家电零售企业与供应商之间的博弈
家电零售企业与供应商之间的博弈
关键词：供应链不完全信息厂商博弈产销联盟
一两个巨人之间的角力
在现如今的家电行业有一句话叫做“渠道为王，决胜终端”。这句话的背后也隐藏着家电零售商与供应商之间微妙的关系。二十多年前，家电市场的情形是供不应求，家电产品的流通基本上是家电生产企业通过在各地的百货商场建立自己的专柜来销售产品，而在中国市场经济已经走过了多年的今天，市场零售行业已经发生了巨大变化，供销社，百货大楼等过去一直红红火火的计划经济的产物早已消失，如今遍布各地的超级市场，大卖场等成为了市场的主导，而家电销售行业也早已逐渐的适应了这种变革。因此，对家电流通领域的主导权就从生产商逐渐过度到了像国美，苏宁这样的家电零售大鳄。这些零售商在与生产厂商的长期博弈当中逐渐的占据了上风，并不断的蚕食这厂家的利益空间。当众多家电生产商对各大渠道商提出的苛刻条件和各种各样的摊牌费用感到愤怒并且仅仅是停留在愤怒阶段的时候，有几个企业却向国美说出了不字。2004年媒体不约而同地登出了关于海尔、苏宁两家合资成立销售公司并正式挂牌，以及国美电器否认是由于国美压低了生产商价格的报道。还是在2004年，国美与格力分道扬镳，成都国美在未经格力允许的情况下私自调低了格力空调的销售价格，再多次与国美协商未果的情况下，格力决定停止向国美供货；同时作为回应，国美总部立即向各地分公司发出了一分“关于清理格力空调库存的紧急通知”、要求各地分公司将格力的库存及业务清理完毕。而格力的强硬也一直持续到了今天，自2004年以后，格力再也没有正式渠道进入国美，街头巷尾到处可见格力的专卖店。而且，格力董事长还强调，格力的专卖店营销渠道更加适合空调市场，因为空调是属于半成品，需要专业的安装和维护，格力专卖店能更好的为顾客提供服务。这份强硬对于格力来说是有资本的，1993年开始，格力就开始在全国范围内引导经销商建立自己的专卖店，目前已超过了3000家，经过进20年的发展，格力的主营业务收入90%来自与自建的专卖店，而来自两大家电零售连锁卖场所占的份额并不是很大，这也是格力敢于对国美说不的一个很重要的因素。这其中，不难看出国美作为全国最大的家电零售企业的供应链管理是不理想的，不然，格力也不会要放弃国美这个遍布全国的销售网络而要坚持自己的渠道体系。从这次两大巨头的激情碰撞中也体现出了供应链管理对于厂商之间的重要性，一个良好的供应链管理对于企业的发展来说是事半功倍的，对于控制成本，提高收益以及更好的了解市场需求，做出正确的市场判断有着重要的意义。
二国美谋求对供应链的主导
供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制，协同化提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力，这其中的关键是信息的透明度（从国美与格力…..供应链）。国美在自身的发展过程中，建立了一套自己的供应链体系，其中很重要的一点就是通过大批量的订货来压低价格，随着国美的逐渐壮大，对于供货商的态度也是越发强硬，从开创中国零售业先河向供货商摊牌进场费，以及各种促销向供货商索要的折扣等等，这样长久以往，难免会导致与供货商的关系紧张与库存的积压。而国美却并不避讳这样的前大欺客的现象，拖欠货款，向供货商收取各种名目繁多的促销赞助费，进场费等等，这些饱受诟病的做法使得国美的合理毛利率处在一个较低的水平上，国美为8.63%，（国美的供应链困局）而国外同行美国百思买则为24.53%，这样的数据也不得不让人对国美的盈利能力产生疑惑，这样低的毛利率，何以让国美成为中国最大的家电零售连锁企业？原因很简单，毛利率很低，不代表盈率的减少，国美通过对供应商的榨取获得了巨大的收入，据上兵伐谋公司懂事，首席分析师刘步尘测算，国美的利润构成中，不合理收入占了70%左右，这就很好的解释了
虽然国美的毛利率很低，但是仍然盈利巨大。那这些不合理收入哪里来自哪里呢？国美通过自身的影响力，向供货商摊派各种不合理的费用；同时，国美通过大宗采购来最大限度的降低采购价格，将供货商的利润空间挤压到最低限度，自己再从中获利，这种畸形的获利方式也使得国美与供货商趋于紧张。这期间，不乏有厂商对国美的这种做法表示质疑甚至公开反对，但是最终敢于跟国美正面交锋的却寥寥无几。原因正是在于国美的强大。国美通过自身强大的营销网络，能第一时间获得消费者对于某样产品的喜好程度，哪些产品滞销畅销，国美都能第一时间掌握，但是厂家却不然，因为绝大多数的厂商都无力构建自己的营销渠道，对于信息的掌握就明显滞后，这就类似与信息经济学中的非对称信息的博弈。双方掌握信息的程度不一样，博弈的结果也就一目了然。生产商手中分量最重的筹码就是停止向国美供货，但是国美又在一线和二线城市当中占有大部分的市场份额，没有了国美这棵大树，厂家的产品怎么卖呢？而国美不同，你一个厂商不供货，市场上替代产品还很多，国美可以通过加大和其他厂家的合作，大打价格战来提升销量，而这个不向国美供货的厂家由于缺乏自己的营销渠道，最终只能是输家。这也是如今只有格力敢于跟国美比强硬的一个很重要的原因之一。而在春兰，TCL等品牌家电采取自建营销渠道失败之后，更是使得国美谋求供应链主导的雄心大大增加。信息在供应链成员的博弈当中占据主导作用，但是，供应链由相对独立的自主成员组成，决策权与信息是分散化的，供应链节点的每个成员都担心合作伙伴滥用信息而占有更多的利润，格力正是出于对这一点的考虑，才在1993年就开始自有专卖店的建设。在这场博弈当中格力的强硬，也正是因为自己同样拥有强大的营销渠道，3000家的专卖店遍布全国，这是一个强有力的砝码。格力的销售收入中来自自由专卖店的比重占到了70%（疏远国美，格力模式难以复制）左右，格力董事长甚至在2006年放出豪言，从未后悔退出国美。而格力在国美和苏宁销售的总和只占总收入的3%左右。还有一个很有趣的现象就是在格力刚退出国美的那一段时间里，销量下降了，但是利润却上升了。这从一个侧面看体现了国美对于供应商的压榨，供应商给国美供了很多货，也许利润并不理想，但是又极度的依赖于国美的营销网络。国美在这场博弈当中始终占据着优势。
三国外的零供关系
在美国，同样是家电零售商老大的百思买在处理和厂商之间的关系时却比较和谐，百思买的合理毛利润率达到了24.53%，这表明了其在供应链的精细化运营方面远远强于国美。百思买秉承的一个理念就是紧密的零供关系能创造更大的价值。因此百思买在处理零供关系时也显得更加的灵活。百思买在单一业态模式的基础上同时实施成本领先的战略，保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保持在16%和1%左右，显示出长久的竞争力。而且百思买模式当中很重要的一个亮点就是从供货商的产品进入百思买之的那一刻起，所有的一切都由百思买来全权负责，包括产品的摆放，销售等等，而且，在卖场内，家电的促销人员也都清一色的身穿百思买的工作服，没有厂商的参与，这就决定了百思买必须给与供货商更多的利润，否则就吸引不了更多的供应商。而且，在百思买，你看不到那些低毛利的产品，因此，百思买与国美的竞争并不仅仅只是价格的竞争。中国家电市场年5000亿的销售额是吸引百思买进入的一个最大的诱惑，同时，已经被诸如国美等国内大型连锁企业压榨多年的众多厂商也似乎在期待着百思买的进入。百思买的策略，不像国美那样需要靠巨大的不合理收入来支撑其发展，而更多的是通过与供应商的紧密的合作达到了一种和谐，虽然还是有很多厂商对百思买的中国式策略不是很放心，但百思买开出的条件却也足以让众多的厂家动心。百思买的先付款后拿货无疑给被国美等卖场压榨了多年的厂家吃下了一颗定心丸，而国内家电连锁销售企业在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业，大大抑制了制造企业的资金周转。另一方面，百思买保证上有厂商15%毛利的这一承诺
