项目奖励管理办法

项目奖励管理办法

一、目的

为了充分调动营销、技术和制造等人员的工作积极性，以达到非标设备产品项目能保质、按期交付；研发项目的按计划时间和设计指标完成。使公司能有效控制项目风险，明确项目组成员及项目负责人的责、权、利。

二、项目区分

依据公司承接项目的实际情况，原则上划分为单机、单站、产线等七类，具

体如下表：

三、适应范围

第二条中第3、4、5、6类产品。

四、工作流程（本条适用于公司所有的项目管理）

五、职责（本条适用于公司所有的项目管理）

自工作令下达后，即按项目管理模式来组织设计、制造以及安装调试等后续

工作，由技术部具体组织制订与实施本办法，主要的协助或环节主导部门有技术

支持部、技术部、采购部等，各部门在本办法中要相互理解、支持与配合，不得

以任何理由推诿。项目组主要职责如下：

1、按工作令和技术管理要求，组织设计工作，确保按质、按量、按时完成

工艺、电气、机械等设计和出图任务，对设计质量和直接成本（材料和外协制造

成本、生产需要的短途物流费等，下同）负责。当项目直接成本超过《项目可行

性及报价评估办法》中测算价的10%（含）？？时，需提交预算追加申请。另外，

所有项目出图只能在公司的“图纸打印主机”上进行本地打印，公司技术内勤对

其电子和纸质版资料进行保管存档，并对其安全性与完整性负责。

2、技术资料下发后，项目组负责对生产、外协、外购、质检部门进行相关

技术培训；负责及时有效解决在外协、外购、装配、调试等生产过程及质量控制

过程中所遇到的技术问题，以保障项目的顺利交货。

3、负责组织设备拆装、运输、安装、调试、试生产运行以及设备交验等过

程的技术支持；负责组织处理在交验过程中出现的返工、整改技术方案的制定和

设计；保证最终达到客户验收的目的。

4、在设备验收后，要及时对项目技术资料作彻底清理，确保一套准确，完

整的技术资料交公司文控中心存档并完成项目总结工作，完成对售后服务部的技

术交底培训工作。

5、完成该项目组的各项考核及奖罚执行工作。

六、权力（本条适用于公司所有的项目管理）

1、项目组具有对技术方案的决定权；对负责商务的人员具有协调和建议权。

2、项目组负责人对公司物料的购买价有查询权。

3、项目组负责人对本组人员有考核权、调动权及奖励分配的建议权；有权要

求公司营销中心派人协助；有增加设计人手的建议权。

4、有设计方案、加工工艺的决定权；同时可对生产、外协、安装、调试所产

生综合成本的监督权。

5、有对项目生产制造及质量情况的监督权，有项目全过程中出现的技术与质

量问题的裁决权。

七：项目奖励

1、奖励原则：

（1）以项目毛利为奖励基数，其中项目毛利的5%用于项目奖励。

项目毛利= 项目合同标的—合同直接损失—实际材料成本

（不含质保金及损失）（含外协成本）（2）项目奖励采用一次性奖励和重复性奖励相结合的原则，重复性奖励只针对主研人员。

当公司成功销售新项目后，对参与项目设计、制造等相关任务的所有人员所实施的奖励即为一次性奖励；

当公司对原有项目或改动不超过30%？？（含）的原有项目进行成功销售时，对原项目主研人员所实施的奖励即为重复性奖励。

（3）在“一次性奖励”的总额中，15%计提为“项目管理责任”奖励基金（简称管理奖励），由总经理用于对技术部负主要管理责任人员的奖励；余下的85%用于研发人员及辅助人员的奖励基金（简称研发奖励）。属同一类或同一部门的人员，在各自份额中的占比可以不同。

（4）在“重复性奖励”额度中，各主研人员的占比必须一致；当有人员离开公司时，该人员所享受的分配比例归公司所有。

2、项目人员组成及界定

项目负责人由公司确定；但主研、辅研人员由项目负责人提出，由技术部确定。同一人员可在不同项目中、同时担任相同或不同角色。

（1）项目负责人（研发项目主持人）：

对项目进行全盘的技术策划、控制、协调及运作或对产品研发的完成有核心的技术贡献；原则上必须是主研人员。

（2）主研人：

对项目的某一重要组成部分，如设计、制作、实验、应用等有较大难度的工作起着关键性作用，能对某部分有明显创造性贡献。

（3）辅研人：

在主持、主研人指导下，从事一般技术设计工作（比如较图、工艺、BOM清单等）。主要指技术部除主持、主研人以外的其他人员（含技术内勤）。

（4）参与人：

包括外委部、财务部、管理部、品管部、制造部公司在册的所有人员，以及营销部无销售任务的其他人员。

3、可实施项目奖励的项目种类

项目奖励只适用本办法第二条中界定的第3、4、5、6类项目。当一个原有项目

改动超过30%？？（不含。由项目组提供原项目技术方案，经总经办认定？？）时，则应该视其为新项目。

4、项目奖励执行时间点

取得客户签字、盖章的项目竣工验收报告，所有项目资料一同交公司完成存档后。

5、奖励比例

（1）、项目奖励在项目毛利的占比

（2）、一次性奖励分配比例及其他要求？？

八：项目考核或处罚

考核或处罚分为工作失误性与工作失职性两种。（注释：工作失误即：按各自岗

位工作职责办事，但因某些因素导致工作出现差错。工作失职即：不按各自岗位工作职责办事，

而导致工作出现差错。）

1、工作失误性考核

（1）按照上述各环节职责或要求办理，但出现明显或常识性错误的，扣考

核分5分/次；

（2）没有按项目进度要求完成的，每晚1小时扣1分。

2、工作失职性考核与处罚

不按上述各环节职责或要求办理的，扣考核分10分/次；如造成公司损失的，

除进行考核外，公司还将视损失情况做出罚款、开除甚至追索民事赔偿或刑事责

任等处罚或处理。

本办法自2012年1月1日起生效，试行6个月，试行期间考核与处罚一样

有效；试行期满，如界时没有调整，则正试实施。

本办法由技术部组织起草，解释权技术部。

xxxx智能系统设备有限公司

2012年3月18日

2.8、项目完成的确定：项目达到以下条件时视为项目完成。

2.8.1、研发项目：项目通过公司组织的技术鉴定。完成各种技术文件，交

公司文控并顺利进行小批量生产。

2.8.2、非标设备项目：完成技术方案并成功中标；完成项目设计；技术资

料完整归档并顺利投产

开发成本的考核：开发费用在预算费用0.7—1.3倍的视为正常，奖金全额发放，超过正常范围的减额发放；开发费用超过预算费用1.3倍时应由主持人提出开发费用追加报告并提交经理办公会审议。

