规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

龙湖地产建筑工程管理制度 （工程部篇2007年版） 目录

一、分供方评价制度（试行） 1、目的 为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。 2、适用范围 重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。 3、相关文件依据 《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》 链接地址： 4、对分供方的评价

根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。 5、评价指引 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。 各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。 对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。

二、建设工程竣工图管理办法 1、目的 规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。 3、适用范围 适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。 3、术语 工程项目部 建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。 项目监理机构 监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。

项目经理部 施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 竣工图 建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。 建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。 4、竣工图提供 在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。 注：三套竣工图用于档案馆、建设单位委托的物业公司、建设单位造价采购部。 5、竣工图绘制 由施工单位项目经理部按合同范围及施工内容绘制竣工图，并随工程进度完成。 竣工图的编制依据、内容、要求、方法详见重庆市城市建设档案馆2001年6月编制的《城建档案管理基础》第四章——建设工程竣工图的编制。 竣工图首页必须将有修改部份的施工设计图会审纪要、设计变更、技术洽商及相关编号目录汇编成说明。 竣工图各专业图纸目录中应有原设计图纸编号和竣工图纸编号。 6、竣工图绘制过程检查 工程项目部

龙湖集团最全管理制度

龙湖集团最全管理制度 第1章、龙湖集团部门职能设置 1.1 集团中心职能设置 1.1.1策划中心 ★市场研究和品牌建设工作 (1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等； (2)牵头公司整体的品牌建设工作。 ★项目开发工作 (3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。 ★营销管理 (4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施； (5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施； (6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。 1.1.2 销售中心 ★销售管理 (1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划； (2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划； (3)负责案场管理； (4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。 ★客户服务 (5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息； (6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估； (7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。 1.1.3 计划财务中心 ★拟定公司财务管理制度 ★会计核算工作

(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。 ★资金管理 (2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理； (3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪； (4)负责企业信贷工作； (5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。 ★财务管理 (6)预算汇总、编制和分析考核； (7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记； (8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析； (9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作； (10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。 ★房地产开发项目预决算管理 (11) 负责工程预、决、结算的管理工作； (12) 指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施； (13) 审议项目工程付款情况及联系单的经济审核； (14) 参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。 1.1.4 综合管理中心 ★负责文秘工作，起草材料，完成会议记录和总裁指定的其他工作 ★行政管理工作 (1)编写制定集团公司行政管理制度；组织统筹并管理、监督集团公司行政管理运作；协调并支持、配合集团公司各部对行政开支的管理工作；及其他集团公司行政管理的工作。 ★人力资源管理工作 (2)负责招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理工作 ★公共关系管理、项目相关的对外协调工作 (3)对外协调好政府劳动管理部门的关系；

集团招聘管理办法

龙湖集团招聘管理办法1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集团下所有 地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城市或二线 城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公司，可能是 集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围

集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分 （1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣讲、网络、报刊、内 部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进行的异地招聘信息发

龙湖集团项目阶段性成果管理办法

集团项目阶段性成果管理办法 1. 项目阶段性成果定义及管理意义 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果。针对特殊偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 2. 目的 集团成立后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，重新明确集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准； 规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理。 3. 支持文件 《集团项目阶段性成果定义及审批流程》 明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人； 除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准； 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。 《阶段性成果参考模板》 通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准； 模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。 4. 管理办法 集团设立阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。并负责定期公示各区域公司阶段性成果的完成情况； 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付； 各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核； 具体管控办法详见下表： （该管控办法的执行人为集团阶段性成果管理主管，最后的核准人为集团总经理） 序号阶段定义阶段性成果名称完成时间不能按时完成的管控措施 【1】土地阶段《项目投资分析模型（土地版）》土地中标后7日内提交审批 延缓土地合同签订 延缓土地款支付 【2】概念设计阶段《项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析》概念设计合同签订前 延缓概念设计合同签订 【3】《项目概念设计成果》概念设计完成后10日内 延缓概念设计尾款和方案设计首款支付 【4】《项目投资分析模型（概念版）》与《项目概念设计成果》同步提交 延缓概念设计尾款和方案设计首款支付 【5】方案设计阶段《项目方案设计任务书及方案阶段研发敏感点分析》方案设计合同签

