龙湖地产建筑工程管理规定

龙湖地产建筑工程管理

规定

Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

龙湖地产建筑工程管理制度

（工程部篇2007年版）

目录

一、分供方评价制度（试行）

1、目的

为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。

2、适用范围

重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。

3、相关文件依据

《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》

链接地址：

4、对分供方的评价

根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。

工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。

5、评价指引

每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。

各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。

对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。

二、建设工程竣工图管理办法

1、目的

规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。

3、适用范围

适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。

3、术语

工程项目部

建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。

项目监理机构

监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。

项目经理部

施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。

竣工图

建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。

建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。

4、竣工图提供

在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。

注：三套竣工图用于档案馆、建设单位委托的物业公司、建设单位造价采购部。

5、竣工图绘制

由施工单位项目经理部按合同范围及施工内容绘制竣工图，并随工程进度完成。

竣工图的编制依据、内容、要求、方法详见重庆市城市建设档案馆2001年6月编制的《城建档案管理基础》第四章——建设工程竣工图的编制。

竣工图首页必须将有修改部份的施工设计图会审纪要、设计变更、技术洽商及相关编号目录汇编成说明。

竣工图各专业图纸目录中应有原设计图纸编号和竣工图纸编号。

6、竣工图绘制过程检查

工程项目部

施工过程竣工图的绘制必须与工程进度同步进行。工程项目部专业工程师根据所管辖范围的工程进度，结合工程实体及本专业的设计变更（技术洽商），在项目部的施工图上进行明确标注，或将设计变更（技术洽商）附在该页施工图上，或将其编号标注在施工图上。技术组每月进行检查。

项目监理机构

项目监理机构的竣工图管理同工程项目部。工程项目部专业工程师每月定期检查，技术组每月进行抽查。

项目经理部

施工过程竣工图的绘制必须与工程进度同步进行。工程竣工图的绘制应结合工程进度按阶段进行，由施工单位项目经理部技术人员负责结合工程实体及设计变更（技术洽商），及时在竣工蓝图（建设单位提供的三套完整施工蓝图）上进行绘制。项目监理机构监理人员每周定期检查，工程项目部专业工程师每月定期检查，技术支持组每月进行抽查。

装饰及安装阶段竣工图绘制在装饰隐蔽及安装完成后由工程项目部进行检查。

7、竣工图收集、整理

竣工图应按专业整理成册，归并至单位工程档案资料。

由总包单位发包给分包单位施工的工程，竣工图由总包单位按专业整理成册，并归入单位工程档案资料。

由建设单位平行发包的专业竣工图，施工单位整理成册后，由工程项目部归并入相应单位工程并编号。

景观、公建部位二次装修竣工图

1）景观、公建部位二次装修竣工图，如：网球场、游泳池、壁球室、公共走道、卫生间等，按功能性划分，建设单位景观装饰项目部统一归档管理。

2）一个功能性用房由几家承包单位承建时，应由建设单位景观装饰项目部将各承建单位绘制竣工图收集编号归到一个功能房。

8、竣工图审查

项目监理机构审查竣工图绘制是否真实完全反映了工程实体的状况，是否将设计变更（技术洽商）内容反映竣工图中，如果出现不真实的情况，必须跟踪监督整改直至完善后并签认。

经监理审查、签认后的竣工图，报工程项目部专业工程师审查。如竣工图绘制未真实完全反映了工程实体的状况，未将设计变更（技术洽商）内容反映竣工图中，必须返回施工单位重新绘制，直至完善后才能予以签认。

在竣工验收前，所有竣工资料（含竣工图）必须经过城建档案馆的档案专项验收。

9、竣工图移交

工程竣工验收后，施工单位项目经理部专职资料员在工程项目部组织下，向档案馆移交工程全套竣工资料（含竣工图）。

工程竣工验收后，施工单位项目经理部专职资料员在工程项目部组织下，向建设单位委托的物业公司移交工程全套竣工资料（含竣工图）。

涉及同一项目不同分期的景观及二次装修工程全套竣工资料（含竣工图）由景观装饰项目部收集完整后，统一移交工程项目部，在组织施工单位向物业移交时，由工程项目部统一移交。

工程竣工验收后，为了配合工程结算工作，施工单位项目经理部向建设单位造价采购部移交全套工程竣工图。

10、竣工图保存

竣工资料（含竣工图）由建设单位委托的物业公司保存。

造价采购部用于工程结算的竣工图，在工程结算办理完成后，由造价采购部移交给公司档案室存档。

三、项目施工管理规定

1、目的

为切实落实政府主管部门对建设项目的施工管理要求，使现场施工管理水平与我司产品品牌相适应，结合《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006），政府建设行政主管部门对工程建设各方主体的责任规定，以及我司在工程建设中所委托的监理单位和总、分包施工单位的实际情况，特制定本管理规定，要求各施工单位、监理单位落实执行。

4、适用范围

适用于重庆公司在工程建设中对所委托的监理单位和总、分包施工单位施工管理。

3、关于施工单位项目管理团队

项目经理

施工单位项目经理是施工管理第一责任人，必须亲临现场指挥，未经建设单位批准，不得连续两个工作日不在现场，不得每月累积超过五个工作日不在现场，更不得兼任其它项目的项目经理。

项目管理团队

施工单位项目管理团队应严格兑现工程施工投标时的承诺，保证机构健全、职责明确、人员齐备、岗位素质合格、专业配备合理，并保持团队稳定。施工单位在开工日30天前需明确项目管理团队的主要成员（包括项目经理、生产负责人、技术负责人、安全负责人、栋号长），报建设单位、监理考评认可后上岗。管理人员配置不足或达不到相应的岗位素质要求，经建设单位、监理检查和考核（包括结合每月对现场施工进度、质量、安全文明施工管理的检查和考核），应按要求补充或更换不合格管理人员。

人员变动

施工过程中，经建设单位和监理单位审定的施工单位管理组织和定岗人员不得随意变动。如因工作原因确需变动，必须提前申报拟接替人名单及资料，并经监理、建设单位考评认可，并做好工作移交，不允许出现因人员变动而造成工作脱节的现象。

