企业经营计划管理办法

集团公司经营计划管理办法

第一章总则

第一条为加强集团公司和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，参股公司可参照执行。

第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。

第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。

第四条经营计划主要包括（但不限于）财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。

第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。

第二章经营计划管理组织体系

第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。

第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，其职

责包括：

（1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；

（2）审批集团年度经营计划及计划调整；

（3）负责对管理层的相关人员进行考核；

（4）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。

第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括：

（1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，拟订编制方针和程序；

（2）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论，形成意见；

（3）审核集团子公司年度经营计划及计划调整，形成意见；

第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时；子公司相关负责人应列席并参加讨论。

第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构，其职责包括：

（1）传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标；经营计划的编制组织和汇总；

（2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式；

（3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案；

（4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；

（5）监督集团各子公司的经营计划执行情况；

（6）经营计划执行的考核资料收集、整理；

（7）负责计划年中调整、纠偏以及其它相关事项；

第三章编制原则与依据

第十一条集团年度经营计划的制定必须以企业发展战略和董事会提出的经营目标为依据逐项分解，制定可靠措施认真落实。

第十二条坚持全面完整性原则，使集团经营计划清晰具体，指标明确、分解到位。

第十三条实事求是，根据企业实际情况，通过企业内部资源与能力、上年度经营计划执行情况的分析，在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势、竞争环境进行客观研判的基础上进行编制。

第十四条保持系统性，下属企业在制定计划时要坚持系统性原则，要从整个集团的角度出发，综合考虑集团发展要求，统筹谋划，统一部署，使企业经营计划能够达到整体效益最大化。

第十五条确保平衡、灵活，企业内、外环境存在着诸多矛盾，计划是未来的目标和行动，存在一定的不确定性，计划的制定要平衡多环节因素并保持一定的灵活性。

第十六条坚持效益最优，计划必须以提高经济效益和社会效益为中心，不仅要取得产品开发制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。

第四章经营计划编制及调整流程

第十七条子公司年度经营计划编制与审核自前一年度的10月1

日开始，在12 月15日前完成编制。审核流程如下：

（1）根据集团提出的主要经营目标，子公司提出年度经营计划方案：

（2）集团公司经营管理部门审核子公司年度经营计划方案，出示专业意见：

（3）集团公司分管副总经理审核子公司年度经营计划方案，并出示意见；

（4）集团公司总经理办公会审核子公司年度经营计划方案，形成审核意见；

（5）集团公司经营管理部门整理汇总各子公司年度经营计划方案，报董事会审定；

（6）子公司董事会审批年度经营计划方案。

第十八条集团年度经营计划制定流程自前一年度的10月1日开始，在12月15日前完成编制。制定流程如下：

（1）集团公司经营管理部门提出年度经营计划方案编制要求；

（2）集团公司各部门和子公司提出本单位的年度经营计划方案；

（3）集团公司经营管理部门制订集团年度经营计划方案讨论稿；

（4）集团公司分管副总经理审核集团年度经营计划方案讨论稿，并出示意见；

（5）集团公司总经理办公会审核集团年度经营计划方案讨论稿，形成审核意见；

（6）集团公司董事会审批集团年度经营计划方案讨论稿；

（7）集团公司经营管理部门根据董事会审批意见，制定集团年度经营计划方案正式稿。

第十九条集团公司年度经营计划的调整流程如下：

（1）集团公司经营管理部门提出年度经营计划调整议案；

（2）集团公司分管副总经理审核，并出示意见；

（3）集团公司总经理办公会审核，形成审核意见；

（4）集团公司董事会审批，并做出决议；

（5）集团公司经营管理部门根据董事会决议调整年度计划。

第五章计划指标管理

第二十条经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。

第二十一条计划指标要对照“三个水平"进行确定，即本单位历史最好水平、上一年实际水平、国内同行业先进水平，计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。

第二十二条计划指标应当尽量量化、具体。

第二十三条计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划例会上进行反馈。

第二十四条公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理，总经理对集团公司计划指标负责，各子公司总经理对本公司指标负责。

第二十五条集团公司和各子公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，各归口单位不得随意修改。

第二十六条确有特殊情况需要，如遇到重大自然灾害或国家重大经济政策调整，使企业正常的生产经营活动受到重大影响，确需修改、调整计划时，集团目标调整必须经集团董事会批准，子公司目标调整必须经子公司董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。

第二十七条调整年度计划指标应当在本年度结束前一个季度申请，由集团公司部门、子公司提出调整申请并注明理由（一年仅限一次）。调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

第二十八条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。

第六章经营计划执行与监控

第二十九条集团在执行计划时，坚持“权责分散，监督集中”的原则，即计划预算内的财权、经营权下放给子公司，集团公司集中掌握监控权。

第三十条各子公司每月按照既定的格式填写并向集团公司经营管理部门报送集团公司要求的月度、季度、半年度和年度经营计划执行情况统计表和分析报告。

第三十一条集团公司经营管理部门是集团经营计划和预算执行情况各种信息的汇总部门，是集团对计划和预算的执行过程进行日常

管理、监控和分析的主管部门，其相关监控工作职责如下：（1）负责收集汇总各子公司计划执行过程中的各种计划执行信息，并将执行情况统计结果和简要分析说明报总经理办公会；

