员工培训过程的五个步骤

员工培训过程的五个步骤

员工培训就是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。在过去，大多数公司习惯于将培训作为一项相当狭小的日常事务，而今，越来越多的企业将培训用于实现两个新的目的：一是向本企业员工传授其他更广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通技能以及团队建设技能等。另一个是更多的公司利用培训来强化员工的献身精神，以提升企业的核心竞争力。只有不断地提供改进自我的机会才能使企业员工建立对企业的献身精神。所以，培训的机会有助于塑造员工的献身精神。

一、培训的步骤

理想地说，任何培训课程都由以下四个步骤构成：

1、评估：这个人或工作需要培训什么；

2、建立培训目标：目标应是明确的和可量的；

3、培训：包括在岗位培训、有教学计划的学习；

4、评价：对反应、学习成绩、行为或成果等进行测试培训。

评估步骤的目的在于确定培训需求，在确定经过培训就可排除的一项或多项需求后，应当建立培训目标。在建立培训目标时要逐一确定经过培训的雇员预期应达到的显著的和可量度的工作绩效。在培训中，要选择培训技术，然后实际开展培训。最后，还应实施评价步骤。在这个阶段要对受训者接受培训前后的工作绩效进行比较，对培训课程的效益进行比较。

二、培训效果发挥的障碍和途径

在实际运用中，为什么很多培训和开发计划都未能收到预期的效果，即未能提升企业的核心竞争力？缘由只有一个，企业执行的培训与开发计划并不是有效的。以下列出了在培训过程中取得预期效果的每一个步骤及阻碍其取得效果的障碍。

步骤一：

1、确定培训内容；

2、培训内容应包含有助于提高工作绩效的实质性知识、能力或必备技巧的传授。

障碍：

1、没有做足够的需求分析；

2、没有建立一个有效的培训目标；

3、没有与直线经理做良好的沟通；

4、过于依赖死板的预定程序。

步骤二：

1、确定如何使受训者的效果最佳化；

2、提供如何保障学习最优化的资料。

障碍：

1、对讲授者的培训不足；

2、没有遵循学习的基本原理。

步骤三：

1、选择合适的培训方式；

2、培训方式必须适合于取得培训目标的效果。障碍：使用不合适的培训方式。

步骤四：

1、确保培训应用于工作；

2、培训内容必须确切地能应用于工作内容。

障碍：

1、缺乏提高工作绩效的新技巧；

2、缺乏与实际工作有关的培训内容；

3、没有与日后工作中能应用到的实质内容；

4、缺乏努力把学习到的行为技能溶入自己现有技能中去主动性。

步骤五：

1、确定培训课程是否是有效；

2、必须对培训课程进行评估，以确定培训目标与其支出平衡。

障碍：

1、没有对培训的效果进行评估；

2、没有运用相关的方法对培训对员工行为所产生的冲击性变化进行评估。

下面将分别对培训的五个步骤进行阐述。

（一）、确定培训内容

确保培训课程与工作绩效挂钩，提高受训者工作绩效的理论知识、技术与能力，必须详细系统地评估培训需求并确立培训目标以满足培训需求。如何评估培训需求呢？最有效方式是对员工进行绩效分析，找出影响员工绩效的原因，由此确定通过何种培训来提升员工素质和能力。

管理层还可通过企业发展愿景来确定员工的培训需求。这些愿景告诉企业哪里存在巨大的培训需求，哪些信息是优先的。培训需求优先性的建立可以以下

几点为标准：1、大部分员工在技巧与技能方面无法满足企业的需要；2、缺乏满足企业目标的重要技术；3、这些技术能通过培训来加以解决。

这些信息可以由人力资源部门通过以下几种方式收集：一是分发各种需求调查表给员工调查他们对能力方面的培训需求；二是人力资源部门应收集一些额外的信息作为能力需求调查的补充。因为有些员工会不承认培训需求或对自身需求未能察觉，这部分信息可以通过收集企业的事故档案来获得，如员工的抱怨、EEO的指控、员工的投诉等等，也可以通过中层管理人员的面谈来引导员工的满意度调查，或者是认真观察员工履行工作职责等方法。

确定培训目标，没有明确的培训标准，培训实施者很难取得结果。目标为接受培训和实施培训的人提供了共同努力的方向，也为评价培训课程是否成功提供了基准。

（二）、确定如何使受训者的效果最佳化

企业确定培训需求与目标后，必须提供良好的学习环境，并努力实现以下几点以达到培训效果的最佳化：

（1）激发和维持受训者的注意力

培训实施者必须能够证明培训内容与他们的工作是有关联的，让受训者认识到培训的重要性与关联性以及参加培训的益处。培训实施者可以通过更换培训地点和多种形式的培训内容来维持受训者的注意力，必须避免使用延时的讲座或其他消极的学习方式。培训课程应分为几个片断以增加受训者参与的机会，例如，培训实施者可以当众提问，提供案例供分析及不同的角色扮演，声视觉效果和一连串的幽默等方法吸引受训者。

（2）提供给受训者一个培训内容的练习机会

有研究表明，学会一种技巧，25％的人是靠听，45％的人靠听和看，70％的人靠听、看和做。受训者要学得更好就必须给他们提供练习的机会，练习实际上是一种很有效的学习方法，因为它是对多种反应的一种强化，这些反应通过不断的练习会成为一种本能。

培训实施者在设计培训课程时必须认真准备两种与练习相关的问题。一是练习完成的方式，是统一做还是分步做。分步式练习是指把练习分解成多个部分，比较常用，有利于提高受训者的注意力。集中式练习意味着所有的练习集合成一个部分。二是将较为复杂的训练任务化整为零，灵活对待。整合方式就像教会一个人如何进入计算机的数据库和如何使用Word的软件程序一样，需要分别使用综合法和分解法。

