供应链运作参考模型(简称SCOR模型)

供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称SCOR模型)

什么是SCOR模型?

SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。

SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。

SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。

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SCOR的涵盖范围

SCOR包括:

?所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付

?所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商

的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配

件、大批产品、软件等。

?所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解

到每项定单的完成。

SCOR不试图描述以下每一个商业流程或活动:

?销售和市场（需求的产生）

?技术研究开发

?产品开发

?一些关于货物运送后技术支持的元素

SCOR呈现但并不清楚定义:

?培训

?质量

?信息技术管理

?行政(非供应链管理)

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SCOR模型结构

SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：

SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上

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计划

需求/供应计划

?评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品

分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料

及生产能力的计划。

?制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产

能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、

生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产

品线的管理等。

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采购

寻找供应商/物料收取

?获得、接收、检验、拒收与发送物料

?供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合

约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理原材料仓库管理

原材料运送和安装管理

?运输管理、付款条件管理以及安装进度管理采购支持业务

?采购业务规则管理、原材料存货管理

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生产

生产运作

?申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。

?工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产

进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理

?在制品运输

生产支持业务

?制造业务规格管理、在制品库存管理

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配送

订单管理

?订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价

格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票

等

产品库存管理

?存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特

殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物产品运输安装管理

?运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安

排、进行安装与产品试运行

配送支持业务

?配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌

握和产品的进出口业务

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退货

原料退回

?退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准

备好文件资料以及物料实体的返还及运送。

产品退回

?接受并处理从客户出返回的产品：包括商业伙伴的沟

通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受

和处理。

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SCOR模型的三个层次

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第一层：绩效衡量指标

反映供应链性能特征，高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的SCOR流程。衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要的。

?衡量工作必须结合企业的目标。

?衡量工作要有可重复性。

?衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。

?衡量一定要适于所评测的流程活动。

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第二层：配置层

在第二层配置层中，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。

每一个SCOR流程都分三种流程元素进行详细描述：

计划元素

调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业。

执行元素

由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。

支持元素

计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。

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第三层：流程元素层

SCOR的实施及收益

SCOR可以用于以下途径：

?为支持新产品生产而计划,建立和规划一个公司

?为企业进行供应链管理流程的再造

?在企业范围内实行SCOR流程，并将第一级衡量标准

作为管理层的评价标准

?将物流工作组按照计划，采购，生产，配送和退货五

个方面进行重组

?用于多重组织中的协同预测以及制定合同和采购订单

SCOR 在各个行业的广泛应用及收益记录：

消费食品行业

?项目建立时间（开始至完工）—3个月

?投资额—$50,000 US

?第一年投资回报—$4,300,000 US

电子行业

?项目建立时间（开始至完工）— 6个月

?投资额—$300-500万US

?第一年投资回报— $ 23，000万US 软件和计划编制

?SAP公司APO的关键性能指标(KPIs)就是以SCOR

模型为基础

航空和国防业

?以SCOR为基准、利用SCOR的测量指标来规定各

项性能标准、为合同和购货定单提供依据完善供应链带来的效益:

SCOR的运用意义

SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。

SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此需要花时间对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。

企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。在提高其自身运作效率的同时，企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为“扩展企业”（Extended enterprise）的一种供应链成员间的战略伙伴关系。

SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR 使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。国外许多公司在中国的分公司已经开始依照其在国外应用SCOR的经验在中国应用SCOR。在中国，SCOR也开始越来越受到本土大型企业的关注。

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SCOR模型用途[1]

1.分析目前供应链的过程

2.确立供应链再造和取得改进的方法

3.量化同类型企业的运作表现并设置标杆

4.总结出最好的供应链管理方法，并尝试将它软件化

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SCOR模型案例分析

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案例一:基于SCOR的汽车制造企业供应链运作模型的构建[2]

一、引言

SCOR模型(Supply-ChainOperationReference-model,供应链运作的参考模型)是一个跨行业的标准供应链参考模型和供应链的诊断工具，提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的方法。SCOR使企业间熊够准确地分析供应链的问题，客观评价供应链的性能，确定性能改进的目标，并为适用供应链管理软件的开发奠定基础。自前，供应链协会已经发布了它的SCOR8.0版本。

在SCOR的基础上，建立汽车制造企业供应链运作模型，可以使供应链上各结点企业理解供应链的运作过程，明确整个供应链中的利益关系者，分析整个供应链的运作性能。同时，由于供应链运作模型采用标准术语和符号，以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程，并且将具体作业与性能衡量指标相结合，运作模型可以为供应链的改善提供依据，使企业获取足够的信息用以支持制订决策。

为汽车制造企业所在供应链建立一套标准的业务流程，使链上各企业能够准确交流供应链问题，并设计相应的指标体系，便于汽车制造企业衡量各业务流程绩效，通过对供应链流程的管理与改善，提高汽车制造企业的核心竟争力。

二、汽车制造企业供应链运作模型第一层的构建

汽车制造企业供应链运作模型第一层为流程类型，对供应链进行基本描述，目的是给出供应链运作参考模型的范围和内容，以便建立竞争性业绩目标。

汽车行业供应链被公认为世界上最复杂和技术难度最大的供应链系统。汽车供应链以总装厂为中心，有数以百计的上游零部件供应商和下游销售商。其供应链主要包括供应商、总装厂、销售商、客户四个环节，其中供应商有总件供应商、组件供应商以及零件供应商，经销商分为直销点和代理商。汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商，包括总装厂和核心零部件供应商。

汽车制造企业供应链运作模型第一层主要由计划、采购、生产、配送及退货五个流程组成。

(1)计划(PI朋):计划是根据平衡需求和供应，制作一系列行动方案，以更好地为采购、生产、配送、退货流程服务。它包括商务规则、供应链业绩、数据采集、库存、资产评估、运输、规划配f、常规性需求和补货等方面的计划管理，协调供应链单元计划和财务规划。

(2)采晌(Source):采购指按计划或需求获取物料和需要的服务。包括按库存生产、按订单生产以及专项生产产品所需原材料等的采购。具体工作范围包括:制定交货时间表，接收、验货、产品传递，授权对供应商的付款;若没有事先确定，识别和选择供应源。例如，对根据专项生产的产品寻找供应源;管理商务规则，评估供应商的业绩，数据维护等;管理库存，资产评枯，接收产品，供应商网络.进出口藉求以及供应合约等。

(3)生产(Make):生产主要分为按库存生产、按订单生产以及专项生产产品等。它的范围包括:制定生产活动时间表，实施产品制造，例如生产、侧试、包装、暂时库存、将产品送交发货员等;按专项生产订单设计生产产品;管理规章、业绩、数据、在产品、设备和设施、运输和生产网络等。

(4)配送(Deliver):为各类产品进行订单、仓储、运愉和装配管理。它包括:所有订单管理步骤，从客户询问、送货报价到选择送货方式等;仓储管理.装卸货物的接收和分拣;如果需要安装，在客户处接收和检验产品;给客户开具发票;管理发货中的商务规则、业绩、信息、成品库存、资产评估、运输和生产周期等。