其他人对项目的持续改进有明显贡献（性能、质量提高，成本降低等），主持、主研人员在该项目的奖金分配比例应下降，而贡献人应享有或增加分配比例。

主持或主研人离开公司，对已基本研究成功的项目，该主持或主研人分配的奖金，一部分给继承研究人，另一部分归公司和相关部门。

A、完成技术方案并成功中标；完成项目设计，技术资料完整归档并顺利投产，加之设计进度考核：给予一次性奖励。

B、整个项目完成交验后，部门及公司完成对该项目组的各项考核（设计差错、设计更改的归档、设计进度等）核算及项目的财务核算后：每年底利润分成给予兑现。

C、有重复销售的项目，该项目带来的年利润总和部分的提成；每年底公司给予兑现。罚：

A、由于技术方案的明显过失而造成脱标：由项目组承担一定比例（？）的经济责任。

B、设计差错率的考核。

C、由于技术方案阶段在成本的估价存在差错而给公司导致损失，项目组承担一定比例（？）的经济责任。

D、由于出现重大技术方案及设计差错给公司导致重大经济损失，项目组承担一定比例（？）的经济责任。

1、奖金的种类：一次性奖励、给公司带来的利润部分的分成。

2、一次性奖励：

一次性奖金是公司对完成非标设备项目的技术方案设计并成功中标，完成项

目设计并顺利投产和新产品的开发和研究课题进行的一次性奖励，既是对项目研究人员新产品开发和研究课题成功的肯定，也是为了激励研究人员加快开发和研究进度的一种奖励。

2.1、项目的来源：公司确定要研发的项目、销售部提出要项目组从头参与的非

标设备项目及开发的项目、合理化建议提出的项目以及技术部调研提出的

项目等等。

2.2、奖金来源：公司核定的一次性奖金。

2.3、人员的确定：各技术部负责人认定（要按专长性分工原则进行）。

2.4、项目的确定：完成技术方案并成功中标及依照项目的开发程序（调研、项

目建议书、项目计划任务书）确定。

2.5、开发时间的确定：由项目负责人根据开发难度、资源配置等情况提出(非

标设备项目必须保证合同时间),由公司主管领导认定。

2.6、奖金额度的确定：

2．6．1、奖金额度的确定：

A、全新非标设备项目按单台套中标金额的（？）‰；相同的非标设备项

目出现再销售时，由于没有后续的设计工作，此部分的奖金额度调整为原标准的（？）；有局部改动的项目，有改动部的奖金额度按此部分中标金额的（？）‰，无改动部分按原标准的（？）。

B、研发项目根据项目的先进性、开发难度、开发周期、预测市场情况、开

发成本、定型后的产品成本、预期的经济效益等综合因素，由公司领导

提出初步意见报总经理审批确定（附项目一次性奖金评定表）。

奖金额度的确定时间：奖金额度的确定时间在项目建议书评审时同时进

行讨论和确定。

2.7、分配比例的确定：由项目主持人根据参与项目人员担当责任的大小、重要

性、工作量的大小等提出分配比例，由公司主管领导认定。

2.8、项目完成的确定：项目达到以下条件时视为项目完成。

2.8.1、研发项目：项目通过公司组织的技术鉴定。完成各种技术文件，交

公司文控并顺利进行小批量生产。

2.8.2、非标设备项目：完成技术方案并成功中标；完成项目设计；技术资

料完整归档并顺利投产

2.9、项目的考核

2.9.1、时间的考核：项目在规定的时间内完成，奖金全额发放；每提前开

发总时间的百分之多少奖金增加百分之多少，但不超过100％；每

延后开发总时间的百分之多少奖金减少百分之多少，直到为零；超

过规定时间的，主持人必须说明原因和采取相应措施，否则减少加

倍。

2.9.2、开发成本的考核：开发费用在预算费用0.7—1.3倍的视为正常，奖

金全额发放，超过正常范围的减额发放；开发费用超过预算费用1.3

倍时应由主持人提出开发费用追加报告并提交经理办公会审议。

2.9.3、开发程序及技术文件方面的考核：未违反项目开发程序，技术文件

全面完成，奖金全额发放，有违反项目开发程序和技术文件欠缺的

减额发放。

2.10、奖金的发放：项目完成后经考核一次性发放。

3、利润分成

把各项目给公司带来的利润，每年年终公司拿出一部分来对应奖励给项目组，作为技术人员的年终奖，是公司对技术部人员全年工作成绩的肯定而在年底一次性发放的奖金，其中也包含了开发产品的积累贡献，维持、改进产品以及各项技术服务

等工作所作贡献等等。

3.1利润分成部分奖金的分配原则

3.1.1、奖金来源及奖励对象

3.1.1.1、奖金来源于项目成果产生的销售纯利润额提成（非标专机项目经其

单项独立成本核算后的纯利润提成）。

3.1.1.2、奖励对象为非标设备项目组负责人（研发项目主持人）、主设计人

（主研人）、辅研人。

3.1.2、享有分配权的界定

3.1.2.1、从事主持或主研的项目，只要该项目还有销售并产生利润提成，且相

关主持或主研人员尚未离开公司，他们永久享有该项目利润提成产生

的年终奖的分配权。

3.1.2.2、辅研人员只有在为项目服务期间享有分配权，离开后由其他相应技术

人员享受。

3.1.2.3、主持、主研人员离开项目后享受的比例应下降（用于接手人员的持续

改进奖金），离开公司后不再享受。

3.1.2,4、如果其他人对项目的持续改进有明显贡献（性能、质量提高，成本降

低等），主持、主研人员在该项目的奖金分配比例应下降，而贡献人

应享有或增加分配比例。

3.1.2.5、主持或主研人离开公司，对已基本研究成功的项目，该主持或主研人

分配的奖金，一部分给继承研究人，另一部分归公司和相关部门。

3.1.2.6、担任公司领导负责人期间作为主持、主研人的，不享受项目奖分配，

但对之前作为主持、主研承担的已基本成功的项目享有分配权。

3.1.2.7、项目以外的人对该项目作出关键贡献的，也可享有分配权。

3.1.3、分配比例的确定原则

3.1.3.1、对项目的关键性作用，即对完成一个完整的产品所作的核心技术贡献

或无人能替代的技术组织、把握全面、协调运作等贡献；

3.1.3.2、对解决关键技术的作用大小；

3.1.3.3、对项目某部分的较独立作用的大小；

3.1.3.4、所承担的工作量大小；

3.1.3.5、继承项目：主持、主研人在产品基本研究成功离开公司后，对继承项

目人员按实际贡献分给一部分奖金比例。

3.1.3.6、由部门负责人担任主持、主研的项目（含返还公司和留技术部公共奖

金的比例）。

3.1.3.7、分配比例通常为项目起动之初确定，年底复审。

3.1.4、项目人员的确定及界定

项目负责人由公司确定；主研、辅研及参与人员由项目负责人提出，由

技术部确定。

3.1.