（3）及时反馈受训者绩效。

及时客观的反馈会在极大程度上激励受训者并成为其完善自身的强大动力。这些反馈应该包括提供即使做法是错误的信息。

（三）、选择合适的培训方式

培训员工时应综合使用多种培训方式，如工作指导培训、案例、讲座、在职培训等。下面着重介绍较为常用的在职培训：几乎所有的新员工都会接受在职培训，但在职培训经常被不合理地使用。如常用的听经验丰富的同事讲解和提问来得到提高的方式，但仅仅是聆听并没有去模拟实施（没有练习与反馈），也会达不到理想的效果。

一个成功的员工培训计划应该这样设计：1、列出受训者将要培训的所有的信息技术；2、建立培训目标；3、确保受训者有机会观察到熟练员工对工作中每一个环节的操作；4、示范一个实例时，讲授者应向受训者解释"怎样"和"为什么"。

给受训者机会模拟任务中的每一个重要环节，提供足够的机会做练习，随之给予必要的反馈。员工培训的一种极为有效的方式是工作指导培训或称JIT。JIT 是一种快速培养大量新手的方法，依照适当的逻辑顺序列出某项工作中必需的所有步骤，同时在每个步骤旁列出相应的"要点"。这些步骤说明要做些什么，而这些要点则说明怎样完成这些步骤及原因。使用JIT方式时，培训实施者首先必

须解释和示范工作内容然后让受训者练习，一步一步示范操作，必要时纠正错误，直到受训者能履行工作为止才结束。

JIT对于培训受训者完成相对单一的工作任务非常有效，其有效性归根于为受训者提供了广泛的练习机会并收到帮助性很强的反馈。

案例方式案例方式要求受训者分析案例，描述现实中的工作情境。人们都喜欢保留和使用通过"引导式发现"就能达到理解的目的来教学这种方式，培训实施者扮演引导或熟练者的角色。这一目的并不是教会受训者"正确"的答案，而是教会他们如何认清潜在的问题并介绍现实中的解决办法。这种方式的缺点是缺乏对受训者的直接引导，同时，受训者没有练习技巧的机会。

（四）、确保培训应用于工作

受训者必须要把在培训课中学到的东西跟实际工作联系起来，并随着时间的推移在工作中坚持应用，避免因生产压力和缺乏监督忘了应用培训内容。此外，影响培训应用的因素还有：没有学到最重要的部分；没有理解如何将培训信息应用到现实环境中；缺乏自信心，认为没有能力准确应用新技巧；忘记了学习的内容；无法抵制应用已经熟练的技巧的诱惑，因为受训者不想花时间和精力融合新学的做法到已经存在的全部现实中。

企业如何将培训内容应用于实际的工作环境中呢？额外学习，确保课程与实际工作相符，拟定行动计划，制定核对表、决策表、图表执行助手，充分使用热线号码和指导性教材等后续资源，建立一个良好的工作环境，使受训者积极地利用新技巧改善工作效率。

（五）、确定培训效果

有调查表明，接受培训效果调查的285家企业，只有12%对他们的培训课程做了恰当的评估与总结。如果企业没有恰当地评估培训课程就无法知道该课程是否达到了培训目标，这将造成企业会继续使用一些效率不高的课程或可能终止效率高的课程。另一方面，如果HR专家能从培训评估中提出有力的证据说明该课程实现了既定的培训目标，企业的培训进程将朝着改善工作效率的方向得以延续。可采用对受训者的反应评估、绩效评估、企业的绩效记录等方法评估培训课程是否实现了培训目标。此外，要准确地评估培训效果，公司还必须选择一项更有实验性的方案，最好的方案应包括以下几点：

前期调查：调查受训者的理论基础、培训前的知识水平、技巧或绩效；

后期调查：调查受训者培训后的知识水平、技巧或绩效；

群体控制：受训者在受训群体中的差异性。

前期调查与后期调查的运用非常重要，是评估者衡量培训有无产生效果的依据，这些尺度可用来评估工作绩效在培训后是否优于培训前。

更多培训知识见：企大网

华为公司员工培训体系以及培训管理方案

华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。 华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（Technologies Based Training）辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。

华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用Multimedia C D-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。 新员工培训系统 华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。 管理培训系统

员工培训设计方案

第一部分员工培训设计方案 第一章总则 第一条适用范围 本设计方案适用于云天化股份公司（以下简称公司）的全体员工。 第二条培训目的 一、从根本战略角度来说，满足公司长远的发展需要； 二、从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩； 三、从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的需要； 四、从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度； 五、从响应环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。 第三条培训宗旨 一、有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 二、全员培训，终生培训。 第四条培训方针 一、公司培训的一个方针是要坚持自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合的方针。 二、公司培训工作的另一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 第五条培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则。 一、系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 二、制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。

三、主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性，要使员工意识到个人对于工作的“自主性”和自己在企业中的“主人翁地位” 四、多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 五、学以致用原则 从工作实际情况出发，企业发展需要什么、员工缺什么就教育培训什么，不搞形式主义的教育培训而要讲求实效，主要表现在要与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况紧密结合。 六、效益性原则 员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。 培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。

公司员工培训流程图

公司员工培训流程 一、公司培训 公司上层或安全负责人进行培训。 1.讲解公司的架构，考勤制度、薪金发放、假期、处罚、辞职等问题。 公司架构： 考勤制度： 一、为加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。 二、公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经本部门负责人同意。 三、生产部：按月26/27天制上班，应结合生产需要及生产实际情况安排员工调休或补假，已实际出勤小时计算工资，即206小时/月；如超出正常出勤小时数，报车间主任备案，由财务部按不同工种岗位计算加班薪资；行政部：按月26/27天制上班，周一至周六为工作日，周日为休息日，应结合生产需要及生产实际情况安排员工调休或补假；安保及门卫为全月上班制，人员由办公室统一安排白班及夜班的工作；财务部、营销部、品控部、工设部均按月26/27天制上班，如因生产需要，由各部门自行安排，报分管领导批准后执行。