(5)退货(Return):退货流程与任何原因的退货和交付后的客户支持相联系，包括将原材料返回给供应商和顾客的退货，返回的产品则包括次品、MRO产品以及剩余产品。所有退回缺陷产品的步骤，从承诺退货到给出产品退回时间表，接收、检验、交付退回产品、退回替换等;退回产品的步异，从承诺退货，到产品退回时间表，确定产品状态，传递产品、检验产品，以及产品处理，要求召回的批准;退回剩余产品的检验步骤，从识别过剩库存、计划运输、接收退回产品、授权批准、检验退回的产品、处理退回的过刹产品等;管理退货中的企业规则、业绩、数据归集、退货库存、资产评估、网络配置、常规需求和补充等。

根据SCOR模型以及汽车行业供应链特点，构建汽车制造企业第一层运作模型。如图1所示。

与供应链绩效分类直接相关联的就是层次的测t指标，每一层的评价指标用于侧t供应链的结点企业在市场竞争中实现其预期定位的成功程度。供应链关键绩效评价指标体系包括绩效分类以及每一层模型中各绩效类型所对应的指标。

第一层指标是根据低层指标制定的，它可能并不直接与第一层流程紧密相关，而是从总体上跨越多个流程而设计的指标，因此也是基础的指标体系。根据最新的SCOR版本，将汽车制造企业第一层绩效指标设计如下图。

三、汽车制造企业供应链运作模型第二层的构建

运作模型的第二层是配置层，在这一层又定义了三种流程类型:计划类型、执行类型、使能类型。汽车制造企业通过这三种类型跟第一层的基本流程类型的关系，就可以得出包含30个供应链管理核心流程细目的配置供应箱(如下图)管理者可从配t工具箱中选择适合的流程.用来具体配里符合实际的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。

其中，(1)P1为总计划,P2采购计划，P3生产计划,P4配送计划，PS退货计划。

(2)采购S，生产M,配送D三种工作流程，第1位编码1,2,3,4的含义为:1为制造后库存，2为根据订单生产，3为专项生产产品。例如PZ为配送根据订单生产的产品。

(3)R1为退回缺陷产品，R2为退回MRO产品，R3为退回剩余产品。

(4)基本流程前加E表示基本流程的支持流程，如EP表示计划支持流程，ED表示配送支持流程。

汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商，包括总装厂和核心零部件供应商。汽车制造业专业性很强，产品结构复杂，零部件组成种类繁多，因此，零件供应商数量庞杂。

组件供应商数量比零件供应商少.主要是接收零件进行组装，并向总装厂和总成件供应商提供组件或自身生产的零件。汽车供应链中的总成件供应商数t很少，主要是接收组件组装，向总装厂提供组件或自身生产的零件。总装厂是整个供应链的核心企业，接受零件和组件进行整车的装配、销售工作，同时还负贵整个供应链的产品开发、市场开发、客户管理、誉后服务等主要职责。汽车行业的销咨集道主要有直销点和代梢点，尤其以代销商渠道为重，大部分的面对终端客户的销售工作由代理商完成。汽车制造企业在供应链中的位置如下图所示。

我国汽车制造企业的运作模式主要有传统的生产后库存的生产模式、基于经销商订单的模式、真实的行单驱动模式、个性化的订单生产模式等，很多企业在新旧产A、不同车型上还采用一些混合的方式。但总体来说，传统的生产后库存的生产模式仍旧是国内汽车的主导生产模式，基于经销商订单的模式也为我国很多汽车制造企业所采用.按订单生产模式是一种趋势，目前，国内采用大规模定制生产模式实际上也就是传统的大规模生产方式与现代的基于订单生产的一种裸合，实现了优势互补。

根据SCOR模型、汽车制造行业的特点及国内汽车制造企业的运作模式，构建出汽车制造企业第二层运作模型，如下图所示。

四、汽车制造企业供应链运作模型第三层的构建

供应链运作模型第三层是流程元素层，它定义了企业能否在特定市场中取得成功的竞争实力。这一层把第二层的每个流程细目分解为详细的流程元素信息，汽车制造企业在这一层上可以根据SCOR模型对其运营战略进行微调。

第三层的具体工作包括:流程要素的定义、各项要素的输人信息和输出信息、各项流程要素的业绩评价、可行的最佳实践、能支撑最佳实践的系统容量等。进一步，需要分析该流程要素的业绩评价指标。所选择的有用指标将通过实际悄况和目标的对比直观地体现出供应链的整体表现。

在运作模型的第二层，S1表示制造后库存生产模式下的采购流程，该流程主要由五个环节构成，包括产品交付安排、产品接收、产品检验、产品传递及授权付款等。同时，在第三层中还包含各环节的相关输入输出信息，如产品接收环节，所接收的产品有四个来源:供应商提供的产品、接收来自DR1.4的缺陷产品的退货、接收来自DR2.4的MRO产品的退货、接收来自DR3.4的过剩产品的退货。同时，在产品接收环节，输出的信息涉及的环节有五个:ES.1采购支持系统中的业绩评估、ES.2采购支持系统中的企业采购制度管理、ES.6中的产品运输管理、ES.B采购支持系统中的进/出口需求管理、ED.8配送支持系统中的进/出口需求管理。具体如下图所示。

同时，在模型第三层，还需进行各项流程要素的业绩评价指标的设计，以及最佳时间分析等，如产品交付安排环节，设计的指标主要有体现可靠性的在供应商交货周期内形成计划的百分比，体现响应能力的变化周期时间指标，体现柔性的单次工程变化天数，体现成本的生产与管理成本指标，以及体现资产的资金周转率指标等。对该环节进行最佳实践分析可采取的措施如应用EDI 电子交易、实行VMI、降低库存等。

五、汽车制造企业供应链运作模型第四层及以下的构建

第四层及以下都是实施层，企业可以对流程元素进一步分解。这一层定义了获得竞争优势的实践，对已配置的特定供应链进行实施。同时，根据环境的变化，对实施方案不断进行调整，从而获得持续的竞争优势。

如在汽车制造行业的生产后库存产品的交货流程中，根据企业的实际情况，其接收订单环节又可以分为接收订货、订货信息录人、客户信用检查、与客户商定价格等。而这里有些环节还可以继续细分作业，如客户信用检查又可以分为进人信用评级界面、检查信用额度、财务介人等作业。如此层层分解，直到在实施过程中不能再细分为止。具体如图7所示。

主要是研究了汽车制造企业供应链运作模型的构建，在SCOR模型的基础上，侧重于构建模型各个层次的标准业务流程，在运作模型衡盘指标体系、模型最佳表现及其特征描述系统方面还应进一步研究。构建汽车制造企业供应链运作棋型，可以为汽车制造企业及其供应链提供一个衡盆、管理以及控制的标准和手段，使各成员之间更好地沟通，达到提高竞争优势的目标。SCOR 模型是非常优秀的管理工具，如果能将它深人地应用于汽车行业，一定能对行业产生深远形响。

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案例二:基于SCOR模型对绿色采购管理研究[3]

一、供应链SCOR模型及绿色采购

供应链运作参考模型（supply chainoperations reference model，SCOR）是在1996年由两个位于美国波士顿的咨询公司PRTM和AMR成立的国际供应链协会提出的模型。该模型不