4.1、项目负责人（研发项目主持人）：对项目进行全盘的技术策划、控制、

协调及运作或对产品研发的完成有核心的技术贡献。

3.1.

4.2、主研人：对项目的某一重要组成部分，如设计、制作、实验、应用等

有较大难度的工作起着关键性作用，能对某部分有明显创造性贡献。

3.1.

4.3、辅研人：在主持、主研人指导下从事一般技术设计工作（比如较图、

工艺、BOM清单等）。

3.1.

4.4、参与人：参与项目的简单技术工作（样机制作及实验人员）。

3.1.5、异议及申诉

对项目负责（主持）、主研、辅研及参与人员的确定和项目奖分配比例

有异议的，可向公司主管领导申诉，由其组织相关会议评议和仲裁。

3.1.6、其他未尽事宜，由总经办公会决定，并对本原则负责解释。

3.2、年终利润提成奖分配方案

3.2.1、奖金来源：成果产生的利润提成。

3.2.2、提取的时间：从该产品实现销售的当年开始算起。

3.2.3、提取的比例：按项目的纯利润额来提取。

A、全新非标设备项目：按该项目所产生的纯利润的（）%提取。在非

标设备项目中借用公司标准及其他人员的设计成果的功能单元，应把

该部分带来的纯利润额提成部分的（）﹪反回原项目组。公司提倡所

有设计师人员标准化、模块化的设计理念。

B、研发可重复性量产的项目：由于新产品刚刚推出，市场较小，为鼓

励开发尽快完善产品，适应市场，加大开发、推广力度，提取的比例

应该较高；随着公司投入的不断加大，市场不断扩大，产品本身的贡

献减少，同时为了鼓励技术人员投入其它新产品的开发，提取的比例

会逐年减少，确定如下纯利润的提取比例：第1、2、3、4、5、6、7、

8、9…年依次为()％、()％、()％、()％、()％、()%、()％、()％…。

计划任务书规定的完成年份的第二年视按第一年的比例提取，依次按

第二年的比例提取，以此类推。若提前完成实现销售的当年按最高比

例提取。

3.2.4、分配办法：

3.2.

4.1、由各部负责人提出分配明单，报总经理批准。

3.2.

4.2、项目的年底考核：

A、由于技术方案的明显过失而造成脱标：由项目组承担一定比例（？）

的经济责任。

B、设计差错率的考核。

C、由于技术方案阶段在成本的估价存在差错而给公司导致损失，项目

组承担一定比例（？）的经济责任。

D、由于出现重大技术方案及设计差错给公司导致重大经济损失，项

目组承担一定比例（？）的经济责任。

C、质量扣罚：出现售后质量故障，属于设计原因的，一次扣100－500

元，在当事人的利润提成奖中扣出，

扣罚部分返回给公司。

4、方案的执行时间：

6、1该方案从年月日开始执行。

咨询项目管理制度

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咨询项目管理制度

咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。

第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。 第八条项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。 第3章项目组的组建 第九条项目管控方式确定 项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经

项目激励管理办法1.doc

项目激励管理办法1 公司企业管理文件 项目激励管理办法 拟制 审核 会签 标准化 批准 为加强向服务业转型推进，不断提高本公司各项经营能力，促进经济效益提高，提高服务业转型项目的参与人员的积极性，特制定本办法。 1、范围 本办法适用于XX公司。 2、定义 本文件所指的项目是指：在XX公司（以下简称：母公司）经营管理部服务产业转型项目群管理办公室（以下简称：PMO）进行统一管理的项目。 3、管理职责

3.1 董事长：批准项目奖金额度及奖金分配方案。 3.2 总经理：审核项目奖金额度及奖金分配方案。 3.3 预算管理部门：年初由预算管理部门根据公司经营需要预算公司全年项目奖励费用。 3.4 PMO：负责项目立项、项目评级、项目运行结果考评。每季度，将新立 项目的项目等级、项目经理奖金分配比例、项目组成员名单（后期名单变更情况）抄报母公司人力资源部和审计部备案。监控项目绩效与奖金分配方案的合理性。 3.5 项目经理：项目结案后，根据项目组成员的投入时间、项目中的工作绩效、工作对项目的贡献等因素将项目奖分配到每个项目组人员，并将分配结果报公司总经理审核和董事长批准后抄报PMO备案。 3.6 本公司人事部门：接受项目组人员的申诉。负责项目奖金发放，本公司 人员直接按薪酬支付流程发放；对非本公司人员奖金支付，则将奖金支付给项目组人员所在公司（含母公司和长虹集团内其他公司）的人事部门。 3.7 其他公司人事部门：负责对奖金进行二次分配，并报其公司分管领导批准后支付给项目组成员。 4、项目奖金分配

4.1 单个项目奖金分配额度： 项目奖根据PMO项目管理立项时的评审的等级设立不同级别的项目奖励：Ⅰ级项目奖金总额为：5万元/项目；Ⅱ级项目为：3万元/项目；Ⅲ级项目为：2万元/项目。 4.2单个项目奖金总额度分配系数： 根据PMO对项目运行结果的评价，在各级别项目对应的项目额度上下浮动。项目运行考核结果与项目奖金系数关系如下： 4.3项目奖金分配指导比例： 4.3.1项目经理项目奖金不低于项目总奖金的10%，不高于50%；项目经理的奖金分配比例在项目立案时确定； 4.3.2 项目组成员项目奖金不高于项目总奖金的40%； 4.3.3 项目经理奖金最高不高于8000元，其他项目成员奖金最高不高于5000元/人。 4.4 项目奖金分配表： 5、项目奖金发放流程 6、附则 6.1 项目经理及成员为公司高层管理人员（高层管理人员以母公司《管理职薪酬与绩效管理办法》定义为准），则不参与项目奖金分配 6.2 项目组成员兼任多项目、多角色时，可参与多项目、多

项目结算管理办法及附表

项目结算管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了加强项目结算管理工作，规范结算程序，确保工程结算有章可循，防止结算纰漏，预防结算纠纷，实现结算工作制度化、规范化、科学化。现根据国家有关法规、公司有关规章制度及项目管理的有关规定，特制定本管理办法。 第二条本办法中的项目结算，是指项目部依据施工承包合同进行的工程计量和价款结算与收支工作。包括： 对外结算：是指公司与业主进行的各类工程款结算。 对内结算：是指项目部与劳务班组进行的各类劳务费结算。 第二章各部门结算职责 第九条各部门结算管理中的职责: 商务部：负责编制项目结算实施细则和结算流程，进行工程计量签证交底，收集和审核现场原始施工记录、现场签证计量单，编制对内对外结算单等； 工程管理部：负责现场原始施工记录、签证记录，及时报告现场施工变化情况，协助各部做好现场验收、签证、计量和结算工作； 第十一条现场计量、原始数据收集由项目负责人负总责。项目部其他人员均应在其职责范围内，对涉及有关计量结算事项，