四、严格请、销假制度。员工因私事请假1天以的(含1天)，由部门负责人批准；3天以的(含3天)，由副总经理批准；3天以上的，报总经理批准。副总经理和部门负责人请假，一律由总经理批准。请假员工事毕向批准人销假。未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。凡在公司工作人员有事请假，必须按请假流程作业程序，请假若没有行政备案，一律按旷工处理。 五、上班时间开始后5分钟以上（含）到班者，按迟到论处，每次处罚10元并扣操行分1分，5分钟至10分钟（含），按迟到论处，每次处罚20元并扣操行分2分；10分钟至30分钟以上者，按旷工半天论处，旷工半天者，扣发当天的基本工资，（基本工资按照市最低工资标准1280元计算），并扣操行分5分；提前10分钟以下班者，按早退论处；超过30分钟者，按旷工半天论处。月累计迟到、早退3次记旷工1次，扣2个工作日薪酬；月无故旷工2天扣5个工作日薪酬；月累计无故旷工3次按自动离职处理； 六、工作时间禁止打牌、下棋、串岗聊天等做与工作无关的事情。如有违反者当天按旷工1天处理；当月累计2次的，按旷工2天处理；当月累计3次的，按旷工3天处理。 七、参加公司组织的会议、培训、学习、考试或其他团队活动，如有事请假的，必须提前向组织者或带队者请假。在规定时间未到或早退的，按照本制度第四条、第五条规定处理；未经批准擅自不参加的，视为旷工，按照本制度第六条规定处理。 八、员工按规定享受假期，必须凭有关证明资料报总经理批准；未经批准者按旷工处理。员工病假期间只发给基本工资。 九、经总经理或分管领导批准，决定假日加班工作或值班的每天补助20元；夜间加班或值班的，每个补助10元；节日值班每天补助40元。未经批准，值班人员不得空岗或迟到，如有空岗者，视为旷工，按照本制度第七条规定处理；如有迟到者，按本制度第五条、第六条规定处理。

培训专题-3、培训评估实施的六大步骤

培训评估的一般流程 科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩，非常重要。 一般说来，培训评估包括以下六个步骤： 一、分析培训需求 进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。不管一个培训项目是由什么原因引起的，人力资源开发人员都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。 二、确定评估的目的 在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，以使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现公司的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。 三、建立培训评估数据库 进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。

培训体系员工培训的基本原则

（培训体系）员工培训的基 本原则

员工培训的基本原则 所谓安排新员工的人事及培训，也就是安排新员工接受培训且分配到各工作部门。培训培训不只是以集合授课的方式举办，同时也要教导新员工培训壹些非常基本的概念。 然后，于分配的工作部门中，由第壹线的管理者、监督者来负责OJT(OntheJobTraining＝工作场所培训)。 可是对工作忙碌的第壹线管理者或监督者来说，要全身心地教导新员工是不可能的。事实上，这种教导的责任大多是交给和新员工壹起工作的资深同仁们。 可是于将培训指导新员工的责任交给资深员工之前，必须先教导资深员工培训新员工的方法。 这且不是光指那些能够直接培训、指导新员工的老员工，对其他人也是壹样。 因为新员工会学习前辈们的各种处事方法。所以于新员工尚未上班之前就必须将老员工培训成为新员工的榜样。 □老员工的检查 培训老员工之前，首先要对员工的能力和素质做壹次总检查。也就是说，对老员工的能力、素质等不足之处，壹项壹项检查总结。换句话说，培训之前要先找到培训的重点(必要点)。检查的方法可依照下列几点来做。 1．首先分为能力和人际关系 对于老员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。2．再细分为知识、技术、态度三方面 只将能力、素质分为工作和人际关系俩项是不够的，必须再做进壹步详细地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的壹种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。 3．将知识不足的部分列出来

既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。 首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和于人际关系上必须的知识俩种。特别是于工作上必要的知识，壹定要实事求是地总结，才能明确地知道培训的需求内容。4．技术的熟练度 这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。且且，这能够说是壹种工作熟练的程度。 于上述的定义下，关于技巧上的壹切问题也是非常重要的。 5．态度的总结 无论知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点壹定要好好的检查，且且改正过来。 □工作方面的培训 检查完老员工的能力、素质之后，就必须针对每壹种培训的需要进行再培训。关于培训的内容会有许多的不同，必须先从老员工中最常见的缺点开始培训。接下来让我们从各种角度来检查。 1．对工作部门整体性的工作内容理解不足 有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。 这种老员工能够说没有长远的眼光，不足以成为新员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早壹点再培训他们。 2．忘了基本方法，我行我素 忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就

员工培训设计方案四要素

员工培训设计方案四要素 随着社会发展进入了21世纪，全球经济一体化进程已经飞速在发展，企业作为市场微观主题，也正在面临着越来越激烈而无情的市场竞争，应该怎样在这种激烈的竞争较量中适者生存并长期持续发展，是每个企业的管理层时时刻刻所梦萦魂牵的首要问题，而企业培训的重要性也就不言而喻。 作为企业员工培训设计方案可以从以下四大要素中找寻思路： 一、设计合理的员工培训体系 员工培训方案是一个庞大的体系，包括培训目标、培训内容、培训指导者、员工、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法等众多的要素，是这些要素的有机结合，也是对酒店员工进行培训需求分析的前提和关键。 二、设置科学的培训目标 招聘员工目的就是要员工从事某个岗位。如果员工的职能和预期职务之间存在一定的差距;消除这个差距就是酒店的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，这些都是以培训体系分析为基础的。 明确员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距;即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。 三、选择合理的培训内容 在明确培训目的后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。 四、确定合适的培训日期 应在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。有的把计划定在生产淡季以防止影响酒店经营，殊不知因为未及时培训却造成了服务质量下降，客人投诉增加，代价更高。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下有下列四种情况之一时就需

