统筹区域发展总体战略和主体功能区规划不断开创区域协调发展新局面

统筹区域发展总体战略和主体功能区规划不断开创区域协调发展新局面

宋智勇

推动区域协调发展,是我国经济社会发展面临的一个大局,党中央、国务院对此一直高度重视。国家“十一五”和“十二五”规划纲要、党的十七大报告中均提出实施区域发展总体战略和主体功能区规划的问题,这两个战略相辅相成,共同构成了我国国土空间开发完整的战略格局。我们要全面理解党中央关于这两大战略的指导思想和战略意图,准确把握两大战略各自特点和具体要求,统筹安排实施两大战略的各种政策措施,全面贯彻落实科学发展观,不断开创区域协调发展的新局面。

一、区域发展总体战略与主体功能区规划的历史演进

建国以后,在区域经济总体布局上,我国最初采取的是沿海、内地的“两分法”,上世纪六七十年代根据国防备战的需要,又采取了“三线建设”的“三分法”格局,推动了生产力的均衡布局。改革开放以后,国家区域发展政策开始转向效率目标,东南沿海地区率先得到了发展,随后沿海经济带由南向北迅速崛起,成为国民经济发展的主轴,而区域经济发展的不平衡性也随之迅速扩大。从上世纪90年代后期,党中央、国务院针对区域发展差距带来的突出矛盾,审时度势,在坚持贯彻鼓励东部地区率先发展战略的同时,又相继制定了西部大开发、东北地区振兴以及促进中部地区崛起等重大战略,确定了国家区域发展总体战略的基本框架。金融危机前后,国家纵横捭阖,大手笔规划了20多个国家战略经济区,是对国家区域发展总体战略的进一步深化和细化。

主体功能区思想的提出,是我国区域发展理念的重大突破,其形成也经历了一个不断演变的过程。2006年,国家“十一五”规划纲要首次提出推进形成主体功能区,以规范空间开发秩序,形成合理的空间开发结构。2006年10月,国务院办公厅公布了《关于开展全国主体功能区划规划编制工作的通知》,成立了由14部委组成的编制工作领导小组,并选取了8个省份作为试点先行编制省级主体功能区规划。2007年,十七大报告进一步指出为优化国土开发格局,要求加强国土规划,按照形成主体功能区的要求,完善区域政策,调整经济布局。2010年底,国务院正式颁布《全国主体功能区规划》,为我国推进形成主体功能区提供了基本依据。2011年,国家“十二五”规划纲要又进一步明确提出要实施主体功能区战略,要求“按照全国经济合理布局的要求,规范开发秩序,控制开发强度,形成高效、协调、可持续的国土空间开发格局”。

二、区域发展总体战略与主体功能区规划的指导思想与战略重点

从指导思想上来看,国家区域发展总体战略侧重于生产力的空间布局和

区域的经济开发,主要目的在于缩小区域发展和人民生活水平的差距。主要是通过生产要素的合理流动、不同层次产业的空间转移、重大项目的区域布局以及财政税收和改革开放政策等手段来促进区域合作走向互动良性发展,以

期达到充分发挥地区比较优势、破解特殊发展难题、提升区域自我发展能力、培育区域增长极等重要目的。

而主体功能区规划则侧重于处理好国土资源的开发与保护的关系,它强

调不同地区要根据资源环境的承载能力、现有开发密度和发展潜力来确定主体功能定位和开发模式,主要目的在于通过控制国土开发强度,增强可持续发展能力,扭转长期以来国土整治工作不力、区域开发秩序混乱、区域生态环境问题日趋严峻的局面,推动区域发展的目标任务从单纯追求经济增长向追求

经济、社会、生态全面协调发展转变,最终形成人口、经济和资源环境相协调的国土空间开发格局。

不同的指导思想决定了两大战略有着不同的战略重点。国家区域发展总体战略的总体要求是:推进西部大开发,振兴东北地区等老工业基地,促进中部地区崛起,鼓励东部地区率先发展,形成东中西相互促进、优势互补、共同发展的格局。这一战略以“四大板块”为基本架构,勾勒了各个板块经济社会发展的战略导向;以城市群为战略支点,将其作为执行各项国家经济社会发展政策的基本单元;以产业发展为基本手段,通过优化产业布局提升整个国民经济发展的质量与水平;以差别化的政策为支撑,依靠差别化的财政、税收、投资、土地等政策来贯彻国家的战略意图;以区际间协调机制为纽带,中央层面、中央—地方合作、地方政府间的跨行政区合作以及非政府间的区域合作等四个层面的区际协调机制正不断发展与完善。