积极协助和配合有关部门做好结算工作。 第三章工程结算依据及原则 第十二条工程结算依据 （一）对外结算依据 1、施工承包合同，施工设计图纸及变更设计文件，业主、监理指令及其批复文件，有关会议纪要，及有关补充资料等； 2、原始施工记录，工程验收资料，检测试验资料，工程有关影像资料等；物资供应验收资料，水、电等消耗记录等，气候及降雨、洪水资料等； 3、工程签证，计日工、设备使用签证等； 4、经发包方认可的其它计量、结算资料。 （二）对内结算依据 1、劳务承包合同或认价单； 2、原始施工记录，工程验收资料，检测试验资料，工程有关影像资料等；物资供应验收资料，水、电等消耗记录等； 3、工程签证，零用人工等； 4、经双方认可的其它计量、结算资料。 第十三条工程结算原则 （一）及时性原则。对内对外结算应按合同约定，应做到签

业务项目管理办法(试行)

支付业务项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条目的 为规范公司业务项目管理，明确业务项目管理的工作要求、项目管理各方职责以及工作流程，合理配置资源，确保公司各业务项目的全面评估、有效管控，提高业务项目管理的工作效率和水平，特制订本办法。 第二条基本要求 业务项目（以下简称项目）管理工作的基本要求是：鼓励创新、服务市场、科学管理、规范流程。 1.在执行公司有关保密规定的原则下，由公司业务规划管理委员会及业务与运营管理部对项目立项评审、项目实施、阶段性成果、项目上线评审以及项目工作效果评估等进行公开发布。 2.项目主办部门应按照项目规划进度，定期报告项目推进实施和执行情况，并具体说明项目分阶段的进展程度。 3.项目推进过程中应严格按照项目方案和项目工作流程操作。对于已经生产上线的项目，业务与运营管理部组织对项目运作情况定期开展过程控制、监督评价及项目质量效果评估。 第三条适用范围 本办法适用于以下项目的管理： 1.公司面向市场所开发的新业务、新产品。主要指在业务品

种、产品功能、支付方式、业务管理、运营流程等一个或多个方面，与公司现有业务和产品具有显著差异，或对公司现有业务和产品进行重大改进、资源整合，并能给公司带来较好经济价值的业务和产品。 2.已上线的综合支付项目的优化，涉及较大程度的系统、业务改造支持。 3.公司明确要求进行立项和上线评审的其他项目。 4.已上线，需进行跟踪评价和监督管理的项目。 总公司各部门及各分支机构应遵照本办法（含附件）的要求，开展项目立项、上线评审及项目跟踪评价等相关项目管理工作。本办法内容将根据公司业务的实际发展情况，及时进行更新和调整。 第二章参与主体及各方职责 第四条参与主体 在项目管理工作中，参与主体应主要由项目主办部门、项目管理部门和项目专业评审部门组成。 项目主办部门，是提报项目立项申请的部门，承担项目建设的主要工作责任，并完成项目立项申请、项目上线申请等所需的项目基础资料的准备工作。 项目管理部门，是负责组织项目论证、立项评审、上线评审，协调推进项目实施和项目过程管控，开展项目效果评估管理的部

项目激励管理办法

XX投资项目组工作补贴及激励管理机制 为保证xx投资、并购等项目的开展，提升项目部人员的工作积极性，主动、快速完成新项目研究、尽调、谈判、实施等工作。对项目人员的工作补贴及激励如下： 一、xx投资项目组工作补贴 1、人员配置简图 2、补贴构成和内容 （1）话费补贴：根据工作内容、与相关部门沟通频次确定补贴额度，在具体项目中主要考虑是长途与漫游费用； （2）误餐补贴：根据物价水平、就餐频次及工作特点增设的补贴； （3）工作补贴，根据各岗位承担的不同责任、工作量、劳动时间（节假日及延长工作时间）、工作环境（高温）等设置的补贴。 （4）以上补贴每月根据出勤计发，此项目结束后，所有补贴取消。 （5）补贴标准如下： 注：此补贴和出差补贴、话费报销不再重复计算 二、xx投资项目组激励方案 （一）激励原则： 1、收入与岗位价值贡献匹配原则； 2、短期激励与长期激励效果结合的原则； （二）适用岗位：项目经理及项目成员 （三）适用期限：项目开始到协议签署或项目验收完成为止。

（四）激励资金来源：公司根据项目规模、重要程度，拿出专项激励基金，用于项目组人员激励。 1、投资规模大于300万元小于等于1000万元，专项激励基金5万元； 2、投资规模大于1000万元小于等于5000万元，专项激励基金10万元； 3、投资规模大于5000万元小于等于10000万元，专项激励基金20万元。 4、投资规模大于10000万元，专项激励基金50万元； （五）激励方式： 1、月度激励：在项目期间，按月进行评价，并发放奖励。团队月度奖励基金为项目专项激励基金的15%。 （1）团队奖金分配系数 （2）考核管理办法：项目实施期间，按月由公司项目总监对项目经理、项目经理对下辖各项目成员的工作绩效进行评价，月评价结果作为实发奖励的依据（评价周期不足整月的，按当月实际天数比例发放）。 月均评价结果90分（含）以上，领取应发奖金的100%； ①月均评价结果80分（含）以上，90分以下，领取应发奖金的85%； ②月均评价结果70分（含）以上，80分以下，领取应发奖金的75%； ③月均评价结果60分（含）以上，70分以下，领取应发奖金的50%； ④月均评价结果60分以下，无奖励。 2、项目完成奖励：项目结束后，由公司审计部组织人员，根据“附件一”表格进行审计，审计结果作为专项基金计算的依据。项目完成奖励金额=专项激励基金*（1-15%*项目周期（月）） （1）奖励兑现前提，以下两个条件均需满足： ●项目完成时间基本符合预期，未因项目周期太长给公司造成其他不必要的损失； ●项目完成期间，公司未因该项目受到监管部门的警告或处罚。 （2）分配办法：由项目经理拟定分配方案，报公司项目总监审核，总裁审批后方可执行。

企业科研项目管理办法

企业科研项目管理办法 一、总则 为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。 二、科研项目管理 （一）目的： 科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、横向委托与合作项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。 （三）科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行： 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及相

关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。 （四）科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时掌握项目的进展情况。年末，对研究开发项目进行总结，并对各部门