培训过程的五个步骤1

培训过程的五个步骤1 ??培训（Training）就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。在过去，大多数公司习惯于将培训作为一项相当狭小的日常事务，而今，越来越多的企业将培训用于实现两个新的目的：一是向本企业雇员传授其他更广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通技能以及团队建设技能等。另一个是更多的公司利用培训来强化雇员的献身精神，以提升企业的核心竞争力。只有不断地提供改进自我的机会才能使企业雇员建立对企业的献身精神。所以，培训的机会有助于塑造雇员的献身精神。这正是一些国际知名企业如丰田和萨顿公司每年为所有雇员提供为期两周培训的主要原因。 一、培训的步骤 理想地说，任何培训课程都由以下四个步骤构成： 1、评估：这个人或工作需要培训什么； 2、建立培训目标：目标应是明确的和可量的； 3、培训：包括在岗位培训（ＯＪＴ）、有教学计划的学习； 4、评价：对反应、学习成绩、行为或成果等进行测试培训。 评估步骤的目的在于确定培训需求，在确定经过培训就可排除的一项或多项需求后，应当建立培训目标。在建立培训目标时要逐一确定经过培训的雇员预期应达到的显著的和可量度的工作绩效。在培训中，要选择培训技术，然后实际开展培训。最后，还应实施评价步骤。在这个阶段要对受训者接受培训前后的工作绩效进行比较，对培训课程的效益进行比较。 二、培训效果发挥的障碍和途径 在实际运用中，为什么很多培训和开发计划都未能收到预期的效果，即未能提升企业的核心竞争力？缘由只有一个，企业执行的培训与开发计划并不是有效的。以下列出了在培训过程中取得预期效果的每一个步骤及阻碍其取得效果的障碍。 步骤一：1、确定培训内容；2、培训内容应包含有助于提高工作绩效的实质性知识、能力或必备技巧的传授。 障碍：1、没有做足够的需求分析；2、没有建立一个有效的培训目标；3、没有与直线经理做良好的沟通；4、过于依赖死板的预定程序。 步骤二：1、确定如何使受训者的效果最佳化；2、提供如何保障学习最优化的资料。 障碍：1、对讲授者的培训不足；2、没有遵循学习的基本原理。 步骤三：1、选择合适的培训方式；2、培训方式必须适合于取得培训目标的效果。 障碍：使用不合适的培训方式。 步骤四：1、确保培训应用于工作；2、培训内容必须确切地能应用于工作内容。 障碍：1、缺乏提高工作绩效的新技巧；2、缺乏与实际工作有关的培训内容；3、没有与日后工作中能应用到的实质内容；4、缺乏努力把学习到的行为技能溶入自己现有技能中去主动性。 步骤五：1、确定培训课程是否是有效；2、必须对培训课程进行评估，以确定培训目标与其

公司员工培训体系建设方案

公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路

1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理

员工培训方案的设计步骤

员工培训方案的设计步骤 现代企业之间的竞争说到底是人才的竞争，因此，搞好员工培训就显得尤为重要。员工培训工作离不开培训方案，那么，如何设计员工培训方案呢？笔者认为，在这一过程中，要抓好以下几个方面。 一、培训需求分析 培训需求分析需要从企业、工作、个人三个方面进行。首先，要进行企业分析，确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标和战略要求。其次，要进行工作分析，分析员工取得理想的工作绩效所必须掌握的知识和技能。再次，要进行个人分析，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，看两者之间是否存在差距。当能力不能满足工作需要时，就要进行培训。 二、培训方案组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期与时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。在培训需求分析的基础上，要对培训方案的各组成要素进行具体分析。 （一）培训目标的确定 确定培训目标会给培训计划提供明确的方向。有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。确定了总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。 （二）培训内容的选择

一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。 知识培训是企业培训中的第一个层次。员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。技能培训是企业培训中的第二个层次。招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。素质培训是企业培训中的最高层次。素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。 究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知识培训和技能培训。 （三）培训指导者的确定 培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、公开研讨会或学术讲座等。外部资源和内部资源各有优缺点，应根据培训需求分析和培训内容来确定。 （四）培训对象的确定 根据培训需求、培训内容，可以确定培训对象。岗前培训是向新员工介绍企业规章制度、企业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应环境。对于即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。

员工培训过程的五个步骤 (2)