是第一个流程参考模型，却是第一个标准的供应链参考模型，它能够使企业间准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。而绿色供应链的SCOR模型，将绿色制造的思想融入到传统的SCOR模型中，将其改造为绿色供应链的运作模型。该模型主要分为3个层次:

第1层是表示流程类型，描述了5个基本流程：计划、采购、生产、配送和退货。

它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。第2个层次是配置层，表示流程种类。

在这一层次中每个流程都分3种流程元素进行描述，包括：计划元素、执行元素和支持元素。而许多公司正是靠这一层次来实行其运营战略。第3个层次是流程元素层，它定义了企业在其市场上竞争成功的能力，对第二层进行了更加细化，也方便企业对运营战略的微调。例如，在采购库存产品中，要安排产品交付日期、接收产品和核对产品等。绿色供应链的SCOR模型要求供应链设计人员在设计一开始就充分考虑到产品整个生命周期中，从概念形成到产品报废处理的所有因素，它包括了质量、成本、进度计划、用户需求、资源的优化利用、废弃物的产生以及回收等情况，如下图所示。

目前的绿色供应链管理理论认为其核心企业应用集成管理的思想或考虑和强化环境因素在绿色供应链的领域中，主要包括4个环节：采购、制造、销售和回收。而其中，绿色采购是绿色供应链的中心环节。所谓绿色采购主要包含两层意思：

一是指产品本身不含有危害人体健康的有害化学物质；

二是指在制造产品的过程中没有使用污染环境和有害人体的有害化学物，没有产生污染环境的废物，也没有造成对环境的污染。当这两者都符合相关要求,才称之为绿色采购。

绿色采购的实质是以采购源头控制的方式来减少企业后期的治理成本、企业责任成本，并以此保护自然环境，提升企业的公共形象等来提高企业的绩效。

二、绿色采购的与传统采购的比较

采购，作为供应链的第一个环节，要求进行采购的企业要确立环保意识，绿色供应链管理融合了供应链管理和环境管理的思想，使绿色采购与传统采购区别开来。

1.采购目标方面。

传统采购只将关注的重点放在原材料的价格上，而绿色采购比传统采购更注重绿色成本的控制。例如，是否合理利用资源，是否节约能源、废弃物和排放物如何处理与回收，环境影响是否做出评价等。成本降低了自然会导致价格的下降，说明绿色采购目标更接近采购目标的实质，也更具有远见性。

2.采购人员转变方面。

对于采购人员的素质要求，由传统的只需掌握一般知识技能到现在的要求采购人员具要有高度环保意识。具体来说，必须熟悉本公司所用的各种原料的品种及其相关的卫生标准、卫生管理办法及其它相关法规，了解各种原辅料可能存在的卫生问题；对于定型包装的食品，必须仔细查看包装标识或者产品说明书，防止购进假、冒、伪、劣产品等。

3.产品的生产周期方面绿色采购要考虑产品的生产周期，也就是说考虑产品在资源开发、生产、运输、销售、使用和废旧物品的处理处置等各个环节的环境属性。要选择采购在每个环节毒性很小或对生态系统影响的较少的产品。不能采购不符合环境保护要求的产品，也不能采购生产环境不达标的企业的产品。

4.在供需双方方面。

绿色采购不再仅仅只是采购方与供应商的一种简单买卖关系，而是更倾向建立一种长期的、互利互惠的合作关系，这种由传统双方博弈转变而来的战略合作伙伴关系，体现了企业内外资源一体化与优化的特色。

5.在采购模式方面。

首先，绿色采购比传统采购更处于主动位置，不再是单纯被动地采购现有资源，而是更加积极地寻求资源。例如，许多大型跨国公司的采购范围遍布世界各地。其次，为订单而采购更有利于企业的资金周转，不会导致货物的囤积，给企业注入更多新鲜活力。最后，从对采购商品管理到对供应商管理的转变加快了企业的采购效率，节约了采购成本。

因为供应商是采购的源头，控制源头是绿色采购实现的基础。

6.在绩效标准方面。

传统供应链绩效的主要考核指标有4个方面：即供应、过程管理、交货运送和需求管理。而对于绿色采购与绿色供应链的绩效方面的研究，国外主要集中在大型企业的应用方面，国内主要集中在绿色供应链概念的引入以及环境绩效方面的评价。主要考虑的因素有3个：经济、顾客、环境。

①针对经济方面，包括4个方面：订货量、订货提前期、库存量和采购价格。具体来说，要选择合适的地方、采购最好的的原材料、选取价格最合理的材料并以最优质的服务及时运送到最佳地点。

②针对消费者满意方面，从顾客方面考虑，主要注重于消费者对产品的绿色程度的要求，同时需要考察顾客对产品的认可程度，特别注重绿色供应链的回收与再处理环节，方便消费者对于废物的回收与处理的需要。

③针对环境方面，主要考察整个采购过程对环境法规的遵循情况，环境质量管理、环境治理和污染物利用情况；严格根据供应商环境评价体系选择合适的供应商；采购时尽可能从绿色供应商处采购绿色原材料。

三、绿色采购管理运作模型

采购管理运作模型是针对SCOR模型的第2个配置层，单独把采购这一部分拿出来进行分析。由于绿色采购是多种因素的共同作用结果，所以主要从商品的选择、商品的供应商的选择、商品的运输3个部分来看绿色采购运作模型，如下图所示。

1.商品的选择。

超市业采购商品主要是对商品的种类、数量、质量和包装进行选择。传统超市采购的商品种类繁多，主要分为4个部分：食品类，包括生鲜食品、农副食品、保健食品；日用品类，包括个人卫生用品、家庭生活用品、护肤品；电器类；服饰类，包括衣服、鞋、帽子、食品、饰品。与传统采购不同的是绿色采购要选取绿色原材料，主要把握两个原则，

一是对于食品类，要采购无污染的，不含有害化学物质的，对人体身体无害的食物；

二是对于非食品类的要采购选用与环境友好兼容的材料、零部件来替代有毒、有害及有辐射性的材料，用可再生、可再循环利用的新材料或易于降解和再加工的材料制作的物品。

商品采购的数量必须具有合理的经济理由，保持材料的适当供应和维持最经济的存量才能不浪费资源，使资源最大化地被利用。对商品的质量管理，要求商品达到环境标准，如获得采购商认可的绿色采购体系认证、ISO14000认证，等等。商品的包装要采用绿色包装，坚决排除严重浪费资源和破坏环境的豪华型或者超标型包装，最大限度地使用循环材料或者绿色替代材料。

2.供应商的选择。

与传统供应链环境下供应商的衡量标准不同，在绿色采购环境下，对供应商的选择除了质量、成本、交付与服务这4个因素外，最大区别是要考虑供应商的环境表现。供应商的环境评价体系分为3个部分：

①环境质量指标。生产中污染物排放情况，主要环境质量指标的达标率，各种环境资源（包括水、木材、石油、矿产等）的耗用量，有毒有害材料、物品的使用，“三废”排放量，废弃物的处理和循环利用，包装物回收率等。

