企业高级管理人员的激励

企业高级管理人员的激励

［摘要］公司高级管理人员激励模式是公司治理结构的核心内容之一。科学、合理而有效的高级管理人员激励组合能够更好的吸引、保留和激励公司高级管理人员,从而有利于实现组织目标。本文分析了我国现在对高管进行激励的主要措施,并探讨了高管激励体系需要关注的几大因素。

［关键词］高级管理人员;激励

对于现代企业来说，企业高级管理人员(简称“高管”)作为智力密集型群体，是企业战略目标实现的直接承担者,是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和企业所有者创造出最大价值，成了企业所有者十分关心的问题。对企业高管实行有效的激励措施对于企业发展具有重要意义。

一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类

1.加薪、奖金或福利制度

加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中，非常直观实在，增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但实质上仍然是“多给钱”，与基本薪酬一起，构成了高管的日常收入。对高管来说，完善的福利制度更能吸引他们。主要有：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等

2.建立股权激励制度

目前股权激励不仅有理论上的探讨，而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高管经营管理资产。但事实上，在这种委托代理关系中，股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和公司股东的利益捆绑起来。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。

3.晋升制度

晋升是加大高管人员的工作责任，给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司,发挥其职业经理人的才能,给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求，财富获取已非其主要目的。

4.自主创新的新平台

对于高管人员来说，除了物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员，他就会感到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

以上四类激励措施，对于企业高级管理人员，都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管，它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时，大家都埋头干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业在成熟阶段时，许多高管人员才能发挥也差不多了，开始考虑利益问题，

单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于部门经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、股权均具有吸引力；对于总经理、副总经理这一级的人而言，持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重股权。

制定一个企业高管激励制度或许并不难，但是要制定出一个十分适合、大家比较满意、务实、高效的高管激励制度就不是那么容易的了。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业所有者，股东，要制定出一个即高效又务实的高管激励体系，必须充分考虑和权衡以下几大因素。

二、八大因素

1.短中长期目标平衡

对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对公司高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，来解决高管人员激励的持久性和有效性。

股权激励是现在对公司高管使用较多的中长期激励工具，它把高管与公司股东的利益捆绑起来，强调公司长期业绩，优化公司长期发展。但是虽然股票期权为代表的中长期激励工具有很强的激励作用，但它也并非解决代理问题的万应良药，其作为薪酬激励工具也有自身先天的缺陷。股票期权持有人在股票价格上升时受益而在价格下降时不会受到损失。这可能激励管理层提高公司资产负债比率，涉足风险更大的购并活动，这些行为的短期回报是极其诱人的，而从长期来看，则可能会损害股东利益，使股票期权激励演变成少数贪婪的公司高层掠夺股东和投资人利益的工具。这是平衡短中长期目标时必须考虑的。

2.授权力度

企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度，责、权、利相结合。对高管人员激励量的确定，授权力度是重要一环。高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励量与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行？也不行，激励成本太高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样。从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。

3.企业文化因素

企业文化对高管业绩存在巨大影响，因此，企业在制定高管激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，改革时宜分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变的过程，尽量避免突然袭击式的变化，这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来一直是低激励的，要改高，应该适当给点时间；原来高激励，现在要变低，那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度，有的则恰恰相反，各有各的道理，只要它确实能起到激励作用，那就有它的道理，适合是关键。不问“历史、风俗”，一刀切的做法，并不是企业经营管理成功的途径。

4.高管薪酬的市场化

引入高管薪酬的市场化机制，将其视为权衡企业家价值的市场议价机制。薪酬可以看成是劳动力的价格，劳动力的需求和供给决定其最终价格，也就是薪酬。就是说通过市场来对

集团高层管理人员激励方案终稿

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目录

第一章总则 第一条目的和原则 （一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障XX的长期发展战略目标的实施。使XX高层管理人员的薪酬与XX发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 （二）制定本制度遵循以下基本原则： 1、公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。 2、竞争性原则。根据外部市场相关职位的工资水平和XX的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。 3、激励性原则。根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。 4、合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。 第二条适用对象 本方案的激励对象为XX高层管理人员和下属公司高层管理人员，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。 第三条组织管理 (一)对XX总裁的考核 由XX董事会组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。以上数据由XX董事会薪酬考核委员会负责提供，XX相关其

他部门予以配合。董事会确定考核目标，并制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。 (二)对XX副总裁、财务总监的考核 由XX总裁组织实施，XX相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由XX总裁在综合考虑副总裁、财务总监的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，XX其他部门予以配合。副总裁、财务总监对总裁负责并签订《经营管理目标责任书》。 第四条激励的依据 XX高层管理人员和下属公司高层管理人员年初签订的《经营管理目标责任书》，XX和下属各公司当年的月、季、年度财务报表和其他经营相关资料（如生产、市场等）。 第二章XX总裁激励方案 第五条激励方式 根据XX所经营业务的特点，本方案拟采用中长期激励与年薪相结合的办法对总裁进行激励。收入包括基本收入、绩效收入两部分。基本收入为基本年薪，绩效收入包括绩效年薪和年度超额奖金，中长期激励为商业保险等其他奖励。 第六条年薪构成 根据行业特点与公平原则设定高层管理人员年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与绩效年薪基数的比例为4：6。实际发放的绩效年薪按考核结果确定，年度超额奖金不作上下限限制。 第七条基本年薪确定 基本年薪＝年薪总额基数×个人职务系数×0.4 个人职务系数拟设定如下：总裁为1，副总裁、财务总监为0.7。