更是切实的确保了厂商的利益。包括国美在内的国内各大家电连锁卖场十分热衷签名售机,厂家路演1元特价机等这种销售上的把戏，各种名目繁多的促销等等，这些促销带来的成本国美都强行的摊派给了各个厂家，随着摊派的费用越来越多，挤压了厂家的利益空间，这势必引起厂家的反感。而百思买却并不做这些无用功，没有这些活动的百思买,一楼和二楼的销售看起来也还过得去.如果在高峰期,你总是能看到有七八台笔记本电脑在试机,有四五个顾客拎着电脑出门。毫无疑问，这种为制造企业节省了促销费用而又能保证销售的营销模式肯定是受到了厂家的大力支持。虽然，百思买在短期内不会对国内家电连锁市场的格局产生重大影响，但是百思买和供应商之间保持的这种紧密而且良好的合作关系势必会为双方带来双赢。
不管是在家电行业还是在其他行业，零售商与厂商的相互博弈都是不可避免的，而且在这种博弈当中，信息肯定都是不对称的，因为双方都想追求利益的最大化，都想保持控制信息的优势。但是在博弈的背后，要找到一个平衡点，实现双方的共赢。双方博弈的最佳策略就在于能否建立产合适的产销联盟来推进产品的销售。所谓产销联盟，是指特定的生产企业和特定的流通企业，以长期的交易关系为基础签订的契约关系。双方在信息共享的基础上，为适应消费者需求及时提供商品的一种组织方式。但是，即使是在建立了产销联盟的基础上，双方还是会展开新一轮的博弈，因为在取得了产销联盟带来的成果之后，占有流通主导权的一方会调整自己的营销策略，要求另外一方围绕自己的目标来采取行动，往往这一行动会损害另外一方的利益，因此，这样的博弈是不可能达到最佳策略的。以保洁和沃尔玛的产销联盟为例，双方在达成了产销联盟之后，沃尔玛为了强化自己作为世界第一大零售商的品牌效应，有意发展Private Brand,并要求供应商围绕着这一计划以最低的价格供货，这一发展方向与宝洁的经营策略与发展目标想背离，可以想象，如果宝洁配合沃尔玛的要求，势必削弱宝洁的National Brand的影响力和资源的投入，增加宝洁对沃尔玛的依赖性，因此，宝洁拒绝了沃尔玛的要求。但是，作为两个在各自领域都占据极其重要位置的企业，并没有打破已经建立的产销联盟，而是采取了积极的态度来协调彼此的利益，重新寻求博弈的最佳策略。在遭到宝洁的拒绝后，沃尔玛并没有对宝洁的不配合采取报复行动，更没有放弃自己的PB产品这一计划，而是转而向当时实力较弱，生产较为单一的金伯利.克拉克公司寻求合作，并成功达到自己的目的；而与此同时，宝洁也展开了与一些中小零售商的合作关系，从而达到了双赢，而且又建立了新的产销联盟。
四从博弈到相融
反观中国的家电销售市场，生产商与零售商之间的关系却不这么和谐，以国美为代表的家电零售大鳄凭借自己在营销渠道上的优势，在供应链的博弈当中占据了上风，并找出各种借口向厂家施压，榨取最大的非主营业务收入，国美与家电供应商之间的这场斗争，众多厂家迫于国美强大的营销体系不得不向国美低头，而国美呢，总是层出不穷的向供应商提出新要求，表面上看来是国美胜了，但是这种胜利是有隐患的，这种合作上的不情愿很容易导致某个层面上的崩盘，如果零供关系过于紧张以至家电行业难以持续发展，政府肯定会出面干预。目前，商务部正在酝酿《零售商与供应商进货交易管理办法》，这对于零售商来说是一个随时可能降落的紧箍咒。对于国美来说，虽然在并购了永乐之后实力更为雄厚，但是如果持续的与多家供应商发生冲突，再碰上格力这种强势企业停止向其供货的话，影响也是不言而喻的，格力现在与其他品牌的差距进一步拉开，成为了全球空调的老大，用格力电器总裁的话来说，这么优秀的品牌你的卖场不卖的话，自然会损失很大一部分用户。反过来，对于格力来说，国美已经收购了全国第三大家电零售商永乐，市场份额和门店数进一步增多，现在一二线城市的家电市场份额基本被国美与苏宁锁占据，三线四线城市的扩张也是必然，如果
能与国美达成协议的话，加上自己的专卖店，格力的销量肯定会达到一个新的高度，毕竟，买空调的很多是新用户，并不知道格力的质量，没有老用户的那种忠诚度，所以，不太可能专门跑到格力专卖店去买空调，因此，格力是必须借助与国美这样大卖场的营销网络，双方好像是已经意识到了这一点，在经过了从2004年开始的四年的对立之后的2007年，双方低调和好，广州的国美开始销售格力空调，同年，国美向格力开出了一张2亿元的空调采购大单，2004年表现的极度强硬的格力总裁董明珠也开始对国美松口，“格力不是不和大卖场合作，只要双方达成共识，就可以合作”。但是双方好像并没有完全达成一致或者说相互的信任，就在广州部分国美开始销售格力空调之后，格力董事长朱江洪表示，这是销售公司下面的经销商和他们的合作，经销商从销售公司拿到格力的货再拿到国美去卖，这跟总部没有什么关系，也就是说，格力与国美并没有进行过实质性的接触。而在另一方面，就在国美声称要改善与供应商的关系的同时，其做出的一些小动作也不免让人怀疑其真正用心，国美在以往与供应商签订的合同为《经营采购合同书》，而在2007年以后，合同将变为《代销合同》，这样做的目的是将产品滞销的责任转嫁给厂家，国美则不再对产品的滞销承担任何责任。（家电连锁巨头“忍痛”….）但是，销售商和制造商本来就是互为大客户，随着家电市场的变化和竞争的日益激烈，制造商和零售商想要在供应链上独霸一方都是不可能的，零售商在追求利益最大化时必须能保证上有制造商的利益，实施成本领先战略来提高销售额和吸引顾客而不是通过对供应商的压榨来获取非主营业务收入。家电连锁零售商已经初步完成了原始的资本积累和市场扩张，需要在更高层次上与制造商建立战略合作关系。顾客是厂商共同的上帝，上下游厂商之间的合作必须超越彼此的利益分配和态度上的强硬，放弃对微观主导权的强取豪夺，站在更宏观的角度上，放眼更长远的利益，相互信任，共同去争夺市场和顾客资源。只有在彼此和谐的关系的基础上，上有的生产者才可能投入更多的人力和物力去开发出更加优质的产品提供给下游的销售商，顾客从销售商手中买到了优质的产品自然对这个品牌以及这个经销商产生忠诚度，同时，卖场要加强售后服务的管理，让顾客买到的产品没有后顾之忧，这些才是零售商最刻不容缓的事情。在家电品牌集中度非常低的今天，单单靠顾客这个天子来挟天子以令诸侯已经不是解决问题的最佳策略了。销售商和制造商需要渠道的进化和深层次的资源整合。而在国家放开外资进入中国家电零售行业限制的今天，将会有更多实力强大的国际性连锁巨鳄进入中国，国内的零售商肯定会面临着来自新对手与老对手的双重压力，以往一家独大的情形将不复存在，双方只有在相互信任，良好沟通，精诚合作的基础上才能达到共同利益的最大化，摈弃在供应链上谋求主导地位的保守思想，力求双方从博弈到相融，才是解决问题之道。
家电零售企业与供应商之间的博弈