②环境管理指标。建立环境管理制度和管理体系的情况，排放未达标的污染物，排污费交纳，参与或承担的污染管理控制，通过相关认证体系等。

③环境投入指标。主要指清洁生产技术开发费用、新型设备购买投入、环境管理技术开发和维护人员投入、员工绿色知识教育培训费用等。

企业按照绿色采购供应商的评价标准对每个供应商进行有效评估，可以选出达标的企业，不达标的企业取消其供应商资格。

3.商品的运输。

传统采购中的商品运输主要存在的问题是，运输车辆的燃油消耗和污染造成了环境污染并加剧了城市交通阻塞。

而绿色采购中的商品的运输则科学地解决了这个问题。可以从2个方面着手：一是从企业到分销商或零售商的过程。

①加强配送的计划性。对鲜活的食品，应实行定时定量申请、定时定量配送制，防止资源浪费；对于普通商品，要根据超市销售情况确定一个合适的存货量，再据此存货量确定一个合理的订货周期，由配送中心综合考虑协调，建立一个定期申请、定期配送制度。

②确定合理的配送路线。在满足超市的配货要求下，根据配货中心的配货能力范围，配货量不超过车辆的规定载重量，最大限度地节约配货时间。这样减少了运输车辆的燃油消耗造成的环境污染，也缓解了城市交通阻塞，降低货运成本。二是从分销商或零售商到消费者的过程。这个过程最主要的是分销商或零售商要融入绿色营销的理念。要把企业自身利益、消费者需要和环境利益统一起来，向消费者宣传绿色消费的观念，使绿色概念贯穿定价、促销和分销的每个营销环节。

绿色采购环节是绿色供应链管理中最重要的一个环节。我国目前超市业对绿色采购远远落后与西方发达国家的跨国超市。从绿色采购模型来看，绿色采购模型比传统采购模型更具有经济效益，而且更方便引导企业去按照“绿色标准”来进行采购，不仅节省了人力、物力、财力，更使企业的运营能力有了很大的提高。

综上所述，针对SCOR模型，企业应该采取的措施是：

①研发自己的绿色产品。主要应抓好绿色设计、绿色生产和绿色销售等几个环节。

②制定适当的绿色供应商评价标准。企业与供应商协调达到一致的标准才是可行的。

③建立一个绿色运输体系。主要是指有效利用车辆，消除交错运输、迂回运输，减少车辆运行，提高配送效率等。

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案例二:宝钢出厂物流的SCOR模型分析[4]

一、宝钢出厂物流现状分析

1.宝钢物流的优势

目前，宝钢通过管理层面与技术层面的不断改进和提高，已经在一体化出厂物流方面取得了一定的成绩和优势，这些优势包括：（l）丰富的物流管理人才储备。随着宝钢股份的成长壮大，物流管理人才不断走向成熟，物流人才的质和量实现了跨越式发展。

（2）先进的物流管理信息平台。宝钢股份作为信息化带动工业化的先进典范，已具有建立先进物流管理信息平台的硬件基础。同时，宝钢运输管理信息系统的建成投用，规范的物流管理的信息流转模式，为建立一体化物流管理信息平台提供了软件基础。

阉）强大的运输潜能。在现有的生产管理体制下，运输能力无法从根本上得到发挥。同时，从目前一体化管理角度来看，这种能力的储备又是丰富的运输资源，能够为一体化管理创造巨大的利润空间。

（4）集团公司一体化管理力度加大。随着集团公司推进集中管理的不断深入，物流一体化管理将作为其中的一项有效控制手段，应提升到一定的高度加以研究实践。

2.宝钢出厂物流急需解决的问题

宝钢目前已基本具备物流管理优势。根据宝钢出厂物流一体化的战略思想，宝钢目前亟待解决的出厂物流问题包括以下方宝钢出厂物流的SCOR模型分析面：

（l）仓库的规划与合理利用。目前宝钢仓库总使用面积为61563m2总堆存能力为134500吨，但是仓库往往出现空置面积较多或者堆存空间不够的现象，这与钢铁产品的需求不稳定有关；同时，宝钢“十一五”规划建设，也需要充裕的仓库与之相适应。

（2）提高配载效率。目前宝钢的火车配载以人工操作为主，每次一装车出库需要现场操作人员手工获得到库的产品信息，管理员凭经验手工计算配载方案。

因此，需要设计一个决策支持系统来帮助配载人员减少装载方案确定时间、减少车皮等待装卸时间、降低车皮的空载率。

（3）合理利用和科学管理框架资源。一直以来，配合框架车作业的框架长期以来无论从配置的数量、结构还是日常的管理上，都未得到过应有的重视和科学的管理，在目前生产的运行过程中，框架配置一些不合理的方面逐步凸现，已成为影响框架车总体运行效率进一步提高的一个因素。

二、出厂物流与供应键管理的关系

美国物流管理协会（CLW，CouncilOflogisticsManagement）认为，物流为供应链的一个子集，并且是供应链的一个重要的表现形式。从价值链的角度看，供应链是一条联接供应商到用户的增值链，而在MichaelPOrter的价值链模型中eq，为企业创造价值的活动包括基本价值活动和支持价值活动。前者是与生产有关的活动，后者为基本价值活动提供资金和基础设施的支持。

其产品增值的五大主要活动为入厂物流、生产运营、出厂物流、市场营销和售后服务，其中出厂物流是上下游价值链的衔接，还与市场营销和售后服务活动相关。如果企业的出厂物流所有相关活动都比其竞争对手具有成本和效益优势，能为企业的产品增加更多价值的话，其出厂物流将是重要的竞争资源。

因此，出厂物流的研究是供应链研究的一个重要方面，许多供应链管理的思想和方法可以用于出厂物流管理中，同时出厂物流的研究对于丰富供应链管理理论和方法也具有重要价值。特别是在将出厂物流看作一个体系进行研究的时候，由于出厂物流体系本身也是一条小型的供需键，这条链上体现出的很多特性和及链上组织的行为，跟供应链上的节点有很多相似性和可比性，这样，借鉴供应链建模的思想和方法，并将其应用于出厂物流～体化的研究是可行且有现实意义的。

三、出厂物流SCOR模型的现状分析建议

由于宝钢出厂物流体系涉及到的流程很多，篇幅所限，不在此—一列举所有的流程。以代表性的“铁路库集配载”为例建立流程图，如图

物流仿真参数:

对于该EPC流程模型的各仿真参数设置如下表所示:

功能分支概率

分支概率

0.60

产品

全部

到达

部分

0.40

产品

到达

0.80

缺少

产品

已到

达

0.20

缺少

产品

无法

到达

组织人员数据

岗位人数

作业

长

1

管理

员

3

理货

工

3

仿真结果：将该EPC模型在ARIS中转化为仿真模型，并运行一个工作日的时间，可以得到当天处理的出厂计划40单时的以下仿真结果:见下表

宝钢铁路库出厂物流的部分性能指标

定单平均执行时间2.1小时

平均动态等待时间0.58小时

人员

平均

利用

率

44%

从下图中还可以看到“产品装车”“计算配载方案”和“选择出库产品”所需的时间远远大于其功能，是流程瓶颈所在，需要加以改进。

四、出厂物流改进

1.流程改进一：

根据当前的仿真流程和流程瓶颈，我们首先选择对“选择出库产品”这一功能进行改进，引入“智能配载系统”取代当前的人工计算方法，这将使得“计算配载方案”这一功能又原来的20分钟降到15分钟，并且由于使用了计算机计算配载方案，出厂计划可以直接由9672系统下载到本地计算机，取消了原来的“打印出厂计划”这一过程。