违反上述约定将对项目运行带来严重危害并且构成违约，因此施工单位有责任对违约事实向建设单位进行赔偿，赔偿额度为每人次10万元。

4、关于项目施工技术管理

图纸会审

工程的整体功能合理是建设项目实施的目的，也是产品品质的体现。开工前，总包施工单位有责任对全套施工图的系统合理性和功能合理性进行审查，将审查意见书面提交监理单位和建设单位，并将分包施工单位的进度安排和施工难点纳入工程项目总进度计划内，不得以“不是总包范围”为借口，而对分包项目图纸不闻不问。由此在施工中产生的总分包矛盾（如总分包管线交叉打架而影响建筑净高、主体工程施工时漏埋分包范围的线管及铁件等），主要责任在总包单位。

开工前，施工单位有责任对承包范围的各专业施工图纸进行详细的审查，必须认真组织其内部的审阅工作，在收到图纸后7～10天形成书面意见提交监理单位，由监理单位汇总后提交建设单位。如由于图纸审查不严（包括但不限于各专业施工图说深度是否能满足要求，有无“错”、“漏”、“碰”、“缺”及违反《工程建设标准强制性条文》等情况），造成工程返工，导致的一切损失由施工单位承担。

技术核定及洽商

在施工过程中，总包单位因设计图纸有错漏或与实际情况不符，施工条件、施工工艺、材料品种、规格、数量不能满足设计要求，以及提出合理化建议等原因，需对施工图纸进行修改，总包单位应在工序开始前25～30天提出书面提出工程技术核定（洽商）单，并专题交底。

对于施工图存在的专业间矛盾、尺寸错误、大样图不明确、功能不合理、违背国家强制性规范等施工方应发现的问题，总包单位应在工序开始前及时提出，不能隐瞒不报，或推诿为“按图施工”。否则，要追究其不作为责任，对因此产生的后果，总包单位除无条件整改外，并承担由此产生的一切损失。

属于建设单位确认的建设规模、结构体系、系统功能等重大设计变更，由建设单位负责联系设计单位出具设计变更资料，施工单位应无条件配合实施。

技术交底

施工单位必须建立并落实技术交底制度，做到分部分项工程施工前，项目技术负责人向施工员、施工员向施工班组进行技术交底，并留存交底记录。施工过程中，由于设计的重大修改或现场条件、工艺的变化，必须重新组织交底。监理单位应严格跟踪此项工作并留有记录。

施工组织设计及施工方案

施工单位须于中标通知书发出后15天内，按照施工图、地质勘察报告、现场实际情况及投标承诺书，向监理单位和建设单位报送施工组织设计；在分部分项工程开工前15天，报送有针对性的专项施工方案。对于施工组织设计和施工方案，施工单位必须经过内部审核，签章齐全。

工程资料

施工质量验收资料中，各项数据必须由施工人员或质量人员填写，禁止资料员填写。

工程档案资料（包括竣工图的绘制）必须与工程施工进度同步，设计变更及技术核定等应在3天内将更改部分在蓝图上表示出来，并注明更改依据，便于查询。分包项目的竣工资料，由分包施工单位负责编制，总包施工单位负责汇总、装订并统一移交建设单位。建设单位每月20日前组织监理单位不定期进行检查，发现未更改及更改质量不符合归档要求者，建设单位现场工程项目部可视其问题的性质有权拒付或减付当月工程进度款，直至该问题得以彻底解决方可补付拒付或减付的工程进度款。禁止、限制技术及产品

施工单位和监理单位应严格按照建设部和市建委发布的建设领域限制、禁止使用落后技术的通告要求，严格审查施工图所明确的材料和设备，并向建设单位提出书面意见。施工单位在工程中使用了《通告》明令限制和禁止的技术和产品，除返工和承担相关责任及损失（包括建设单位的名誉损失）外，施工单位及监理应承担合同相关违约责任及处罚。

5、关于工程项目质量管理

质量保证体系

施工单位必须建立健全质量保证体系，落实各级质量责任制，明确工程质量目标，有切实可行的保证措施，并书面报送监理单位及建设单位。

落实“三检制”

施工单位进行下道工序前必须落实自检、互检及交接检的“三检制”，并留有检查记录，施工单位应加强内部的施工过程质量控制，施工单位检验全部合格后方可报请监理和建设单位验收。否则建设单位现场工程项目部可视其问题的性质有权拒付或减付当月工程进度款，直至该问题得以彻底解决方可补付拒付或减付的工程进度款。材料设备报验及管理

施工单位应严格控制进场材料设备的质量（包括建设单位供应的材料设备），材料设备进场或使用前须按相关材料设备标准和规定进行检查验收和报检。施工单位必须加强现场材料的使用管理，对于场地内的材料，必须将进场时间、材料名称、规格、批号、检验状态、数量、厂家等要素进行挂牌标示。对于涉及工程结构安全的材料，如水泥、钢筋、混凝土等，必须建立材料的可追溯记录。

监理单位必须核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告、复验报告等质量证明文件并现场评定质量情况，合格时予以签认；监理单位根据实际情况有权对进场材料、设备、构配件进行平行检验。

如发生材料设备验收不严、不报检、将不合格材料或未经建设方认可的材料用于工程上，应无条件返工，施工单位及监理单位应承担合同相关违约责任及处罚。

工序报验

施工单位开工前应向监理单位和建设单位书面报送主要分部分项工程的检验批，并在施工工程中严格执行工序报验制度，必须在每道工序完善内部“三检”后，书面报请监理验收，经监理签认后，方可进行下道工序施工。

工程质量

施工单位应加强现场工程质量管理，如工程质量不符合施工图说和工程质量验收规范要求，应无条件对发生的质量缺陷及质量问题限期整改并达到相关标准，并承担合同相关违约责任及处罚。施工单位须将工程质量缺陷及质量问题的处理结果，上报监理单位和建设单位，同时抄送施工单位的上级公司，并作为建设单位对施工单位资格考核的重要指标之一。施工单位工程质量不合格、偷工减料或对工程弄虚作假的，建设单位有权要求其进行停工整顿，处以罚款，直至清退出场。