与以经济布局为主的区域发展总体战略不同,国家主体功能区规划把国

土空间的开发作为主线,着力构建我国国土空间的“三大战略格局”,即以“两横三纵”为主体的城市化战略格局、以“七区二十三带”为主体的农业战略格局和以“两屏三带”为主体的生态安全战略格局,这三大战略格局关系到国家发展、国家生存、国家生态等三个重要层面,是主体功能区战略的顶层设计。主体功能区规划体现了全新的国土开发理念,按开发方式划分的优化开发、重点开

发、限制开发和禁止开发等四类开发模式决定了不同区域的开发强度。按开发内容划分的城市化地区、农产品主产区和重点生态功能区等三大战略格局决定了不同区域的开发方向,确定了不同区域提供的主体产品类型。

三、区域发展总体战略与主体功能区规划的内在联系

目前我国区域发展已经进入了更加注重科学发展、可持续发展的新阶段,必须以科学发展观为统领,将经济发展与国土开发与环境保护密切结合起来,这就要求必须将区域发展总体战略与主体功能区规划作为一个完整的战略体系来对待。

全国主体功能区规划是科学开发国土空间的行动纲领和远景蓝图,是国土空间开发的战略性、基础性和约束性规划,是编制其他各类空间规划的基本依据。各级区域总体规划、土地利用规划、城市建设规划以及环保、水利、农业、能源等各专项规划都要与主体功能区规划有机衔接,通过修编、修订、调整等措施,使主体功能区的战略理念和目标要求充分体现在各类规划当中。在这个意义上,全国主体功能区规划为区域发展总体战略提供了国土空间基础,区域发展总体战略在考虑生产力布局和产业发展时必须符合各地不同主体功能区的要求,符合特定的开发模式和开发方向,在全国主体功能区规划给定的不同层次的空间范围内最大程度地发挥其协调区域经济发展的作用。

主体功能区规划是区域发展总体战略的重要支撑。一方面通过推进形成主体功能区,确定不同区域的开发强度,弥补了区域发展总体战略在协调经济发展与资源环境保护方面的不足,有利于贯彻和落实科学发展观,实现人与自然的和谐发展和可持续发展;另一方面主体功能区规划进一步深化细化了区域政策,可以更有力地支持区域协调发展,通过各种政策促进优化开发区转变发展方式,推动重点开发区生产要素的集中,保护、提升限制开发区提供生态产品的能力,最终将能够有力地推动区域协调发展。

区域发展总体战略又是推动形成主体功能区的重要力量。目前,根据资源和环境承载能力的综合评价,我国基本上划定了国家层面的主体功能区,但主体功能区的最终形成还需要科学合理有序地开发,通过引导资源和要素的流动与集聚,统筹安排重大项目的布局,提升优化开发区发展质量、加快重点开发区发展速度,通过建立补偿机制、加大公共服务投入提高限制开发区和禁止开发区人民生活条件,均需要区域发展总体战略充分发挥作用。

四、统筹推进区域发展总体战略与主体功能区规划的政策措施

主体功能区规划与区域发展总体战略一个是空间基础,一个是经济手段,一个是画布,一个是画笔,只有将两者密切结合起来,才能描绘出全国区域经济协调发展的壮丽蓝图。而实现两者密切结合的关键则是要靠政策,必须正视按主体功能区进行区域管理所导致的利益矛盾与冲突,发挥利益、政策、机制和绩效考核等手段的导向作用,重点在于完善分类管理的区域政策体系,实行各有侧重的绩效评价标准。