通过这一流程的改变，可以使整个订单的完成率达到100％，订单总执行时间减少了近10个小时，平均执行时间从2.l小时时降低到了1.5小时，管理员利用率从49％降低到36％，即可以进一步减少管理员的数量。并且此时的“产品装车”已经成了铁路库出厂物流的瓶颈。

2.流程改进二：

虽然这样改进的流程已经可以完成当天的所有出厂计划，但是一旦进入到订单高峰期，每天的出厂计划将远远大于40单，并区每年这样的订单高峰期将持续长达两个月之久。以每天完成80单出厂计划为例，我们就可以发现当前的流程还不能满足客户的需求，每天的订单完成率只有圄2各流程所需时间63.75％，而动态等待时间高达23天。

于是我们根据新的瓶颈所在，再一次改进出厂流程。首先将原先被动的等待末端库送来产品改为根据配载结果通知末端库发货，这样可以保证送来的产品可以立即被装车，省去了催货的情况；然后引入了另一个应用程序‘咱自装车系统”，通过计算机计算和定位产品应该在火车中摆放的坐标，并生成行车操作指令，指导行车以最高效率装载产品，这样不但省略了人工“选择出库产品”，还可以将“产品装车”时间缩短为原来的一半，同时可以将“通知末端库发货”和“计算装车顺

序”改为并行流程，大大减少了等待时间。通过对新的流程的仿真，我们可以发现订单完成率上升到了96.25％，订单平均处理时间下降到了0.87小时。

从宝钢出厂物流管理的实际出发，结合当前钢铁行业的背景及物流发展的理论和时间，首先总结了钢铁物流的特点，其次着重分析了宝钢出厂物流的特点，包括其优势，存在的问题和面临的挑战。

将用于供应链建模的SCOR模型移植到出厂物流体系的研究中，并使用ARIS软件搭建了仿真平台。该方法的创造性使用使得深入地、定量地研究出厂物流一体化成为可能。

供应链管理的绩效评估体系

供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；

SCOR模型-供应链运作参考模型

SCOR模型 SCOR模型，即供应链运作参考模型。SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 什么是SCOR模型? 供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称SCOR模型) SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。 SCOR的涵盖范围 SCOR包括

供应链管理下的供应商质量管理【文献综述】

文献综述 物流管理 供应链管理下的供应商质量管理 一、引言 由于在供应链环境下产品的设计研发、生产、运输、分销和售后服务都是由相应的供应链成员企业来共同完成，产品和服务质量是由分布在整个供应链范围内的全体成员共同保证和实现的，而传统的质量管理理论和方法主要关注企业自身内部的质量管理活动，对于上游供应商质量管理则缺乏一种有效的管理手段与策略，如何在供应链的环境下来对供应商的质量进行有效管理与控制是一个严峻的问题，而且随着我国市场经济体制的不断深入和世界经济一体化进程的不断加快，企业之间的竞争变得越来越激烈。企业间的竞争也已从原本价格的竞争，技术的竞争逐步转变到上下游整条产业链的竞争。伴随着中国加入WTO，许多外国一流企业的强势加入使得中国国内竞争极度激烈化。第三方物流，外包等等都在速度的发展，怎么样才能在供应商之中选择适合自己而且质量符合要求的企业就是实现企业盈利的一个重要依据。随着经济的全球化，为降低成本，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。 面对供应商质量管理，学术界已经通过不同的角度，运用不同的方法取得了多角度，为数众多的研究成果。然而随着当今科学技术的发展，人们个性化需求的增加，企业时刻面对着产品寿命周期短，企业交货期紧，产品需求质量高和不断要求提高售后服务的困境，对于供应商管理企业也需要时刻不断优化和更新。 二、主题 本人大量查阅、浏览了中国期刊网上当前已收录的相关文献资料，综观期刊网对于供应商下的供应商质量管理的大量文献研究成果，为本文的这次写作提供比较好的素材资源和值

第二节 供应链的概念、结构模型及其特征

第二节供应链的概念、结构模型及其特征 一、供应链的概念 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。 有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。 而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。在研究分析的基础上，我们给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 二、供应链的结构模型 根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图2-1所示的模型。 图2-1 供应链的网链结构模型 从图2-1中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛特），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。 三、供应链的特征

供应链管理论文

对SC上的风险看法及应对策略 引言：供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。 摘要：供应链管理作为一种新的管理模式与方法，在新的竞争环境下，在给企业带来价值与竞争力的同时也增加了供应链上企业的风险。因此，对供应链风险管理的研究在新形势下有十分重要的意义。 关键词：供应链管理风险识别风险管理应对策略 正文： 什么是供应链管理 所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。它包括原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售到最终消费等过程。供应链是一个围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、分销商、零售商、最终客户组成的网链结构。每一个企业都在整个供应链中扮演着不同的角色，都是有着一个或几个固定的特色。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。它是一种先进的理念和想法，通过执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从某一个的企业角度来看，是指企业通过统筹改善和促进整条供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理通过优化企业在战略和战术上对企业整个作业流程而对企业的有效性管理。供应链管理整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。 什么是供应链风险 企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或缩小损失的发生；损失后的管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。 关于供应链风险识别 风险识别是风险管理的首要环节，供应链风险识别是有效进行供应链风险管理的首要阶段。风险识别是发现隐藏风险，分析供应链的每个环节、所有参与主体及其所处在的环境，找出可能影响供应链的风险因素，掌握风险特征，确定风险来源及其相互关系的过程。 供应链风险的体现形式很多，任何对供应链的运行有潜在影响的因素都可以看做其体现。从一般的供应链运作的风险出发，供应链风险主要表现在以下方面： 第一，供应链系统的信息传输错误。这是由于人为或其他客观因素导致的风险，如IT 技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日益成熟，互联网规模越渐扩大，供应链已成为广大企业的运作模式，而不再是拥有强大资金实力的少数大型企业的专利。而且供应链规模越大，结构越趋复杂，供应链上发生信息错误的机会也就越多。

电子商务环境下供应链管理文献综述

电子商务环境下供应链管理文献综述

电子商务环境下供应链管理文献综述 摘要：本文通过对电子商务、供应链管理，及电子商务环境下的供应链管理基础理论文献归纳分析，回顾供应链管理研究领域中的几个热点问题包括库存管理、物流系统规划、信息共享、战略伙伴关系管理、绩效评估等，对其发展现状进行深入探讨，然后对面向电子商务的供应链管理进行论述，分析电子商务供应链集成的优势及其未来发展趋势，并在此基础上指出当前研究中的不足和可改进之处，为相关领域的进一步研究提供依据。 关键词：电子商务、供应链管理、研究综述 1．供应链管理与电子商务概述 供应链管理是在供应链基础上发展起来的一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式,是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。供应链管理思想的进入以及管理方法的应用已经为国内外先进企业所接纳与采用。21世纪的企业竞争，已不仅是一个企业与一个企业的竞争,而是一条供应链与一条供应链的竞争。企业都发挥自己的核心竞争力,注重合作伙伴的选择，强强联合，打造强势的供应链。 电子商务（E-Commerce）是通过计算机网络技术的应用,以电子交易为手段完成金融、物品、服务、信息等价值的交换,快速而有效地进行各种商务活动的交易模式。随着互联网的出现,以及电子商务在全球范围内的普及，我国企业传统的供应链管理理论与方法受到了冲击和挑战，同时也加速了在电子商务环境下我国