龙湖集团管理制度汇编

龙湖集团管理制度龙湖集团 管理制度汇 编 内部资料注意保密 1 目录 第1章龙湖集团部门职能设置 (4) .................................................................................................................4 集团中心职能设置1.1 .................................................................................................................6 集团部门职能设置1.2 .....................................................................................................................8 1.3 子公司职责设计 (10) 1.4 组织结构图............................................................................................................... 11 龙湖集团岗位设计第2章集团公司职等职级划分....................................................................................................... 11 2.1 高层岗位设计 2.2 (11) 营销类部门岗位设计 2.3 (16) 计划财务中心岗位设计.......................................................................................................19 2.4 综合管理中心岗位设计 2.5 (22) 工程类部门岗位设计2.6 (25) 子公司岗位设计 2.7 (29) 岗位图2.8 (33)

龙湖集团管理制度汇编

龙湖集团管理制度龙湖集团管理制度汇编内部资料注意保密 1 龙湖集团管理制度目录第 1 章龙湖集团部门职能设置 ........................................................ .................................................4 集团中心职能设置 ........................................................ (4) 集团部门职能设置 ........................................................ (6) 子公司职责设计 ........................................................ ........................................................... ..8 组织结构图 ........................................................ ........................................................... ........10第 2 章龙湖集团岗位设计 ........................................................ . (11) 集团公司职等职级划分 ........................................................ ............................................... 11 高层岗

龙湖集团竣工交房项目质保期内返修管理制度(2012版)

鸿坤物业项目质保期内返修管理制度 （2016版） 1.目的 规范竣工交房项目质保期内返修工作标准及流程，及时有效处理客户报事和投诉，提升客户满意度。 2.适用范围 鸿坤集团所有竣工交房项目。 3.相关定义 1.1.集中返修期：自项目集中交房结束后至少30个日历日，且未完结户均报事量连续7个日历日≤0.5 条为止。 1.2.未完结户均报事量： 备注：按不同交付批次统计，包括已接房、未接房的客户报事 1.3.质保期内原分供方工程整改：指项目竣工后质保期内，在需要进行工程整改时，原分供方愿意承担 质保责任并及时响应的工程整改项目。 1.4.质保期内无原分供方工程整改：指项目竣工后质保期内，在需要进行工程整改时，原分供方不愿或 不能按《施工合同保修维修条款》要求承担质保责任，需委托第三方处理的工程整改项目。 1.5.报事完成：报事问题已整改完毕，内部现场验收合格视为报事“已完成”。 1.6.报事完结：报事问题整改完成且客户已确认的，视为报事“已完结”。 1.7.非正常完结：报事问题已整改完成，但客户主观上拒不配合完结的；或是客户提出超出合同约定和 法规要求的个性化需求，确实无法满足且沟通不能达成一致的，可通过非正常方式完结。 4.管理原则 1.1.地产监督、物业协作原则： 1.1.1.地产负责返修决策、资源配置及协调，并对返修结果负责。 1.1. 2.在地产的统一组织下，各职能部门依据本制度第5条的职责内容分工协作。 1.2.分级分类管理原则： 1.1.3.根据报事处理的不同时长，按照集团颁布的《客服系统管理制度》报事升级规则，建立相应的升 级管理机制，匹配资源对升级报事进行处理。 1.1.4.其它重大问题、系统性问题或重点客户报事的升级不受4. 2.1升级报事处理时长的限制，由物业 返修负责人或地产项目工程负责人提议，升级召开专题会议或提交PMO会议讨论处理。

龙湖地产 各岗位职务管理制度

岗位职务说明书 岗位名称：保安主管所属部门：行政部 职务等级：直接主管：行政部主管 职责：1、严格遵守国家法律法规和公司各项制度，对辖区保安工作的品质负责。 2、负责保安员的招聘、培训工作。 3、完成新项目的介入和接管工作。 4、协助各管理处保安助理建立、健全部门管理制度、规定及应急机制。 5、协助各管理处保安助理完成各项考评和培训。 6、定期对各管理处的《保安部手册》和岗位设置情况进行评估。 7、组织对“预提骨干”的选拔和培训工作。 8、制定“重要的接待任务”、“大型社区活动”的保安方案。 9、亲临现场处理安全方面的事故，如非工作时间，应在接到通知后以最快速度赶到 事发地，对重大安全事故负责。 10、每月对安保系统的故障及应用状况进行分析，及时督促维保、检修，确保状态良 好，对社区监控无影响。 11、负责保安装备的采购和更新工作，整理收集新的分供方信息提供给相关部门人员， 降低采购、物资装备成本。协调与装备供应及维修单位的良好关系 12、定期和所辖公安机关保持联系，维持良好的工作关系。 权限： 1、对保安助理（含）以下人员的聘用、奖惩（晋降级、辞退、除名）有建议权； 2、对各管理处保安部人员调整有建议权； 3、有购买、报废保安物资装备的建议权。 资格要求： 1、教育要求：大专以上学历 2、资格要求：熟悉物业管理及相关法律法规，熟悉安防设施设备，熟悉智能消防设施设备。 3、技能要求：有较强的组织协调能力、沟通表达能力，能熟练使用电脑及办公软件。 4、工作经验要求：在本公司任保安助理不少于二年，如外聘应有保安部经理二年以上工作 经验。 5、健康要求：身体健康 实施者签字：日期：

龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法

集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法 （人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本） 第一部分 目的 ● ● 规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱； 确保不同地区地产公司之间的统一。 第二部分 适用范围 ● ● 适用于集团及各地区地产公司。 物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行 规定。 第三部分 指导原则 ● ● ● ● 在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最 复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过 4 次汇报关系。对于人数较少 的职能，不应超过 3 次）。 管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理 3 个（含）以上，12 个（含）以下的人员。 职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。 每个员工都应有且只应有一个行政上级。“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。行 政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等） 。部分员工会有一个“职能上级”。“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展 者。职能上级是员工的部分管理者。职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、 能力和权力。 第五部分 称体系设置 根据外部市结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高 级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目 XX 经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总 监，总经理－> 总经理/XXO －> 副董事长、董事长兼 CEO 。职务名称与职等、职责的对应关系如下：

龙湖集团绩效管理手册

龙湖集团人力资源中心编制 使用说明 一、内容及使用说明 1、内容及使用范围 本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。持有人可以根据需要，向龙湖集团职员提供相关内容查阅。 2、内容更新 手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。 二、人力资源专职人员（或办公室主任）职责 为更好地做好手册推广工作，各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责： 1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限； 2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员）； 3、依照手册规定开展工作。 三、手册持有人注意事项： 1、注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复； 2、请注意流程保密性，切勿COPY外传，仅供于龙湖集团使用。未经龙湖书面同意，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。如有私自传播本公司内部文件，将依法追究法律责任。

龙湖集团人力资源中心编制 龙湖集团人力资源中心 二00九年十二月 保密和权益说明 本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅。 未经龙湖人力资源中心书面特别授权， 不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。 如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册， 请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。

龙湖集团绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。 第二条术语与解释 （一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团； （二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； （三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。 第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。 第二章集团绩效考核原则和职责 第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则： （一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。 （三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。 （四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。 第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度； （二）审批集团绩效考核标准； （三）审批集团绩效考核目标； （四）对集团绩效考核指标进行评分； （五）审批集团绩效考核结果运用方案。 第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： （一）编制和修订集团绩效考核标准。董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性； （二）提供历史绩效考核信息。组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；

龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版

文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版) 文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部 编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江 生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2016年版) 1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态 是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。 现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.原则: ●鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服 务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。 ●公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、 员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。 ●鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 ●确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 ●员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 ●任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。 4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：

龙湖集团招聘管理规定

龙湖集团招聘管理规定文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

龙湖集团招聘管理办法1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公 司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集 团下所有地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城 市或二线城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公 司，可能是集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分

（1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现 场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分 （1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣 讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现 场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进行 的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、 报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部

龙湖集团项目投资计划管理制度

龙湖集团 项目投资计划管理制度 1.前言： 鉴于集团开发规模和开发能力的持续增加，为加强对各区域公司项目投资决策和投资计划执行过程的有序管理，规范并明确相关管理流程和方式，特制订本管理制度。 2.管理目标： 2.1. 提高公司项目投资决策的科学性和严谨性； 2.2. 实现投资计划执行过程中管理的持续性和及时性； 2.3. 通过对投资决策和投资计划执行过程管理，从经济角度审视公司的运营行 为，从而保障公司目标经营收益的实现，并为公司现金流的日常管理提供支持。 3.管理范围： 龙湖集团及各区域公司参与投资开发的所有项目。 4.管理机构和主体： 4.1. 集团投资决策委员会 集团投资决策委员会系集团范围内所有拟开发项目投资决策的最高权利机构，直接受集团董事会领导，投资决策委员会委员遴选制度和决策规则由《投资决策委员会运作机制与工作流程》具体规定。