在财税政策方面,要改变以经济总量为导向的财税分配制度,加大均衡性转移支付力度,使不同主体功能区的居民享有均等化的基本公共服务。提高对重点生态功能区、限制开发区的财政转移支付系数,保证地方政府基本财力,增强其实施公共管理、提供公共服务和落实各项民生政策的能力。对于优化开发区,要以鼓励创新的财税政策为主,推动这些区域转变经济增长方式,把产业升级、提高增长质量和效益放在首位,提升参与全球分工与竞争的能力。对于重点开发区,要以激励发展的财税政策为主,支持发展产业集群,壮大经济规模,全面推进增值税转型,实施消费型增值税,在有条件的地方进行地方债试点,为重点开发区的发展提供更为灵活的资金来源,助推重点开发区迅速成长为新型区域增长极。

在投资政策方面,要完善实施按主体功能区安排投资和按领域安排投资相结合的投资政策。按主体功能区安排的投资主要用于支持国家重点生态功能区和农产品主产区进行生态修复和环境保护、农业综合生产能力建设、公共服务设施建设等方面,弥补这些地区资本形成能力不足的缺陷。按领域安排的投资要符合各区域的主体功能定位和发展方向,基础设施投资要重点向中西部重点开发区倾斜,生态环境保护投资要重点用于加强国家重点生态功能区生态产品生产能力的建设,农业投资要重点加强农产品主产区特别是中西部农产品主产区农业综合生产能力的建设。要积极鼓励和引导民间资本和商业银行按照不同区域的主体功能定位进行投资、调整信贷投向,尽快形成导向明确、主体多元、宽严适度、进出有序的投融资格局。

在产业政策方面,要通过修改完善现行产业指导目录,明确不同主体功能区鼓励、限制和禁止类的产业,对不同主体功能区的项目实行不同的占地、耗能、耗水、“三废”排放和生态保护等强制性标准。对于优化开发区要鼓励优

先发展高新技术产业、先进制造业和现代服务业, 制定更加严格的产业效能标准,引导发展资源消耗少、环境破坏小、附加价值高、带动力强的产业。对于重点开发区要坚持可持续发展的理念,推进新型工业化进程,增强吸纳产业转移和自主创新能力,大力发展新兴产业,增强产业配套能力,促进产业集群发展,加快构建现代产业体系。引导限制开发区的农产品主产区大力发展特色农业、积极推进农业现代化进程。对于重点生态功能区要加快建立生态补偿机制、推动生态移民,着力加强劳动力培训和输出。对于限制开发区内不符合主体功能定位的现有产业,可以通过设备折旧补贴、迁移补贴等手段,促进产业跨区域转移或退出。

在土地政策方面,要科学确定不同主体功能区的用地规模,严格控制优化开发区建设用地增量,相对适当扩大重点开发区建设用地规模,对限制开发区域和禁止开发区域实行严格的土地用途管制,严禁生态用地改变用途。要积极探索城乡之间用地增减挂钩的政策和城乡之间人地挂钩的政策,使人口、土地、城建与产业发展相协调。

在人口政策方面,优化开发区和重点开发区要实施积极的人口迁入政策,加强人口集聚和吸纳能力,同时防止人口向特大城市中心区过度集中。限制开发区和禁止开发区要实施积极的人口退出政策,通过教育与培训增强劳动力跨区域转移就业能力。改革户籍管理制度,逐步统一城乡户口登记管理,加快推进基本公共服务均等化,逐步将各种公共服务尤其是基本公共服务的供给与现行户口性质相剥离。

实施区域发展总体战略与主体功能区规划,是一项复杂的、系统的工程,必须采取循序渐进的方式,把各项政策逐步落实、逐步深入、逐步完善,在发展中发现问题、解决问题,不可能一劳永逸地拿出一个完整的方案和政策体系来。各级政府和各个部门都要着眼于长远,明确目标方向,坚定不移地执行国家区域发展总体战略,推进形成主体功能区。对于各级政府的考评而言,必须改变以GDP为主的传统考核办法,建立健全各有侧重的绩效考核评价体系,用以引导各级政府依照建设主体功能区的要求,树立正确的发展观、政绩观,依法行政、正确行政,保障国家各项政策得以贯彻落实。

(作者系河南大学经济研究所副教授,河南省技术经济研究会常务副秘书长)