企业供应链管理的创新与变革。 2．供应链管理研究现状 供应链管理问题引起了国内外学者的广泛 关注，出现了大量的研究成果，涉及内容十分广泛。以下围绕几个主要问题进行介绍。 2.1 库存管理 库存管理的目的是在保持较高的客户服务水平前提下,对企业的库存水平进行控制并尽可能加以降低,提高企业的市场竞争力[1]。关于库存问题一般分为确定性库存与随机性库存两 类。确定性库存即需求连续、确定,并且以固定速率到达,不允许缺货,产品可以立即得到补充,每次订货量、订货费用与单位库存费用均保持不变。在保持确定性需求的基础上,不少研究人员从批量折扣、供货滞后时间、缺货事后补充等角度进行了扩展[2]。随机库存模型更为贴近实际,需求随机、订货成本可变、允许缺货且考虑的是单周期模型即报童模型(Newsboy Model)。 供应链库存问题也可分为两类即单级生产库存系统与多级生产库存系统。单级库存生产系统考虑在生产与销售之间只有一级的情况,虽然关于单级生产库存系统的研究已取得较为丰硕的成果,但其前提与假设往往与实际情况差距较大,如企业多受到库存空间、加工能力等约束条件的限制,还需要进一步研究[3]。多级供应链库存管理从运作方式上可分为集中式与分散式两种。集中式即供应链中各节点企业的信息共享,企业基于上下游节点库存决定自己的库存,但各企业目标不同,利益不同,在实际运作中集中式管理难以取得理想的效果。分散式即

供应链运作参考模型(简称SCOR模型)

供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称SCOR模型) 什么是SCOR模型? SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。 [编辑] SCOR的涵盖范围 SCOR包括: ?所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付 ?所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商 的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配 件、大批产品、软件等。 ?所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解 到每项定单的完成。 SCOR不试图描述以下每一个商业流程或活动:

供应链管理参考文献

供应链管理参考文献 《供应链管理》参考文献 [1]赵林度. 供应链与物流管理理论与实务. 北京:机械工业出版社，2003 [2]宋华著. 物流供应链管理机制与发展. 北京:经济管理出版社，2002 [3]张成海编著. 供应链管理技术与方法. 北京:清华大学出版社，2001 [4]马士华，林勇，陈永祥著. 供应链管理. 北京:机械工业出版社，2000 [5]张小兵，徐叶香. 论企业的供应链管理. 商业研究，2004(4) [6]黄吉乔，张冬. 论新经济时代的业务外包. 物流技术，2002(1) [7]刘景江，唐豪. 论企业核心业务的外包——以网络时代的软件产业为例. 经济问题，2003(1) [8]沈培，王楠. 供应链管理环境下的业务外包——提高企业核心竞争能力的有效途径. 环渤海经济管理，2002(6) [9](美)迈克尔?波特著. 竞争战略.陈小悦译.北京:华夏出版社，1997 [10]现代物流管理课题组编. 供应链管理. 广州:广东经济出版社，2002 [11]宋华，胡左浩著. 现代物流与供应链管理. 北京:经济管理出版社，2000 [12]侯书森，胡左浩著. 企业供应链管理. 北京:中国广播电视出版社，2002 [13](英)肯尼斯?莱桑斯(Kenneth Lysons)，迈克尔?吉林厄姆(Michael Gillingham)著. 采购与供应链管理.鞠磊等译.北京:电子工业出版社，2004 [14]陈兵兵编著. SCM供应链管理:策略、技术与实务.北京:电子工业出版社，2004 [15](美)森尼尔?乔普瑞(Sunil Chopra)，彼德?梅因德尔(Peter Meindl)著. 供应链管理:战略、规划与运营. 李丽萍等译.北京:社会科学文献出版社，2003 [16]刁柏青等编著. 物流与供应链系统规划与设计. 北京:清华大学出版社，2003

供应链管理习题

1．自然风险属于（Ｄ）。 A.内部供应链风险 B.组织风险 C.相关网络风险 D.外部供应链风险 2．在供应链执行管理系统模型的（Ｃ）中，企业选定自己的合作伙伴，确定合作对象和合作内容。 A.基础作业层 B.委托实现决策层 C.运作管理层 D.执行信息管理层 3．CPFR表达的涵义是（Ａ）。 A.协同计划预测与补货 B.供应链运作参考模型 C.供应链执行协议 D.供应链执行信息系统模型 4．供应链企业在生产系统中使用信息跟踪机制的根本目的是（Ｄ）。 A.保证产品质量 B.保证成本最低 C.保证信息共享 D.保证对下游企业的服务质量 5．在（Ｄ）组织结构中，负责总体物流的计划部门和控制部门处在组织的最高层次上。 A.传统物流管理的组织结构 B.简单功能集合的物流组织模式 C.物流功能独立的组织形式 D.一体化物流组织形式 6．在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式中，企业之间的资源优化配置属于（Ｃ）。 A.微观集成 B.中观集成 C.宏观集成 D.其他集成 7．集成化供应链管理的理论模型包括（Ｃ）个回路。 A.1 B.2 C.3 D.4 8．按照需求来源的不同，企业内部的物料可以分为（Ｂ）。 A.内部需求与外来需求 B.独立需求和相关需求 C.弹性需求与刚性需求 D.引致需求与相关需求

9．在合作伙伴分类矩阵中，战略性合作伙伴（Ａ）。 A.竞争力高，增值率高 B.竞争力高，增值率低 C.竞争力低，增值率高 D.竞争力低，增值率低 10．在采购流程中需要企业的财务部门参与的阶段是（Ｄ）。 A.需求确定时期 B.资源评估时期 C.合同签订时期 D.货物交付时期 11．市场风险属于（Ｄ）。 A.内部供应链风险 B.组织风险 C.相关网络风险 D.外部供应链风险 12．物流管理的核心在于（Ａ）。 A.创造价值 B.实现利润 C.满足顾客需求 D.最大化成本效益 13．供应链管理对资源概念的内涵拓展表现在（Ｃ）。 A.资源局限于企业内部，统称为物料 B.核心是物料需求计划 C.从供应链整体角度进行资源的优化 D.资源问题归结为能力需求问题 14．（Ｂ）能够有效地遏制零售商故意高估市场需求而导致供应链库存增多的不利现象。 A.最小购买数量契约 B.数量柔性契约 C.回购契约 D.备货契约 15．动态联盟（又称虚拟企业联盟）建立的基础为（Ｃ）。 A.相对稳定的合作关系 B.相互间的利益关系 C.市场机会 D.稳定的供应链 16．B2C电子商务模式是指（Ｂ）。 A.公司与公司之间的电子商务 B.公司与顾客之间的电子商务