（2）负责牵头并组织有关部门对各子公司的执行情况进行监督检查；

（3）负责对相关单位提出合理化建议，以帮助各单位更好地完成年度经营计划目标；

（4）负责牵头并组织相关部门对经营计划方案执行中途的调整事项进行审核；

（5）负责会同相关部门提出对各子公司计划执行效果的考评意见。

第三十二条集团公司总经理办公会每月召开一次各子公司负责人参加的计划分析例会，讨论计划执行情况分析报告，分析产生偏差的原因，并商议纠正偏差的措施。

第三十三条各单位要加强对其下属责任实体执行过程的监督和指导力度，以保证公司总体经营计划能得到有效控制。

第七章附则

第三十四条本办法由集团公司运营管控中心负责解释。各子公司可以根据本办法制定实施细则，报集团公司运营管控中心备案。

第三十五条本办法如有与国家法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触的，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行。

第三十六条本办法经集团公司董事会审议通过后生效。

附件1：子公司年度经营计划审核流程

附件2：集团年度经营计划制定流程

附件3：集团年度经营计划调整流程

集团公司经营计划管理制度.doc

母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团公司 经营计划管理制度 服务单位 :上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用, 未经华彩公司书面许可, 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

目录

第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营 计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子 公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系，按照 PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、 季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划 层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

经营计划管理制度经营计划管理组织体系

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。 第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。 第三条集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第四条本制度适用于**集团。 第二章经营计划管理组织体系 第五条集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织考核。 第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。

第七条集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第三章经营计划编制 第十一条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。 第十二条集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一： 第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标； 第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议； 第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；

经营计划管理制度

经营计划管理制度 经营计划管理制度 1 目的 为加强经营计划管理，确保公司经营目标及工作思路的有效开展和落实，促进公司各项经营活动的有序开展，提高各部门工作效率；加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本管理制度。 2 适用范围 变速箱工厂年度经营计划、月度工作计划、月度工作完成情况、月度指标完成情况、会议决议项的编制、执行、监督和考核。 3 组织管理体系 3.1 建立自上而下的经营计划管理体系，按照计划、执行、监督、检查、调整、实施的原则循环管理。 3.2 综合管理部负责变速箱厂经营计划的归口管理，依据集团年度经营计划编制本厂年度经营计划，并依据年度计划分解落实指标，制定各部门月度工作计划并组织实施，同时负责本厂计划实施情况的监控和考核。 4 经营计划的管理流程 4.1 年度经营计划 4.1.1 每年11 月份，综合管理部依据集团年度经营计划，结合本厂业务，组织编制本厂年度经营计划，经单位管理层讨论通过、一把手审定、集团总裁批准后下发各部门执行。 4.1.2 公司年度经营计划内容应包括但不限于： a. 前一年经营状况的分析； b. 新一年的市场环境、工厂环境分析； c. 新一年总体经营思路与经营目标； d. 新一年重点业务计划及保证措施； e. 新一年经营风险分析。 4.2 月度工作计划

4.2.1 综合管理部经营计划科负责，围绕年度经营计划和月度重点工作，分解制定各部门月度重点工作计划（3?5项），经单位一把手审定、报集团总裁批准，作为各部门月度一级工作计划，下发执行。 4.2.2 各部门负责，按照月度计划分解制定本部门二级工作计划，经主管副总批准后执行，同时报综合管理部经营计划科备案。 4.2.3 各部门提交的月度工作计划要与本厂年度经营计划具有高度一致性，必须突出本部门月度工作的重点，要明确具体的、详细的、可量化的工作内容，完成时间节点以及工作完成的标志性交付物，承担工作的责任人、责任领导。（附件一：《月度工作计划表》） 4.2.4 各部门提交的月度工作计划内容必须包括：基础制度建设、培训、与部门有关的质量整改工作、本部门业务3-5 项。 4.2.5 各主管副总和部门主管领导要对本部门的工作计划进行认真审核，将本部门年度计划中的工作及当月重点工作列入部门月度工作计划。综合管理部经营计划科对各部门上报的计划严格审查把关，对不符合要求、缺项、漏项的计划有权退回部门要求重新修订。 4.2.6 每月24 日前，各部门必须将经部门领导审核、主管副总审定后的本部门下月度工作计划提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门执行。 4.3 月度工作总结 4.3.1 每月1 日前，各部门完成上月月度工作总结（附件二：《月度工作总结》），经部门领导审核，主管副总审定后的月度工作总结提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。 4.3.2 各部门月度工作总结必须根据当月月度工作计划填写，有新增完成项目的，填写在本月新增项目一栏中。 4.3.3 月度工作总结中，对完成项提供完成的标志性交付物，说明完成时间；对未完成项说明未完成原因，下一步完成时间节点、完成的保证措施。 4.4 经营指标 4.4.1 综合管理部经营计划科依据公司的年度经营经营指标分解各部门经营指标，经公司一把手批准，作为各部门绩效指标，下发执行。 4.4.2 每月4 日前，各部门将经营指标完成情况，经部门领导审核，主管副总审定后的月度经营指标完成情况提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。