公司发展战略规划管理规定

公司发展战略规划管理规 定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

公司战略规划管理办法 第一章总则 第一条为提升公司战略管理水平，推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性，根据《XX 集团公司发展战略和规划管理办法》、《XX公司章程》及相关制度规定，制定本办法。 第二条本办法所称战略规划，是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划。 第三条XXXX有限公司战略规划管理应遵循以下原则： （一）战略导向。公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致。 （二）适应环境。注重对规划期内外部经营环境的分析与研判，并以此作为战略管理的重要依据。 （三）整体最优。注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动，坚持局部服从整体。 （四）全员参与。战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。 第二章职责分工 第四条 XXXX有限公司战略管理的组织架构包括：董事会，高级管理层，办公室（战略规划归口管理部门），各业务部门。

第五条董事会决定公司发展战略，对公司战略规划进行审议，确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。 第六条高级管理层负责公司战略规划的实施。职责包括：审核公司战略规划及战略规划修订调整方案，并报董事会审批；为公司战略规划实施建立健全必要的制度、流程、计划和方案，确保战略规划分解落实；为公司战略规划实施提供必要的资源保障；向董事会报告重大战略问题和战略实施情况；其他战略规划相关工作。 第七条办公室是XXXX有限公司战略规划的归口管理部门。主要职责是： （一）编制公司战略规划，并提交高级管理层审核。 （二）拟定公司战略管理的制度办法和工作流程，并提交高级管理层审批。 （三）督促各部门按照公司战略规划要求，制定相应的部门战略规划。 （四）组织开展战略规划执行情况的跟踪评估，提出公司战略规划的修订完善建议，并提交高级管理层审核。 （五）其他战略规划相关工作。 第八条各业务部门应根据职责分工，做好本部门战略规划工作，推动本部门工作与公司战略规划对接。主要职责是： （一）根据公司战略规划要求和本部门战略规划工作需要，编制本部门战略规划。 （二）做好部门战略规划实施、评估、修订等战略管理工作。

战略目标企业如何进行战略目标分解

【战略目标】企业如何进行战略目标分解引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结

区域发展政策与规划(二)

区域发展政策与规划(二) (总分：100.00，做题时间：90分钟) 一、{{B}}单项选择题{{/B}}(总题数：45，分数：100.00) 1.关于我国国土空间主体功能区划分的四大主体功能区提出的“开发”理解正确的是______。 ? A.特指大规模高强度的工业化城镇化开发 ? B.限制开发特指限制所有的开发活动 ? C.农产品主产区要限制大规模高强度的工业化城镇化开发，仍允许一定程度的能源和矿产资源开发 ? D.重点生态功能区要限制大规模高强度的工业化城镇化开发，但仍要鼓励农业开发 （分数：2.00） A. √ B. C. D. 解析： 2.根据开发方式分，我国国土空间分为______等主体功能区。 ? A.城市化地区、农产品主产区和重点生态功能区 ? B.优化开发区域、重点开发区域、限制开发区域和禁止开发区域 ? C.国家和省级主体功能区 ? D.国家、省级、县级主体功能区 （分数：2.00） A. B. √ C. D. 解析： 3.我国城市化地区的主要功能是______。 ? A.提供工业品 ? B.提供农产品 ? C.提供生态产品 ? D.提供工业品和服务产品 （分数：2.00） A. B. C. D. √ 解析：

4.以下功能区中，以增强提供生态产品能力为首要任务的是______。A．城市化地区B．农产品主产区C．重点生态功能区D．重点开发区 （分数：2.00） A. B. C. √ D. 解析： 5.推进形成主体功能区，要以水土资源承载能力和环境容量为基础进行有度有序开发，是遵循______的原则。 ? A.优化结构 ? B.保护自然 ? C.集约开发 ? D.协调开发 （分数：2.00） A. B. √ C. D. 解析： 6.关于以下主体功能区规划的目标，以下属于提高空间利用效率的是______。 ? A.全国陆地国土空间的开发强度控制在3.91% ? B.“两横三纵”为主体的城市化战略格局基本形成 ? C.单位面积城市空间创造的生产总值大幅度提高 ? D.基本公共服务均等化取得重大进展 （分数：2.00） A. B. C. √ D. 解析： 7.我国全国主体功能区建设的战略任务不包括______。 ? A.构建“两横三纵”为主体的城市化战略格局 ? B.构建“七区二十三带”为主体的农业战略格局 ? C.构建“两屏三带”为主体的生态安全战略格局 ? D.构建区域协调的国家和省级主体功能区格局 （分数：2.00） A. B. C.