员工培训过程的五个步骤 员工培训就是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。在过去，大多数公司习惯于将培训作为一项相当狭小的日常事务，而今，越来越多的 企业将培训用于实现两个新的目的：一是向本企业员工传授其他更广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通技能以及团队建设技能等。另一个是更多的公司利用培训来强 化员工的献身精神，以提升企业的核心竞争力。只有不断地提供改进自我的机会才能使企业员工建立对企业的献身精神。所以，培训的机会有助于塑造员工的献身精神。 一、培训的步骤 理想地说，任何培训课程都由以下四个步骤构成： 1、评估：这个人或工作需要培训什么； 2、建立培训目标：目标应是明确的和可量的； 3、培训：包括在岗位培训、有教学计划的学习； 4、评价：对反应、学习成绩、行为或成果等进行测试培训。 评估步骤的目的在于确定培训需求，在确定经过培训就可排除的一项或多项需求后，应当建立培训目标。在建立培训目标时要逐一确定经过培训的雇员预期应达到的显着的和可量度的工作绩效。在培训中，要选择培训技术，然后实际开展培训。最后，还应实施评价步骤。在这个阶段要对受训者接受培训前后的工作绩效进行比较，对培训课程的效益进行比较。 二、培训效果发挥的障碍和途径 在实际运用中，为什么很多培训和开发计划都未能收到预期的效果，即未能提升 企业的核心竞争力？缘由只有一个，企业执行的培训与开发计划并不是有效的。以下 列出了在培训过程中取得预期效果的每一个步骤及阻碍其取得效果的障碍。 步骤一： 1、确定培训内容； 2、培训内容应包含有助于提高工作绩效的实质性知识、能力或必备技巧的传授。 障碍： 1、没有做足够的需求分析； 2、没有建立一个有效的培训目标； 3、没有与直线经理做良好的沟通； 4、过于依赖死板的预定程序。 步骤二： 1、确定如何使受训者的效果最佳化； 2、提供如何保障学习最优化的资料。 障碍： 1、对讲授者的培训不足； 2、没有遵循学习的基本原理。 步骤三： 1、选择合适的培训方式； 2、培训方式必须适合于取得培训目标的效果。 障碍：使用不合适的培训方式。 步骤四： 1、确保培训应用于工作；

某公司员工培训设计方案

★机密 山东冬映红股份公司 员工培训管理办法 北大纵横管理咨询公司

二零零四年六月

目录 第一部分员工培训设计方案 (1) 第一章总则 (1) 第二章培训种类和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (4) 第五章培训计划与实施 (5) 第六章培训成果呈报 (6) 第七章培训评估 (6) 第八章培训费用 (7) 第九章员工培训出勤管理 (7) 第二部分新员工培训管理办法 (8) 第一章总则 (8) 第二章培训管理 (8) 第三章通识训练 (9) 第四章部门内工作引导 (9) 第五章部门间交叉引导 (9) 第六章新员工培训评估 (9) 第三部分岗位技能培训管理办法 (11) 第一章总则 (11) 第二章高层管理人员的培训 (11) 第三章中层管理人员的培训 (12)

第四章员工的培训 (13) 第四部分员工外派培训管理办法 (15) 第一章总则 (15) 第二章外派培训人员资格 (15) 第三章外派培训处理程序 (15) 第四章外派培训人员工资 (16) 第五部分附件 (17) 附件1培训需求调查表 (17) 附件2计划外部门培训申请表 (18) 附件3员工外派培训申请表 (19) 附件4员工培训考核记录 (20) 附件5在职培训总结表 (21) 附件6培训工作评价表 (22) 附件7在岗培训费用申请单 (23) 附件8员工培训签到表 (24)

第一部分员工培训设计方案 第一章总则 第一条适用范围 本设计方案适用于冬映红股份的全体员工。 第二条培训目的 （一）从根本目的来说，满足冬映红股份长远的战略发展需要； （二）从职位要求来说，满足职位要求，改进现有职位的业绩； （三）从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的需要； （四）从管理变革来说，改变员工对工作与冬映红股份的态度； （五）从响应环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。 第三条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第四条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第五条培训原则 对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则。 （一）系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 （二）制度化

员工培训的四个步骤

员工培训的四个步骤 摘要：在竞争越来越激烈的今天，企业能否生存靠的是人才，企业发展的关键是人才，企业竞争的根本也是人才。外部加入企业的人才只有通过培训，才能与企业形成基本一致的价值观，融入集体具有团队精神；企业内部的人才只有通过科学的培训，才能在企业发展中实现自己的职业规划；只有通过培训不断学习的团队才能在动态的市场变化中保持战斗力，使企业之树长盛不衰。松下幸之助曾经强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程”。我个人非常认同这种观点：员工培训是企业发展的众中之重。 一、员工培训是一种需要。当今的企业正加速度行驶在信息高速路上，随着知识、技能的飞速更新，人必须得不断的更新自己的知识。才能竞争激烈的社会中生存。人们已经认识到培训已经不仅仅是一种企业文化，而是一种需要，是员工提高自身素质、丰富自身内涵的个人需要；是企业在一个不断变动的经济技术环境中生存和发展的需要。 1、对员工而言，当某项工作的要求与员工现有的知识、技能和工作态度出现差距时，就有必要进行培训，或者是员工希望工作岗位变换时，自己现有与要求掌握知识有差距，这时需要做知识储备而渴望参加培训。 2、对企业这个整体而言，当企业的目标与实现这些目标所需的条件出现差距时，为消除这些差距就必须分析差距，并且组织培训（如图1）。因此，培训工作在众多的企业中倍受重视，无论是从理论角度还是从实务的角度都得到了迅猛发展。 理想状态 现在状态 图1： 企业或部门的现状已有的知识、技能员工的实际表现。 企业或部门的目标必需的知识、技能员工的目标、工作标准。 比较、发现差距 确定员工培训方向 实施员工培训 二、新录用员工培训的必要性。公司在挑选、录用员工的时候，虽然进行大量的测试方法，但这些新员工原来所具有的素质，和企业要求该工作所必需的素质，在某些方面可能存在着差距，岗前培训能够使员工更快的与企业形成一致的价值观，以一种饱满的、热情积

公司员工培训体系方案

公司员工培训体系方案 目录 第一部分员工培训设计方案 (1) 第一章总则 (1) 第二章培训种类和形式 (3) 第三章培训组织与管理 (7) 第四章受训者的权利与义务 (8) 第五章培训计划与实施 (9) 第六章培训成果呈报 (11) 第七章培训评估 (12) 第八章培训经费、设施、设备的管理 (13) 第九章员工培训出勤管理 (14) 第十章培训资源的管理（内外部培训师管理制度） (15) 第二部分新员工培训管理办法 (18) 第一章总则 (18) 第二章培训管理 (20) 第三章通识训练 (21) 第四章部门内工作引导 (22) 第五章部门间交叉引导 (23) 第六章新员工培训评估 (24) 第三部分岗位技能培训管理办法 (25) 第一章总则 (25) 第二章高层管理人员的培训 (26) 第三章中层管理人员和职能业务骨干的培训 (28)