经营部管理办法

经营部管理制度 一、职责 (一)部门职责 1)经营部是公司负责对外经营、承揽业务，对外与业主单位洽 谈工程造价咨询合同和工程招标代理合同，是工程项目实施 过程中的参与部门。 2)掌握市场动态，建立稳定可靠的经营信息网，及时收集工程 信息并向总经理汇报。 3)负责公司对外投标的报名、资格预审或资格后审、参与投标 全过程、组织编制投标文件等工作。 4)负责合同的起草，并参与合同的洽谈与签订。 5) (二)岗位职责 1、岗位定员 经营部在公司本部定员 2人，设部门经理1人、经营部职员 1 人。 2、岗位职责 （1）经营部经理岗位职责

6)协助总经理或负责承揽公司的招标代理和造价咨询业务。 7)以完成公司下达的经营任务为目的，确定目标，制定经营任 务计划。 8)监督计划的执行情况，将进展情况及时反馈给总经理。 9)组织开发、建立、维护客户关系管理系统，与重要的客户建 立并维持良好的关系。 10)收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。 11)在公共招投标平台上收集与公司业务相关的招标信息，了 解招标项目，分析投标风险，以便高层决策。 12)全面负责公司投标项目，并组织标书的制作与投标。 13)全面负责公司资质的维护、升级以及新资质的申请工作。 14)审定公司业务合同的日常管理，包括合同编号管理、负责 合同拟定、签订和归档、跟踪合同实施。 15)跟踪项目实施情况，汇总招标部、造价部月度回款计划， 制定公司月度、季度回款计划，并督促回款实施，参与回款工作。 16)负责公司下设各分公司、办事处的管理、协调工作。 17)负责部门内工作任务分工并督促执行；组织、指导下属的 各项工作。 18)负责部门内部人事队伍的建设，协助行政人事部完成本部 门人员的招聘、考查、考核工作。

公司管理制度计划书

2014/6/16 公司管理制度计划书 公司管理制度 一.公司部门划分 二.各部门职责 1.总经理职责 决定总的发展方向、计划；业务拓展；签订工程总包合同；负责主要岗位人事的任免；财 务报销审批；拨付分包单位工程款的审批；拨付材料供应商材料款审批；对主要分包合同及 材料供应合同的审批；决定投标及结算策略、报价方案。 2.副经理职责 协助经理制定发展计划；协调公司内各部门工作关系及对外有关单位业务关系；组织有关部门对在施工程进行定期及不定期综合检查；指导、审核有关部门签订的分包合同、材料供 应合同等；组织、审核有关部门对分包单位及材料供应商结算工作；组织有关部门出台工程 成本控制计划；组织、协调有关部门对建设单位的投标、结算。 3.工程部职责与项目部有关人员共同编制投标技术文件；审批并监督项目部施工进度；审批项目部现场平面布置图（包括临建、临水、临电、临路等）；审批工程机械设备使用方案；组织项目部有 关人员对劳务及其它专业分包单位进行考察；审批项目部规范、图集等资料使用计划；审批 模板、木方、架管、支撑使用方案；负责制定及不断完善公司技术、质量、安全等管理制度；负责新技术引进，并不断推陈出新提高公司的技术水平；认真做好各类技术信息、各级主管 部门颁布的通知等的收集、整理、分析、研究汇总，归纳保管，并及时向有关部门传达；对 交回的全套竣工资料进行查收并移交办公室，必须有关人员签字手续；审批项目部测量仪器、试验设备、检查工具等使用计划；及时指导并协助项目部解决现场出现的技术问题；负责协 调、安排责任项目部或分包队对工程质量进行保修。 4.设备安全部职责 对公司的机械设备、临电用电缆、电线及电箱等分类登记造册，随时掌握其使用性能和状态；根据工程部审批的机械设备使用方案负责各工地机械设备的调配、新购、租赁；负责临 时机械设备使用、维修、保养及回收；负责审核各种脚手架施工方案及各种垂直运输设备、 设施方案；负责审批工程专用各种安全设施及材料使用计划；负责分公司及监督工地安全保 卫工作；负责监督检查工地现场安全文明施工。 5.材料部职责 负责材料的采购、调配和回收；监督检查工地材料使用情况；负责协助预算科投标报价时的市场询价；负责搜集市场建材信息；在材料采购过程中，要做到投标预算与施工预算的对 比、市场分析和货比三家来降低成本，做到“三比一算”（比价，比质，比送货上门服务，算经济账） 6.财务部职责 负责对公司会计核算管理、财务核算管理；对公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、 检查、协调和指导；负责制定公司财务、会计核算管理制度，建立健全公司财务管理、会计 核算、稽核审计等有关制度；督促、各项制度的实施和执行；负责按规定进行成本核算；定 期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好年度会计决算工作；负责编写财务分析及经济 活动分析报告，会同各有关部门组织经济行动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问 题，提出改进意见和建议；提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向；参加各 类经营会议，参与公司生产经营决策；负责固定资产及专项基金的管理，会同有关部门，办 理固定资产的购建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点，做到账、