家电零售企业与供应商之间的博弈 关键词：供应链不完全信息厂商博弈产销联盟 一两个巨人之间的角力 在现如今的家电行业有一句话叫做“渠道为王，决胜终端”。这句话的背后也隐藏着家电零售商与供应商之间微妙的关系。二十多年前，家电市场的情形是供不应求，家电产品的流通基本上是家电生产企业通过在各地的百货商场建立自己的专柜来销售产品，而在中国市场经济已经走过了多年的今天，市场零售行业已经发生了巨大变化，供销社，百货大楼等过去一直红红火火的计划经济的产物早已消失，如今遍布各地的超级市场，大卖场等成为了市场的主导，而家电销售行业也早已逐渐的适应了这种变革。因此，对家电流通领域的主导权就从生产商逐渐过度到了像国美，苏宁这样的家电零售大鳄。这些零售商在与生产厂商的长期博弈当中逐渐的占据了上风，并不断的蚕食这厂家的利益空间。当众多家电生产商对各大渠道商提出的苛刻条件和各种各样的摊牌费用感到愤怒并且仅仅是停留在愤怒阶段的时候，有几个企业却向国美说出了不字。2004年媒体不约而同地登出了关于海尔、苏宁两家合资成立销售公司并正式挂牌，以及国美电器否认是由于国美压低了生产商价格的报道。还是在2004年，国美与格力分道扬镳，成都国美在未经格力允许的情况下私自调低了格力空调的销售价格，再多次与国美协商未果的情况下，格力决定停止向国美供货；同时作为回应，国美总部立即向各地分公司发出了一分“关于清理格力空调库存的紧急通知”、要求各地分公司将格力的库存及业务清理完毕。而格力的强硬也一直持续到了今天，自2004年以后，格力再也没有正式渠道进入国美，街头巷尾到处可见格力的专卖店。而且，格力董事长还强调，格力的专卖店营销渠道更加适合空调市场，因为空调是属于半成品，需要专业的安装和维护，格力专卖店能更好的为顾客提供服务。这份强硬对于格力来说是有资本的，1993年开始，格力就开始在全国范围内引导经销商建立自己的专卖店，目前已超过了3000家，经过进20年的发展，格力的主营业务收入90%来自与自建的专卖店，而来自两大家电零售连锁卖场所占的份额并不是很大，这也是格力敢于对国美说不的一个很重要的因素。这其中，不难看出国美作为全国最大的家电零售企业的供应链管理是不理想的，不然，格力也不会要放弃国美这个遍布全国的销售网络而要坚持自己的渠道体系。从这次两大巨头的激情碰撞中也体现出了供应链管理对于厂商之间的重要性，一个良好的供应链管理对于企业的发展来说是事半功倍的，对于控制成本，提高收益以及更好的了解市场需求，做出正确的市场判断有着重要的意义。 二国美谋求对供应链的主导 供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制，协同化提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力，这其中的关键是信息的透明度（从国美与格力…..供应链）。国美在自身的发展过程中，建立了一套自己的供应链体系，其中很重要的一点就是通过大批量的订货来压低价格，随着国美的逐渐壮大，对于供货商的态度也是越发强硬，从开创中国零售业先河向供货商摊牌进场费，以及各种促销向供货商索要的折扣等等，这样长久以往，难免会导致与供货商的关系紧张与库存的积压。而国美却并不避讳这样的前大欺客的现象，拖欠货款，向供货商收取各种名目繁多的促销赞助费，进场费等等，这些饱受诟病的做法使得国美的合理毛利率处在一个较低的水平上，国美为8.63%，（国美的供应链困局）而国外同行美国百思买则为24.53%，这样的数据也不得不让人对国美的盈利能力产生疑惑，这样低的毛利率，何以让国美成为中国最大的家电零售连锁企业？原因很简单，毛利率很低，不代表盈率的减少，国美通过对供应商的榨取获得了巨大的收入，据上兵伐谋公司懂事，首席分析师刘步尘测算，国美的利润构成中，不合理收入占了70%左右，这就很好的解释了
家电企业流通渠道战略修订版
家电企业流通渠道战略 修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
家电企业流通渠道战略转换 尾崎久仁博 （胡左浩翻译） 一问题提起 流通大变革的时代已经到来。在商流领域，折扣店（Discount Store）以及进口业者的出现，大量建设以大型店铺为主的购物中心（Shopping Center）的计划，便民连锁店（Convenience Store）在全国各地渗透，这些新型零售业态的涌现正引起流通领域发生根本性的变化。例如，1～2人的零细零售店从1985年以来持续地减少，中小型零售店存在的基础也在不断地消失。同时，以实现多频度小批量配送物流为目的的批发商间的共同配送物流，以避免缺货和减少库存为目的的物流据点的集约化和大型化，商流与物流的分离，使物流系统大幅度合理化和效率化。各个企业认识到使物流系统的合理化和效率化不仅对物流领域的管理有好处，而且，还是提高生产和销售有效性的决定性因素，因此积极在物流领域进行投资。支持商流和物流，特别是物流变革的基本前提是信息流的变革。POS，VAN，SIS和CIM等信息系统的导入在现阶段还不能说是非常完善，但它们带来了信息流的高度化。今后对信息系统的充分利用将使得企业内部，企业之间的商流和物流的全面集成管理成为可能。 在这个流通构造变革的时代，作为推动这种变革力量一方的企业在渠道战略方面发生了什么样的变化，以及正在发生和将要发生什么样的变化。本论文以家电企业为中心对最近企业流通渠道的变化进行分析探讨。 家电行业是战后企业对流通渠道进行系列化管理的代表性行业。但是，随着量贩店的成长，现在大型零售集团对家电企业拥有一定的对抗实力（Bargain Power）。近年来，
中国国内零售企业百强
中国零售企业百强排名企业名称业态 1 上海百联(集团)有限公司百货/超市/便利店 2 大连商场集团有限公司百货/超市/便利店 3 国美电器有限公司专业 4 北京华联集团投资控股有限公司百货/超市/便利店 5 家乐福(中国部分) 大超 6 上海农工商超市有限公司超市/大超/便利店 7 江苏苏宁电器连锁集团股份有限公司专业 8 三联商社专业 9 华润万家股份有限公司超市/大超/便利店 10 上海大润发有限公司超市/大超/便利店 11 上海永乐家用电器有限公司专业 12 苏果超市股份有限公司超市/大超/便利店 13 北京物美投资集团有限公司超市/大超/便利店 14 天津劝业华联集团股份公司百货/超市/便利店 15 武汉武商集团股份公司百货/超市/便利店 16 重庆商社(集团)有限公司百货/超市/便利店 17 新一佳超市有限公司大超 18 沃尔玛中国有限公司大超 19 广州百货企业集团有限公司百货 20 江苏文峰大世界连锁发展股份有限公司百货/仓储/便利店 21 锦江江麦德隆现购自运有限公司仓储 22 家世界连锁商业集团有限公司仓储/餐饮 23 北京京客隆超市连锁集团有限公司超市/大超/便利店 24 江苏五星电器有限公司专业 25 好又多超市连锁公司超市/大超/便利店 26 北京王府井百货集团有限公司百货 27武汉中百集团股份有限公司仓储/便利店 28 重庆百货大楼股份有限公司百货/超市/便利店 29北京超市发连锁股份有限公司超市/大超/仓储 30 江苏无锡商业大厦集团有限公司百货 31 武汉中商集团股份有限公司百货/超市/便利店 32 北京市大中电器有限公司专业 33 利群集团股份有限公司百货/超市/便利店 34 深圳市人人乐连锁商业有限公司大超 35 山东银座商城股份有限公司百货/超市/大超 36 上海豫圆旅游商城股份有限公司百货 37 天津滨江集团有限公司百货 38 上海易初莲花连锁超市有限公司超市/大超/便利店 39 江苏时代超市有限公司超市/大超 40 北京新燕莎控股(集团)有限公司百货/超市/便利店 41 天津克瑞思(集团)有限公司家乐分公司超市/大超 42 南京中央商场股份有限公司百货 43 山东潍坊百货集团股份有限公司百货/超市/便利店