上市公司高管培训资料

上市公司高级管理人员培训教材 目录 第一部分上市公司监管概述第一节上市公司概况 一、上市公司基本状况 二、上市公司存在的问题及成因 第二节上市公司监管架构 一、监管部门及其派出机构 二、证券交易所 三、自律管理 四、中介机构 五、社会监督 第三节上市公司监管理念及原则 一、上市公司监管理念 （一）尊重中国国情的监管理念 （二）信息披露为主和事后监管理念 （三）持续监管理念 （四）科学监管的理念 （五）动态监管理念 二、上市公司监管原则 （一）依法监管的原则 （二）保护投资者利益的原则 （三）“三公”原则 （四）监督与自律相结合的原则 第四节上市公司监管手段及方式 一、现场检查：巡回检查、专项核查、稽查等 二、非现场检查 第五节上市公司违规行为的处罚措施

第六节上市公司监管法规体系 一、有关法律规定 二、行政法规 三、部门规章 第二部分信息披露制度 第一节：信息披露制度概述 一、信息披露制度的涵义、意义、分类 二、信息披露的基本原则及我国上市公司信息披露制度概览 三、上市公司信息披露制度和信息披露传播方式的演进 四、上市公司信息披露制度的国际比较 第二节：上市公司信息披露内容和实务操作 一、定期报告的内容和披露务实操作 二、上市公司临时报告的内容及披露要求 三、信息披露豁免 第三节：上市公司信息披露现状及信息披露义务和责任 一、信息披露现状和存在的主要问题 二、法律、法规对上市公司信息披露义务及责任的规定 三、对提高上市公司提高信息披露质量的要求 第三部分公司治理 第一节公司治理概述 一、公司治理理论，模式及历史沿革 二、公司治理的不同模式 三、美国公司治理存在的问题及安然事件后美国公司治理的改 革 四、我国上市公司治理结构的改革 五、我国上市公司治理面临的问题和挑战 第二节上市公司股东大会规范 一、股东大会概述 （一）股东大会制度演变 （二）股东大会的法律规范体系

企业高级管理人员头脑风暴

企业发展创新沙龙活动策划思路第一场沙龙主题探寻我们的竞争优势1）掌握电池市场规模及今后发展的可能性，竞争者的强弱状况，如何把握企业在未来十年中所处的不利地位？ 2）如何构筑对其他竞争者的竞争优势？ 3）我们目前有哪些竞争优势，如何努力增强这些优势？ 4）如何扩大新的需求？ 5）如何扩大客户的选择幅度、范围？ 6）如何比竞争者更能满足客户的需求？ 7）如何比竞争者更快满足客户的需求？ 8）如何在不降价或小降价的情况下继续扩大市场占有率和保持住利润？ 第二场沙龙主题谁动了我的奶酪阅读材料一 <谁动了我的奶酪>讲的是一个关于“变化”的故事。故事发生在一个迷宫中，有四个可爱的小生灵在迷宫中寻找他们的奶酪。故事里的“奶酪”是对我们在现实生活中所追求目标的一种比喻。故事中的四个角色表现了我们多面的人性：嗅嗅：能够及早嗅出变化的气息 匆匆：能够迅速开始行动 哼哼：害怕变化而否认和拒绝变化，这会使事情变得更糟 唧唧：当他看到变化会使事情变得更好时，能够及时地调整自己去适应变化！我们每个人的内心都有自己想要的“奶酪”，我们追寻它，想要得到他，因为我们相信，他会带给我们美满和喜悦。而一旦我们得到了自己梦寐以求的奶酪，又常常会对他产生信赖心理，甚至成为他的附庸；这时如果我们忽然失去了他，或者他被人拿走了，我们将会因此而受到极大的损害。 不管我们选择哪一面，我们都有共同的方面，那就是：需要在迷宫中找到我们自己的道路，帮助我们在变化的时代获得胜利。因为，一个公司的经营，

不能只停留在求生存的阶段，而必须始终保持一种竞争的状态。不断会有人拿走我们的奶酪。传统的公司喜欢忠诚刻板的员工，今天更需要敏捷灵敏的人而不是那种习惯于“按部就班”的雇员。 在故事中，你会发现，当面对变化时两个老鼠做得比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的繁复的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得繁复化。这并不是说老鼠比人更聪惠，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于繁复的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？ 当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的例外方面——简单的一面和繁复的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来许多的便当和益处。 沙龙研讨题：奶酪墙上的话 （作为小组讨论题目每句一组讨论） 1．变化总是在发生 他们总是不断地拿走你的奶酪。 2．预见变化 随时做好奶酪被拿走的准备 3．追踪变化 经常闻一闻你的奶酪， 以便知道它们什么时候开始变质。 4．尽快适应变化 越早放弃旧的奶酪， 你就会越早享用到新的奶酪。