6、关于项目文明施工和安全管理

文明施工管理

施工单位应重视和加强现场文明施工管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。施工单位应按《重庆市建筑工地文明施工标准》（渝建发[2000]39号）进行文明施工管理。每月由监理单位牵头组织，施工单位和建设单位参加，根据《重庆市建筑工地文明施工标准》（渝建发[2000]39号）及《建筑施工安全检查标准》（JGJ59－99）对现场文明施工管理进行检查评比，公布检查结果并提出相应的表彰和处罚。

安全管理

施工单位项目经理是项目安全生产的总负责人，应负责建立安全管理体系和安全生产责任制。

总包单位应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。

对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目总体安全技术保证计划外，还必须制定专项的分部分项工程安全施工方案及应急预案。

若施工现场发生重大安全事故，引起新闻媒体曝光，产生恶劣社会影响，施工单位除承担相应的合同违约处罚外，建设单位有权要求其进行停工整顿，并处以特别罚款，直至清退出场。

7、关于项目施工进度管理

工程施工进度计划

总包单位项目经理应组织项目总、分包相关人员，根据工程承包合同工期条款和建设单位安排的项目实施总进度计划，安排项目施工总进度计划，并以总、分包单位的月度计划和周计划确保项目施工总进度计划的实现。

总包单位是建设单位依托的主要施工合作伙伴，有责任和义务协调管理各分包单位的工程进度、质量、安全文明施工。总包单位项目经理部应针对项目现场实际制定分包单位管理办法。建设单位保证对总包单位对工程进度、质量、安全文明施工有利的管理给予全力支持。由于总包单位事先无预案而造成的现场协调管理不到位，分包单位与总包单位在质量，进度、安全文明施工、现场配合、成品保护等方面出现扯皮，主要责任在总包方，建设单位将按合同口径对总、分包单位进行处罚。

工程材料计划

施工单位应按合同约定并根据工程进度安排，每月按时编制和提交工程甲供材料需用计划。甲供材料计划数量应认真计算，计划漏、错、超等原因引起的后果由施工单位自行负责。甲供材料计划应内容完整，项目明晰、字迹清楚，编制人、审核人及签章齐全。

工程进度特别配合

施工单位在施工过程中有责任配合建设单位项目销售、政府主管部门例行或非例行检查等特别需要，安排生产资源并满足相应的形象进度要求。

8、关于突发事件应急预案

突发事件的定义

施工单位工人聚众闹事、上访、罢工，现场安全事故（包括坍塌、火灾、中毒、爆炸、物体打击、高空坠落、机械伤害、触电等），不可抗力引起的灾害性事件，政府各执法机构突击检查，媒体介入等可能对建设项目产生不良社会影响的事件，均为突发事件。

处理原则

突发事件应急预案的处理原则，应立足于尽快平息事态，立足于安全事故中人的救助，立足于使事故造成的损失和不良社会影响降至最低程度。

应急领导小组

总包施工单位应在开工前组成以项目经理为组长、并有足够总包单位管理人员兼职的突发事件应急领导小组；各分包施工单位项目经理是当然的小组成员。

总包单位在施工组织设计中必须编制“突发事件应急预案”专篇。各分包单位在各自的施工组织设计中也必须编制相应的突发事件应急处理措施。

应急领导小组的职责为，发生聚众闹事、上访、罢工事件时，负责以行之有效的措施平息事态；发生工程安全事故和灾害事故时，负责指挥现场抢救工作，随时掌握事故发展动态并当机立断做出决策；发生政府各执法机构突击检查或媒体介入时，以组长为唯一的对外发言人，负责妥善接待，认真配合。

建设单位项目负责人、监理单位项目总监、总包单位项目经理〔若事件发生在分包单位承包范围则包括该分包单位项目经理〕等人，组成项目突发事件处理的最高决策机构。在处理突发事件的全过程中，该决策机构必须至少保证每天早、中、晚三次碰头会研究解决问题，并及时向各自的上级公司总经理沟通汇报。

必要时，建设单位项目负责人可代替应急领导小组组长，作为突发事件处理的唯一对外发言人。

突发事件处理

不论发生何种突发事件，不论发生在总包范围或分包范围，应急领导小组组长（总包单位项目经理）均有责任到第一线指挥，并有责任及时通知监理单位项目总监和建设单位项目负责人。

发生突发事件时，应急领导小组组长及成员应在第一时间赶到现场，组织指挥排险抢救，控制事态扩大恶化。必须保证，事态未处理完毕，小组组长不离开现场；有特殊事情需要离开，也必须明确授权现场临时负责人。

必要时，建设单位项目负责人、监理单位项目总监也应立即到场，与应急领导小组组长共同指挥处理突发事件。

突发事件总结

突发事件处理完毕后，应急领导小组组长（若发生在分包范围则由分包单位项目经理）须向建设单位项目部提交书面报告，如实回顾事件发生的时间、地点（工作面）、相关当事人情况，回顾处理过程和处理手段，分析事件产生的原因，对相关当事人处理的决定，以及如何避免类似事件再次发生的有效措施。

9、关于农民工工资管理

工资支付管理办法

施工单位项目经理部是农民工工资发放的责任主体，必须设专人管理农民工工资发放。在龙湖地产的工程中，不允许存在施工单位项目部只管包工头、不管农民工的现象。

施工单位在开工前，应有书面的《农民工工资支付管理办法》，报政府建设行政主管部门及建设单位项目部备案，并张贴告知现场全体农民工。该管理办法中，必须明确施工单位项目经理部对劳务分包单位的农民工工资支付进行有效监督的措施，和防止少数不良包工头卷款潜逃的控制措施。