企业经营计划管理办法

集团公司经营计划管理办法 第一章总则 第一条为加强集团公司和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。 第四条经营计划主要包括（但不限于）财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。 第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，其职

责包括： （1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审批集团年度经营计划及计划调整； （3）负责对管理层的相关人员进行考核； （4）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括： （1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，拟订编制方针和程序； （2）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论，形成意见； （3）审核集团子公司年度经营计划及计划调整，形成意见； 第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时；子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构，其职责包括： （1）传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标；经营计划的编制组织和汇总； （2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式； （3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案； （4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；

企业工作计划管理制度

工作计划管理制度 第一章总则 第一条为提高基础管理水平，确保各项重点工作及时落实及经营活动的有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本制度。 第二条本制度所指工作计划包括年度工作计划、月度工作计划、周工作计划及阶段性工作计划。 第三条本制度适用于集团各部门（分子公司、项目）（以下称各部门）。总裁（经理）办公会会议中下发的工作执行指令将纳入各部门的工作计划中，并对其按时反馈与完成情况进行通报与考核。 第四条本制度适用于集团全体，各分子公司参照本制度自行建立《工作计划管理制度》，分子公司的《工作计划管理制度》的执行情况纳入分子公司总经理考核指标之中。 第二章管理职责 第五条总裁（经）办职责 总裁（经）办职责是工作计划的归口管理部门，负责项集团工作计划的协调、管理和评价。总经办主任兼任工作计划主管，其主要职责为：（一）负责组织编制、跟进和落实工作计划，负责跟进、落实项工作计划会议和董事长/总裁指令中的各项重点工作，并指引各单位编制部门工作计划。 （二）负责督促实施、跟进各部门重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。 （三）负责在董事长/总裁的指导和监督下，建立、维护公司工作计

划管理和评价体系，并对集团及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。 第六条各部门职责 各部门负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。各部门计划员（一般为部门负责人或相关业务组主管）的主要职责为： （一）负责组织编制本部门工作计划，在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。 （二）负责与集团保持工作计划衔接关系，并接受集团工作计划主管的业务指导和监控。 （三）负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划，及协调、落实集团重点工作计划。 （四）负责建立、维护本部门工作计划管理体系，并对本部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。 （五）负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。 第三章工作计划编制 第七条年度工作计划的编制及要求 （一）每年12月由总裁（经）办根据公司经营发展规划编制下一年度工作计划，各部门据以制定本部门下一年度工作计划。各部门年度工作计划由董事长/总裁批准，集团总裁（经）办备案。 （二）具体年度工作计划（含半年度总结）的具体要求由公司总裁（经）办另行通知要求。 第八条月度工作计划的编制及要求 （一）各部门根据本部门的实际情况及各种会议中的决议等，制定

计划经营部管理制度

计划经营部管理制度 一、工作职责 根据公司经营要求，计划经营部主要负责工程投标、投标预算编制、标书制作、施工预算编制、计划成本（施工预算）与实际施工成本分析对比、合同管理、工程材料投入计划、工程承包管理、公司部相关制度管理、综合绩效管理，具体工作职责如下： （一）负责公司综合绩效管理 （二）参与工程招、投标工作，编制投标预算与投标书。 （三）根据施工图编制施工预算，包括施工主要机具、设备、材料数量，并提出产值计划，根据工程形象进度分期控制计划成本（施工预算）。 （四）依据《公司承包管理制度》参与公司工程承包管理，审查承包单位综合施工能力，提交的《施工组织设计》，依据市场行情为工程承包提供真实可靠的承包价格分析，对进度款、结算款把关控制。（五）参与各项工程总包、承包、劳务、材料类的合同管理，并在合同批准生效后动态掌握其执行情况，配合其他部门增补洽商合同事宜。 （六）针对项目部每月提出的资金费用收支计划，计划管理部与财务部直接对接工作。 （七）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （八）竣工后，负责与建设单位、审计单位、项目部的决算核算工作。