(完整)企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们

通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他 们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11项素质（见图 3-1），否则很难成为一名 合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的， 不可能百分之百适用于所有企业， 企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个 性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题， 由此制 定出有针对性的培训提升方案。 四、培训课程设计 1、设计思路 为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识， 并且强化学员学习效果， 课程将秉 承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高 层管理者培训进行需求分析， 结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在 三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考主动性培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考 自我管理角色认知时间管理情绪管理 员工管理团队管理沟通管理领导力 业务技能目标管理战略管理 业务管理管理提升

激励员工方案范文

激励员工方案范文 导语：方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。下面是由的关于激励员工的方案。欢迎阅读！ 企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。 那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。 一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础： 1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。

2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。 3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。 4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适

高级管理人员声明及承诺书(上交所版)

高级管理人员声明及承诺书 第一部分声明 一、基本情况 1.上市公司名称： 2.上市公司股票简称：股票代码： 3.本人姓名：职务： 4.别名： 5.曾用名： 6.出生日期： 7.住址： 8.国籍： 9.拥有哪些国家或者地区的长期居留权（如适用）： 10.专业资格（如适用）： 11.身份证号码： 12.护照号码（如适用）： 13.配偶及近亲属的姓名、身份证号码： 配偶： 父母： 年满18周岁具有民事行为能力的子女及其配偶 14．最近五年的工作经历： 二、是否有配偶、父母、年满18周岁具有民事行为能力的

子女及其配偶、兄弟姐妹及其配偶担任本公司董事、监事、高级管理人员？ 是□否□ 如是，请详细说明。 三、是否在其他公司任职？ 是□否□ 如是，请填报各公司的名称、注册资本、经营范围，以及您在该公司任职的情况。 四、是否负有数额较大的到期未清偿债务，或者未偿还经法院判决、裁定应当偿付的债务，或者被法院采取强制措施，或者受到仍然有效的法院判决、裁定所限制？ 是□否□ 如是，请详细说明。 五、是否曾担任破产清算、关停并转或有类似情况的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业破产负有个人责任？ 是□否□ 如是，请说明具体情况和是否负有个人责任。 六、是否曾担任因违法而被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任？ 是□否□ 如是，请说明具体情况和是否负有个人责任。 七、是否曾因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序被判处刑罚？是否曾因犯罪被剥夺政治权利？

是□否□ 如是，请详细说明。 八、是否曾因违反《证券法》、《禁止证券欺诈行为暂行办法》和《证券市场禁入暂行规定》等证券市场有关法律、行政法规、部门规章而受到行政处罚？ 是□否□ 如是，请详细说明。 九、是否存在《公司法》、《公务员法》等有关法律、行政法规、部门规章和其他规范性文件规定的不得担任公司高级管理人员的其他情形？ 是□否□ 如是，请详细说明。 十、除第七、八条以外，是否曾因违反其他法律、法规而受到刑事、行政处罚或者正在处于有关诉讼程序中？ 是□否□ 如是，请详细说明。 十一、是否因涉嫌违反证券市场法律、行政法规、部门规章的规定正受到中国证监会的调查或者涉及有关行政程序？是否曾因违反《上海证券交易所股票上市规则》或《深圳证券交易所股票上市规则》而受到惩戒？ 是□否□ 如是，请详细说明。 十二、您及您的配偶、父母、子女及其配偶是否持有本公司股票及其衍生品种？ 是□否□