第四章专业技术人员的培训 (29) 第五章技术工人的培训 (30) 第六章特殊工种员工的培训 (32) 第四部分专题专项培训管理办法 (33) 第一章总则 (33) 第二章专题专项培训的组织与管理 (34) 第五部分员工外派培训管理办法 (35) 第一章总则 (35) 第二章外派培训人员资格 (36) 第三章外派培训处理程序 (37) 第四章外派培训人员工资 (38) 第五六部分培训流程图及其说明 (39) 培训流程图 (39) 培训计划及执行流程说明 (40) 第七部分附件 (41) 附件1培训需求调查表 (41) 附件2计划外部门培训申请表 (42) 附件3员工外派培训申请表 (43) 附件4员工培训考核记录 (44) 附件5在职培训总结表 (46) 附件6培训工作评价表 (47) 附件7在岗培训费用申请单 (48) 附件8员工培训签到表 (49)

员工培训管理体系

培训管理体系 1、培训总体思想： 1.1培训的目的（WHY）： 为进一步开发人力资源，树立公司良好的企业形象，提高员工素质，不断为各岗位培养和输送德才兼备的优秀人才，以实现公司战略目标，特制订本培训制度。 1.2培训的负责人和培训对象（WHO）： 1.2.1培训者：由公司行政人事部企业文化专员负责培训的组织或执行培训。 1.2.2受训者：公司各部门的普通员工、主管及其以上管理人员。 1.2.3本培训制度由公司行政人事部负责执行和管理。 1.3培训的内容（WHA T）： 针对员工划分为：新员工岗前培训和正式员工的在岗培训。具体内容划分为职前培训、职业素质培训、管理技能培训、专业技能培训、商业意识培训。 1.4培训的时间、期限（WHEN）： 1.4.1新入职人员的职前培训，在到岗后一周内实施； 1.4.2在职员工的培训，根据需要不定期进行，以尽可能不影响工作为宜。 1.5培训的场地（WHERE）： 内部培训场地，外面专业培训机构和场地。 1.6培训的方法（HOW）： 根据培训的项目、内容、方式的不同，所采取的培训技巧也有区别。划分为讲课类、学习类、研讨类、演练类和综合类。 2、岗前培训 2.1岗前培训的目的： 2.1.1使新员工了解和掌握公司的概况、各项方针政策和规章制度，尽早融合到员工队伍中去，顺利开始其岗位职业生涯； 2.1.2使新员工尽早掌握岗位工作的要领和程序、方法，达到工作质量标准>标准，完成岗位职责，创造提高公司经济效益和个人收入的条件； 2.2岗前培训的内容： 2.2.1人事专员（分公司兼职人事人员）：介绍办公环境人员，讲解人力图上下层级关系，介绍试用期考核流程，介绍电脑、电话、OA及CRM >CRM及邮件的使用。 2.2.2企业文化专员：职业道德和职业精神；企业文化概念及如何建设；公司文化理念；公司概况； 管理工具及通用ISO介绍；解答疑问。 2.2.3由行政人事整理通用的ISO文本给新员工看。 2.2.4所管辖部门主管：讲解岗位职责及工作流程和专业工具；讲解与工作相关的专业的ISO 业务流程；传授前辈的工作经验。 2.2.5行政人事部组织撰写岗前培训心得体会及工作意向，提交《岗前培训实施表》。 2.3岗前培训记录： 对于新员工的岗前培训须在新员工报到一周内完成，并记录在《岗前培训实施表》。 新员工培训完毕，由行政人事部汇总记录在《岗前培训情况总览表》。 2.4特殊人员的职前培训，由各部门经理/主管视其职务上需要，安排现场实习。 2.5新员工分派到各部门后，其直接部门经理/主管须负责监督与指导。 2.6岗前培训结束后，《岗前培训实施表》须在存档在人事部备查。 2.7新员工无正当理由不得拒绝参加职前培训，培训结果将作为转正的参考。

某公司员工培训体系方案

某公司员工培训体系方案 目录 第一部分职员培训设计方案 0 第一章总则 0 第二章培训种类和形式 (2) 第三章培训组织与治理 (5) 第四章受训者的权益与义务 (6) 第五章培训打算与实施 (7) 第六章培训成果呈报 (10) 第七章培训评估 (11) 第八章培训经费、设施、设备的治理 (12) 第九章职员培训出勤治理 (13) 第十章培训资源的治理（内外部培训师治理制度） (14) 第二部分新职员培训治理方法 (17) 第一章总则 (17) 第二章培训治理 (18) 第三章通识训练 (19) 第四章部门内工作引导 (20) 第五章部门间交叉引导 (21) 第六章新职员培训评估 (22) 第三部分岗位技能培训治理方法 (23) 第一章总则 (23) 第二章高层治理人员的培训 (24) 第三章中层治理人员和职能业务骨干的培训 (26) 第四章专业技术人员的培训 (27)

第五章技术工人的培训 (28) 第六章专门工种职员的培训 (30) 第四部分专题专项培训治理方法 (31) 第一章总则 (31) 第二章专题专项培训的组织与治理 (32) 第五部分职员外派培训治理方法 (33) 第一章总则 (33) 第二章外派培训人员资格 (34) 第三章外派培训处理程序 (35) 第四章外派培训人职员资 (36) 第五六部分培训流程图及其说明 (37) 培训流程图 (37) 培训打算及执行流程说明 (38) 第七部分附件 (39) 附件1 培训需求调查表 (39) 附件2 打算外部门培训申请表 (40) 附件3 职员外派培训申请表 (41) 附件4 职员培训考核记录 (42) 附件5 在职培训总结表 (44) 附件6 培训工作评判表 (45) 附件7 在岗培训费用申请单 (46) 附件8 职员培训签到表 (47)