提倡施工单位委托银行发放农民工工资。

工资公示制度

施工单位必须建立农民工工资公示制度，在施工现场或生活区醒目位置设立公示牌，提前公示民工工资的发放时间和地点，公开投诉部门及其电话号码。施工单位每月必须公示工资支付表，如实记录支付单位、支付时间、支付对象、支付数额等工资支付情况，工资支付表公示时间不得少于5日，并保存两年以上备查。

如发生农民工工资纠纷，施工单位应提供详实的工资发放书面原始记录。

四、项目施工现场禁止吸烟管理规定

1、目的

减少施工现场火灾隐患，加强现场安全控制,树立龙湖文明工地良好形象。

5、适用范围

适用于重庆公司在工程项目施工现场管理。

3、管理内容

按《建筑施工安全检查标准》JGJ59－99中规定，施工现场不能随处吸烟，应专门设置吸烟处。

吸烟处应在建筑物外面设置单独房间并挂牌，吸烟处门口应配备灭火器，吸烟处内不得堆放其他易燃易爆物品。

(管理与人事)龙湖集团招聘管理办法

龙湖集团招聘管理办法 1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集团下所有 地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城市或二线 城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公司，可能是 集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现 场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分

（1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣 讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现 场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进 行的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、 报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部 ●招聘政策制定：根据集团战略及公司文化拟制与完善集团人才引进策略与 政策（人才标准、雇主形象、招聘实施流程与管理等），同时对地区公司招聘工作进行指导，以确保集团雇主形象提升与人才引进效率的提高； ●集团性招聘统筹：按照合理分工合作的原则，统筹实施全集团校园招聘、 跨区域招聘渠道合作及招聘推广活动的组织； ●集团人才储备与内招：根据全集团发展规划，结合全集团培训发展体系拟 制与完善集团中高级人才储备策略及内部招聘政策，以满足全集团发展的人才需求； ●集团人才引进：根据集团公司职能及岗位设置、新公司筹备需要，引进相 应的岗位人员；地区公司招聘活动的审核与备案管理。 6.2地区公司人力资源部 ●地区公司人才引进：根据集团招聘策略与政策，组织实施地区公司招聘活 动（本地招聘渠道合作、招聘信息发布、面试组织实施等），引进相应的岗位人员；协助参与校园招聘及跨区域招聘推广活动；

HR业界标杆_龙湖老板回忆原CHO房晟陶

HR业界标杆：龙湖老板回忆原CHO房晟陶—或相濡以沫、或不忘于江湖 导读：HR业内经常被提起的标杆人物有三位：原龙湖地产的房晟陶、阿里的彭蕾、腾讯的奚丹。本文是2012年的一篇旧文，是龙湖地产董事长吴亚军亲自撰写的一篇关于龙湖前任首席人力资源官房晟陶的文章，当年引起了不小的轰动。 有传言，在龙湖，房晟陶和吴亚军是不能坐同一班飞机的，因为不能同时发生意外，可见其地位之重要。根据公开的报道，房晟陶是国内HR收入最高的高管，没有之一，年薪近千万。人力资源，能做到这个高度、受到老板这么高的评价，当得起标杆二字。可见，对于HR老大来讲，HRBP中的B，其内涵除了Business 外，更指的是Boss。 【房晟陶简历】 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。 2012年5月16日，龙湖地产正式公告，房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会委员及首席人力资源官职务。 以下为《渝商周刊》独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖CHO房晟陶的往事

龙湖地产建筑工程管理规定

龙湖地产建筑工程管理 规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

龙湖地产建筑工程管理制度 （工程部篇2007年版） 目录

一、分供方评价制度（试行） 1、目的 为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。 2、适用范围 重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。 3、相关文件依据 《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》 链接地址： 4、对分供方的评价

根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。 5、评价指引 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。 各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。 对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。

二、建设工程竣工图管理办法 1、目的 规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。 3、适用范围 适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。 3、术语 工程项目部 建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。 项目监理机构 监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。

项目经理部 施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 竣工图 建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。 建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。 4、竣工图提供 在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。 注：三套竣工图用于档案馆、建设单位委托的物业公司、建设单位造价采购部。 5、竣工图绘制 由施工单位项目经理部按合同范围及施工内容绘制竣工图，并随工程进度完成。 竣工图的编制依据、内容、要求、方法详见重庆市城市建设档案馆2001年6月编制的《城建档案管理基础》第四章——建设工程竣工图的编制。 竣工图首页必须将有修改部份的施工设计图会审纪要、设计变更、技术洽商及相关编号目录汇编成说明。 竣工图各专业图纸目录中应有原设计图纸编号和竣工图纸编号。 6、竣工图绘制过程检查 工程项目部

龙湖集团最全管理制度

龙湖集团最全管理制度 第1章、龙湖集团部门职能设置 1.1 集团中心职能设置 1.1.1策划中心 ★市场研究和品牌建设工作 (1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等； (2)牵头公司整体的品牌建设工作。 ★项目开发工作 (3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。 ★营销管理 (4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施； (5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施； (6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。 1.1.2 销售中心 ★销售管理 (1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划； (2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划； (3)负责案场管理； (4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。 ★客户服务 (5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息； (6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估； (7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。 1.1.3 计划财务中心 ★拟定公司财务管理制度 ★会计核算工作

(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。 ★资金管理 (2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理； (3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪； (4)负责企业信贷工作； (5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。 ★财务管理 (6)预算汇总、编制和分析考核； (7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记； (8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析； (9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作； (10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。 ★房地产开发项目预决算管理 (11) 负责工程预、决、结算的管理工作； (12) 指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施； (13) 审议项目工程付款情况及联系单的经济审核； (14) 参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。 1.1.4 综合管理中心 ★负责文秘工作，起草材料，完成会议记录和总裁指定的其他工作 ★行政管理工作 (1)编写制定集团公司行政管理制度；组织统筹并管理、监督集团公司行政管理运作；协调并支持、配合集团公司各部对行政开支的管理工作；及其他集团公司行政管理的工作。 ★人力资源管理工作 (2)负责招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理工作 ★公共关系管理、项目相关的对外协调工作 (3)对外协调好政府劳动管理部门的关系；