（八）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的管理理念。 二、工程招、投标管理 （一）接到招标文件后应认真阅读招标文件，熟悉掌握竞标评分标准、技术标和商务标部分的资料要求。不受竟标环境影响能得到的评分避免丢失，受竟标环境影响能尽量争取的评分，尽量争取。在对招标单位招标管理方式（包括历史招标项目）、可能参与投标单位、招标项目的社会经济因素等综合情况进行了解的基础上，对比分析并良好控制权重得分项目。 （二）依据招标文件的要求，认真审阅设计文件。依据《建设工程工程量计算规则》准确掌握核对清单工程量。切实加强对投标工作的管理，根据预算人员提供的基础数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）误差率（定额套项、缺项、材料价和设备价，招标文件未注明外）不得高于招标文件所列项目数2%，投标报价不得高于招标控制价。 （四）按招标文件要求的时间，将投标书准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整，填写容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规，要盖齐缝章，并派专人送达，在招标文件规定时间之前办理完毕。

公司经营计划管理制度(企业发展部)

股份有限公司管理制度计划管理制度XX W-001-XXXX 企业经营计划管理制度 第一章总则 第一条本制度明确了计划管理工作的基本任务，计划管理体制及网络，计划管理工作职责，各部门编制计划的内容，计划的编制依据及编制方法，计划的上报与下达及计划的调整，计划的检查与考核。 第二章职责 第二条根据公司有关管理制度规定,按照业务分工负责本部门所主管业务范围内的中长期发展规划、计划、投资项目管理工作。 第三条负责公司发展战略、投资规划的制订及管理，并组织实施。根据上级有关文件要求结合公司发展需要组织编制并上报公司中长期发展战略规划和发展计划。根据公司发展战略，制订公司品牌战略及实施计划及阶段性实施方案，并组织具体实施。 第四条负责公司固定资产投资项目的立项、管理并组织实施。 第五条根据公司总体的生产经营计划大纲和经营方针及经营目标，负责组织编 制、上报及下达各项专业计划和调整计划。 第六条负责做好各项专业计划下达之前的综合平衡工作。 第七条负责本部门所编制下达计划的统计检查、考核及分析等工作。 第三章工作程序 20XX年0X月01日发布 20XX年0X月01日实施

股份有任公司管理制度计划管理制度XX W-001-2010 第六条规划与计划管理工作的基本任务是：宣传贯彻国家和上级机关及公司制定的有关规划与计划管理工作的方针、政策、制度和规定等，组织编制上报及下达公司发展战略规划和发展计划，各项年度专业计划和调整计划，检查和考核公司各部门及分厂的计划执行情况，组织和指导各部门及基层单位开展与本部门业务相对应的计划管理工作；开展经济运行分析工作，为各级领导决策提供依据。 第七条公司发展战略规划及发展计划的编制内容 一、战略计划部编制的内容 1、上期中长期计划的执行情况及现状分析； 2、公司的优势与劣势及发展环境分析； 3、中长期计划的指导思想和原则； 4、发展目标、发展重点及实施计划； 5、重点投资项目计划； 6、措施及建议。 二、财务部编制内容 1、财务指标计划； 2、财务资源计划。 三、人力资源编制内容 1、人力资源配置计划； 2、人才培养计划。 第八条年度计划编制内容 一、战略计划部负责编制内容 2

公司经营计划管理办法

金德实业有限公司经营打算治理手册 (2007-01-31讨论稿)

深圳市华盈恒信治理顾问有限公司

金德经营治理打算及预算治理手册 第一章总则 第一条1.1 经营治理打算总则 为贯彻金德集团进展战略，加强金德集团及各下属公司经营治理的打算性，促进金德集团提高经营治理水平和经济效益，特制定本打算治理制度。 年度经营治理打算是实现金德集团进展战略规划的重要组成部分，是加强资源宏观治理、调控投资规模、实现集团进展战略的重要治理措施，是保证集团资产运营安全、经营治理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各责任中心的重要依据。 年度经营治理打算包括金德集团和下属责任中心两个层级。 金德集团对打算治理实行“统一打算、分级治理”的原则，进行总量调控和治理。 本方法所称打算，仅指年度经营治理打算。 1.2 预算治理总则 为规范金德集团的预算治理工作，结合金德集团总部及各责任中心的实际情况，制订本预算治理制度。 金德集团实行以目标利润为导向的预算治理，本预算治理制度是旨在确保该导向的预算治理工作顺利运行的差不多原则和内容。 金德集团的预算治理遵循“统一筹划、分级治理、权责结合”的原则，以实

现目标利润及资产保值增值为最终目标。在预算目标指引下，各责任中心应围绕实现目标利润组织和实施经营治理活动。

打算和预算的内容与信息 2.1 经营治理打算的内容 本打算是金德集团各责任中心在打算预算年度中经营治理打算的书面报告，其内容不仅要包括目标，而且应该包括制定目标的要紧依据和实现目标的要紧措施，以及对打算执行过程中的各种不确定因素预测和相应对策阐述。 各经营单位（水电运营部、除水电运营业务以外的其他子公司）年度经营打算的要紧内容包括但不限于： 经济、政策、市场、竞争环境及其变化预测。重点在于预测并分析其对企业经营活动的阻碍。 年度自身资源状况分析和行业趋势及行业关键成功因素分析。要紧以行业关键成功因素对自身进行衡量和评价。 经营方针。经营方针是各经营单位进行各项工作的指导原则，是企业实现打算经营目标的保证，要紧包括：差不多方针、生产、销售方针、成本、利润方针等。 经营目标。经营目标应该完整、具体，包括对经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。各经营单位情况各不相同，所选的指标也不尽相同，但必须从以下四个方面得到表述，并对所选指标的依据进行讲明（以下具体指标内容仅作示例）： 财务指标——总资产、净资产、资产负债率、主营业务收入、主营业务成本、