科研项目管理办法

科研项目管理办法 科工计【2009】289号2009年3月6日 第一章总则 第一条为加强国防科技工业科研项目管理，促进自主创新，规范管理行为，提高投资效益，依据国家有关规定，制定本办法。 第二条本办法所称科研项目，是指使用中央财政科研经费，由国家国防科技工业局（以下简称国防科工局）审批的基础科研、技术基础、民用航天、核能开发、军用技术推广、基础产品创新、引进技术消化吸收再创新和军品配套与民口整机等科研计划中所安排项目的统称。 第三条科研项目管理遵循分类管理、分级负责、程序规范、决策科学、实施顺畅、监督有力、考核严密的原则。 第四条科研项目分为基础研究类、技术研究与开发类和工程研制类三类。 基础研究类项目是指探索新原理、新概念、新方法、并进行原理性验证的研究项目；支撑行业发展的技术基础项目。 技术研究与开发类项目是指运用基础研究和其他科学技术研究成果，开展单项或若干项新技术研究开发或验证，从而形成实用新技术或基础性产品的研究项目。 工程研制类项目是指集成相关技术研究成果，研制开发可直接交付使用或直接推向市场的新型号、新产品或新系统的项目。 第五条科研项目管理按阶段划分为：规划与指南、论证与审

批、年度计划、组织实施、验收与后评价五个阶段。 第六条国防科工局是国防科技工业科研工作的主管部门，负责科研项目规划与指南编制、科研项目审批、年度计划下达、监督组织实施、组织验收与后评价等工作。 国务院有关部门，省、自治区、直辖市国防科技工业管理部门，中央直属企业，中国科学院，中国工程物理研究院（以下简称有关部门和单位）承担本部门（单位）的科研项目管理职责，负责科研项目的论证和申报、组织实施过程管理，提出年度计划建议、协助国防科工局开展五年规划编制、组织实施情况检查和报告、验收与后评价准备等工作。 有关部门和单位所属的承担研究任务的单位（以下简称承研单位）是科研项目的责任主体，按要求负责开展具体科研工作。 第七条科研项目承研单位应具备企事业法人资格。承担有保密要求位，应具有相应资质。多个单位联合承担科研项目．应明确牵头责任单位。 第八条国防科工局鼓励和引导有资格的承研单位有序竞争科研项目，具备条件的科研项目要招标择优确定承研单位。对于技术难度特别大的科研项目，可以安排采用不同技术路线和研究方案的承研单位分别承担。 第九条科研项目预决算和经费使用管理按照《国防科技工业科研经费管理暂行办法》（财防「2008] 11号）的规定执行。 第十条涉密科研项目按照保密管理有关规定执行。

集团公司项目建设管理办法

XX（集团）有限公司 项目建设管理暂行办法 （征求意见稿） 第一章总则 第一条为进一步规范项目建设的管理，完善科学、民主的投资项目决策和实施程序，理顺XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量，控制工程造价，优化投资结构，提高投资效益。根据《公司法》和集团公司相关规定要求, 结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。 第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。所称的项目，是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止，是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体（项目实施单位），通过项目策划和项

目控制，使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现，并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。 第三条项目建设投资必须坚持以下原则： （一）投资项目的总规模应当与可用财力相适应，遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则； （二）坚持民主化和科学化的决策制度，实行集体决策； （三）严格执行基本建设管理程序； （四）必须坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制决算的原则； （五）加强监管，控制投资，力求资金安全、高效； （六）严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。 第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程 (建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下：安全生产管理办法；工程质量管理办法；计划进度管理办法；计量支付及投资控制管理办法；文明施工管理办法；招投标管理办法；工程合同、信息管理办法；前期报建工作管理办法；工程变

项目激励管理办法

公司企业管理文件 项目激励管理办法 拟制 审核 会签标准 为加强向服务业转型推进不断提高本公司各项经营能力促进经济效益高，提高服务业转型项目的参与人员的积极性，特制定本办法 范 本办法适用X公司 定 本文件所指的项目是指X公司（以下简称：母公司）经营管理部服产业转型项目群管理办公室（以下简称PM）进行统一管理的项目 、管理职 3.1 董事长：批准项目奖金额度及奖金分配方案 3.2 总经理：审核项目奖金额度及奖金分配方案 3.3 预算管理部门：年初由预算管理部门根据公司经营需要预算公司全年项目奖励费用。 3.4 PMO：负责项目立项、项目评级、项目运行结果考评。每季度，将新立 项目的项目等级、项目经理奖金分配比例、项目组成员名单（后期名单变更情况）抄报母公司人力资源部和审计部备案。监控项目绩效与奖金分配方案的合理性。 3.5 项目经理：项目结案后，根据项目组成员的投入时间、项目中的工作绩效、工作对项目的贡献等因素将项目奖分配到每个项目组人员，并将分配结果报公司总经理审核和董事长批准后抄报PMO备案。 本公司人事部门：接受项目组人员的申诉。负责项目奖金发放，本公司3.6 人员直接按薪酬支付流程发放；对非本公司人员奖金支付，则将奖金支付给项目组人员所在公司（含母公司和长虹集团内其他公司）的人事部门。 3.7 其他公司人事部门：负责对奖金进行二次分配，并报其公司分管领导批准后支付给项目组成员。 4、项目奖金分配 4.1 单个项目奖金分配额度： 项目奖根据PMO项目管理立项时的评审的等级设立不同级别的项目奖励： Ⅰ级项目奖金总额为：5万元/项目；Ⅱ级项目为：3万元/项目；Ⅲ级项目为：2

项目结项管理制度

医疗设备股份有限公司 编号：GRYL·YF·QP·PCM·01-A/00○密 项目结项管理制度 （编制时间：） 编制： 审核： 批准： 受控状态： ____-____-____发布 ____-____-____实施

各版本建立及修订履历

目录 1目的 (1) 2适用范围 (1) 3术语与定义 (1) 4职责 (1) 5工作程序 (1) 5.1输入 (1) 5.2流程图 (1) 5.3主要活动 (2) 5.3.1结项总结 (2) 5.3.2 结项验收 (3) 5.3.3结项申请 (3) 5.4输出 (3) 6相关文件 (3) 7模板 (3)

1目的 项目工作结束后，对项目工作情况、经验教训进行总结；依据项目的目标和计划对项目完成情况和目标实现情况进行综合评价。 2适用范围 适用于公司所有项目的结项管理过程。 3术语与定义 无。 4职责 5工作程序 5.1输入 项目执行情况及过程产品。 5.2流程图 第 1页共 3页

图5-1：项目结项管理流程图 5.3主要活动 5.3.1结项总结 产品正式发布后，项目结束时，研发经理组织进行项目总结，编写《项目总结报告》。 《项目总结报告》主要内容： 1）项目过程概述； 2）项目主要工作目标进展情况； 3）项目物资资源投入分析； 4）项目人力资源投入分析； 5）项目总体成本分析； 6）主要工作产品； 7）项目维护、使用建议。 研发经理就项目质量方面进行自评，质量人员及测试人员根据实际情况进行评分，记 第 2页共 3页