公司领导及高级管理人员分工

【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】 公司领导及高级管理人员分工 职务分工 党委书记董事长主持公司党委和公司全面工作。负责发展战略、企业治理、班子建设、干部管理、队伍建设、党的建设、廉政建设、机构编制、制度建设、金融财务、绩效考核、风险管理、诚信建设、职工培训、审计、外事、干部考核和机关管理工作。 党委副书记副董事长主持公司党委日常工作。协助董事长分管发展战略、企业治理、干部管理、机构编制、资质升级、管理提升、管理创新、制度建设、机关管理、全员绩效管理、审计和外事工作；协助党委书记分管党的建设、廉政建设、队伍建设、干部考核；负责企业文化、企业宣传、品牌建设、文明建设、信访维稳、社会责任、人武保卫、监察、保密、统战、社会治安综合治理工作。 党委副书记总经理 董事主持公司生产经营日常工作。协助董事长分管干部管理、金融财务、责任制考核、风险管理、诚信建设和外事工作；协助党委书记分管廉政建设；负责市场开发、在建工程管理、人力资源管理、集中采购管理、资质证照使用管理、内部控制、档案管理工作；负责新兴（高端）业务市场开发领导小组、在建工程项目管理委员会、集中采购管理委员会日常工作。 党委常委副总经理董事协助董事长分管国际业务、外事工作；协助总经理分管国际市场开发、国际在建工程管理工作。主持科威特南穆特拉项目部全面工作。完成主要领导交办的其他工作。 党委常委纪委书记工会主席主持公司纪委、工会工作。协助董事长分管职工培训工作；协助党委书记分管廉政建设、共青团工作；协助舒敬辉同志分管监察、信访维稳、人武保卫、社会治安综合治理工作；协助总经理分管人力资源管理工作；负责宜昌基地管理、社区管理、离退休职工管理、职业健康、计划生育、卫生、联络监事会工作。完成主要领导交办的其他工作。 党委常委总工程师协助舒敬辉同志分管资质管理工作；协助总经理分管国际、国内在建工程管理工作；协同刘志强同志分管国际市场开发、国际在建工程管理工作；负责科技创新、科技信息管理、企业信息化建设。完成主要领导交办的其他工作。 党委常委副总经理协助总经理分管生产安全、质量、环保、应急、防汛、消防及质量、环境与职业健康安全管理体系运行工作；协助总经理分管国内在建工程管理、尾工项目管理工作；负责安全质量环保及应急管理委员会日常工作。完成主要领导交办的其他工作。

高级管理人员年薪制管理办法

高级管理人员年薪制管理办法 第一章总则 第一条为合理确定高级管理人员（以下简称“高管人员”）收入水平，充分调动高管人员的积极性和创造性，做到“责、权、利”准确匹配，特制定本办法。 第二条高管人员的年薪制是指以年度为单位，依据企业的经营管理情况和高管人员的业绩表现，确定并支付高管人员年薪和年终奖励的一种分配方式。 第三条实施高管人员年薪制的基本原则。 一、年薪总体水平与企业的经营状况和工作进展挂钩； 二、年薪既要与高管人员承担的职责和工作的难度相匹配，又要与高管人员的业绩表现相匹配； 三、绩效年薪、年终奖励先考核后兑现。 第四条年薪发放的范围 一、对企业经济效益或者项目推动负有直接职责的人员，如集团各分子公司董事长、总经理、副总经理、总工程师等企业高管人员； 二、对集团整体经营绩效负有管理责任的高管人员，如集团副总裁、财务总监等。 第二章年薪制高管人员薪酬的构成 第五条年薪制高管人员薪酬由年薪（包含基本工资和绩效工资）和年终奖励组成。其中，基本工资按月发放，绩效工资和年终奖励年终考核后发放。 第六条每个高管人员的基本工资和绩效工资基数在入职时由集团计划发展考核委员会（以下简称“考核委”）根据企业（资产）经营规模、多处行业、经营所在地，高管人员岗位层级、任职资格、个人资历等因素确定，报总裁办公会批准后执行，以后每年度初在拟定目标责任状时重新调整。基本工资和绩效工资基数各占年薪的60%和40%。 第七条高管人员绩效工资依据高管人员经营指标考核成绩和管理指标达成情况等分档浮动。高管人员的年终奖励包括经营型企业年薪制高管人员的超额提成计划、房产板块人员的节点奖励计划及总部高管人员的年终奖励计划（奖励办法另定）。

中高层人员激励方案

111 1 中高层管理人员年度激励方案实施细则 方案背景 为加大管理力度，公司先后引进高层管理人员、中层管理人员及业务骨干；并在公司内部进行了业务、管理流程规范性建立和梳理工作；为稳定现有管理团队、提升工作积极性和吸引更多的优秀人才加盟；同时为将各级经营者和骨干与公司的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险共担、利益共享，建立适应企业高速发展的核心团队，针对公司中高层管理人员采取年度利润分红激励方式。 激励对象界定 公司的核心人才，包括下列人员： 1.副总经理、营销总监及以上高层管理人员； 2.各部门经理中层管理人员； 3.各部门主管基层管理人员。 业绩考核指标、业绩目标的确定 1.公司以年度净利润作为业绩考核指标，设定的每年业绩目标年度净利润增长率不低于50%（2014年平均销售毛利要求10%以上，最低销售额不能低于6000万元）。 “净利润”为公司年度实收销售营业收入扣除相应的销售经营成本支出（购买销售产品、租赁场地、支付水电等费用）、管理费用、财务费用以及相关税费后的余额。

2.若某一年度经营环境发生变化，年度净利润目标需调整，则可在《年度计划》中提出新的年度净利润目标，如果调整后的年度净利润目标值低于50%，则须由董事长重新审核通过后才能执行。 3.每个考核年度期满后30天内，由公司组织财务部门考核是否实现公司业绩目标。 4.上述业绩目标作为确定是否授予年度分红激励基金的基准指标。 激励基金核算、提取及处理方法 1.在实现公司业绩目标的前提下，按照公司当年度净利润的20%核算和提取分红激励基金。 2.激励基金总数核算公式为： 其中F:本年度为实施分红激励提取的激励基金总数 X:本年度净利润 R:本年度激励基金的提取比例 3.综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性和个人绩效评估结果，分别确定岗位分配系数和绩效考核系数，公平合理地分配激励基金。 4.单个激励对象的激励基金岗位分配系数不得高于当年激励基金总量的12%。具体岗位强制分配系数如下：