经营计划管理工作制度模板

经营计划管理工作 制度模板 经营计划管理工作制度 总则

第一条计划管理工作的任务： （一）在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并经过近期计划组织实施。 （二）根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 （三）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改进企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。 第二条企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 第三条企业的计划管理根据"统一领导，归口管理"的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。 第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。 第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持"积极平衡，留有余地"的原则，不缺口，不"打理伏"。 第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员,

采取切实有效的措施，保证计划的实现。 第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。 长远规划 第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，经过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：（一）企业产品的发展方向； （二）企业生产的发展规模； （三）企业技术发展水平，技术改造方向； （四）企业技术经济指标将要达到的水平； （五）企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； （六）职工教育培训及文化设施建设； （七）职工生活福利设施的改造和提高； （八）能源及原材料的节约。 第二条编制企业长远规划的主要依据： （一）经济发展的需要；

经营计划与预算制度计划书(二)1

经营计划与预算制度计划书（二） 预算编制的内容及说明 1.营业计划说明书 本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。 2.客户别销售计划表 由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测） 3.产品别销售计划表 本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。 4.生产计划说明书 由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。 5.标准产能设定表 系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。 6.标准用料设定表

系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。 7.标准人工费用设定表 系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。 8.标准制造费用设定表 系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。9.服务部门费用分摊设定表 系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。 10.产销配合计划表 本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。 11.生产计划表 系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。 12.主要材料耗用量预算表 本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。 13.资材计划说明书 由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。

计划经营部管理办法

项目部计划经营部工作管理办法 为保证整个工程在合同要求下按期、优质、高效进行，确保计划、合同、统计等工作落实到位,提高计划经营部工作效率，制定本管理办法。 一、计划统计 (一)根据各项目部总体计划安排及项目部每周生产计划，每周六向公司各职能部门递交公司周生产计划。各职能部门接到周计划后要对计划进行人材机的配置，细化到每一天，并于周日上午将细化后的配置计划及相关存在问题报计划经营部，计划经营部审核后报总工程师审核，再由总经理审批确认最终生产计划及配置计划并转发相关部门。 (二)由工程部每日统计出当日完成工程数量及入场人员、机械设备情况、材料使用情况，由供应部、仓储部、机械化运输公司统计出的机械、材料使用情况，计划经营部负责收集、整理、汇总,然后填制各类施工报表向公司上报，报表分为日报、周报、月报、季度报表、年度报表。日报在第二天下午2点之前向计划经营部长上报，以电子表格形式；周报在毎周星期五上午12点之前向总工程师上报,以纸质形式上报；月报在每月25日之前向总经理上报，以纸质形式上报。半年报表在每年6月30日之前上报，上报内容要详细，有具体的分析；年度报表要在毎年12月31日之前上报，要有年度生产经营分析总结，分析计划完成与否原因，分析项上合理的做法。上报各类报表要及时，按照要求去做。计划经营部要掌握各阶段的工程完成情况和

投资完成情况，做到能随时提供出准确的数据，为项目决策提供科学可靠的依据。 (三)各项目上报的日报、月报内容形式见附表1、附表2。 二、合同管理 1、协助合同承办人依法签订合同,对对方当事人的资质、签约资格、履约能力进行检查取证，索取相关作证材料； 2、审查合同,保证签订的合同符合法律要求、条款完整，合同承办人起草合同必须在毎一页都要签字（乙方制式合同除外），以防对方抽换更改。合同页需要加盖骑缝章。 3、检查已签订合同的履行情况，办助合同承办人处理合同履行过程中的问题和纠纷，出现工程变更时，应及时签订补充合同，作为合同的组成部分，避免发生纠纷。工程量变动时，应由工程部负责人及甲乙双方负责人签字确认，并保存原始资料； 4、制止不真实、不合法的签订合同的行为，并及时向主管领导汇报； 5、建立合同档案、统计台帐。 三、造价管理（空） 四、结算计价管理 对下结算计价 对下结算对象指各项目部完成产值情况、各民工队完成人工费情况、各分包工程队完成产值情况。 1、对下结算计价每月一次，严格按照合同明确的项目单价和实

