管理层人员通用素质模型

管理人员素质模型

使用说明：

1．此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。

2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。

4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。

5．这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。

6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。

管理人员通用素质

（1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质）

1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情

定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格

2.诚实守信：坚持道德和行为准则

定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事

3.团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合

定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力

4.沟通能力:倾听和理解他人、沟通方式多样、开放性

定义：有效理解他人的态度、兴趣、需要和观点和灵活使用多种沟通方式来表达自己的态度、兴趣、需要和观点的能力；使用沟通技巧来及时准确地传递信息，求得共识的能力

5.专业知识和技能：尊重专业、专家精神

定义：承担起不断推动专业知识更新的责任，和运用专业知识和技能实现职责目标的能力

6.解决问题和执行能力：准确界定问题、合理决策、坚决落实

定义：有逻辑地、多角度地分析和解决问题的能力；能在复杂和迅速变化的环境中做出合理决策的能力；克服困难将解决方案按计划付诸实施的能力

7.领导能力：设定方向和目标、团队管理、影响他人

定义：建立目标和选择策略的能力；使自己和别人承担起对完成任务的责任的能力；激发他人工作热情的能力；以能力和工作作风来影响和指导其他人行为的能力

8.发展自我和他人：持续学习，培养他人

定义：致力于对个人知识的积累和能力的培养，花费时间和精力来指导他人成长，并使用合适的方法来开发和提高个人和团队效率的能力

9.管理变革：寻求变革机会、沟通和领导变革

定义：结合形势需求寻找变革机会，

确保自身和下属理解变革，并带领下属作出与变革方向一致的行动的能力

10.勇于创新

定义：理解内外客户不断变化的需求，开发并执行有增值的创意、方法、程序、产品以满足客户需求的能力

人力资源管理专业人员通用素质模型

人力资源管理专业人员通用素质模型 胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？ 培养人才 培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。 影响力 人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。 人际理解力 人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？ 关系建立 关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。 客户服务 客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。 专业知识与技能 作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。

员工素质模型(技术人才)

员工素质模型(技术人才) 技术人才素质要求 发展潜力沟通协调 4.0 关注细节 4.0 经验开放性 4.0 前沿追踪 4.0 信息分析 4.0 学习发展 4.0 价值观与态度进取心 3.5 敬业 4.5 团队合作 4.0

责任心 4.0 组织认同 4.0 职业适应性诚信 5.0 弹性与适应 3.5 同理心 3.5 行动力 4.0 自信 3.5 沟通协调 【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。 换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。 机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。 【行为例】乐于求教，主动与他人建立联系。 【行为例】能够妥善处理上上下下的关系，获得各方支持。 【行为例】面对冲突和矛盾，不急躁，不逃避，而是以耐心和换位思考积极应对。 关注细节 【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。 精益求精学习掌握各种可以提升和改进细节的方法，努力做到更好。 严谨工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实。

细节取胜相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功；对工作各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保计划的严密性。 【行为例】做事一丝不苟，不毛躁。 【行为例】学习并尝试各种改进细节的方法。 【行为例】讲求“以事实说话”。 【行为例】善于发现计划中的细节缺失和漏洞，并关注细节的完美。 经验开放性 【定义】拥有开放的心态，勇于尝试，并乐于与人分享。 信息获取保持对新信息的掌握和了解，能够利用多种途径搜集和获取信息。 开放的知识结构知识结构呈网络化，留有很多出口，使得新信息可以快速融入到已有的知识结构当中，知识、技能和观念更新迅速；有强烈的好奇心和探究欲，乐于了解和接受新鲜事物。 勇于尝试喜欢以开创性的方式探索提升工作效率的方法，勇于实践，有一定的冒险精神和承受失败挫折的能力。 乐于分享乐于向他人学习，也乐于将自己的心得体会以及经验教训与他人共享，相信彼此分享，能带来创新的火花。 【行为例】不保守不保留，善于与他人一起进行钻研探讨，分享成果和实践过程。 【行为例】不固步自封，勇于接受新知识，工作思路开阔。 【行为例】不怕失败，勇于尝试。 【行为例】利用多种途径采纳新鲜信息，并使之很快融入自己的工作，把自己的经验与大家分享。 【行为例】虚心向他人学习。 前沿追踪 【定义】密切关注理论与实践前沿，追踪本组织所在行业发展的热点。