录在《项目结项评估表》中。 5.3.2 结项验收 质量部门根据《项目总结报告》，对项目进行最后验收，验收内容包括开发产品是否达到预期要求，发布的开发资料是否与开发产品一致满足生产要求，产品技术手册、产品操作手册、软件操作手册是否符合要求等。 5.3.3结项申请 研发经理将《项目结项申请表》、《项目验收报告》、《项目总结报告》一起提交到管理者进行审批。 5.4输出 5.4.1《项目总结报告》。 5.4.2《项目结项评估表》。 5.4.3《项目验收报告》。 6相关文件 无。 7模板 7.1《项目总结报告》。 7.2《项目结项评估表》。 7.3《项目验收报告》。 第 3页共 3页

大学生科技创新(活动)项目实施管理办法

大学生科技创新（活动）项目实施管理办法 （附科技兴趣小组管理办法） 第一章总则 第一条大学生科技创新创业活动是提高大学生科学素养，培养大学生创新精神、创业精神和实践能力的一个重要载体，是我院人才培养的重要组成部分，纳入大学生人才培养方案。大学生科技创新创业活动通过“南化院大学生科技创新（活动）项目”实施，遵循具有良好综合素质的创新性人才培养规律，实行点面结合，基本训练、综合能力训练和创新创业实践相结合。 第二条“南化院大学生科技创新（活动）项目”的建设宗旨是：构建创新创业教育平台，构筑大学生科技创新体系，使大学生在大学阶段就得到科研项目的训练和科学素养的培养，积极倡导和鼓励大学生自主性学习和研究性学习，强化大学生创新精神、挑战意识和团队合作意识的教育，培养学生科技团队的领军人物和高水平的学生创新研究团队，进一步推动我院教学、科研和社会服务三大功能的发展，形成高职教育多样化的创新人才培养体系，切实提高大学生创新创业创造能力和科研实践动手能力。 第三条“南化院大学生科技创新（活动）项目”的实施，同时也为择优向院外推荐参加各类大学生科技项目打下坚实的基础，提供充分的项目申报及验收的准备。包括 1、各类大学生科技项目申报、科技成果（专利）评选与推广； 2、省教育厅优秀毕业设计（论文）评选（个人、团队）、大学生科技创新训练计划立项评选（并完成项目验收结题）； 3、“挑战杯”中国大学生创业计划大赛、大学生课外学术科技作品竞赛； 4、省级、国家级大学生专业学术科技竞赛（如数学建模、电子设计、机器人、机械创新设计、电脑网络设计等大赛）； 5、积极鼓励大学生通过参加“南京化工职业技术学院科技兴趣小组”，开展多种科技创新活动。（见附件一） 第二章组织机构 第四条在院党委的领导下，南化院大学生科技创新活动领导小组的组成：组长由分管学生工作的院领导担任，副组长由分管科技、教学的院领导担任，成员包括院团委、学工处、科技处、教务处、高教所、财务处等部门负责人、学院大学生科学技术协会主席。南化院大学生科技创新活动领导小组负责制定和调整学院大学生科技创新活动的政策措施，审查项目

项目管理办法

公司项目管理办法 一、目的 为加强公司项目管理，强化责任落实，规范管理流程，确保项目工作有序开展，特制定本管理办法。 二、适用范围 1.本办法适用于与公司项目相关的管理活动。 2.本办法中项目主要含：工程建设类项目、科研开发类项目、品牌建设类项目、信息化建设类项目、其它项目。 三、定义 1.项目：公司为满足生产经营和发展需要而进行的工程建设、科研开发、品牌建设、信息化建设等专项活动， 2.项目管理：公司为确保项目顺利实施，从项目的投资决策开始到项目结束全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评价。 3.项目建设：指项目的调研选择、论证、启动、实施、控制、验收、评价等过程。 4.项目申报：指对符合国家产业政策、扶持优惠政策等的项目，按照项目申报条件，编制项目申报资料向项目主管部门申报，以获取资金支持、政策优惠扶持和相关认证。 四、职责划分 1.各职能部门根据部门职能划分负责所对应项目的建

设和实施，负责配合工程设备部进行项目的申报。 2.工程设备部负责牵头组织项目的申报，负责与项目主管部门沟通协调。 3.根据项目工作开展需要可成立专项项目领导小组，负责项目的全流程工作。 五、项目分类及责任划分序号 项目项目建设主责部门备注 1 工程建设类项目工程设备部2 科研开发类项目技术中心3 品牌建设类项目企业管理部、质量管理部4 信息化建设类项目信息部5其它项目相应职能部门六、项目建设流程 1.项目调研选择 根据公司生产经营和发展，结合国家产业政策、市场及客户需求等，提出项目建设需要，并对项目实施的条件和环境进行调研，形成书面调研报告报公司领导审批。 2.项目论证根据调研结果进行项目可行性分析，包括项目实施的背景、条件、资源及产生的经济和社会效益，形成书面的可行性分析报告，报公司领导审批。若需向项目审核政府部门报 项目调研选择项目论证项目实施 项目启动项目控制 项目验收项目评价

中长期项目人员激励管理办法

中长期项目人员激励管理办法 1目的 改革和优化公司科研管理机制，建立合理的科研项目评估机制与人员激励机制，构筑公司在动保领域的技术优势，特制订本办法。 2 适用范围 本办法适用在公司研发中心从事中长期研发项目的科研人员。 3 定义 无 4职责 4.1 研发中心总监及人力资源经理负责本项文件的编制以及修订等。 4.2人力资源部、总裁、研发中心总监负责本文件的评审。 4.3 总裁、董事长负责本文件的审批。 4.4 研发中心项目推进经理享有解释权，人力资源部享有各项目的监控权，总裁、董事长有否决权。 5中长期产品研发激励政策 5.1项目分类：公司中长期项目分为公司指定项目和个人自选项目两类。 5.2公司指定及个人自选课题立题项目激励

5.2.1对于需要申请国家新兽药证书产品 5.2.2 对于不需要申请国家新兽药证书的公司指定课题产品提成比例 5.3阶段性奖金分配方案： 5.3.1 项目皆为公司独立研发、独立申报获得新药证书项目,合作申报项目根据公司贡献大小进行评估。 5.3.2 项目如按期完成,则按以上奖励金额进行评估兑现；