北京四大家电零售商各店地址分布盘点
北京四大家电零售商各店地址分布盘点国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。为方便网友的购买，笔者列出北京国美的地理位置，如图： 北京国美地址 店名称地址 奥体商城亚运村奥体东门北侧 北太平庄商城北太平庄路口西300米路南 大钟寺商城北三环西路31号北楼 东三环商城东三环双井桥向西200米路北 方庄商城方庄玉蜓桥东南角 劲松商城朝阳区双井桥南200米路西（原新蕾商场） 窗体顶端 西三环南路六里桥至丽泽桥中间蓝景丽家A区 六里桥商城 窗体底端 南三环商城丰台区木樨圆桥东300米路北 前门商城前门路口向西300米路南（原前门公司对面） 首体商城中关村南路甲56号家乐福方圆大厦二楼、三楼 通州商城通州区新华大街39号（人民商场对面） 西坝河商城北京市朝阳区长途保修厂院内 西三环商城花园桥路口南300米路西（航天桥北300米路西） 玉泉路商城玉泉路路口东100米路南
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美电器集团内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美电器集团是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美电器集团未来走向国际市场奠定基础。 未来，国美电器集团将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 北京大中电器 大中电器的家电价位也相当不错，而且在北京也有很不错的口碑，我身边的同事和朋友有相当一部分选择大中来买需要的电器，这里笔者列出大中电器的具体地址，希望对你有所帮助。 北京大中地址 店名称地址 大中电器北京市平谷区旧城街２５号 大中电器北京市朝阳区高碑店 大中电器北京市平谷区新平北路５７－５号 大中电器北京市崇文区大都市街南１楼 大中电器北京市密云县密云 大中电器北京市丰台区角门北路甲８号 大中电器大兴区天宝北街1号 大中电器北京市丰台区卢沟桥
家电零售企业的竞争环境分析
家电零售企业的竞争环境 分析 [摘要]20世纪90年代以来,随着中国改革开放的深入,中国家用电器逐步进入了买方市场。中国的家电零售业出现了一种现代的商业经营模式———家电零售连锁业态,其中涌现出一批以“国美”、“三联”、“苏宁”、“永乐”等为代表的家电零售连锁企业,成为市场竞争的主要力量。面对现有厂商、潜在进入者、替代者、供应商和顾客五方面的竞争压力,中国的家电零售连锁企业仍将在高速成长的基础上进一步抵抗这五方面的竞争压力,以取得较强的竞争优势。 [关键词]家电零售,连锁企业;竞争;品牌 RCOH (家电零售连锁企业)的优势就在于其可以通过强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断厂家部分型号,取得低成本优势,进而取得价格优势。而其专业化的服务、良好的品牌知名度都有赖于家电连锁的规模,规模成为决定RCOH成败的关键要素之一。这也是近年来RCOH在发展初期大力实行“圈地运动”的原因。大型RCOH代表着行业发展方向,具有较强的垄断优势,因此,本文将重点研究大型RCOH (概况详见表1)。对“大型”的界定主要依据其规模及近期向全国扩张的可能。国美、苏宁、永乐已
在全国很多省份布点,是店面总数过百家的连锁企业,它们毫无疑问属“大型”之列。像大中、三联、五星这样的连锁企业,虽目前市场主要集中于几个地区,店面总数几十家,但将很快发展成为全国性的连锁企业,它们也将列为本文的研究对象。 本文试图运用波特的五种竞争力量模型,对目前我 国的RCOH面临的竞争环境进行分析,判断每种竞争压 力的强大程度,为RCOH的战略发展提供理论上的有限 支持。 一、现有厂商之间的竞争 近年来,中国的家电市场份额大概为5000亿元左右,如此大的市场使作为先进销售业态的RCOH在不到10年的时间里规模得以迅速扩大。目前, RCOH的销售总额占家电市场总额的20% ,占一级市场总额的40% ,与发达国家RCOH市场占有率80%还相差甚远[ 1 ],说明我国RCOH的成长空间还很大。2000年至2004年,我国前七名RCOH的年平均增长率达172% , 2003年,永乐、国美的销售增长率分别为80%和63% ,说明中国RCOH正处于高速成长阶段,行业内企业数目还不是很多,在全国颇具影响的大型RCOH也不过三、五家。大型RCOH都在忙于以本部为根据地,逐步向周边及全国布点。国美以北京、天津为主,在全国近30个省份拥有246家店面;在牢牢把握南京、无锡、苏州等一级市场
家电行业市场分析报告
目录 一概述 二产品状况 三市场状况 四竞争状况 五加入WTO对我国彩电行业的阻碍 一概述 我国的彩电工业从“六五”开始起步，通过前后3个五年打算的建设， 1994年，一跃成为世界第一彩电生产大国。我国彩电的生产能力目前实际上差不多超过了每年4000万台。目前全国20个大中都市居民家庭的电视普及率为98.1％，其中71.8％的家庭拥有1台，23.5％的家庭拥有2台，2.1％的家庭拥有3台，0.7％的家庭拥有4台以上。目前，我国电视机全社会保有量差不多达到4亿台，每年全国销量为4000多万台，其中出口410万台，产、销量均居世界前列。彩电行业目前是较早进入生产能力过剩的家电行业，彩电产品2000年首次出现负增长，其中1－6月份，产量比去年同期下降3.4％，销售量比去年下降2.9％。 作为家电产品的龙头产品—彩电，在市场上的增长差不多放
缓，要紧表现在于： ★消费层次差异性扩大，大屏幕成主流 ★以价格竞争为要紧竞争手段，行业进入微利时代 ★企业结构调整和资产重组步伐明显加大 ★数字化彩电将成为彩电产品技术进展方向 本文将针对我国彩电行业的产品状况、市场状况、竞争状况和加入WTO对我国彩电行业的阻碍进行分析。 二产品状况 1．以组装为主： 中国的彩电业是靠引进组装线进展起来的，尽管目前已成为世界上最大的彩电生产国，但其核心技术显像管、大型集成电路至今依旧靠引进日本等先进国家的技术，新产品开发也一直跟着国外亦步亦趋，许多企业专门大程度上只能确实是资金劳动密集型的组装厂。 2．技术进展方向： ----由传统的模拟彩电向高清晰度电视(HDTV)进展。 彩电工业的技术进展要紧是由传统的模拟彩电向高清晰度电视(HDTV)进展。 由于电子科学技术、集成电路技术和数字压缩技术的进展，为高清晰度电视的进展奠定了技术基础。70年代首先在日本开
浅析家电行业分销渠道
江西财经大学现代经济管理学院 江西财经大学现代经济管理学院 普 通 本 科 毕 业 论 题目：浅析家电厂商分销渠道 学生姓名王静学号 2070251 专业市场营销届别 2011 指导教师郭玮职称讲师 二O一一年五月