供应链管理文献综述

文献综述 供应链管理环境下家电企业第三方物流模式初探 中国目前正在成为世界家电的制造中心，在2000年前后，家电企业的规模效应就已经充分显现，国内市场处于供过于求的状态，企业承受着原材料涨价和价格战的双重压力，生产领域可挖掘的降低企业成本的潜力已不太大而在产品流通环节的竞争中却出现了最后一公里不能到位的情况，严重影响了企业的形象。高磊在《供应链一体化条件下我国家电企业物流管理的研究》一书中认为，随着家电行业价格战愈演愈烈，以及我国加入WTO国内家电生产企业遇到外来产品的冲击,家电业的利润空间持续萎缩。物流管理作为家电企业的第三利润源泉,如何降低其物流成本提高物流服务成为众多企业关注的焦点。 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。哈理森（Harrison）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。“供应链”作为一个引发行业热潮的词出现在1993 年左右, 吴清一在《现代物流概论》书中将供应链定义为：产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。 “供应链管理”产生于20世纪80年代晚期，20世纪90年代得以广泛传播。Lambert，James Stock，Lisa Ellram在《Fundamentals of Logistics Management》将供应链定义为供应链是那些把产品或服务提供给市场的公司排列。供应链是一个设备和分销选择的网络，它的功能是获取原材料，把这些原材料转变成中间产品和最终产品，并把最终产品传递到顾客手中。 Douglas Lambert，James Stock，Lisa Ellram，在其著作《物流管理》中将供应链管理定义为：从终端用户到提供产品、服务和信息的初始供应商的业务过程的整合，综合考虑了供应链中物资、服务和商品的输入流和输出流，代表一种较新的业务运作方法和对所涉及的业务流程的不同观点，是一种高度互动而且复杂的系统方法，需要同时进行许多权衡。供应链管理是在供应链参与者中进行生产、存货、选址和运输的协调，从而在所服务的市场达到响应和效率的最佳组合，不仅包括传统的物流还包括诸如市场营销、新产品开发、金融和顾客服务等行为。 第三方物流一词是从国外引进的，其英文表达为Thrid Party Logistics，简称3TPL，是20世纪80年代中后期才在欧美发达国家出现的概念，源自业务外包。将业务外包引入物流管理领域就产生了第三方物流的概念。Robert C.Lieb认为，第三方物流指的是用外部公司去完成传统上由组织内部完成的物流功能，这些功能包括全部物流功能或所选择的部分物流功能。David Simchi—Levi等认为，第三方物流就是利用一家外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。 美国物流管理协会于2002年10月1日公布的《物流术语词条2002升级版》的解释是：第三方物流是将企业的全部或部分物流运作任务外包给专业公司管理经营，

关于农产品供应链管理的文献综述

关于农产品供应链管理的文献综述 内容提要：最近几年来,关于农产品供应链管理的相关研究的文献层出不穷，从我国农产品供应链管理的模式研究到物联网在供应链管理中的应用等多方面的研究。本文是将对农产品供应链管理的相关研究文献进行初步的综述性分析,并对农产品供应链管理的研究进展状况作一个基本的概括。 关键词:农产品、农产品供应链管理、供应链管理 一、引言 近年来关于农产品供应链管理这个课题引起了理论界和企业界众多学者的关注和研究,特别是现在我国关于“三农”的问题仍然在温热期，有关供应链管理处置农产品的课题研究显得尤为迫切、重要。虽然，我国是农业大国，但是农业却是相对落后的，为了把生产优势转化为农民增收优势，进一步推动农产品安全和绿色发展，发展地方特色农业、做强优势农产品品牌为推手，加快农业产业化进程，全面提升农产品市场竞争力，实现促民增收。最近几年国家对农业的大力支持使得许多学者对农产品供应链起了研究兴趣，尤其是农产品成本问题。众多学者更是从我国的基本国情和根据我国的社会背景对供应链管理在农产品研究。 二、我国近几年关于农产品供应链管理的研究 1、农产品供应链管理的现状研究 在农业产业化农产品的经营中导入供应链管理逐渐成为具有意义而又热门的课题研究。在对我国农产品供应链的初步探索中，李岩、傅泽田和刘雪（2008）阐述了农产品供应链的概念及其主要特征指出了我国农产品供应链管理面临的主要障碍有：农产品的生产到消费是一个复杂的系统，跨越了一、二、三产业；产地分散，生产规模小，科技含量低；流通环节薄弱；供应链的各个环节严重存在信息不畅和时效性差的情况并提出了政府要发挥主导作用，发展多元化协调主体；提高农产品生产的组织化、规模化和标准化程度；实现供应链上信息有效传递，做好农产品物流管理的政策建议。王金河（2008）评述我国农产品流通式现状指出了农产品流通环节较多，流通效率低、农产品流通的信息渠道不畅通、产品的附加值低等问题。提出了农产品流通的新模式过程为：生产者——产地市场一一运销批发商一一销地市场一一零售商——消费者，并提出，农产品供应链的核心企业应由批发市场来担任。王初建（2010）分析了我国农产品供应链的呈现出的现状交易成本高、流通过程总损失巨大、批发市场发育不完全、农贸市场无法保证农产品安全、物流处于无序状态、供应链的各结点之间信息流通不畅。贾瑞峰和商丽景（2013）我国农产品物流组织现状及存在的问题有物流组织分散、物流组织普遍规模小、层次低和物流组织呈现出多元化的趋势并且数量大。 由上可知，我国在农产品供应链管理的发展得相对落。因此，许多学者也针对我国农产品供应链管理现今所存在的问题，做了相应的研究和提出了各自的观点。侯舒明

第二节 常见的几种供应链体系结构模型

第二节常见的几种供应链体系结构模型 为了有效指导供应链的设计，了解和掌握供应链结构模型是十分必要的，本节着重从企业与企业之间关系的角度考查了几种供应链的拓扑结构模型。 （一）供应链的模型I：链状模型 结合供应链的定义和结构模型，不难得出这样一个简单的供应链模型（如图4-1所示）,我们称其为模型I。模型I清楚地表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环（如图4-1中的虚线）。 图4-1 模型Ⅰ：链状模型 很显然，模型I只是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮廓概貌，进一步地可以将其简化成链状模型II（如图4-2所示）。模型II是对模型I的进一步抽象，它把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学上的供应链。在模型II中，若假定C为制造商，则B为供应商，D为分销商；同样地，若假定B为制造商，则A为供应商，C为分销商。在模型II中，产品的最初来源（自然界）、最终去向（用户）以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了。从供应链研究便利的角度来讲，把自然界和用户放在模型中没有太大的作用。模型II着力于供应链中间过程的研究。 图4-2 模型Ⅱ：链状模型 1.供应链的方向 在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常情况，退货的产品也非本书严格定义的产品，所以本书将不予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。模型II中的箭头方向即表示供应链的物流方向。 2.供应链的级 在模型II中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商；同样地，可以认为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定义三级分销商，四级分销商 。一般地讲，一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。 （二）供应链的模型Ⅲ：网状模型 事实上，在模型II中，C的供应商可能不只一家，而是有B1，B2，Bn等n家，分销商也可能有D1，D2，，Dm等m家。动态地考虑，C也可能有C1，C2， ，Ck等k家，这样模型II就转变为一个网状模型，即供应链的模型III（如图4-3）。网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化着。通常，一个厂家仅与有限个厂家相联系，但这不影响我们对供应链模型的理论设定。网状模型对供应关系的描述性