龙湖集团管理制度汇编

龙湖集团管理制度龙湖集团 管理制度汇 编 内部资料注意保密 1 目录 第1章龙湖集团部门职能设置 (4) .................................................................................................................4 集团中心职能设置1.1 .................................................................................................................6 集团部门职能设置1.2 .....................................................................................................................8 1.3 子公司职责设计 (10) 1.4 组织结构图............................................................................................................... 11 龙湖集团岗位设计第2章集团公司职等职级划分....................................................................................................... 11 2.1 高层岗位设计 2.2 (11) 营销类部门岗位设计 2.3 (16) 计划财务中心岗位设计.......................................................................................................19 2.4 综合管理中心岗位设计 2.5 (22) 工程类部门岗位设计2.6 (25) 子公司岗位设计 2.7 (29) 岗位图2.8 (33)

龙湖员工发展解读

龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。作为人力资源管理的基础平台，恰到好处的分级分类管理能使员工的发展方向变得清晰，组织人才的选育用留变得科学与 公正，组织的执行力与向心力会得到增强。那么，什么是“恰到好处”的分级分类管理呢？ 我们可以借鉴龙湖2006年的分级分类管理系统，做一次剖析。本文将结合企业的现状从“操作”的角度来进行思考。 首先，我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。龙湖是在2005年开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系的。2006年初，龙湖引进了职业等级体系（即本次 专题讨论的对象）及基于职业等级体系的薪酬体系。2007年，是龙湖的集中爆发点，业绩从06年的36亿骤然上升至2007年的100亿。 从这个发展的过程我们可以看到，龙湖2005-2006年之间，主要是人才及人员能力的蓄积时期。由此可以判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实现的主要管理目的是牵引员 工将主要的精力放在能力的增长上面，同时牵引管理者实现培养管理者的能力，在这两者 的基础上，还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间，从而导致企业 整体绩效降低，或者是管理流于形式，不能真正应用。 总结为一句话：龙湖2006年的人力资源管理体系，必须符合企业业绩快速增长的需要，同时还必须具备简单适用的特性。 那么，龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上，是如何满足上述要求的呢？我们 可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。 分级分类管理系统的搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分级的问题，或者说是到底该分成几类几级的问题。通常情况下，企业管理者会通过价值流程分析来确定岗位的类别。到底该分成几类人员，其实是没有固定的招式的。没有最好的，只有最适合的。前面 已经提到，2006年的龙湖正处于高速扩张的时期，开拓市场与培养能力是员工的首要任务，内部管理流程就不能占用太多的时间。此时的龙湖，也还没有上升到讨论“营销为先或是

龙湖集团管理制度汇编

龙湖集团管理制度龙湖集团管理制度汇编内部资料注意保密 1 龙湖集团管理制度目录第 1 章龙湖集团部门职能设置 ........................................................ .................................................4 集团中心职能设置 ........................................................ (4) 集团部门职能设置 ........................................................ (6) 子公司职责设计 ........................................................ ........................................................... ..8 组织结构图 ........................................................ ........................................................... ........10第 2 章龙湖集团岗位设计 ........................................................ . (11) 集团公司职等职级划分 ........................................................ ............................................... 11 高层岗

龙湖地产人力资源策略研究

龙湖仕官生绽放营销精英招募计划 "点将"物业板块招聘免责声明薪酬福利 1年收入职员全年工资性收入＋奖金＋补贴公司职员入职或转正时公司将告知月工资起薪点 2工资按月发放发薪日为当月10日由本月基本工资基础工资加岗位津贴上月相关补贴加班工资和绩效奖金组成 3加班工资公司不提倡职员加班更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班但确系工作量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班公司将给职员在当月薪资中增加一笔加班工资 4工资起薪点工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别公司会根据职员的发展情况提高其工资级别职员的薪级会根据业绩贡献技能等提升而有晋升表现卓越的某些较低职位职员其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员 5补贴 51 职员按出勤日实际天数享受5元日的午餐补贴 52 职员无论住家距离公司办公地点的远近均享受100元月的交通补贴 53 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件鼓励员工个人购车公司对于私车公用的员工提供车辆使费补贴具体标准参见相关车辆使用费补贴管理办法且享受该车辆使费补贴后不再享受100元月的交通补贴 54 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴 6半年奖及年终奖公司在半年总结会和年终总结会后会向职员发放半年奖和年终奖该奖由公司结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定保险福利失业保险工伤保险养老保险龙湖地产现行保险体系团体重大疾病险团体住院医疗险团体医疗险团体

意外伤害医疗险团体意外伤害险社会统筹保险保险商业补充保险其它 1住房公积金职员转正后公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金标准根据员工不同岗位及个人业绩而不同 2津贴公司转正职员将享受以下红包福利在每年的端午节中秋节获赠红包100元三八妇女节六一儿童节敬老节相关职员获赠红包50元过生日的职员在生日当天获赠50元生日礼金每年春节公司为感谢职员的家属的理解和支持还将特别赠送职员家属新春贺岁红包一个公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费 3健康体检公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检并建立职员的健康档案体检项目包括内科外科五官科肝功三对半血常规尿常规胸片腹部B 超心电图妇科B超等 4文娱活动为保障职员的身心健康增强团体的凝聚力公司会利用周末或节假日时间组织不定期的文体活动每位职员均有机会参与享受轻松休闲好时光活动形式为球赛趣味运动会戏剧小品表演等继续结束完善的综合评估机制不断改进超越自己制定计划达成目标绩效评估反馈员工的长处和不足之处员工综合评估及发展计划主要考核方法 360度考核法自我评价客户评价上级评价下级评价同事评价绩效管理 1 月度工作总结职员应按公司要求每月3日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写遇国家规定长假顺延1天 2 月度考评部门经理应于每月7日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议 3半年年终考评在7月15日前次年春节前15天公司将对职员进行半年年终考评并作为半年奖年

龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版

文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版) 文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部 编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江 生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2016年版) 1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态 是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。 现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.原则: ●鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服 务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。 ●公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、 员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。 ●鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 ●确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 ●员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 ●任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。 4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：