摘要 科学技术飞速发展使得很多产品本身很难形成技术功能优势，大多数产品呈现同质化倾向。通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难，因此谁拥有渠道优势成为决定企业竞争力强弱的重要因素。大规模工业化生产已经日益成熟，大多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象。产品制造成本基本上已经降到底限所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大的发展空间，而从流通环节挖掘竞争空间就必然成为企业的理智选择。从消费者需求的角度来看他们更为关注的是购物场所的信誉度以及购买是否便捷能否提供购买过程中完善和及时的服务等因素。哪个渠道最接近消费者需求哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。 通过上述分析我们可以知道，在品牌知名度产品技术价格乃至服务等方面日益同质化以及国内家电需求增长趋缓，产品供过于求，从卖方市场转入买方市场的大背景下，技术优势、制造优势、品牌优势的建设显然非中国企业能够在短时间内突破的。我们的选择只有继续巩固和加强自己的营销优势这已成为中国企业的当务之急和未来竞争力建设的重点，而其中的核心是通过渠道获取优势。当今市场竞争激烈．市场瞬息万变。企业想要在市场竞争中求得生存和发展，就必须适应市场环境的迅速变化．在经营战略、策略等方面力求创新，尽力地挖掘企业的潜力。 【关键词】家电；制造商；营销渠道；经营战略
新形势下我国家电零售业的盈利模式
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/178230304.html, 新形势下我国家电零售业的盈利模式 作者：刘文革 来源：《现代企业》2014年第04期 近年来，我国家电连锁行业的零供矛盾愈发紧张。张瑞敏曾在某论坛说过，由于受累于家电零售商，目前海尔产品距离顾客越来越远。长虹掌门人倪润峰曾这样评价，“国美等渠道商对供货商的剥削简直可以用敲骨吸髓来形容”。零售商通过收取进场费、占用供应商资金等“吃供应商”作为企业主要利润来源的盈利模式还能支撑多久？新形势下，家电零售企业应如何建立完善的供应链，如何确保盈利？ 一、价值链分析 目前，我国家电零售企业扮演的更像是一个纯粹的“家电大卖场”的角色，即零售商提供一个场所，以低价为卖点招徕消费者光顾，所有的家电厂商就如同在菜市场卖菜的小商贩一样，交给零售商进场费、管理费、促销费等“苛捐杂税”，并且将总销售额的一定比例作为返点。供应商是否有利润，零售商并不关心，双方的合作并没有建立在共赢的基础上。与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。家电零售商与制造商之间已是一种战略伙伴关系，而不再是纯粹的交易关系。因此，随着传统家电产业链向专业家电产业链的转变，家电零售商与制造商的关系日益密切。 我国家电零售业常见的“类金融”模式就是通过吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用，该模式为零售企业的快速扩张提供了资金保障，同时还节约了大量的利息费用。供应商资金是我国零售商在规模扩张过程中的重要资金来源，由于零售商可以占用供应商较大数量的资金，零售商一般存在规模扩张的强烈欲望，同时产生强烈的多元化冲动，其多元化投资多投资于资金需求较大的行业，比如房地产业，华润创业、国美电器、苏宁电器集团、南京中商等都在经营零售业务同时，进军房地产领域，借用其零售产业的大量浮存现金，满足同公司下属的房地产开发的资金需求。 二、盈利模式分析 一种观点认为，盈利模式是企业通过自身和相关利益者资源的整合而形成的一种实现价值创造，价值获得和利益分配的组织机制和商业架构。另一种观点认为，它是探求生意的利润来源，生成过程和产出方式的系统方法，即对企业的所有经营要素进行价值识别或管理，从所有经营要素中找到盈利机会。前者将盈利模式视为一种商业架构，后者将其视为一种盈利的方法。实际上，二者没有本质的差别，其核心都是强调：盈利模式是企业在为顾客创造价值的同时，能够获得一定利润的企业要素的组合方式。目前，国外零售商一般采取的是“吃差价”盈利模式，即通过扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，获取采购价与零售价差价以达到盈利的目的。该模式下，零售商提高零售价格的空间会因商品越来越丰富、零售市
我国家电行业分析报告
引言 (3) 第1章我国家电行业现状 (3) 第2章家电业常用的销售模式 (8) 2.1 区域多家代理制模式 (8) 2.2 区域总代理制模式 (11) 2.3 直供分销模式 (13) 第3章国美、苏宁经营策略分析 (17) 3.1 国美主要经营策略 (17) 3.1.1 立足北京，发展全国性家电连锁网络 (17) 3.1.2 “坚持零售，薄利多销＂的经营方式 (18) 3.1.3 国美的本地化扩张模式 (19) 3.1.4 与知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系 20 3.1.5 国美家电轰炸机进军因特网 (20) 3.1.6 大规模地广告促销 (21) 3.1.7 完美的售后服务体系 (21) 3.1.8 尝试以销定产模式 (22) 3.2 苏宁经营策略 (23) 3.2.1 迅速扩张 (23) 3.2.2 因地制宜 (24) 3.2.3 重在管理 (24) 3.2.4 苏宁的优势体现 (25) 3.2.5 华凌、苏宁联手打天下 (25) 3.2.6 苏宁两头扩张 (26)
3.3 国美、苏宁比较 (27) 第4章国美、苏宁对家电业的影响 (30) 4.1 国美、苏宁等电器集团的规模化发展顺应了家电业销售专卖化的 趋势 (30) 4.2 苏宁国美等家电流通业巨头纷纷与制造业厂商签订“战略合作条 约”，制造业和流通业形成有分化的分工协作成为一种必然趋势 (34) 第5章从国美、苏宁看量贩店未来的发展 (38) 5.1 与上游厂商的互动关系 (38)
引言 立春的北京仍然寒冷。在刘家窑，苏宁电器集团在北京新开张的店里只有寥寥几个顾客，尽管天花板上成簇的气球还在洋溢着新春的喜庆，可因为人少，它还是显得冷冷清清，完全没有1月18日开业那天的火爆气氛。者与苏宁在南方的盛况是截然不同的。那么为什么会出现那么大的差别呢？是因为它的对手国美吗？我们对这件事情很有兴趣，并且进行了进一步的分析。 第1章我国家电行业现状 分析国美、苏宁我们就不能不谈谈现在我国家电业的现状。这是国美、苏宁的生存的基础，也是他们出现的原因。 抛开纷繁热闹的面纱,家电业在竞争中经受市场的优胜劣汰,面对3000亿元规模的家电市场,不论是生产商还是销售商都不敢懈怠。在此我们来分析我国家电行业的现状。 毋庸质疑，中国有着巨大的家电产品市场，随着经济的发展，人民生活水平的提高，消费者对家电的需求不断地发生变化。人们对主要耐用家电的认知已从八十年代彩电、冰箱、洗衣机的三大件，发展到追求舒适化、健康化、个性化、信息化。总体来看，家电市场需求的变化不仅表现在数量上，也表现在对产品的质量、功能、价格要求多样化上。家电市场已经
2016年中国玩具十大品牌企业排名【图】..
2016年中国玩具十大品牌企业排名【图】..