公司领导及高级管理人员分工

公司领导及高级管理人员分工职务分工 党委书记董事长主持公司党委和公司全面工作。负责发展战略、企业治理、班子建设、干部管理、队伍建设、党的建设、廉政建设、机构编制、制度建设、金融财务、绩效考核、风险管理、诚信建设、职工培训、审计、外事、干部考核和机关管理工作。 党委副书记副董事长主持公司党委日常工作。协助董事长分管发展战略、企业治理、干部管理、机构编制、资质升级、管理提升、管理创新、制度建设、机关管理、全员绩效管理、审计和外事工作；协助党委书记分管党的建设、廉政建设、队伍建设、干部考核；负责企业文化、企业宣传、品牌建设、文明建设、信访维稳、社会责任、人武保卫、监察、保密、统战、社会治安综合治理工作。 党委副书记总经理 董事主持公司生产经营日常工作。协助董事长分管干部管理、金融财务、责任制考核、风险管理、诚信建设和外事工作；协助党委书记分管廉政建设；负责市场开发、在建工程管理、人力资源管理、集中采购管理、资质证照使用管理、内部控制、档案管理工作；负责新兴（高端）业务市场开发领导小组、在建工程项目管理委员会、集中采购管理委员会日常工作。 党委常委副总经理董事协助董事长分管国际业务、外事工作；协助总经理分管国际市场开发、国际在建工程管理工作。主持科威特南穆特拉项目部全面工作。完成主要领导交办的其他工作。 党委常委纪委书记工会主席主持公司纪委、工会工作。协助董事长分管职工培训工作；协助党委书记分管廉政建设、共青团工作；协助舒敬辉同志分管监察、信访维稳、人武保卫、社会治安综合治理工作；协助总经理分管人力资源管理工作；负责宜昌基地管理、社区管理、离退休职工管理、职业健康、计划生育、卫生、联络监事会工作。完成主要领导交办的其他工作。 党委常委总工程师协助舒敬辉同志分管资质管理工作；协助总经理分管国际、国内在建工程管理工作；协同刘志强同志分管国际市场开发、国际在建工程管理工作；负责科技创新、科技信息管理、企业信息化建设。完成主要领导交办的其他工作。 党委常委副总经理协助总经理分管生产安全、质量、环保、应急、防汛、消防及质量、环境与职业健康安全管理体系运行工作；协助总经理分管国内在建工程管理、尾工项目管理工作；负责安全质量环保及应急管理委员会日常工作。完成主要领导交办的其他工作。 副总经理质量总监协助总经理分管国内在建工程管理、国内市场开发工作；协同马经春同 志分管技术管理工作；协同饶建国同志分管质量管理、尾工项目管理工 作。主持晋铁项目部全面工作。完成主要领导交办的其他工作。 —1—

公司中高层管理人员管理办法

中高层管理人员管理办法 第一章总则 1.1目的 为规范公司中高层管理人员的管理，建立公开公平的晋升机制，打造一支讲诚信、精业务、勇创新、担责任的中高层管理队伍，结合公司的实际情况，特制订本办法。 1.2 适用范围 本办法适用于***有限公司（以下简称公司）聘任的中层及以上管理人员（以公司行政下文为准），公司经营班子成员除外。 第二章管理机构与职责 2.1 管理机构 综合管理部：负责公司聘任的除经营班子成员以外的中高层管理人员的各项人事管理工作，相关结果报备总部人力资源部。 公司党支部：负责本公司管理人员的廉洁考察及管理监督。 2.2管理原则 2.2.1任人唯贤、德才兼备原则 1、公开、平等、竞争、择优原则

2、民主集中制原则 第三章聘任 3.1 甄选渠道：当出现中高层管理岗位空缺时，先从公司内部晋升，再从外部引进。 3.2 聘任必要条件 3.2.1 具有良好的思想政治素质。遵纪守法，品行端正，坚持原则，诚信廉洁，勤勉敬业，职业素养好，认同公司企业文化，具有良好的大局意识和执行能力。 3.2.2 原则上需达到本科及以上学历。未达学历标准的，需研修相关学历认证。 3.2.3 具有较强的学习能力。熟悉现代企业管理，具有一定的专业知识基础，善于学习，勇于实践，具有较强的市场意识、改革创新意识和开拓进取精神。 3.2.4 团队意识强，具有较好的组织领导能力和沟通协调能力，工作思路清晰，善于研究解决工作中的新情况、新问题，创造性地开展工作。 3.3 选聘办法包含内部晋升和外部招聘。 3.3.1内部晋升流程： 3.3.1.1准备工作：由综合管理部根据岗位特点组织相关部门及领导组成考核小组，并公示拟招聘的岗位，包括岗位名称、岗位职责、岗位任职资格要求等信息。 3.3.1.2初步筛选：由综合管理部根据任职资格的硬性要求进