龙湖地产人力资源招聘模型

龙湖地产人力资源招聘模型 龙湖基于素质模型的招聘流程： 1.优秀的公司能够清楚的定义自己所需要的员工的特性，并通过严格的选拔流程来保证招聘的质量； 2.素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作 3.龙湖地产素质模型由通用素质能力和职能素质能力组成，其中通用素质能力分为全员通用素质能力、管理人员 通用素质能力、高层管理人员通用素质能力组成（也叫全员通用素质、职能特殊素质、领导力素质）；职能素质能力包括工程、采购、投资发展、销售等多个专业口；素质模型体系要求可理解、可感知、可操作 a.全员通用素质能力：客户导向、团队协作、有效沟通、学习及专业能力、创造性执行、尽职敬业、逻辑分 析判断（生命力、事业心、胸怀、远见、创造力、感染力） b.管理人员通用素质能力：团队管理、影响能力、理性创新、发展他人、自适应力、系统性分析及解决问题； c.高层管理人员通用素质能力：战略思考、领导能力、哲学思辨、变革管理 d.不同层级之间的素质能力有其内在联系，环环相扣，逐步提升，总体分为管理自己、管理任务、管理他人 三块； 4.为了简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在的关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础；

5.龙湖共用3个职业序列和9个职业等级 6.龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及笔试、背景调查、正式录用等几个环节； 7.面试中候选人在面试前填写应聘申请表，基于龙湖的人才素质模型，龙湖设计了格式统一的应聘申请表，面试 过程中不同职业序列、职能的人员使用相同的面试评估表格，但要求的标准有所不同，对每项素质都建立了优异、优、良、中、差5个评分标准； 8.不同的人员甄选评估方法有不同的效度（测量工具或手段准确反应所测量事务的成都），面试只是一种评估方法， 不是全部，必须与其他方法结合在一起

龙湖集团招聘管理规定

龙湖集团招聘管理规定文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

龙湖集团招聘管理办法1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公 司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集 团下所有地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城 市或二线城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公 司，可能是集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分

（1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现 场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分 （1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣 讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现 场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进行 的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、 报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部

龙湖集团项目投资计划管理制度

龙湖集团 项目投资计划管理制度 1.前言： 鉴于集团开发规模和开发能力的持续增加，为加强对各区域公司项目投资决策和投资计划执行过程的有序管理，规范并明确相关管理流程和方式，特制订本管理制度。 2.管理目标： 2.1. 提高公司项目投资决策的科学性和严谨性； 2.2. 实现投资计划执行过程中管理的持续性和及时性； 2.3. 通过对投资决策和投资计划执行过程管理，从经济角度审视公司的运营行 为，从而保障公司目标经营收益的实现，并为公司现金流的日常管理提供支持。 3.管理范围： 龙湖集团及各区域公司参与投资开发的所有项目。 4.管理机构和主体： 4.1. 集团投资决策委员会 集团投资决策委员会系集团范围内所有拟开发项目投资决策的最高权利机构，直接受集团董事会领导，投资决策委员会委员遴选制度和决策规则由《投资决策委员会运作机制与工作流程》具体规定。

4.2. 集团投融资管理中心 集团投融资管理中心是为集团投资决策委员会提供决策支持和进行集团范围内投资计划执行管理的常设机构，受集团公司总经理领导。 4.3. 区域公司计财部（管理组） 区域公司计财部（管理组）为区域公司拟投资项目提供初步决策支持，负责项目投资计划具体执行情况的信息收集和反馈，受区域公司总经理和集团投融资管理中心的双重领导。 4.4. 区域公司总经理 区域公司总经理负责组织项目团队讨论形成各阶段的《项目投资分析基础资料》并提交给区域公司计财部进行相应的投资分析，在投资业务过程管理方面接受集团投融资管理中心的监督和指导。 5.管理流程和机制： 集团公司投资管理分两个阶段：包括投资决策管理和投资计划执行管理： 5.1. 投资决策管理： 5.1.1.管理流程：

龙湖人力资源管理考察心得体会

龙湖人力资源管理考察心得体会 人力资源部 5月9日至11日，我们和公司其他部分部门负责人一起参加了公司组织的龙湖地产项目考察。短短两天多的时间，我们参观了龙湖地产在的多个项目，并与龙湖地产地区公司各业务对口部门进行了顺畅的沟通。通过本次交流，我对龙湖地产，尤其是对他们的人力资源管理工作有了更加深入的了解。 大致归纳起来，有以下心得： 一、追求效率的组织机构。 龙湖总部框架经过多次调整，最终形成投资及运营发展部、人力资源部、客户及公司品牌部、财务部四大高效运作的部门。集团集权管控各地区公司，地区公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过项目管控体系由集团总部管控。职能部门与项目之间的关系为：职能部门为项目提供专业工具、管理工具和组织形式，对项目起到引领和支持作用；反过来，项目则对职能部门进行评价和驱动。 这种平衡的集分权体系带来运营的高效率、低风险。分散式组织架构带来高效率，分权于地区管理层，因为地区公司更贴近客户，熟悉当地亚文化，对当地市场变化快速反应；

一体化运营平台则加强了控制，总部控制质量、服务、投融资，依靠强有力的IT系统，分公司管理透明度高，大大加强控能力。 在龙湖项目上，部门经理要对两个方向负责，不仅要接受来自项目公司的考核，同时还要接受来自地区公司职能部门的考核。这样做加强对项目公司的管控，能保障公司制度和指令的落实高效、不走样。 龙京公司人力资源部一共只有4名工作人员，他们将业务进行了划分，事务性的工作都做了外包，由人力资源服务公司来帮助完成，自己则能专注于公司部管理的实施与提升。例如他们的社会保险、档案管理等工作委托中智公司处理；招聘量比较大时也是委托猎头公司进行。这样做的最明显作用是把人力资源部从日常琐碎的事务中解脱处理，能集中精力去思考新的工作思路、探索新的管理办法，从而使得管理水平持续提高。 二、有前瞻性的人力资源管理。 重视人力资源规划工作。龙湖的人力资源规划主要采用“自上而下”的方式进行，紧紧围绕企业发展战略目标来实施。人力资源针对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前瞻性的人力资源规划流程。针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准、培训目的等。针对年度人力资源需求，由