员工培训作业流程

员工培训作业流程 1目的 为了规范职员培训作业流程，保证职员培训作业在受控的状态下进行。 2范畴 适用于本公司XX事业部全体职员。 3职责 3.1受训人 3.1.1提出培训申请，填写《培训申请表》； 3.1.2参加培训； 3.1.3外出培训的，与公司签订《职员培训协议》； 3.1.4培训终止，同意考核，作受训报告； 3.1.5必要的情形下，在公司内部实施传递性培训。 3.2人力资源部 3.2.1负责审核培训申请； 3.2.2负责拟定内部培训方案； 3.2.3负责预备和组织内部培训； 3.2.4负责整理培训档案； 3.2.5负责联系和确定外出培训机构； 3.2.6负责与外出培训职员签订《职员培训协议》； 3.2.7负责组织内部传递性培训。 3.3总经理 3.3.1负责审批《培训申请表》； 3.3.2负责批阅职员外出培训受训报告； 3.3.3负责培训经费预算的审批。 3.3.4负责培训报销费用的签批。 4要紧程序 4.1提出培训申请 4.1.1依照职能部门工作需要，由部门负责人提出申请，并举荐部门优秀职员参加培训；

4.1.2职员依照个人进展需要，提出培训申请。 4.2填写《培训申请表》，交人力资源部审核。 4.3人力资源部依据公司全年培训打算和部门实际工作需要，审核培训申请：4.3.1不符合相关规定或部门工作需要的培训申请，退回《培训申请表》；4.3.2符合相关规定及部门工作需要的培训申请，交总经理审核。 4.4总经理审核培训申请： 4.4.1批准，签批《培训申请表》； 4.4.2不批准，退回《培训申请表》。 4.5实施培训 4.5.1内部培训 （1）由人力资源部拟定培训方案，交总经理审批； （2）按照培训方案进行组织和预备； （3）培训实施； （4）培训终止，实施考核： ①考核合格，整理培训记录和考核记录； ②考核不合格，补习培训，进行补考。 （5）整理培训档案，向总经理汇报； （6）向有关部门公布培训考核结果。 4.5.2外出培训 （1）由人力资源部负责确定培训机构； （2）由受训人填写《外出培训申请表》； （3）由人力资源部负责与受训人签订《职员培训协议》； （4）职员外出参加培训； （5）培训终止，受训人作受训报告，交总经理审核； （6）在规定范畴内传阅受训报告，评估受训报告； （7）有必要的情形下，在公司内部组织传递性培训。 5支持文件： 5.1《培训费用治理方法》 5.2《职员培训协议》

员工培训与开发方案设计说明

员工培训与开发课程成果 海尔集团 新晋市场部产品企划主管 培训方案设计 指导老师：周红云 组长：余志恒1110070117 组员：付莎1110070136 罗晓妹1110070103 吴丹1110070137 张巧玲1110070147 吴康佳1110070110 马真惠1110070119

周琴1110070135 二〇一三年十月二十五日

一、海尔集团企业战略目标分析 (2) （一）国际战略 (2) （二）国内战略 (2) （三）市场、企业网络化战略 (3) 二、市场部培训战略分析 (3) 三、培训需求分析 (4) (一)培训需求分析表 (4) （二）培训需求分析的方法 (9) 四、培训具体流程 (11) （一）培训对象 (11) （二）培训目的 (11) （三）培训内容 (11) （四）培训时间 (14) （五）培训方式 (15) （六）培训师资 (17) （七）培训保障 (18) （八）培训实施 (18) 五、培训风险规避 (21) （一）认真进行企业需求分析 (22) （二）签订培训协议和保密协议 (22) （三）建立规范的培训制度和流程 (23) （四)激发员工学习动机 (23) (五）受训后考核 (24) 六、培训评估方案 (24) （一）培训评估原则 (24) （二）培训评估目的 (25) （三）制定培训评估的方案 (25) （四）评估方案的实施 (25) （五）培训评估报告的撰写 (27) （六）培训总结 (28)

一、海尔集团企业战略目标分析 海尔的目标是成为行业主导，在国内引领家电行业，在国际上创建全球化中国品牌。一方面，海尔集团一如它的口号“真诚到永远”，产品不仅质量可靠，服务更是享誉业内，秉承“顾客至上”的原则，以真诚的服务取得更好地口碑；另一方面，海尔集团坚持在技术、功能、管理手段和营销方式上不断创新，使海尔集团生机蓬发、日益壮大。在互联网时代来临之际，海尔集团将全面进军电商渠道，以全新的营销方式拓展新的销售市场。 （一）国际战略 创全球化品牌海尔以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。 （二）国内战略 1、质量技术领先创新 海尔集团秉持“要么不干，要干就干第一”的原则，重视质量多于产量，不仅在改革开放初期就大力引进国外先进设备，在之后的企业发展中更是注重创新，迎合顾客需求不断革新技术，多种家电处于国内乃至世界的技术尖端水平，持续创新使海尔在洗衣机等行业技术领域确定了领导地位。 2、顾客至上 家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星