高管人员激励制度

高管人员激励制度 第一章总则 第一条原因 公司近年来发展迅速，所在行业有独特优势，但随着企业的发展，员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以，本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩，动态管理收入分配机制，切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬，逐步达到经营者收入市场化，实现企业发展战略需求和年度工作目标。 第二条适用范围 高层管理人员（以下简称高管级）指的是总监级别及以上的高级管理人员，包括副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于，他们组成公司的核心经营管理团队。 第二章高管薪酬 第三条薪酬结构 1、高管级的薪酬采用年薪制。 2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。 3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分，固定部分为基本工资和岗位工资，浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。 4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级分为9档，薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。 5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。 第四条标准薪酬各构成部分的计算 1. 月固定工资=年度标准薪酬×固定工资部分比例/12 2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2 3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例 第三章高管级绩效考核 第五条考核组织 1、副总，由董事长或总经理组织考核和述职； 2、营销总监、财务总监和人力行政总监等，由副总组织考核和述职，提交董事长或总经理审定结果。

浅谈上市公司高管薪酬概要

2011.07 129 2011年07月 摘要：某上市公司有三个大股东和众多小股东。高管薪酬由董事会决定。其由两部分构成：基本工资、年终奖金。年报高管薪酬披露部分，只有总数。 关键词：决策机制；短期薪酬；权益薪酬；信息披露 中图分类号：[F046.4] 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）07-0129-01 浅谈上市公司高管薪酬 文/王荣 经管空间一、引言 某上市公司有三个大股东和众多小股东。高管薪酬由董 事会决定。其由两部分构成：基本工资、年终奖金。年报高 管薪酬披露部分，只有总数。 高管薪酬问题说到底是公司治理问题。上市公司具有五 大基本法律特征：法律人格；有限责任；股份自由转让；董 事会结构下的授权经营管理；以及投资者所有权。董事会结 构下的授权经营管理便是经营权与所有权分离的集中体现。 董事会都是由股东选举产生，在形式上已与股东分离。公司

的经营权转移到由董事会选举的经理层。这种分离避免了董事会向股东会报告，批准的繁琐程序，以降低决策成本。平常人通常是从自身利益出发而为一定的行为，而不是 从他人或公共利益出发。所有权与经营权的分离便不能保证高管与股东，公司的利益始终具有高度的一致性。没有任何理论能够保证每位高管都是道德上的圣贤，而不是平常人。当高管与股东、公司发生利益冲突时，股东是被代理人，高管是代理人。高管与股东的目标可能会存在差异，股东的目标是实现收益的最大化，而高管更重视如何巩固自己当前的地位。从上述案例，我们可以看出，该公司的高管薪酬存在自我定薪、激励机制不合理、披露内容简单等问题。这不仅有损小股东的利益，也影响公司的长远发展。 二、决策机制 高管总不能既当“运动员”又当“裁判员”，自己为自 己确定薪酬。毕竟，在所有权与经营权分离的情况下，监督机制是不可少的。该公司的董事会成员中有一名总裁，却没有执行董事规避制度，且没有独立董事参加，更没有第三方参与。为了形成良好的决策形成机制，可以考虑建立一个有效的职业经理人市场，强化董事会薪酬委员会的职能，使薪

企业高级管理人员的激励

企业高级管理人员的激励 ［摘要］公司高级管理人员激励模式是公司治理结构的核心内容之一。科学、合理而有效的高级管理人员激励组合能够更好的吸引、保留和激励公司高级管理人员,从而有利于实现组织目标。本文分析了我国现在对高管进行激励的主要措施,并探讨了高管激励体系需要关注的几大因素。 ［关键词］高级管理人员;激励 对于现代企业来说，企业高级管理人员(简称“高管”)作为智力密集型群体，是企业战略目标实现的直接承担者,是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和企业所有者创造出最大价值，成了企业所有者十分关心的问题。对企业高管实行有效的激励措施对于企业发展具有重要意义。 一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类 1.加薪、奖金或福利制度 加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中，非常直观实在，增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但实质上仍然是“多给钱”，与基本薪酬一起，构成了高管的日常收入。对高管来说，完善的福利制度更能吸引他们。主要有：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等 2.建立股权激励制度 目前股权激励不仅有理论上的探讨，而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高管经营管理资产。但事实上，在这种委托代理关系中，股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和公司股东的利益捆绑起来。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。 3.晋升制度 晋升是加大高管人员的工作责任，给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司,发挥其职业经理人的才能,给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求，财富获取已非其主要目的。 4.自主创新的新平台 对于高管人员来说，除了物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员，他就会感到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。 以上四类激励措施，对于企业高级管理人员，都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管，它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时，大家都埋头干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业在成熟阶段时，许多高管人员才能发挥也差不多了，开始考虑利益问题，