5.3.3如果未按期完成，则各阶段激励的比例按下执行： A：各项目整体划分为可控时间和不可控时间。 B：可控时间与不可控时间定义：对于申报新兽药证书的生药，临床申报到获得新兽药证书前这一段时间为不可控时间，其余全部为可控时间。对于申报新兽药证书的化药，从农业部受理到获得新兽药证书这段时间为不可控，其余全部为可控时间。 C：完成周期： 生物制药申报新兽药证书的不可控时间完成周期临床申报为6个月，临床从材料接受、修改直到获得新兽药证书暂定为3年。 1、2、3类化药申请新兽药证书的不可控时间完成周期（即从农业部受理到获得新药证书时间）暂定为3.5年；4、5类化药暂定为2.5年。 D： 激励金额 激励金额 项目 可控时间延期20%以内 90% 不可控时间延期30%以内 可控时间延期30%以内 85% 不可控时间延期40%以内 可控时间延期50%以上 70% 不可控时间延期60%以上 5.4.3.1根据个人对项目贡献的大小由课题负责人进行合理分配，具体分配方案需经研发中心总监同意后实施。

项目管理制度10735

项目管理制度 一、目标 为规范公司项目管理、提高项目质量、降低项目成本、规避项目风险，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司信息安全服务项目实施期间（项目立项至项目结项）涉及到的公司内部相关管理工作，本制度仅适用于所有非涉密的信息安全服务项目。 三、项目管理职责 公司实行项目经理负责制。 1、认真贯彻执行国家经济建设方针、政策、法律和企业的各项规章制度。接受局指及中南指挥部的领导及业务部门的检查指导。 2、全面负责项目管理、施工生产、安全质量、工期效益、严格履行工程建设合同和企业内部承包合同，确保合同目标的实现。承担因管理不善造成的经济责任、行政责任乃至法律责任。 3、对工程项目实施有效控制，确保安全、质量、工期、效益目标的实现。 4、充分发挥项目管理机构整体作用，制订各类管理人员的职责、权限，建立健全岗位责任制和项目管理的各项规章制度及工作标准。 5、协调处理内外关系，及时妥善的处理施工中的问题。及时计回工程价款。负责做好工程索赔工作。 6、积极推广应用“四新”成果，组织编制竣工文件、施工技术总结。负责工程项目竣工交验和保修服务。 7、贯彻按劳分配原则，正确处理各种利益的关系，合理兼顾项目利益和职工利益，改善劳动条件，调动职工积极性、主动性和创造性，抓好“两个文明”建设，培养企业精神和

职业道德。 8、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。 9、负责从项目立项到结项过程中的各项工作、风险控制、项目质量、用户满意度和文档完成质量。 10、负责项目关键环节的评审和质量把关，负责指导和协调解决项目执行过程中遇到的问题。 四、项目管理要求 项目管理贯穿项目从立项到结项的整个过程，公司所有项目都要求按照项目管理要求进行实施，对于规模较小、时间较短的项目，在保证顺利通过项目验收、结项的情况下，项目经理和部门可以根据项目情况简化相关项目管理，并报部门备案。 1 项目立项管理 具体立项流程详见公司具体规定。 2 项目计划管理 项目立项时由立项申请人明确的项目主要需求与目标，此需求和目标将作为项目经理制定项目计划的依据。 项目经理首先应根据项目计划、技术方案以及调研情况，在项目启动会上向项目组成员说明。项目计划包括项目实施目标与实施内容、项目里程碑和输出物、项目实施进度安排与任务分工、项目的人工成本和费用预算（适用时）、项目风险分析、项目质量保证措施等。 3 项目过程管理 项目经理召开项目启动会，向项目组成员（包括甲乙双方，必要时包括第三方）介绍项目背景、客户要求、解决方案等情况，向项目成员明确项目工作内容和任务分工、进度计划。 公司应按项目“里程碑”对项目进展情况进行监控与管理。 项目周报是公司跟踪和掌握项目进展情况的主要手段。项目经理在每周的项目周报中，详细说明项目总体进展情况、本周计划执行情况、存在的问题、风险，明确项目下一周的工

科技计划项目管理办法

科技计划项目管理标准 1 目的为加强科技项目的管理，加快中国铝业股份有限公司河南分公司科技进步、技术创新的步伐，提高河南分公司技术装备水平，实施科技兴企战略，提高企业在国际国内两个市场中的竞争能力，特制定本标准。 2范围适用于河南分公司。 3内容 3.1 科技项目开发资金 3.1.1科技项目开发资金主要来源于以下三个方面： (1)经中国铝业股份有限公司批准的，河南分公司每年科技计划项目资金； (2)河南分公司用于技术改造或更新改造的资金； (3)按财务制度允许在管理费用内支付的资金。 上述三方面的资金总量按不低于河南分公司年销售收入的1%掌握使用。 3.1.2 河南分公司科技项目开发资金的使用，原则上仅限于由河南分公司财务部进行统一经济核算的河南分公司直属生产、管理及科研单位。 3.1.3 科技项目开发资金由中国铝业股份有限公司统一管理，每月河南分公司由技术开发部根据年度科技计划，编制下月资金使用计划，上报中国铝业股份有限公司研发中心，经批准后，由河南分公司由技术开发部根据科技项目轻重、主次和进展情况，统一安排使用。 3.2 科技项目的立项申请 3.2.1 凡属于能够促进河南分公司科技进步、技术创新，提高产品产量和质量、降低能耗及其他消耗、降低生产成本，有利于加强河南分公司市场应变能力和竞争能力，且在河南分公司范围内尚未应用的新技术(新产品、新工艺、新设备、新材料)都可以作为科技(含新技术开发、科研和成果应用)项目立项。 3.2.2 科技项目原则上由河南分公司直属的某项新技术的使用单位提出立项申请，并按要求填写《科技项目立项申报表》。 3.2.3 对于总经费概算在五十万元以上(含五十万元)的大中型项目，项目申请单位应事先进行预可研，并提交《可行性研究报告》。《可行性研究报告》应包括下列内容： (1)项目开发应符合国家产业政策、科技发展方向和河南分公司长远发展规划；

XX项目管理办法

XX城建项目建设管理办法 (讨论稿) 第一章总则 第一条为进一步加强和规范XX项目建设管理，确保工程质量，降低工程造价，提高投资效益，根据国家、省、市各级政府和建设行业主管部门的有关法律、法规、政策、规定，结合XX实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于由XX管委会作为项目责任单位的城市建设项目（以下简称为项目），包括由XX自行组织实施的项目。 第三条XX相关部门、区属各单位、投资公司按照各自的工作职责，认真贯彻执行本办法。 第二章机构和职责 第四条成立XX工程推进领导小组（以下简称领导小组）。由XX管委会主要领导担任组长，分管领导担任副组长，党政办公室、规划设计部、城市建设部、项目办、土地开发部、建设工程局、投资公司等部门负责人为成员。 领导小组下设办公室，办公室设在项目办，抽调专人具体负责XX工程推进日常工作，项目办主任兼任办公室主任。 第五条项目办具体负责所有项目的管理、协调、推进。投资公司作为项目建设单位，具体负责项目建设和组织实施，现场管理、质量安全、隐蔽签证。