保洁员工培训流程教学内容

保洁员工培训流程

本手册包括保洁岗位职责、保洁管理制度、保洁工作流程思想内容。项目主管职责 一、项目经理向公司负责，向公司总经理负责。 二、负责项目的整体运营及管理工作，并定期向公司总经理汇报运营及管理状况。 三、组织召开项目上的工作例会，传达公司会议精神。 四、每天必须开早会，指出白班与夜班出现的问题，落实周计划或月计划。 五、做好项目全体人员的管理工作，并定期开展业务技能培训、考核。提高员工的业务技术水平。 六、做好与店方的协调、沟通工作，发现问题及时解决，重大问题及时向公司汇报。 七、严格落实好材料的进出货管理，以及保证原材料的质量 八、制定合理的清洁用品消耗限额，控制清洁用品的发放。 九、每月25号制定下月材料计划并报办公室审批。 十、搞好成本核算，每月月底对原材料进行盘点。 十一、完成领导交办的各项临时工作。 保洁班长职责 一、项目班长向经理负责，对项目负责。 二、掌握所属员工的思想动态和工作情况，定期向经理汇报。 三、负责安排员工作班次、工作时间及平时轮休。 四、检查当班员工的仪容、仪表及操作是否符合规范。 五、检查所辖区域是否整洁干净，发现问题及时纠正、处理。问题较大的向经理汇报。 六、检查、督导清洁设备的使用、保养情况。 七、定期对员工进行业务培训。 八、带头并督促员工执行公司的各项规章制度。 九、完成公司交给的其它各项临时工作。 保洁员工职责

一、服从班长的管理和工作安排，自觉遵守公司的各项管理制度。 二、熟悉、灵活使用各工具及礼貌用语。 三、保证所辖区域的卫生达标，完成班长下达的工作。 四、熟悉所辖区域的工作流程及周期工作计划，保证服务质量达到公司的要求。 五、报告并上交在所辖区域内所拾获的任何顾客遗失物品。 六、发现设备、工具有损坏时，及时报修。 七、完成领导交办的各项临时性工作。 物业保洁交接班制度 为了更好的开展工作，做到工作有条不紊，工作条理性，合理性，责任到人，节约物料和开支，特制订交接班制度。 一、当班领班提前15分钟到岗，做好交接班前准备工作。 二、接班人员必须认真听取交班人员的情况介绍，应做到三明：前班情况明；本班的事情明；物品器械清点设备运行情况明； 三、交班人员必须在下班前认真填写好值班记录，交班时应做到三清：前班情况清；下班交待的问题清；物品器械清； 四、当班人员发现情况要及时处理，如未处理完，接班人员要协助处理； 五、接班必须按时到岗上班，交班时未见到接班人员不准擅自离岗，如因故必须离岗的需由上一级领导批准，交接应由带班人员带队交接； 六、交班人员交班前必须将工作环境打扫干净，整理整齐。 七、交班人员要等接班人员验收后方可离岗，交接班中发现的问题，由交班人员承担。 工具的交接： 一、工具的管理与发放，有班长登记造册，统一管理。 二、各岗位工具由各岗位、班长负责，工具落实到人。 三、经理每周清点一次各岗位工具。 四、丢失或使用不当造成损坏，有责任人照价赔赏。查不出直接责任人，有当班班长和经理承担。

培训体系员工培训方法

（培训体系）员工培训方法

23员工培训方法 不同的培训方法其目的不同，进行的方式也不同。多样性的培训方式有助于培训目标的达到。 为了使商场超市员工达到最佳的培训成果，下面就各种培训方法逐壹介绍，以供参考。 1.分组讨论 分组讨论是指人数较少的讨论方式，小组的人数最好5～10人。 小组讨论主题的选择方式有俩种： (1)狭窄主题模式：指主题直接和短程学习目标有关，例如“刚才主讲者说的内容，有什么方法能够运用于我们自己的工作上？” (2)主要范围不限制模式：于此模式下，要求参和者自行规定主题的范围，或自行替较大部分的整体学习经验确立日程表。 2.单项工作检查表 这是壹种印好的说明书，它能够让壹位初学者有遵循的轨迹，依样去做，按部就班，可使失误减至最少。 3.脑力激荡 脑力激荡是壹种组织相当松散的讨论形式（有时称为自由讨论），强调创造性思考，而非实际分析。其方式是受训练人员就任何壹个设定的主题尽量出点子，而不需考虑这些点子是否实际，需把所想的点子全部记录。 这是壹种高度参和的讨论，每位成员对结论均有所贡献，经常共同讨论比单独思考有更好的成效。 此训练方式的秘诀是： (1)让所有参和者加入最后解决问题的过程。 (2)需设定人数，人数过多时，应予分组，使其彼此竞争。

4.实际问题分析 实际问题分析是壹种会议，目的于分析若干特殊问题的解决处理方法。此法的重点是： (1)必须处理参和者认为实际且跟本身工作有关的问题。 (2)准备好参和者投入所需的时间，此段时间应包括精确辨认问题阶段和寻求改善情况所采取的可能行动方案的时间于内。 (3)于确认问题、成因和行动计划三者之间，做有效、均衡的时间分配。 5.专家讨论 此训练方式是研讨会、自由讨论或研究会议等活动的壹部分。本训练方法的重点是： (1)提供员工向“专家”询问和反映的机会。 (2)维持相当小的团体规模（最多20人左右）。 (3)指定壹位秘书记录发言重点，以便日后成员要求分析资料时有记录可供参考。 (4)座谈开始后，不要让其他人进入房间。 6.研讨会 研讨会系针对壹个主要的问题，规划行动方针，调整差异或上述目的而举行的集会。为达效果应于讨论时分小组，以使每位受训人员均有参和的机会。 7.个人经验分析 此法是用来分析造成行为和认知改变的事件。方法是： (1)学习者必须把精神贯注于这些重要事件上，就较大的经验范例，做成综合归纳。 (2)参加者自行搜集或由他人提供的经验，以便假想他们面对的是相同的危机。 (3)这些事件必须切合实际，而且跟他们本身的工作关联。 8.个案研究 个案研究是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。个案可能探