4.2. 集团投融资管理中心 集团投融资管理中心是为集团投资决策委员会提供决策支持和进行集团范围内投资计划执行管理的常设机构，受集团公司总经理领导。 4.3. 区域公司计财部（管理组） 区域公司计财部（管理组）为区域公司拟投资项目提供初步决策支持，负责项目投资计划具体执行情况的信息收集和反馈，受区域公司总经理和集团投融资管理中心的双重领导。 4.4. 区域公司总经理 区域公司总经理负责组织项目团队讨论形成各阶段的《项目投资分析基础资料》并提交给区域公司计财部进行相应的投资分析，在投资业务过程管理方面接受集团投融资管理中心的监督和指导。 5.管理流程和机制： 集团公司投资管理分两个阶段：包括投资决策管理和投资计划执行管理： 5.1. 投资决策管理： 5.1.1.管理流程：

龙湖集团研发部组织管理手册

龙湖集团研发部组织管理手册 龙湖集团研发部组织管理手册 第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。 1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图，建立完善公司产品研发和项目开发流程；组织内外资源，通过研究市场.行业发展动态，制定产品策略；通过对公司产品线和项目设计的管理，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。 研发中心根据公司预期.项目信息，制定公司的产品策略，负责公司产品研发管理工作；负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案；实现公司的产品创新目标。 1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势，制定产品策略，规划公司产品研发发展路线与产品组合，使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求，提升产品竞争力。

2. 进行以价值为导向的研发工作，在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制，对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析，并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。 3. 管理公司产品线配置标准；管理概念方案的企业深度标准。 4. 结合项目，进行专题研究，运用新技术.新理念进行产品创新，并提出有价值的创新产品业态，强化研发对土地的增值能力； 5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作，编制项目设计深度和进度管理表（流转表）.项目的专项市场调研报告（概念版），控制产品最终效果，形成项目阶段性成果,并对其进行评估。 6. 分供方管理。 设计管理中心根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果，规划公司的技术发展策略，负责公司的项目设计过程管理和质量标准管理工作，实现公司的技术创新目标。 1.规划公司技术发展策略； 2. 管理方案设计.初步设计和施工图设计标准,建立图说的企业项目设计图纸深度标准和质量标准； 3. 结合项目，进行专项技术课题研究，在输入与输出之间进行时间计划控制和成本价值控制，对成本贡献.收益贡献敏感性进行经济分析。

龙湖地产建筑工程管理制度35页全

龙湖地产建筑工程管理制度 （工程部篇2007年版） 目录 重庆龙湖工程管理制度（2007年版） (1) 一、分供方评价制度（试行） (2) 二、建设工程竣工图管理办法 (3) 三、项目施工管理规定 (6) 四、项目施工现场禁止吸烟管理规定 (12) 五、技术支持组质检工作制度 (13) 六、项目现场文明施工管理办法 (15) 七、施工现场砂浆拌制管理规定 (23) 八、总包对分包单位交底管理规定 (25) 九、施工围墙及共用施工道路管理制度 (27) 十、施工用电管理制度 (28) 十一、施工用水管理制度 (29) 十二、雨废水、污水排放管理制度 (30)

一、分供方评价制度（试行） 1、目的 为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。 2、适用范围 重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。 3、相关文件依据 《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》 链接地址：4515679C4825702E00134C39?OpenDocument 4、对分供方的评价

4.1 根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。 4.2 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。 5、评价指引 5.1 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。 5.2 各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。 5.3 对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。

龙湖地产造价管理规定造价篇

龙湖地产造价管理规定造 价篇 Ting Bao was revised on January 6, 20021

附表：重庆龙湖地产造价管理规定（造价篇） 目录 一、关于设计变更、现场签证、竣工图编制的规定 为规范与该合同有关的设计变更、现场签证、竣工图编制（以下简称“变更”“签证”“竣工图”）的管理工作，分清责任，提高结算效率，保护双方的利益，特制定本规定： 第一条：承包人对于发包人正式发出的变更、签证，应及时、完整地执行，并在保证满足工程质量和进度要求的同时，同步进行竣工图的编制；发包人应按照变更、签证的内容及其完成情况，及时确认相应结算资料和对应竣工图编制情况、足量地支付承包人变更、签证的价款。 第二条：关于变更、签证办理、竣工图的约定 （一）发包人发出的变更、签证通知单，应加盖发包人指定的（如：XXXXXXXXXXXXX 工程项目部）印章，否则承包人可以不接受。 有效印章式样如下： ①发包人指定印章式样： ***工程项目部（盖章） ②承包人指定印章式样：（盖章）