供应链管理参考文献

《供应链管理》参考文献 [1]赵林度. 供应链与物流管理理论与实务. 北京：机械工业出版社，2003 [2]宋华著. 物流供应链管理机制与发展. 北京：经济管理出版社，2002 [3]张成海编著. 供应链管理技术与方法. 北京：清华大学出版社，2001 [4]马士华，林勇，陈永祥著. 供应链管理. 北京：机械工业出版社，2000 [5]张小兵，徐叶香. 论企业的供应链管理. 商业研究，2004（4） [6]黄吉乔，张冬. 论新经济时代的业务外包. 物流技术，2002（1） [7]刘景江，唐豪. 论企业核心业务的外包——以网络时代的软件产业为例. 经济问题，2003（1） [8]沈培，王楠. 供应链管理环境下的业务外包——提高企业核心竞争能力的有效途径. 环渤海经济管理，2002（6） [9]（美）迈克尔·波特著. 竞争战略.陈小悦译.北京：华夏出版社，1997 [10]现代物流管理课题组编. 供应链管理. 广州：广东经济出版社，2002 [11]宋华，胡左浩著. 现代物流与供应链管理. 北京：经济管理出版社，2000

[12]侯书森，胡左浩著. 企业供应链管理. 北京：中国广播电视出版社，2002 [13]（英）肯尼斯·莱桑斯（Kenneth Lysons），迈克尔·吉林厄姆（Michael Gillingham）著. 采购与供应链管理.鞠磊等译.北京：电子工业出版社，2004 [14]陈兵兵编著. SCM供应链管理：策略、技术与实务.北京：电子工业出版社，2004 [15]（美）森尼尔·乔普瑞（Sunil Chopra），彼德·梅因德尔（Peter Meindl）著. 供应链管理：战略、规划与运营. 李丽萍等译.北京：社会科学文献出版社，2003 [16]刁柏青等编著. 物流与供应链系统规划与设计. 北京：清华大学出版社，2003 [17]王焰编著. 一体化的供应链战略、设计与管理. 北京：中国物资出版社，2002 [18][美]约翰·盖特纳（John L.Gattorna）编著.战略供应链联盟：供应链管理中的最佳实践.宋华等译.北京：经济管理出版社，2003 [19]吴晓波，耿帅编著. 供应链与物流管理. 杭州：浙江大学出版社，2003 [20]（美）戴夫·纳尔逊（Dave Nelson）等著. 供应链管理最佳实践.刘祥亚等译.北京：机械工业出版社，2003

供应链运作参考模型

SCOR模型 供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称SCOR 模型) 什么是SCOR模型? SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR 不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR 尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。

参考文献

参考文献 1.胡建波，《供应链管理实务》，西南财经大学出版社2013年1月，第185页。 2.李陶然，《采购作业与管理实务》，北京大学出版社2013年1月，第176页。 3.程敏，《项目管理》，北京大学出版社2013年1月，第302页。 4.张艳，《供应链管理》，清华大学出版社2012年8月，第14页。 5.刘永胜，杜志平，白晓娟，《供应链管理》，北京大学出版社2012年1月，第 212页。 6.贾平，《供应链管理》，清华大学出版社2011年3月，第166页。 7.李严锋，罗霞，《物流采购管理》，科学出版社2011年，第96页。 8.翟光明，《采购与供应链管理》，中国物资出版社2009年，第183页。 9.Peter Baily，《采购原理与管理（第八版）》2003年，第80页。 10.汤浅和夫著，孙玉生译，《供应链下的物流管理》，海天出版社2002年，第 95页。 11.马士华，林勇，陈志祥，《供应链管理》，北京机械工业出版社2000年5月， 第291页。 12.李严锋，罗霞，《物流采购管理》，科学出版社2011年，第96页。 13.谢世清，何彬，“国际供应链金融三种典型模式分析”，《经济理论与经济管 理》，2013年第4期。 14.吉敏，谢庆红，“集群供应链知识共享与创新机制研究综述”，《经济问题探 讨》，2013年第2期。 15.王林生，“《“中国制造”的发展路径与战略选择》评介”《中国工业经济》， 2012年第6期。 16.梁展豪，俞国方，“中小制造企业生产现场能效提升—“5S”与“PDCA”整合 应用”，《经营与管理》，2013年第1期。 17.张中强，“基于制造业视角的第三方物流外包服务揽接能力研究”，《管理世 界》，2012年第9期。

供应链的概念类型和结构

供应链的概念、类型和结构 任何一个企业都不能孤立地生存，它需要市场、企业以及人的支持。这些市场、企业和人联系在一起，上下环节之间表现为供给与需求的关系，从而形成了一条长长的供应链。事实上，供应链是早已客观存在的的事物。 一、供应链的概念 （一）供应链概念认识的发展过程 供应链（Supply Chain）的概念经历了一个发展过程。早期的观点认为供应链是制造企业的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。 随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围扩大到了与其它企业的联系，扩大到供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。美国的史迪文斯(Stevens)认为:“通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”这种定义注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。 现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时的供应链的概念形成为一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑和麦当劳等公司的供应链管理都是从网链的角度来实施的。 （二）供应链的含义 英国著名物流专家马丁·克里斯多夫(Martin.Christopher)教授在《物流与供应链管理》一书中对供应链进行了如下定义:供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。比如，衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是分销商和零售商，最后到最终消费者。按此定义，这条供应链上的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却彼此并没有太多的协作。这种供应链仍然是传统意义上理解的供应链。 供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模化经营的优势，有机地联结生产和消费，对生产和流通有着直接的导向作用。供应链是由所有加盟的节点企业所组成的网链结构，每个企业就是一个节点，节点企业与节点企业之间是一种供需关系，其总目的是满足最终用户的需求。 页脚内容1

(完整版)联想公司供应链管理研究.doc

目录 摘要???????????????????????.??? .????? ..??????? ...? ..?..1 1 引言???????????????????????.????????? ...???? ..?? ..?.2 2想公司的供系??????????????? ..?????? ..?? ..??? ...?? ..2 2.1 想供构??????????????????.????.?????.???.4 2.2 想供的构特征??????????????.????.?????.???.4 3想供的管理策略???????????????..????? .....??....?..????4 3.1 外包略???????????????????.???? .????? .??? .4 3.2 供商管理存（VMI）的管理方式????????.????.?????.???.4 3.3 核心争力先略???????????????.???? .????? .??? .4 3.4 略盟的合作意???????????????.???? .????? .??? .4 3.5 集成分略???????????????????.???? .????? .??? .4 3．5．1 想的分渠道成????????????????????.......?? .4 3．5．2 想的分渠道策略????????????????????.......?? .4 4????????????????????????????......12 ? 4.1 中国企打造黄金供?????????????.????.?????.???.4 参考文献????????????????????????????????????.? ..? ..12 致???????????????????????????????.12