集团公司经营计划管理规定

集团公司经营计划管理 规定 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

xx公司经营计划管理制度

北京XX房地产开发有限公司管理制度 制度名称经营计划管理制度编号JH-ZD02 目录简述 第1章总则 第2章经营计划组织机构 第3章年度经营计划内容及要求 第4章年度经营计划编制过程 第5章经营计划执行监控 第6章经营计划调整 第7章经营计划执行情况总结 第8章项目开发总体计划编制 第9章项目开发总体计划调整 第10章项目评估 第11章附则 附件一：公司年度经营计划模板 附件二：项目部年度经营计划模板 附件三：公司各部门年度职能工作计划模板 附件四：年度经营计划指标类别表 附件五：年度经营计划主要指标审批表 附件六：年度经营计划审批表 附件七：月度经营计划执行情况统计表 附件八：年度经营计划调整建议审批表 附件九：年度经营调整计划审批表 附件十：项目主要节点建议审批表 附件十一：项目开发总体计划审批表 附件十二：项目开发总体计划模板 附件十三：项目开发总体调整计划审批表 附件十四：项目开发总体计划调整建议审批表 附件十五第二次项目计划会议内容 修改时间修改页码修改状态修改人审批人 编制人：陶苗妙日期：2008-4-16审核人：管理提升工作小组 日期：2008-4- 批准人：张洪东 日期： 版本号：2008－1版

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为贯彻公司发展战略，加强公司及各项目部经营管理的计划性和严肃性，规范公司的经营计划管理工作，特制订本制度。 第二条公司经营计划管理应遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理。 第三条本制度包括年度经营计划制订与调整及项目开发总体计划的制订与调整，项目开发总体计划是年度经营计划的基础，也是年度经营计划实现的保障。 第二章经营计划组织机构及职能 第四条公司的经营计划组织和决策机构组成包括公司领导、综合计划部、项目部、公司各部门。 第五条公司领导是公司年度经营计划决策者，其职责包括： （一）审批公司及各项目部年度经营计划； （二）确定经营计划编制方针和程序； （三）审批公司调整的年度经营计划； （四）审批项目开发总体计划； 第六条公司综合计划部是公司经营计划的组织部门，其职责包括： （一）传达公司确定的公司总体经营管理方针、总体目标； （二）起草、修订、下发经营计划的指标类别、格式；

集团有限公司经营计划管理制度

A集团有限公司经营计划管理制度 二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章经营计划管理组织体系 (3) 第三章经营计划编制与调整 (5) 第四章经营计划指标管理 (8) 第五章经营监控与偏差分析 (9) 第六章经营计划考核 (10) 第七章附则 (11) 第一章总则

第一条为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A 交运集团”）的经营计划管理，确保集团公司经营目标的落实，促进集团经营工作思路及各项经营活动的有效开展，特制定本制度。 第二条经营计划管理是指对反映集团各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定集团经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈进行调整的周期性的经营管理活动过程。 第三条A交运集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团职能部门计划、二级成员单位计划及二级成员单位下属部门计划等多个层次。 第四条A交运集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第五条本制度适用于A交运集团公司及各二级成员单位，参股公司可参照执行。 第二章经营计划管理组织体系与职责 第六条A交运集团经营计划管理组织机构与人员包括集团董事会、总经理、分管领导、企业管理部。集团各职能部门、各二级成员单位相关部门协助集团经营计划管理工作的开展。

第七条A交运集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，决定集团年度经营计划，审批集团年度经营计划调整方案与考核方案，并指导集团年度经营计划的实施。 第八条A交运集团企业管理部是经营计划管理的日常管理机构，其核心职责包括： （一）提出集团年度经营目标及二级成员单位经营目标，编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划； （二）审核各二级成员单位的经营计划，并提出意见； （三）审批各二级成员单位的经营计划的调整建议方案； （四）组织实施集团经营计划，并监督各二级成员单位经营计划的实施； （五）监控集团经济运行情况，组织开展集团年度、季度、月度经济运行分析，并进行季度通报、年度考核； （六）指导和督促各二级成员单位开展经济活动分析，建立各基层单位月月分析、产业板块季季分析的常态机制； （七）受理和协调解决集团各职能部门、各二级成员单位需集团研究解决的经营事项。 第九条A交运集团公司各职能部门、各二级成员单位根据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门、本单位年度、季度、月度计划并组织实施。集团各二级成员单位下属部门根据本单位经营计划层层分解落实计划指标。 第三章经营计划编制与调整