2016年中国玩具十大品牌企业排名【图】 2016年04月28日 15:43 玩具，泛指可用来玩的物品，玩玩具在人类社会中常常被作为一种寓教于乐的方式。 玩具也可以是自然物体，即是沙、石、泥、树枝等等的非人工东西，对玩具应作广义理解，它不是只限于街上卖的供人玩的东西，凡是可以玩的、看的、听的和触摸的东西，都可以叫玩具。 玩具适合儿童，更适合青年和中老年人。它是打开智慧天窗的工具，让人们机智聪明。 序 列 公司名称基本情况介绍 1 美泰Matte 美泰玩具技术咨询（深圳）有限公司，始于1959年，美 国品牌玩具公司，旗下拥有芭比娃娃/风火轮/狮子王/火 影忍者/辛普森一家等著名产品。 美泰玩具公司（MattelInc.，NYSE:MAT），又名美泰公司， 是美国品牌玩具公司，以收入计算，是最大的玩具企业。 著名产品:风火轮、Matchbox、芭比娃娃、棋盘游戏、狮 子王、火影忍者、UNO、辛普森一家等。 1945年，露丝·汉德勒（B.RuthHandler）与丈夫奥特·汉 德勒（ElliotHandler）、HaroldMatson三人在一间车房 创办了美泰（Mattel）公司，总部设于美国南加州的 ElSegundo，Mattel一名即是由Matt与El两个字首所组 成。第一个产品是PictureFrames，后来Elliot将产品
转向玩偶之家。 2 乐高 乐高贸易（北京）有限公司，玩具十大品牌，始创于1932 年丹麦，世界500强企业，全球玩具市场知名品牌，世界 上较大的玩具生产商，享誉世界的知名玩具制造商，在业 界享有“世纪玩具”的美誉。 乐高集团现在是全球第四大玩具制造商。它是家族企业， 在全世界拥有5000多名员工。来自18个国家的大约150 名设计师为所有乐高系列设计不同的组件。这些系列销往 130多个国家。 但开始时，公司只是一个小型家族企业。它成立于1932 年，由奥利·柯克·克里斯琴森（Ole Kirk Christiansen） 在丹麦的比隆创建。 3 孩之宝 孩之宝美国公司，孩之宝商贸（中国）有限公司，玩具十 大品牌，始建于1923年美国，世界玩具市场知名品牌， 全球较大的玩具制造商之一，享有“变形金刚之父”的称 号，全球领先的儿童和家庭休闲娱乐企业。 孩之宝是Henry Hassenfeld和Helal Hassenfeld兄弟于 1923年在罗得岛首府普洛威顿斯(Providence)的一间小 办公室里创立的。公司最初叫Hassenfeld Brothers，最 初销售纺织品边角料，但很快就转去生产铅笔盒和教学耗 材。 1928年，儿乐宝在密尔沃基(Milwaukee)成立，该公司在 80年代成为孩之宝大家庭的一分子。两位退休老师有个想 法，那就是在学龄前儿童上学之前，提前在家里学习会让 他们受益匪浅，这就是儿乐宝这个名称的由来。
我国家电零售行业概况研究
我国家电零售行业概况研究 1、行业所处生命周期 我国家电和消费电子产品零售业整体保持着较高的增长速度，行业发展空间广阔。伴随着“新中产”阶级的崛起，中国家电业正在经历一场新式革命。随着饮食多样化、健康化需求的召唤下，厨电企业纷纷加大研发力度，催生出了许多新型厨电产品。根据中国产业信息网的研究显示，2017年中国厨电市场接近千亿规模，其中烟灶消品类实现销售量6603万台，同比增长2.5%，实现销售额683.6亿元，同比增长9.0%；而嵌入蒸箱销量达到53.8万台，同比增长56%，实现销售额34.0亿元，同比增长55.7%；预计2018年蒸箱品类在销售量、额上还将保持50%以上的增长。近年来厨电市场快速增长，尤以蒸箱类发展势头喜人。各品牌纷纷加大投资、扩产增量，同时蒸箱的品质和品类也大大提升。 而2018则是人工智能加速落地的一年，中国市场正逐渐多领域引领全球人工智能、智能家居行业的发展。家电零售行业主推的产品结构和销售群体结构也将发生翻天覆地的变化。 2、行业上下游 家电行业分为家电生产商、家电批发商、各级家电零售商到终端消费者，家电零售商作为供应链中的最终端消费者最近的一个环节，在连接批发商和消费者的过程中，起到关键作用。家电零售商对销售区域的覆盖力度、宣传力度以及销售能力对相关品牌在该区域的销售量有巨大影响。本公司处于家电行业的下游位置。 家电行业产业链如下图所示：
家电行业，从上游的生产，到中游的批发流通，再到创新模式的开展，除了传统的行业业态，在上游和下游中间、在中下游中间、出现电商分销、零售，网上销售的发展极大的推进了产业的优化。 3、行业壁垒 （1）资金及人才壁垒 家用电器零售行业整体可分为省、市、县级市场。通常市、县级市场进入的资金门槛较低，这也是行业内企业众多的主要原因。但要成长为家用电器区域级经销商，则对资金的需求较大。存货年平均余额需维持在一定规模以满足客户的实时需求；另一方面公司提供给下游客户的信用期限往往较上游供应商提供给其的信用期限长，因此家电代理商行业的资金投入对新入者形成壁垒。
中国家电行业 营销分析报告
中国冰箱行业营销分析报告 ——中外冰箱比拼新世纪 过去的2000年，中国冰箱行业经历了前所未有的激烈竞争，尤其以洋品牌冰箱的卷土重来更为令人瞩目。2000年12月9日，伊莱克斯在发给经销商的文件上赫然写着：“夺取中国家电第一！”而此前的仅一天，12月8日，科龙集团在广州举办的冰箱订货会，在庆祝容声“十年冠”的同时公开宣称：“我们将重视零售终端建设，遏止伊莱克斯的增长势头。”而中国冰箱业的龙头老大：海尔更是凭借自己的雄厚实力，预与竞争者一决高下。新世纪还没开始，中国冰箱市场已经开始暗流涌动——（1） 第一章中国冰箱行业的发展历程 回顾中国冰箱业的发展历程，可以说是洋冰箱“三进”中国市场的真实写照。 改革开放以后到80年代中期，进口洋品牌冰箱一统天下，但80年代中期以后，随着一批中国冰箱企业的迅速崛起，进口品牌冰箱风光不在，并逐渐地淡出市场，市场占有率迅速下降。 到80年代末，90年代初，中国冰箱企业经过激烈的市场竞争，优胜劣汰，一批企业败下阵来，市场向名优的国产品牌集中；同时，也为洋冰箱提供了在中国第二次发展的机会，国外大的家电厂商觊觎中国市场的心情也更为急切，他们将一些败下阵来的冰箱企业作为再次进军中国市场的跳板，通过控股、收购等手段向中国冰箱生产和销售市场发起了第二轮进攻。当时，美国惠而浦收购了北京“雪花”，通用电器收购了天津“可耐”，韩国三星吞并苏州“香雪海”，西门子兼并了“扬子”，伊莱克斯则收购了长沙“中意”，同时，松下、夏普、美泰克也分别在上海、江苏、安徽等地合资建厂。但到90年代中期洋冰箱又全面萎缩。 经过几年中洋品牌的较量，国产品牌不仅牢牢占据了国内80%以上市场份额，而且还打开了欧美发达国家的市场大门，目前仅海尔一家就占有美国小容积冰箱30%的市场份额，几个主要的国产品牌冰箱正以每年平均递增60%以上的速度向国外市场出口冰箱。因此，有专家指出，中国冰箱企业是未待入世已先出关。 进入2000年，洋冰箱又开始了第三轮冲锋，他们以收购、兼并的中国冰箱为阵地，摆开了“决战”阵势。 中国冰箱业经过十几年的发展，靠国产品牌撑起了一片江山，在技术开发和市场运作等方面都已日臻成熟，被业界人士誉为“最成熟、最有竞争力的行业”。（2） 第二章中国冰箱市场的竞争状况 “树欲静而风不止”。这句话可以说是目前中国冰箱市场形势的写照。这种形势焦点主要体现在洋品牌向国产品牌曾一统天下的市场格局发起有力冲击。 据业内人士分析，当前中国家电行业的竞争特点主要有四个： 1）进入微利时代：据统计，冰箱业的行业平均利润率仅为4%，已几乎没有了降价的空间。 2）产业结构趋同：国内冰箱业经过多次的市场整合和不断的技术进步，已达到一定的生产规模。
家电企业市场营销策略