（二）合同履约中，双方填制的变更、签证单都应使用本协议后附的标准表格，否则发包人可以不予审核费用，承包人可以不予接受。 （三）承包人随工程进度同步完成竣工图的编制，并接受发包人的检查和达到发包人《建设工程竣工图管理办法》的要求，否则发包人可以把承包人月度进度款的支付比例及基础结算总价的支付比例降低10％（如原约定为80%,则调为70%）；情节恶劣的可对承包人处以每次5000.00～2000元的违约金处罚。 （四）双方均应对变更、签证通知单分专业连续编号、妥善保存；双方都应设置变更、签证事项的单据交付记录，交付对方单据时应要求对方签收，接受方不得拒签。 承包人应当按照上述方式同步同编号反映在竣工图上，由发包人现场工程师定期检查和签字确认。 第三条关于变更、签证、竣工图的计价及结算的约定 （一）变更、签证的计价严格执行与其相关主合同的经济条款，执行相同项目的综合单价或套用相同的定额、取费标准、材料调差方式。当没有合适的定额套用时，双方可按当时当地的市场合理低价协商确定。 （二）在双方核对变更、签证价款时，承包人负责事先就每张变更、签证通知单各做一份完整结算书，提交发包人；发包人不接受承包人以汇总方式编制的多项变更、签证事项结算书。 （三）结算书的内容必须完整、准确，若结算报价超过最终审定价 10 %，发包人将把最终审定价总额降低 5 %。结算书一般包括以下内容： ①结算总费用； ②原合同相同工作内容的综合单价； ③套用定额编号的直接费计价表； ④其他直接费、间接费的取费表； ⑤综合调差系数和主材调差依据； ⑥定额以外项目的工料机分析； ⑦变更签证单原件； ⑧所有相关的往来函件、其他需说明的与造价有关的问题。

重庆龙湖地产工程管理制度

XX龙湖地产工程管理制度 目录 XX龙湖工程管理制度1 一、分供方评价制度（试行） (2) 二、建设工程竣工图管理办法 (3) 三、项目施工管理规定 (6) 四、项目施工现场禁止吸烟管理规定12 五、技术支持组质检工作制度13 六、项目现场文明施工管理办法15 七、施工现场砂浆拌制管理规定23 八、总包对分包单位交底管理规定25 九、施工围墙及共用施工道路管理制度27 十、施工用电管理制度 (28) 十一、施工用水管理制度 (29) 十二、雨废水、污水排放管理制度 (30) 一、分供方评价制度（试行） 1、目的 为进一步规X分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立 集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。 2、适用X围

XX龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。 3、相关文件依据 《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》 地址： https://www.sodocs.net/doc/117870696.html,/lks/koa/Lks_ISO.nsf/0/C2DA9C254515679C4825702E001 34C39?OpenDocument 4、对分供方的评价 4.1 根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应具体事例的文件地址。 4.2 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。 5、评价指引 5.1 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。 5.2 各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。 5.3 对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。

龙湖地产工程管理制度

重庆龙湖地产工程管理制度（工程部篇） 目录 重庆龙湖工程管理制度（2007年版） (1) 一、分供方评价制度（试行） (1) 二、建设工程竣工图管理办法 (3) 三、项目施工管理规定 (6) 四、项目施工现场禁止吸烟管理规定 (13) 五、技术支持组质检工作制度 (14) 六、项目现场文明施工管理办法 (16) 七、施工现场砂浆拌制管理规定 (24) 八、总包对分包单位交底管理规定 (27) 九、施工围墙及共用施工道路管理制度 (28) 十、施工用电管理制度 (29) 十一、施工用水管理制度 (31) 十二、雨废水、污水排放管理制度 (32) 一、分供方评价制度（试行） 1、目的 为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立 集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。 2、适用范围 重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。 3、相关文件依据 《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》

4、对分供方的评价 4.1 根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。 4.2 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。 5、评价指引 5.1 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。 5.2 各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。 5.3 对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。

二、建设工程竣工图管理办法 1、目的 规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。 3、适用范围 适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。 3、术语 3.1 工程项目部 建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。 3.2 项目监理机构 监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。 3.3 项目经理部 施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 3.4 竣工图 建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造 的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。 建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。 4、竣工图提供 在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。