公司经营计划管理制度

总则 第一条 经营计划的定义 1．广义的经营计划 广义的“经营计划”，并不限于最高经营阶层所策划、推动及执行的计划，而是指企业中大大小小、各式各样的所有计划，如总经理室、策略规划小组、各部室主管以至现场的监督人员拟订的计划。 2．狭义的经营计划 狭义的“经营计划”，则是着重于“经营”两个字本身的意义，因此只限定于经营阶层或经营阶层的幕僚(staff)部门，如总经理室的执行特别助理们，经营计划部门的策略规划人员等所拟订的较有系统的、关系面广的、关系到公司生存的的计划。 第二条 经营计划管理的任务 企业经营的任务是将资金及人力投入，以最少的成本获得最大的利润，而取得利润的目的是给予各种投入的团体以适当的成果共享及利润分配。具体来说有以下几大任务： (一)在进行预测的基础上，为企业的发展前景、发展速度和发展规模提供依据，制定企业的长远规划。 (二)企业实现业绩的稳定增长。 (三)企业根据市场需要和自身的能力，签订各项经济合同，编制企业的各种计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 (四)企业能够开发潜在的市场。 (五)企业能够合理地利用企业的一切人力、物力、财力，来取得最佳的经济效果。 第三条 企业根据“统一领导，分级管理”的原则进行计划管理，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。 第四条 为保证正常开展计划工作，应加强综合计划管理，提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和分级管理部门也必须根据需要来配备专职(或兼职)的计划人 员。 第五条 企业的各项计划是企业生产经营活动的依据，计划一经下达，各级各部门都必须采取切实有效的措施来保证计划的顺利实现。 第六条 企业应该经常开展统计工作，来监督检查计划执行的情况，来准确、及时、全面反馈公司经营计划管理制度 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

集团有限公司经营计划管理制度

A集团有限公司 经营计划管理制度 二〇一三年八月 1

目录 第一章总则 (3) 第二章经营计划管理组织体系与职责 (3) 第三章经营计划编制与调整 (4) 第四章经营计划指标管理 (5) 第五章经营监控与偏差分析 (6) 第六章经营计划考核 (7) 第七章附则 (8) 2

第一章总则 第一条为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）的经营计划管理，确保集团公司经营目标的落实，促进集团经营工作思路及各项经营活动的有效开展，特制定本制度。 第二条经营计划管理是指对反映集团各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定集团经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈进行调整的周期性的经营管理活动过程。 第三条A交运集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团职能部门计划、二级成员单位计划及二级成员单位下属部门计划等多个层次。 第四条A交运集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第五条本制度适用于A交运集团公司及各二级成员单位，参股公司可参照执行。 第二章经营计划管理组织体系与职责 第六条A交运集团经营计划管理组织机构与人员包括集团董事会、总经理、分管领导、企业管理部。集团各职能部门、各二级成员单位相关部门协助集团经营计划管理工作的开展。 第七条A交运集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，决定集团年度经营计划，审批集团年度经营计划调整方案与考核方案，并指导集团年度经营计划的实施。 第八条A交运集团企业管理部是经营计划管理的日常管理机构，其核心职责包括： （一）提出集团年度经营目标及二级成员单位经营目标，编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划； （二）审核各二级成员单位的经营计划，并提出意见； （三）审批各二级成员单位的经营计划的调整建议方案； （四）组织实施集团经营计划，并监督各二级成员单位经营计划的实施； （五）监控集团经济运行情况，组织开展集团年度、季度、月度经济运行分析，并进行季度通报、年度考核； 3

委外项目办法管理规定

欢迎阅读运营总部委外项目管理办法 目 ……… 11奖惩 (16) 12附录 (16) 运营总部委外项目管理办法 1目的 为了规范运营总部委外项目的项目立项、进度管理、实施管理、验收管理特制定本办法。 2范围

本办法适用于运营总部管理、实施的委外项目，本办法所指的委外项目包括运营成本、试运营成本、建设费用等列支的，运营自身无法实施需要委托承包实施的工程类或服务类项目。 3引用标准 3.1《运营总部承包商安全管理办法》 3.2《运营总部国产化、科研管理办法》 3.3《运营总部不符合、纠正措施和预防措施控制程序》 3.4 3.5 3.6 3.7 4 4.1 维修、 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6委外维修：委外维修包括设备故障委外维修和其它委外维保项目。设备故障委外维修是对故障设施或设备部件进行修复的委外维修项目；其它委外维修保养项目是指除三大系统委外维保项目之外的其它委外维修保养项目。 4.7其它技术性项目：主要指软件开发、监理等与工程密切相关的技术性及服务项目。 5职责 5.1计划经营部是运营总部委外项目计划的归口管理单位，主要职责包括： 5.1.1负责委外项目的年度计划及预算管理。

5.1.2负责委外项目进度管理。 5.2合约法律部是委外项目合约管理单位，主要职责包括： 5.2.1负责履行合同（协议）的管理。 5.2.2负责运营总部审批的委外项目立项审核、造价咨询。 5.2.3推进委外项目的合约管理进度。 5.2.4参与总工办组织的委外项目的竣工验收。 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 5.4 5.4.1 5.4.2 技术保密等事项。 5.4.3负责委外项目的立项审核和技术规格书审核。 5.4.4归口管理安全设施改进、更新改造、国产化科研委外项目的竣工验收工作，并出具验收意见。 5.4.5负责审核、接收和归档委外项目的竣工资料。 5.5安全监察部主要职责包括： 5.5.1负责涉及安全项目的委外项目立项审核。