管理层人员通用素质模型

管理人员素质模型 使用说明： 1．此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5．这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。 管理人员通用素质 （1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情

定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格

2.诚实守信：坚持道德和行为准则 定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事

3.团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合 定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力

罗兰贝格：素质模型及其应用

素质模型及其应用

以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域 人力 资源战略规划 工作分析1.岗位描述2.岗位评估 3.岗位等级体系 绩效管理 1.绩效管理流程 2.关键绩效指标 薪酬福利 1.薪酬结构设计 2.福利体系设计 3.高管薪酬 素质模型 招聘与选拔 1.招聘流程设计 2.关键岗位甄选方法 培训与发展 1.培训管理体系 2.晋升渠道建立 3.中层人员能力评估 4.关键人员培训方案 人力资源部门设置 人力资源管理信息系统 公司战略规划 1 8 3 5 4 2 6 7 研究工

课程内容与目的 ?介绍素质模型的基本概念 ?介绍建立素质模型的方法 ?介绍素质模型在人力资源领域的应用?国内外其他企业素质模型介绍与分析

智慧始于新事物的定义. 苏格拉底

素质的定义 ?素质是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 ?素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 ?知识: 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 ?技能: 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用 ?行为: 可观察的行动和表情 ?个性特征: 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。

素质举例： ?知识–会计, 市场营销，工程 ?技能–机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 ?行为–配合，同情心, 冒风险, 团队合作 ?性格特征–诚实，遵守道德, 自信, 自我调整

人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】

人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理

人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);

人才素质模型

新进大学生 1. 调查汇总 在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是： 学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷 在访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果

从统计表格中可以看出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性与适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常在实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，在确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有一些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质

中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员素质模型 要想有效提高空降兵招聘成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现错误之外，还有一个重要前提就是要知道高层管理人员通常素质模型是什么样，也就是说，我们要知道一个合格高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般人区别开来深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名素质冰山模型，对素质概念作了非常形象和深刻解释。 上图中，我们可以看到，麦克里兰把人素质模型形象描绘成一座冰山，冰山水下部分是我们所指潜在特征，从上到下深度不同表示被挖掘与感知难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上部分是表象部分，即人知识与技能，容易被感知。这样，人素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观行为方式与风格 自我概念，指一个人态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量研究，得出了权威公认素质词典，在这个词典中，心理学家们把人素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面概括，形成了企业任职者完整素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，

人才素质模型

人才素质模型 1. 调查汇总 在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素养要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素养要求是： 学习成绩，差不多技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情爽朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳固性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发觉咨询题、解决咨询题，表达能力，承担挫折能力，创新能力，学习进展，主动主动，主动向上，可塑性，运气，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映灵敏在访谈中，各个素养要素分不被提到的频度见下表。 新进大学生素养要素访谈调查统计结果

从统计表格中能够看出，学习进展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、主动主动、可塑性与适应能力被分不提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情爽朗、运气被分不提到了三次。明显，这些素养要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司进展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在那个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素养要求，只能从公司业务进展方向、工作差不多性质、企业文化对他们的基础素养的要求来确定素养模型及其要素构成。 通常在实际聘请对大学生过程中要紧考虑他们有无进展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素养要求。因此，在确定大学生素养模型及其素养要素中，要紧考虑工作对他们的差不多素养要求，而临时撇开具体的工作岗位对他们的素养要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素养要求的分析，我们将新进大学生的素养模型分为进展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素养簇: 进展潜力素养簇：信息分析、沟通和谐、体会开放性和学习进展四个通用素养要素，另外针对不同类不的人员有一些专门的核心素养，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素养簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素养要素， 职业适应性素养簇：诚信、弹性与适应、行动力、同理心、自信五个素养要素。 素养模型