龙湖地产造价管理规定造价篇

龙湖地产造价管理规定造 价篇 Ting Bao was revised on January 6, 20021

附表：重庆龙湖地产造价管理规定（造价篇） 目录 一、关于设计变更、现场签证、竣工图编制的规定 为规范与该合同有关的设计变更、现场签证、竣工图编制（以下简称“变更”“签证”“竣工图”）的管理工作，分清责任，提高结算效率，保护双方的利益，特制定本规定： 第一条：承包人对于发包人正式发出的变更、签证，应及时、完整地执行，并在保证满足工程质量和进度要求的同时，同步进行竣工图的编制；发包人应按照变更、签证的内容及其完成情况，及时确认相应结算资料和对应竣工图编制情况、足量地支付承包人变更、签证的价款。 第二条：关于变更、签证办理、竣工图的约定 （一）发包人发出的变更、签证通知单，应加盖发包人指定的（如：XXXXXXXXXXXXX 工程项目部）印章，否则承包人可以不接受。 有效印章式样如下： ①发包人指定印章式样： ***工程项目部（盖章） ②承包人指定印章式样：（盖章）

（二）合同履约中，双方填制的变更、签证单都应使用本协议后附的标准表格，否则发包人可以不予审核费用，承包人可以不予接受。 （三）承包人随工程进度同步完成竣工图的编制，并接受发包人的检查和达到发包人《建设工程竣工图管理办法》的要求，否则发包人可以把承包人月度进度款的支付比例及基础结算总价的支付比例降低10％（如原约定为80%,则调为70%）；情节恶劣的可对承包人处以每次5000.00～2000元的违约金处罚。 （四）双方均应对变更、签证通知单分专业连续编号、妥善保存；双方都应设置变更、签证事项的单据交付记录，交付对方单据时应要求对方签收，接受方不得拒签。 承包人应当按照上述方式同步同编号反映在竣工图上，由发包人现场工程师定期检查和签字确认。 第三条关于变更、签证、竣工图的计价及结算的约定 （一）变更、签证的计价严格执行与其相关主合同的经济条款，执行相同项目的综合单价或套用相同的定额、取费标准、材料调差方式。当没有合适的定额套用时，双方可按当时当地的市场合理低价协商确定。 （二）在双方核对变更、签证价款时，承包人负责事先就每张变更、签证通知单各做一份完整结算书，提交发包人；发包人不接受承包人以汇总方式编制的多项变更、签证事项结算书。 （三）结算书的内容必须完整、准确，若结算报价超过最终审定价 10 %，发包人将把最终审定价总额降低 5 %。结算书一般包括以下内容： ①结算总费用； ②原合同相同工作内容的综合单价； ③套用定额编号的直接费计价表； ④其他直接费、间接费的取费表； ⑤综合调差系数和主材调差依据； ⑥定额以外项目的工料机分析； ⑦变更签证单原件； ⑧所有相关的往来函件、其他需说明的与造价有关的问题。

龙湖地产工程管理制度

重庆龙湖地产工程管理制度（工程部篇） 目录 重庆龙湖工程管理制度（2007年版） (1) 一、分供方评价制度（试行） (1) 二、建设工程竣工图管理办法 (3) 三、项目施工管理规定 (6) 四、项目施工现场禁止吸烟管理规定 (13) 五、技术支持组质检工作制度 (14) 六、项目现场文明施工管理办法 (16) 七、施工现场砂浆拌制管理规定 (24) 八、总包对分包单位交底管理规定 (27) 九、施工围墙及共用施工道路管理制度 (28) 十、施工用电管理制度 (29) 十一、施工用水管理制度 (31) 十二、雨废水、污水排放管理制度 (32) 一、分供方评价制度（试行） 1、目的 为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立 集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。 2、适用范围 重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。 3、相关文件依据 《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》

4、对分供方的评价 4.1 根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。 4.2 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。 5、评价指引 5.1 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。 5.2 各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。 5.3 对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。

二、建设工程竣工图管理办法 1、目的 规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。 3、适用范围 适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。 3、术语 3.1 工程项目部 建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。 3.2 项目监理机构 监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。 3.3 项目经理部 施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 3.4 竣工图 建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造 的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。 建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。 4、竣工图提供 在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。

龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法

集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法 （人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本） 第一部分目的 ●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱； ●确保不同地区地产公司之间的统一。 第二部分适用范围 ●适用于集团及各地区地产公司。 ●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行 规定。 第三部分指导原则 ●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最 复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。对于人数较少 的职能，不应超过3次）。 ●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。 ●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。 ●每个员工都应有且只应有一个行政上级。“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。行 政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚

等）。部分员工会有一个“职能上级”。“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、 发展者。职能上级是员工的部分管理者。职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责 任、能力和权力。 第四部分职业等级体系设置 职业等级级别名称对应的英文名称 9总裁级P r e s i d e n t 8高级副总级S e n i o r V i c e P r e s i d e n t 7副总级V i c e P r e s i d e n t 6总监级D i r e c t o r 5经理级M a n a g e r 4副经理级A s s o c i a t e M a n a g e r 3专员级S p e c i a l i s t 2高级文员级S e n i o r C l e r k 1文员级C l e r k S操作员级O p e r a t o r 第五部分职务名称体系设置 根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。职务名称与职等、职责的对应关系如