家电企业市场营销策略 家电企业市场营销策略 无论从国家政策发展导向来说，还是从农业人口仍然占据多数的国家现状来说，农村都具有极其广阔的空间和发展潜力。对有识的企业来讲，中国农村应成为下一步关注的重点市场。事实上，不少企业已经悄然出现向这种市场转移的苗头:与其在一线发达城市争夺得你死我活，不如向二、三线城市发展，不如去开拓广阔的农村市场。在家电下乡、汽车下乡过程中，已经有不少企业尝到了甜头，感受到了农村的旺盛需求和消费潜力，成为下乡政策的坚定支持和追随者。“下乡”的产品范围也在一年一年不断扩大当中，从有形到无形，从家电、汽车到金融服务等。面对乡村这样一块与城市有着不同竞争环境的市场，企业应该以何种方式、何种姿态切入呢? 第一节农村家电市场的主要营销渠道模式 是历史最悠久的家电营销渠道，虽然在城市中，家电产品早就退出百货商店，但是在农村、在乡镇上的百货商场依然是农村市场家电销售的主力，也是农村购买家电产品的首选之地。第一，在农村，这些商场都位于中心繁华地段，便捷的交通利于企业配送家电产品。第二，百货商场的历史一般都比较悠久，在农民心中占有心理优势，农村消费者对大
商场有较强的信任感和依赖感，另外，商场的营业面积相对比较大，企业资金实力也比较雄厚。 近年来，随着农民收入的提高，农村市场家电需求和购买力的相对提高。家电专营商店营销模式得到了快速的发展，农村的广阔市场为这种营销模式提供了平台，但同城市市场相比还不是很成熟。通常来说，家电专营商店规模不大，都是个体性质，家族店、夫妻店是农村家电专营商店的主要营销模式。家电专营商店经营灵活、服务周到，能提供多种品牌家电产品，由于农村消费者分布分散，所以这种营销模式很适合在农村市场发展。 即代理企业不通过中间批发环节，直接对零售商供货的分销模式，这是家电销售通路中呈快速发展的一种营销渠道模式。在县级城市中，我国一些大型家电生产企业常以专卖店的形式分销其产品。另外，一些品牌的专卖店在农村、城镇的经营的成本较低，能够起到带动这种品牌在零售终端的销售作用，也能够提高售后服务，还可以做为厂家的售后服务中心为农村消费者提供服务。由于农村市场独特的购买力，所以专卖店在农村家电市场有很大的潜力。如海尔根据自身的产品类别、品牌知名度等特点，在农村市场按“一县一点”设立专卖店，对海尔·产品的农村市场的销售做出了较大的贡献。 一、营销渠道成本高，渠道分销效率低
家电行业网络营销分析报告)
家电行业网络营销分析报告 一、家电行业企业网络营销开展情况分析 1、市场概况
（资料来源：帕勒咨询） 家电企业的规模分析。2003年，中国家电业获得了历史性的高增长。单就产量而言，中国的电冰箱与洗衣机已经达到全球30%的比重；空调器、微波炉的比重已经达到70%；电风扇等小家用电器所占的比重更高。 据海关总署统计，2003年我国家电业的出口额突破了100亿美元，达到125.76亿美元，比2002年增长了42%。其中空调器出口1644万台，同比增长了一倍；微波炉出口2974万台，同比增长了46%。而实际上，我国很多种家电产品的出口量都达到或接近全球出口比重的50%。 跨国公司的扩张与民营资本的崛起继续改写着中国家电业的版图。市场竞争主体正在发生巨大的变化：民营企业与跨国公司的比重将继续增加，而国有企业在转制过程中比重将日趋缩小。 家电企业的地区分析。值得注意的是，中国家电业的产业整合不断体现出资本的力量。兼并与重组将继续改变产业布局与竞争格局，小企业的生存空间更为狭窄。以空调器业为例，2003年中小企业在产销量中的比重下降了5个百分点。目前，我国已经初步形成珠三角、长三角与环渤海三个主要家电产区。 2、家电行业用网状况 家电企业网站的总体状况： 目前在网上可以查看到的家电企业网站共有3131家（截止2004年7月），其中大型家电企业基本都建有自己的网站，在3131个网站中有45%是整机企业，40%是配件企业，8%信息服务商，7%是贸易公司。 家电企业网站的客户定位：
从图中我们可以看到有一半的企业是把消费者作为网站的目标客户，有四分之一的企业网站没有准确的定位，也就是说，无论是消费者还是经销商都无法在网站上得到准确的服务。 近60%的企业网站提供了比较充分的产品信息，其中以SONY、海尔、康佳、海信、TCL、格兰仕、美的等企业的网站为优。 有4成的家电企业网站亲和力不够，网站主要精力集中在企业和领导介绍上，忽略的产品为中心和访问互动。在这方面，sony网站表现较好，其网站设计精美、颜色新潮、商品信息摆放合理、最新产品信息突出，访问sony的网站就像进入了装修精美的专卖店。 调查发现，有72%的企业没有把客户服务作为网站的重要内容与功能来对待，忽略了网络营销中的公共关系与客户服务职能。企业在建网时重展示，轻客户, 对客户服务进行深度设计的网站还很少。在这方面海尔网站在客户服务上表现较好，在服务中心栏目中设计了“产品知识”、“服务热线”、“在线报修”等栏目，帮助客户作消费决策。 二、家电行业网络营销定位 家电企业与人们日常生活息息相关，拥有庞大的用户群，因此家电企业的网站往往容易引起注意。家电企业占领互联网这一宣传阵地显得尤为必要。 家电企业在建设企业自己网站之前，应当结合企业自身特色，明确企业网站的定位。目前企业网站的定位可以一般参考以下一些： 以树立品牌形象为目的的形象性网站:调查表明，目前国内大部分家电企业只是将互联网作为企业宣传、产品的介绍工具。利用互联网进行企业和品牌宣传是大多数家电企业建设企业网站的基本出发点。 以宣传、销售为核心的B2C网站：以销售商品为目的，提供详细的商品介绍、价格、促销活动，实现网上商店的功能。在国内，TCL、海尔等网站均不同程度地实现了在线的售前选择订购、售中配送、售后维修申请的服务。
浅析中国家电行业营销渠道的发展趋势
2005年第3期 贵阳师范高等专科学校学报(社会科学版) (季刊) No.3.2005 JOURNAL OF G U I Y ANG TEACHER’S COLLEGE (总第81期)Social Science(Quarterly)(General No.81)浅析中国家电行业营销渠道的发展趋势 刘 洁 (贵阳学院,贵州贵阳 550005) 摘 要:我国正式成为W T O成员国,标志着我国的社会经济发展国际化时期的开始。中国的社会经济正在经 历从传统的计划经济时代,逐步向社会主义市场经济过渡的阶段。与许多行业一样,中国的家电行业正在经 历前所未有的变革。面对家电行业营销渠道目前的“内忧外患”,进一步完善社会主义的市场经济体制,大力 推行创新营销是我们正确的选择。 关键词:家电;营销渠道;发展趋势 中图分类号:F72417 文献标识码:A 文章编号:1002-6894(2005)03-0035-04 Br i efly on the Trend of M arketi n g Channels of Ch i n ese Household Appli a nces L I U J ie (Guiyang College,Guiyang,Guizhou.550008) Abstract:The day when China was officially ad m itted int o W T O indicates a ne w peri od that the devel opment of China’s s ocial economy begins t o be m ixed with the world.China is undergoing a gradually transiti onal peri od fr om traditi onal p lanned economy t o s ocialist market economy.L ike other lines of business,China’s household app liances are facing un2 paralleled refor m.Considering how difficult China’s household app liances are at home and abr oad,we should choose a correct method t o carry out an innovative selling by i m p r oving the syste m of s ocialist market economy. Key words:household app liances;selling channels;devel opment trend 营销渠道是指产品或服务从生产者向消费者移动过程中,所经过的、由各中间环节联结而成路径。