企业中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、

领导力中高层管理人员素质模型资料

领导力中高层管理人员素质模型资料 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】

中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 10 2 团队领导

管理人员素质模型

管理人员素质模型 使用说明： 1. 此十项素质适用于管理人员。 基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相 应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2 ?素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有 侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。 3 ?在关键行为指示中的 黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4?给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是 以管理负面行为为主。 5?这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含 的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6?对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了 确保维护素质定义权威性， 确保员工对于素质理解的连续性， 同时维护不同素质之间的内在 联系。 管理人员通用素质 （1 — 5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 工作效率，对过程和结果精益求精； 保持职业化作风，对自己和下属要求严格 管理层 人员 关键行为指示 1. 长期且不间断地提高个人绩效目标 2. 即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量 3.常常能够提前完成任 务，且90%^上按时完成上级交给的任务 4.致力于解决问题，而非相互指责和推卸责 任 5.在没有明确的工作任务下， 仍有自己的工作计划 6.为下属设立高标准， 培养下 属的敬业和尽职尽责精神 7.工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等 8. 视企业成败为 己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现 9.遇到困 难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力 10.对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见 和建议 11. 在职责不清晰时主动承担目前 “灰色地带”（职责划分不清） 的工作 12.对工作涉及 的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标 13. 了解自己的长短处，在确定的 发展领域内竭尽全力 14.对重复性的工作每次都能坚持做好 15.不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工 作的反馈意见以不断提高工作 负面行为 1. 在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中, 分配挑三拣四 3.认为敬业就是经常加班加点 2. 诚实守信：坚持道德和行为准则 户的反馈漠然置之 6.工作马马虎虎，错漏百出 对个人短期利益斤斤计较 2.对工作 4.遇到问题逃避、推诿责任 5.对客 7.在公开场合不能维护企业形象

典型的五种人才模型

谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。 一 能力派——ATD为例 这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。 “能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等） 只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心， 以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。

这个人才模型怎么理解？ 三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。 1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。 2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。

3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。 这个模型给谁用的？ ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。 就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。 所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。 二 战略派——DDI为例 这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？ 我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。”

(领导管理技能)领导者素质模型

领导者素质模型 领导政绩的高低，撇开客观因素，从主观条件来说，主要取决于领导者的素质和作风，以及领导班子的团结协作程度。现代领导者只有具备一定的基本素质，才能为领导活动取得好的绩效打下坚实的基础。 一、３Ｑ模型 领导素质这个问题自古希腊柏拉 图的“哲学王”开始，就一直是一个热 门话题。诸多哲学家、管理学家、心理 学家都试图找出是哪些因素决定着一 个领导者成为一个成功的领导者。这些 探索的结果逐渐趋同。现在，人们基本 都认为领导素质包括性格、品质、知识 水平、工作能力等多个方面。可见，领 导素质是一个复杂而完整的领导人才 的内在构成，实际也就是一个完整而最 具代表性的素质体系。这里，我们将这一体系归纳为这样三个基本结构：智商、情商、政商，这三个方面共同构成领导素质模型，也就是３Ｑ模型。 ３Ｑ模型是一个多侧面，多层次的整体结构。智商、情商、政商三个素质组成部分相互依存，相互渗透，相互制约，相互促进。其结构是一个完整、协调的领导素质统一体。３Ｑ模型的基本构成是： 基础性素质——智商（ＩＱ）。领导素质以普通素质为基础。首先以普通素质的素质方面和素质因素为自己的基本范围和基本框架，这里着重强调的是智商。智商是典型的、基础的素质，为后面的其他素质提供与领导者现实工作对接并得以造就、升华的基础。 平台性素质——情商（ＥＱ）。领导素质具有普通素质的一般特点，在具备良好的智