龙湖集团管理制度汇编 138p

龙湖集团 管 理 制 度 汇 编 内部资料注意保密 1

目录 第1章 1.1 1.2 1.3 1.4 第2章 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 第3章 3.1 3.2 3.3 3.4 第4章 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 龙湖集团部门职能设置 (4) 集团中心职能设置 (4) 集团部门职能设置 (6) 子公司职责设计 (8) 组织结构图 (10) 龙湖集团岗位设计 (11) 集团公司职等职级划分 (11) 高层岗位设计 (11) 营销类部门岗位设计 (16) 计划财务中心岗位设计 (19) 综合管理中心岗位设计 (22) 工程类部门岗位设计 (25) 子公司岗位设计 (29) 岗位图 (33) 关键业务管理制度 (34) 工程招标管理制度 (34) 材料(设备)采购管理制度 (38) 合同管理制度 (41) 设计变更及现场签证管理办法 (46) 关键工作流程 (50) 可研报告编写工作流程 (50) 概念性规划设计流程 (51) 规划方案及修规的设计、报批工作流程 (52) 初步设计、施工图设计报批流程 (54) 项目报批报建工作流程 (55) 建设工程施工、监理招标流程 (56) 设备材料采购招标流程 (57) 合同签订及变更流程 (59) 施工图管理流程 (60) 工程施工现场管理流程 (61) 工程联系单管理工作流程 (63) 客户要求变更的工作流程 (64) 工程质量控制流程 (65) 工程成本管理流程 (66) 工程进度控制流程 (67) 售价的制定及调整工作流程 (69) 招聘录用工作流程 (70) 薪资管理流程 (73) 财务签批流程图 (74)

HR必读：龙湖吴亚军写给房晟陶——或相濡以沫_或不忘于江湖

或相濡以沫，或不忘于江湖 《渝商》周刊独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖人力资源总监老房的往事 今年40岁的房晟陶，1995年毕业于清华大学机械工程系，获得工程学 士学位，2002年在欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。在加入龙湖地产前，房晟陶曾任职于宝洁（广州）有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，房晟陶担任龙湖顾问，2005年正式加盟龙湖，在龙湖从区 域公司扩张为全国性集团的过程中，房晟陶全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 房晟陶，龙湖人称“老房”，其实年龄并不大，今年刚四十。但他于龙湖，当得一个“老”字。不是因为年龄，而是因为他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。 初识老房 2004年，第一次在重庆见老房，是作为龙湖聘请的人力资源顾问。他给我的印象，第一是与年龄不相称的思想深度，第二是专业，第三是直率而诚恳。 我当时正苦于两件事：一是龙湖想谋求全国化，但我没有管理一个大组织的能力和经验，在发展中会遇到什么问题，我是两眼一抹黑，我很害怕因自己的无知绊倒自己和公司。其次，是我对把龙湖办成一个什么样的公司，有自己的理

想和概念方案，但并没有“施工图”。我的理想既有对帮助个人发展、释放能量的诉求，又有对在这个快速发展的城市化进程中，龙湖作为组织长期来看，如何产生更多正面作用、减少负面作用，也就是多做好产品和服务，出好人、能人；少出劣质产品和服务，少出坏人、庸人，不能成为社会的负面能量。即“多立功”、“少做孽”。 这既是龙湖的使命，但也是我的苦恼。这项艰巨的大工程，是要以许多优秀有能力、但又有责任感和使命感的人加盟和支撑来完成的。当时龙湖只有一百来人，在重庆玩几个项目都很累，内外部不断有人质疑：龙湖不就是个开发商吗？别人也用别的方法挣了很多钱，龙湖干吗对自己要求那么高？我也无法想象这个公司如何才能变成一个有着上万人，二、三十个城市公司的大集团。 人，没有理想会死；但有理想却没有能力，会死得更快、更难看。我很害怕。 老房的出现，让我眼前一亮！ 他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的专业，可以帮助龙湖发展；他的直率和诚恳，可以矫正我作为“老板”与生俱来的“灯下黑”式的思考和决策、自以为是导致的无知、成功者的骄傲和懈怠。 老房出手 2004年，老房在公司调查一圈后，觉得龙湖有几点比较优秀：有理想，爱干活，爱操心，关注细节，对好产品有追求，乐于服务也善于服务，重视人的

龙湖集团合同管理办法集团统一版

1.编号：_______________ 2. 3. 4.本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 5. 6. 7. 8. 9. 1.龙湖集团合同管理办法集团统一版 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.甲方：___________________ 21. 22.乙方：___________________ 23. 24.日期：___________________ 25. 26. 27. 28. 2.说明：本合同资料适用于约定双方经过谈判、协商而共同承认、共同遵守的 责任与义务，同时阐述确定的时间内达成约定的承诺结果。文档可直接下载或修改， 使用时请详细阅读内容。 29.

30.目的： 规范和统一集团内合同起草、会签、审批、签章、执行、变更及档案管理。 31.适用范围： 适用于龙湖集团本部及各地区公司合同管理。 32.合同及合同变更定义、范围 金额在10000元人民币以上的经济事务（不包括行政税费），均应签署合同/协议或 其它书面文本。 合同变更指已签合同的金额及内容等发生变更，并与分供方确认达成一致（未达成 变更类型定义提交路径审批流程 设计变更因设计变更引起的合同变更 在成本系统中，对应合同 的合同变更”模块下提 交附件需提交已与分供 方确认的结算资料等相关文 件。项目成本经理r 项目财务经理r 项目总监r造价采购职能负责人 技术洽商因技术洽商引起的合同变更现场签证因现场签证引起的合同变更预算调整因预算调整引起的合同变更 其他变更 合同条款中明确约定了付款结算依据 （价格及价格浮动范围，数量及数量浮动 范围等），且付款时遵照该结算依据进行结算 的付款，出现结算金额超过或低于原合问暂估 金额在成本系统中，对应合同的 “合同变更”模块提交”。一 般只需提交变更说明和变更金 额。 同对应合同的审 批流程 除合同金额变更外，如果变更涉及其他合同内容，应该签署补充协议，补在成本管理系统中“合同 管理”模块，同新签合同。 同对应合同的审 批流程 充协议同新签合同。可以选择关联主合同。 33.合同类别及审批权限管理、合同付款权限管理 合同类别及审批权限全集团统一，由集团运营及投资发展部进行管理和维护。具体内容详见附件1