这些中间环节包括生产者自设的营销机构、批发商、零售商、代理商以及其他中介机构等等。 经过20多年的改革开放,随着我国社会主义市场经济的发展,我国的家电行业得到了空前的发展,取得了令全世界感到惊奇的神话般的成就。2001年12月,我国正式成为W T O成员国,标志着我国的社会经济发展国际化时期的开始。在W T O的框架下,我国的家电行业在面临新考验的同时,也会面对新的机遇。本文将通过对家电行业营销渠道的特征、存在问题的分析,提出相关的对策。 家电行业营销渠道的主要特征 目前家电营销渠道的主要类别:一是传统渠道,它主要靠产品本身的品牌效应来销售,具有网络覆盖广,深入各级市场,便于消费者购买,店面面积不大,进入门槛低,发展经销商相对比较容易等优势,但是缺点也显而易见,比如:售点分散、市场管理成本高、单个经销商实力弱等等。二是连锁渠道,它的劣势是单店投资大、进入门槛高,基本不涉足三四级市场以及与厂家关系不太协调等,但是优势也很明显,比如:统一采购、统一管理、统一品牌,销售半径大等等,这些能够极大地节约销售成本,便于市场推广,相对于传统渠道来说,它更能满足厂 3收稿日期:2005-05-08 作者简介:刘 洁(1962-),男,江苏南京人,贵阳学院院长办公室主任,MBA(双证)在读。
10年中国餐饮百强企业排名
2010年中国餐饮百强企业排名 昨日，2009年度中国餐饮百强企业报告出炉。记者从报告发布机构中国烹饪协会和中国商业联合会、中华全国商业信息中心了解到，2009我国餐饮百强企业营业额为1249.73亿元，其中前十名占据半壁江山，香港美心食品首次参与便位列第二。 2010年中国餐饮百强企业 排名企业名称 1、百胜餐饮集团中国事业部 2、美心食品有限公司 3、内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司 4、内蒙古小尾羊餐饮连锁股份有限公司 5、上海锦江国际酒店股份发展有限公司 6、天津顶巧餐饮服务咨询有限公司 7、重庆陶然居饮食文化（集团）有限公司 8、重庆德庄实业（集团）有限公司 9、中国全聚德（集团）股份有限公司 10、重庆市毛哥食品开发有限公司 11、味千（中国）控股有限公司 12、苏州迪欧餐饮管理有限公司 13、内蒙古草原牧歌餐饮连锁股份有限公司 14、重庆骑龙饮食文化有限责任公司 15、深圳市麦广帆饮食策划管理有限公司 16、重庆秦妈餐饮管理有限公司 17、真功夫餐饮管理有限公司 18、北京合兴餐饮管理有限公司 19、浙江凯旋门澳门豆捞控股集团有限公司
20、北京东来顺集团有限公司 21、狗不理集团股份有限公司 22、重庆孔亮饮食文化有限公司 23、浙江两岸食品连锁有限公司 24、重庆东方菜根香餐饮连锁管理有限公司 25、重庆巴将军饮食文化发展有限公司 26、重庆奇火哥快乐餐饮有限公司 27、重庆五斗米饮食文化有限公司 28、成都谭鱼头投资股份有限公司 29、小南国（集团）有限公司 30、北京华天饮食集团公司 31、四川海底捞餐饮股份有限公司 32、顺峰饮食酒店管理股份有限公司 33、广州酒家集团股份有限公司 34、大娘水饺餐饮集团股份有限公司 35、净雅食品集团有限公司 36、广州市绿茵阁餐饮连锁有限公司 37、绍兴市咸亨酒店有限公司 38、河南一尊实业有限公司 39、北京湘鄂情股份有限公司 40、浙江五芳斋实业股份有限公司 41、索迪斯中国 42、北京市金汉斯餐饮连锁管理有限责任公司 43、浙江向阳渔港集团股份有限公司 44、永和大王 45、重庆家全居饮食文化有限公司 46、中快餐饮集团
家电产品营销渠道分析.doc
从20世纪90年代开始，许多家电生产企业开始了以自建营销网络为主导的渠道变革，如设立省级分公司﹑地市级办事处﹑甚至设立专卖店，试图从建设零售终端入手，建立产、供、销一体化的家电销售网络。而家电零售企业国美﹑苏宁已经发展成为全国性的家电连锁店。零售商与制造商都期望本身的利润最大化，他们之间的合作关系一直处于“同床异梦”的状态。如果制造商大规模地介入零售领域，又会造成资源的浪费，因而制造商﹑批发商和零售商之间有必要建立一种新型的合作关系。 一﹑我国家电产品营销渠道的现状 营销渠道是营销组合的重要组成部分，是指产品或劳务从生产者向最终用户移动时获得这种产品或劳务所有权的，或帮助其所有权转移的所有企业或个人的集合。生产者、中介机构和最终用户都是一条分销渠道中的成员，它们构成相互依存的一个组织。家电市场的营销渠道是由家电制造商，批发商和零售商组成。在一﹑二级市场（北京﹑上海和大部分的省会城市），其主要的零售渠道是以国美﹑苏宁为代表的家电类连锁店，家乐福﹑沃尔玛等大卖场也占据一定的市场份额；而在三﹑四级市场（地级市和县城）仍然以传统的销售渠道为主，这些传统的销售渠道包括：中小型电器店﹑百货店和区域性的家电连锁店。家电制造商既要面对国美﹑苏宁等全国性的的连锁店，又要面对三﹑四级市场上的传统的营销渠道。整体上，我国家电产品的营销渠道可以分为如下几种主要的分销模式： 1.批发商主导的分销体系。这种体系下，家电制造企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好批发商或代理商，并加强对他们的管理，由批发商向零售商供货，有时售后服务和物流配送也由批发商承担，如：飞利浦的小家电基本上采用这种模式。 2.家电制造商直接向大客户供货。由于大型商场和零售商的销售规模大，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在终端设立品牌专柜，拉近与消费者之间的距离，更了解客户的需求。大部分的一线品牌，如：TCL、康佳、美的都成立了大客户部，专门负责国美﹑苏宁等全国性家电连锁店的业务。 3.家电制造商建立自己的分销网络。家电制造商在全国各地设立分公司和办事处向零售商，批发商和大客户供货，部分企业还通过吸引加盟商的方式设立连锁店。如格力空调的专卖店已经成为其重要的销售渠道。 二、传统家电产品营销渠道存在的主要问题 1.家电制造商与经销商之间﹑经销商与经销商之间的冲突不断。家电制造商与经销商间的冲突，如制造商抱怨批发商销售太多的家电品牌，没有做好市场情报的回馈；而经销商则抱怨利润低、价格混乱和制造商直接开设零售店等。经销商与经销商间的冲突，如经销商之间争夺客户、破坏价格和跨区销售等，都是经常发生的情况。 2.不利于与消费者的沟通。零售商掌握客户的第一手资料，最了解客户的需求。传统的销售渠道，客户的需求向家电制造商传递速度慢，甚至失真。主要的原因是零售商﹑批发商和家电制造商的利益相互独立，他们的合作关系是建立在短期的利益上，他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕，而无法实现双赢。 3.在与大型零售商的合作中,家电制造企业往往处于被动地位。由于产品的同质性，家电制造企业经常处于被动“挨打”的状态。从零售商的角度，谁的好卖，给的优惠多就卖谁的，而对制造商而言，谁卖得多就让谁卖。这样的营销渠道带来的结局是，营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。通常的解决办法是制造商不断给零售商喂奶。 4.零售商﹑代理商提供的服务附加值低。零售商实际上仅提供产品的展示作用，产品安装，售后服务甚至送货均由制造商或代理商负责，制造商的“战线”越来越长，管理跨度越来越大，效率越来越低。制造商无法集中精力做好份内的事情，这样零售商也难以迅速得到符