商的基础上，还有一些更独到的具体特点。这些特点集中表现为良好的情商。领导者或领导人才必须具备良好的情商，这是领导者实施有效领导的一个平台性素质，为领导者的领导工作提供精神的平台，在整个素质体系中充当基础的基础。 核心性素质——政商（ＬＱ）。这是领导素质具有的独到的素质结构和素质内容，是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，是影响具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，政商是领导者素质的核心。 二、智商是领导应具备的基础性素质 德国心理学家施特恩在１９１２年首次提出智商（ＩＱ）的概念（当时叫智力比率），后被美国著名心理学家推孟改善和采用，成为现在所通用的智商概念。智商是智力商数的简称，智力通常叫智慧，也叫智能。是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。智力包括多个方面，如观察力、记忆力、想像力、分析判断能力、思维能力、应变能力等。智力的高低通常用智力商数来表示，用以标示智力发展水平。 智商表示了人的智力水平高低，或者通俗说就是说明了人的聪明程度。智商越高，表示越聪明。由于在人的成功中，智力因素起着很大的作用，因而智商高的人容易成功就成为顺理成章的结论。于是，在近百年中人们普遍认为智商高低决定了人的成就大小，决定了人的社会地位高低。一句话，智商决定了人的命运，这就是智商决定论。这一论调，在社会上一直有着广泛的市场。然而随着研究的进一步深入，这种智商决定论受到人们越来越多的怀疑。人们开始认识到非智力因素在人的成功中同样起着极其重要的作用。 但不可否认，从领导素质的角度来说，才智或智力也是一种工具性的领导素质。因为，领导者每天都要处理所面临的大量事务，其中不乏新情况新问题乃至非常棘手的问题，没有良好的智慧素质就无法予以较好的处理，只能依靠智慧素质才能创造性地解决问题。这即是说，领导者必须具备优良的智慧素质，才能真正胜任领导工作，才能适应富有挑战性和最有压力的现代领导工作。领导者智慧素质主要包括天赋、灵感、悟性、感应、机敏、犀利、深刻、幽默、预测、评判、逻辑、想像、构思、研究、应对、创造等科学的思维方式和行为艺术。

员工管理人才素质模型

（员工管理）人才素质模型

新进大学生 1.调查汇总 于访谈中，我们和九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的见法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是：学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷 于访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果

从统计表格中能够见出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性和适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2.模型设想

作为壹名新进大学生，由于他们于公司中的具体工作岗位仍未完全决定，有待于进壹步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。于这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常于实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，于确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。鉴于之上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观和态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有壹些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。价值观和态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质要素， 职业适应性素质簇：诚信、弹性和适应、行动力、同理心、自信五个素质要素。 3.素质模型 优秀管理人员

(完整)企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们

通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 四、培训课程设计 1、设计思路 为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识，并且强化学员学习效果，课程将秉承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高层管理者培训进行需求分析，结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。

管理人员能力素质模型(定稿)