管理层人员配车方案

管理层人员配车方案（草案） 为了实施公司的人才发展战略，培养和建立公司中高级管理人员团队，激励和保障具有专业能力和较高管理水平的中高级管理人员与公司共同发展。公司现决定在正常薪酬体系之外，为公司中高级管理人员配备办公用车，现制定本方案。 一、适用范围： 凡经公司任命，中层、中层副职以上人员及各分公司负责人均适用本方案。 二、购车方式：公司为管理层人员配车采用个人出资和公司出资相结合的办法，个人出资在总款项中占20%，公司出资在总款项中占80%。车辆购买后，所有权归公司，在使用满四年后可转为私家车。 三、配置标准： 1、一级补贴的职位及相应标准 1）人员：**** （配备专职司机一名） 2）职位：****** 有限公司总经理 3）预算标准：35 万元以内（包含车款及后期手续办理费用） 4）车型： 2、二级补贴的职位及相应标准 1) 人员：****** 2）职位：在公司享受中层正职待遇，各部门经理

3)预算标准：25 万元以内(包含车款及后期手续办理费用) 4)车型： 3、三级补贴的职位及相应标准 1) 人员：****** 2)职位：在公司享受中层副职待遇，各部门副经理 3)预算标准：20 万元以内(包含车款及后期手续办理费用) 4)车型： 4、四级补贴的职位及相应标准 1) 人员：******* 2)职位：各分公司负责人 3)标准：15 万元以内(包含车款及后期手续办理费用) 4)车型： 四、司机配备： 公司总经理配备1 名专职司机，其他管理人员均不配备专职司机。综合管理部配备2—3 名公用司机和公用车辆，仅供临时调用。 五、相关要求： 1、按公司规定，同一级层的管理者，购车型号需保持一致 2、对车辆的日常使用费用(保险费、维修费、年审费、燃油费等)，公司采用包干形式。每月按固定标准给予补贴，超出标准的费用由个人承担。因出差产生的过路费除外，可以采取报销。 3、车辆在使用过程中产生的一切安全费用由个人承担。 六、费用预算：

上市公司高管团队背景特征分析

上市公司高管团队背景特征分析 上市公司高管团队背景特征分析 摘要：本文以2013年浙江省30家上市公司为研究对象，调查了上市公司高管团队的背景特征，分析了高管背景对高管决策管理公司的影响。上市公司的高管团队背景特征包括：性别、年龄、团队规模、学历以及任职时间等。 关键词：高管团队高管背景特征 高管团队（Top Management Team，简称TMT）一直被视为企业最重要的资源，并对企业战略决策和战略执行有显著影响。本文结合各公司年报中披露的高管信息，将高管界定为公司年报中披露的董事会、监事会以及高级管理人员等成员，具体包括董事会成员、监事会成员、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、财务总监（或财务负责人）、总经济师、董事会秘书等。本文将财务总监（CFO）界定为负责公司日常财务、会计工作的首席财务高管人员，具体是指主管会计工作的负责人。 一、浙江省上市公司高管团队背景特征统计结果数据说明 本文研究样本为浙江省内30家上市公司，样本随机抽取，并对样本进行了筛选：（1）剔除已经退市的公司；（2）剔除高管背景资料数据无法获取的公司。30家上市公司所属行业分别为：零售业3家（百大集团、工大首创、杭州解百），电子行业5家（士微兰、康强电子、杉杉股份、天通股份、银泰控股），木材家具业1家（兔宝宝），石油化工与塑料塑胶业2家（浙江传化、巨化股份），金属非金属业1家（杭钢股份），机械、设备、仪表业2家（杭汽轮B、宁波韵升），医药生物制品业1家（天目药业），商业经济与代理业3家（航天通信、美都控股、浙江东方），计算机应用服务业1家（恒生电子），计算机及相关设备业1家（浙大网新），土木工程建筑业1家（龙元建设），造纸、印刷业1家（尼丰特纸），通讯及相关设备业2家（东方通信股份、波导股份），电力供水供气业1家（宁波热电），纺织、服装与皮毛业2家（浙江富润、雅戈尔），房地产开发与经营业2家（成

如何激励企业高层管理人员

如何激励企业高层管理人员 随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为 了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。 至于要如何去激励高层管理人员， 且留住人才呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!激励企 业高层管理人员的办法在国家不断深化经济体制 改革的背景下，我国企业高层管理人员的流 动性大大提高。 一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会 和企业人力资源的优化配置;另一方面， 高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本， 极大地影响到企业员工的 士气，降低了企业的整体绩效水平。 如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优 的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。 1 我国企业高层管理人员制度激励的现状对于正处于转型期的中国企业来说， 制度激励问 题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。 特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 1.1 高管薪酬结构不合理 基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励 部分，所占比例偏低。 在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过 60%。 另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约 20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中 在短期激励。 1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大 股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。 企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。 董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治 理则完全成了一个空架子。 一方面是大权在握， 而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报， 因此， 在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道 路。 在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计 的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。 1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位 一些高管对企业管理 不善， 出了问题给上市 公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫 发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款 玩起了“蒸发的把戏。 就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。 一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对