第六条领导小组对XX项目建设进行统一指挥、集中调度、分项督查。贯彻落实市委、市政府项目建设的有关文件精神和项目建设任务；研究、协调、解决各项目前期手续办理、招投标及清单控制价编制评审、概算调整、重大设计变更、重要设备材料选型定价、结算办理等事项；分项督查项目推进、工程质量与安全及有关任务的落实情况。 第七条项目办承担领导小组的日常工作，负责项目推进情况的统计、汇总、督查、通报，并做好领导小组项目调度会的相关工作。负责项目建设的管理，制定项目具体实施方案，依法依规组织项目实施。 第八条XX投资开发有限公司（以下简称投资公司）是项目建设的具体实施部门，依照相关规定建立健全规章制度，明确管理程序和岗位职责，细化工作，落实到人，认真做好项目建设过程中前期手续办理、工程招投标、清单及控制价编制、合同审核签订、工程现场管理与协调、审计结算、备案与移交等工作。 第九条领导小组各成员单位及相关部门根据各自的工作职能，指定专门人员，主动服务项目建设，提高办事效率。 规划分局指导项目规划方案的编制，负责项目规划报批与协调工作，投资公司负责提供相关材料。 规划设计部负责项目立项和设计方案的确定，择优选择设计单位。配合建设单位做好初步设计评审和重大设计变更。 国土分局做好项目用地手续的办理，投资公司负责提供相关资料。 土地开发部负责征地拆迁工作。 城市建设部负责XX范围内所有工程项目的协调、汇总。负责XX工程推进调度会确定事项的落实情况的督查。

项目奖励管理办法

项目奖励管理办法 一、目的 为了充分调动营销、技术和制造等人员的工作积极性，以达到非标设备产品项目能保质、按期交付；研发项目的按计划时间和设计指标完成。使公司能有效控制项目风险，明确项目组成员及项目负责人的责、权、利。 二、项目区分 依据公司承接项目的实际情况，原则上划分为单机、单站、产线等七类，具 体如下表： 三、适应范围 第二条中第3、4、5、6类产品。 四、工作流程（本条适用于公司所有的项目管理） 五、职责（本条适用于公司所有的项目管理）

自工作令下达后，即按项目管理模式来组织设计、制造以及安装调试等后续 工作，由技术部具体组织制订与实施本办法，主要的协助或环节主导部门有技术 支持部、技术部、采购部等，各部门在本办法中要相互理解、支持与配合，不得 以任何理由推诿。项目组主要职责如下： 1、按工作令和技术管理要求，组织设计工作，确保按质、按量、按时完成 工艺、电气、机械等设计和出图任务，对设计质量和直接成本（材料和外协制造 成本、生产需要的短途物流费等，下同）负责。当项目直接成本超过《项目可行 性及报价评估办法》中测算价的10%（含）？？时，需提交预算追加申请。另外， 所有项目出图只能在公司的“图纸打印主机”上进行本地打印，公司技术内勤对 其电子和纸质版资料进行保管存档，并对其安全性与完整性负责。 2、技术资料下发后，项目组负责对生产、外协、外购、质检部门进行相关 技术培训；负责及时有效解决在外协、外购、装配、调试等生产过程及质量控制 过程中所遇到的技术问题，以保障项目的顺利交货。 3、负责组织设备拆装、运输、安装、调试、试生产运行以及设备交验等过 程的技术支持；负责组织处理在交验过程中出现的返工、整改技术方案的制定和 设计；保证最终达到客户验收的目的。 4、在设备验收后，要及时对项目技术资料作彻底清理，确保一套准确，完 整的技术资料交公司文控中心存档并完成项目总结工作，完成对售后服务部的技 术交底培训工作。 5、完成该项目组的各项考核及奖罚执行工作。 六、权力（本条适用于公司所有的项目管理） 1、项目组具有对技术方案的决定权；对负责商务的人员具有协调和建议权。 2、项目组负责人对公司物料的购买价有查询权。 3、项目组负责人对本组人员有考核权、调动权及奖励分配的建议权；有权要 求公司营销中心派人协助；有增加设计人手的建议权。 4、有设计方案、加工工艺的决定权；同时可对生产、外协、安装、调试所产 生综合成本的监督权。 5、有对项目生产制造及质量情况的监督权，有项目全过程中出现的技术与质 量问题的裁决权。 七：项目奖励 1、奖励原则：

项目结算管理办法

附件11- 3 山东环城城建工程有限公司 项目结算管理办法（试行） 编制：工程管理部 日期：2014年10月31日 编号：SDHC-GLBF-103101 项目结算管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了加强项目结算管理工作，规范结算程序，确保工程结算有 章可循，防止结算纰漏，预防结算纠纷，实现结算工作制度化、规范化、科 学化。现根据国家有关法规、公司有关规章制度及项目管理的有关规定，特 制定本管理办法。 第二条本办法中的项目结算，是指项目部依据施工承包合同进行的工 程计量和价款结算与收支工作。包括： 对外结算：是指公司与业主进行的各类工程款结算。 对内结算：是指项目部与劳务班组、材料供应商及机械租赁单位进行的 各类人材机费用的结算。 第二章结算职责 第三条现场计量、原始数据收集由项目负责人负总责。项目部其他人 员均应在其职责范围内，对涉及有关计量结算事项，积极协助和配合有关部 门做好结算工作。 第三章工程结算依据及原则 第四条工程结算依据 （一）对外结算依据

1、施工承包合同，施工设计图纸及变更设计文件，业主、监理指令及其批复文件，有关会议纪要，及有关补充资料等； 2、原始施工记录，工程验收资料，检测试验资料，工程有关影像资料等；物资供应验收资料，水、电等消耗记录等，气候及降雨、洪水资料等； 3、工程签证，计日工、设备使用签证等； 4、经发包方认可的其它计量、结算资料。 （二）对内结算依据 1、劳务承包合同或认价单； 2、原始施工记录，工程验收资料，检测试验资料，工程有关影像资料等；物资供应验收资料，水、电等消耗记录等； 3、工程签证，零工单等； 4、经双方认可的其它计量、结算资料。 第五条工程结算原则 （一）及时性原则。对内对外结算应按合同约定，应做到签证及时、计量及时、结算及时。对内结算最长不得延期一个月。 （二）工程量统一原则。对内结算实体工程量应不大于业主、监理批复量，不得出现对内结算工程量大于业主、监理批复量的情况。 （三）价格统一原则。合同外项目单价，对内结算单价应小于业主、监理批复的单价。 （四）费用可控原则。分部分项工程对内结算总额应小于业主、监理批复结算总额。除按上述原则外，应严格控制零用人工、设备费用和材料费用。 第六条项目部应在工程开工、分部分项工程实施前进行项目合同、技术、计量规则等交底工作，以便计量签证人员了解合同、技术、计量要求，及时办