管理人员能力素质模型 一、管理能力素质模型 项目定义考核标准 1 决 策 能 力 在规定时间内，在 备选方案中选择 一个相对优秀、可 行方案的能力。 待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 绝大多数决策往往 需借助上级的经验 与智慧。 提出的大多数常能 够独立对下属规问 题、建议进行决策， 决策较正确。 能够独立对一个部 门的非常规问题、建 议进行决策，决策比 较正确。能够借助内 外部专业力量或专 业分析，对跨部门的 非常规问题、建议进 行决策，决策比较正 确。 能够借助内外部专 业力量或专业分析， 对公司的非常规、战 略性、全局性的题与 建议进行决策，决策 比较正确。 2 计 划 推 行 能 力 准确理解上级意 图，设定目标，分 解任务，制定时间 表并将任务落实到 人，预测可能的问 题与障碍并进行跟 踪调整，依据目标 评价结果。 待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 能够根据领导的指 示或在领导的指导， 结合职责，确定短期 目标，制定工作计划 框架，粗略进行排 序，对自己在工作任 务中所承担的角色 相对模糊，计划推进 与预期存在一定差 距。 能够根据工作目标， 将工作分解成若干 关键可操作性的步 骤，将工作时间进行 合理分配，清晰自己 在工作任务中的角 色定位，正常推进各 项工作计划有序开 展。 能够公司及上级要 求，结合部门职责制 定部门规划，明确目 标，按照重要性能够 和紧迫性设立工作 任务优先次序；监控 计划实施过程，妥善 处理计划调整变化， 及时制定应变措施， 推进计划实施。 能够根据公司发展 规划要求制定部门 发展规划，或参与若 干个项目、跨部门的 中长期计划，合理调 配资源，从整体上把 握计划实施进度，主 动评估可能存在的 风险，随时准备应对 各种障碍。 3 组 织 协 调 能 力 组织并协调内外部 各种资源，按照一 定的目的、任务和 形式加以安排，使 各种资源能有系统 或构成整体的能力 待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 工作中能够进行基 本的人员组织和任 务分配，能协调基本 的工作关系，完成任 务 工作中能顺利地进 行人员组织、任务分 配和工作关系的协 调，顺利完成任务 能够根据成员的特 长合理组织人员、分 配工作，充分调动组 织成员的积极性，圆 满完成任务 善于协调工作相关 的各方关系，组织跨 部门的团队，解决疑 难问题，并能够组织 和完成公司重大任 务 4 资 源 整 合 能 力 从公司的角度上考 虑资源的配置，将 各种资源（人力、 物力和财力）合理 组织起来，尽可能 地提高资源利用效 率，促进资源的增 值和发展 待改善（30-59分）一般60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 一般能够从公司角 度上考虑企业内部 各种资源的配置。资 源整合的能力一般， 对于部门内自身资 源不足的工作，不太 懂得借助外力，而使 得内部损耗加大；决 策时有一定的依据 作为支持，对投入收 益进行分析的能力 一般。 比较重视资源的开 发与配置，能对各项 资源进行整合，一般 能够借助外力，解决 部门内部资源不足 的问题；决策时有充 分的依据作为支持， 有一定的分析投入 收益的能力。 在工作中高度重视 人力资源和客户资 源的开发与配置；大 部分时候能够借助 外力解决问题；制定 每项决策时善于进 行效益分析，能够做 到有的放矢，从而提 高企业的资源利用 效率；在企业中充当 发现人才的“伯乐”； 善于将零散的、企业 内部和外部等资源 一起进行综合考虑， 分配利用。 能够站在在公司的 层面上考虑各种资 源的协调与配合，并 且能将资源进行完 美的整合，达到投资 收益最大化。 5 团通过授权、激励等手待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）

人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处

人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可

以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。 指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知

高层管理人员胜任素质模型

知识类型知识定义级别范围 公司知识包括行业知识、公 司文化（发展历 史、价值观等）、 组织结构、基本规 章制度和业务流 程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 产品知识包括产品的名称、 性能与特点、主要 优点、销售状况、 与其他公司产品 相比的优劣势、价 格特点等 1级 了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关 的几个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问 2级 全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优 点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点），并 能解答客户对有关产品的询问 3级 精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提 出合理化建议 行政管理知识包括日常行政事 务处理、公文处 理、档案管理、后 勤服务管理等方 面知识 1级 熟悉基本的行政学原理以及相关法律法规的规定，了解简单的日 常行政事务处理原则和公文处理技巧 2级 1．精通日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管 理等相关专业知识 2．能够运用自身掌握的行政管理知识妥善处理日常行政管理事 务 3级 1．具备战略规划知识，能够从企业全局角度规划行政管理工作 2．能够妥善协调企业内部各部门之间的关系、企业与政府部门 之间的关系、企业与合作方之间的关系等，同时做好企业公关工 作 公共关系知识包括公共关系对 象、公共关系行为 主体、公共关系过 程管理等方面 1级 1．熟悉公共关系管理的基本原理、功能、范畴等 2．能够利用已经掌握的公共关系知识做好公关调研、公关宣传 等工作 2级1．精通公共关系理论，并能够用于指导实践