公司高级管理人员2017年薪酬标准

公司高级管理人员2017年薪酬标准 为进一步提升公司管理水平，充分调动高级管理人员的积极性和创造性，建立和完善激励约束机制，为公司和股东创造更大效益，经公司董事会薪酬与考核委员会提议，公司第三届董事会2016年第十二次临时会议、第三届监事会2016年第五次临时会议审议通过《公司高级管理人员2017年薪酬标准》，公司高级管理人员2017年薪酬方案如下: 一、薪酬标准 （一）总经理蒋炜先生：100万元人民币/年（税前）； （二）常务副总经理胡玉诚先生：65万元人民币/年（税前）； （三）副总经理何敏先生：50万元人民币/年（税前）； （四）副总经理崔海章先生：65万元人民币/年（税前），崔海章先生因兼任公司控股子公司总经理职务，其薪酬及福利由该控股子公司发放； （五）财务总监何波女士：50万元人民币/年（税前）； （六）副总经理刘志强先生：50万元人民币/年（税前）； （七）副总经理、技术总监谭世新先生：45万元人民币/年（税前）； （八）副总经理、董事会秘书于舒玮女士：45万元人民币/年（税前）。 二、考核办法 按照公司制定的年度经营目标，公司高级管理人员年薪分为基本年薪和考核年薪。基本年薪40%按月发放，以受考核人年薪的60%作为考核工资，根据年终目标的完成比例兑现考核工资及个人目标奖励。2017年高管考核年薪比例由2016年的30%提高至60%，全体高管考核年薪的80%至90%与公司利润挂钩，10%至20%与分管业务或公司挂钩，实现高管团队与公司利益的高度结合。根据不同职责分工，实施差异化考核，其中： 胡玉诚先生、崔海章先生、刘志强先生、谭世新先生的考核标准为： 1、年度评分低于72分、利润完成率低于80%，不兑现考核工资； 2、年度评分高于72分（含）低于90分、利润完成率高于80%（含）低于89%，考核工资的50%按比例兑现； 3、年度评分高于90分（含）、利润完成率高于89%（含），全部考核工资按比例兑现。 蒋炜先生、何敏先生、何波女士、于舒玮女士的考核标准为： 1、年度评分低于64分、利润完成率低于80%，不兑现考核工资；

集团公司高级管理人员职业道德准则(高管管控)

XX集团有限公司高级管理人员职业道德准则(经公司2018年6月XX日董事会例会决议通过) (经公司2018年6月XX日董事会决议修订生效) 根据XX集团有限公司(简称“公司”)《公司章程》及公司对高级管理人员职业道德准则的要求，特制定本公司高级管理人员职业道德准则。本准则适用于本公司董事、监事、总裁、副总裁、总经理、总监、副总监，及其他享受副总监级以上待遇的高级管理人员(简称“公司高级管理人员”)。本准则由公司董事会负责监督实施并解释有关条款的适用性。公司高级管理人员在不确定某种行为是否会违反本准则有关规定时，应当及时向董事会办公室咨询。公司高级管理人员在了解到任何违反或可能违反本准则有关规定的情况时，应当及时向董事会办公室报告；隐瞒不报将视为违反本准则。 一、勤勉尽责 公司高级管理人员在行使权利和履行义务时应勤勉尽责，全心全意为公司服务。 二、处理个人与公司间的利益冲突 1、公司高级管理人员应从事有诚信和道德的行为，不得从事存 在公司与个人利益有实际或名义上冲突的行为； 2、公司高级管理人员不得利用其在公司的地位和权利为自己、 家人或他人谋取私利。

三、处理潜在的商业机会 1、公司高级管理人员应真诚地以公司最大利益为出发点行事， 不得以任何形式利用公司财产为自己谋取利益； 2、除非先将商业机会介绍给公司并被公司拒绝，公司高级管理 人员不得将利用公司财产、信息或在公司的地位取得的商业 机会以任何方式占为已有或转予他人； 3、公司高级管理人员不得以任何形式与公司竞争； 4、公司高级管理人员不得接受与职务相关的佣金。 四、保密责任 1、秘密信息指如果披露会对公司及分支机构有害或对竞争对手 有益的非公众信息。 2、除非法律要求，公司高级管理人员不得泄露其任职期间所获 得的涉及公司、分子公司或其它关联公司的秘密信息； 3、除非以公司利益为目的，高级管理人员不得为其它目的利用 上述秘密信息。 五、披露义务 1、在公司向行政机构或股东报送的文件或其它公开披露信息中， 应该征得董事长或总裁的同意，按照公司有关程序和要求披 露信息，高级管理人员应全面、公正、准确、及时和清楚的 披露。 2、将信息对外披露时，必须依照公司的信息披露管理制度进行，