战略目标分解包括哪些方面

【战略目标】战略目标分解包括哪些方面 引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好

执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 2、绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。 3、绩效指标制定的工具与方法 在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）等。但是在进行方法

(发展战略)城市发展战略规划集锦

城市发展战略规划集锦 武汉 上海同济城市规划设计研究院 战略目标 聚焦中部崛起，打造中国区域经济新增长极。创造更具凝聚力的资源环境和更好的创新氛围，建设区域性的国际化大都市。 战略导向找回武汉，重塑江城。抓住国家交通体系重构、国际产业转移和有利的政策环境等三大机遇，重点解决三大关键问题：一是如何打破区域封闭，领导区域发展；二是如何确立城市中心，再现中心城市辉煌；三是如何完善体系，找寻可持续发展的动力机制。 战略选择 战略之一——“都市内核，国际中枢”，建设整合武汉三镇的中央都市核心空间（UC，即Urban Core），引导武汉快速建立起华中金融、贸易、产业服务和现代物流的区域精密控制内核，作为武汉迈向国际化的载体。 战略之二——“智力先导，产城一体”，提出高新技术产业和现代制造业为导向的“十字型” 产业空间布局构想。 战略之三——“滨江而展，一带多心”，突破当前城市圈层构架，构筑沿长江两岸的综合城市发展走廊，通过带形的跳跃式增长提供城市持续的发展框架。 战略之四——“破环成带，轴向拉伸”，强化滨江道路交通建设，形成区域式组团发展构架。战略之五——“以江为脊，连湖成网”，充分发挥武汉水优势，打响“百湖江城”全球品牌的思路。 战略之六——“产业整合，价值链接”，以研发销售为核心，实现武汉区域“1+8”产业和区域契合发展，构成主导产业加工为依托的新城发展模式； 战略之七——“近展双翼，远视三极”，向东连接，武汉城市圈沿京广线和沿京九线两个带状区域，近期横跨京九京广的武汉都市走廊，未来构筑武汉、长沙和南昌为基点的三角经济区，继而形成中国的第四极三角经济区的目标。 战略之八——“多元并蓄，文化凝聚”，把汉正街为代表的汉味市民文化等传统型文化和UC 新都市文化、高科技文化等提升型核心文化转化为具有鲜明地缘识别性的城市形象。 场景分析

统筹区域发展总体战略和主体功能区规划不断开创区域协调发展新局面

统筹区域发展总体战略和主体功能区规划不断开创区域协调发展新局面 宋智勇 推动区域协调发展,是我国经济社会发展面临的一个大局,党中央、国务院对此一直高度重视。国家“十一五”和“十二五”规划纲要、党的十七大报告中均提出实施区域发展总体战略和主体功能区规划的问题,这两个战略相辅相成,共同构成了我国国土空间开发完整的战略格局。我们要全面理解党中央关于这两大战略的指导思想和战略意图,准确把握两大战略各自特点和具体要求,统筹安排实施两大战略的各种政策措施,全面贯彻落实科学发展观,不断开创区域协调发展的新局面。 一、区域发展总体战略与主体功能区规划的历史演进 建国以后,在区域经济总体布局上,我国最初采取的是沿海、内地的“两分法”,上世纪六七十年代根据国防备战的需要,又采取了“三线建设”的“三分法”格局,推动了生产力的均衡布局。改革开放以后,国家区域发展政策开始转向效率目标,东南沿海地区率先得到了发展,随后沿海经济带由南向北迅速崛起,成为国民经济发展的主轴,而区域经济发展的不平衡性也随之迅速扩大。从上世纪90年代后期,党中央、国务院针对区域发展差距带来的突出矛盾,审时度势,在坚持贯彻鼓励东部地区率先发展战略的同时,又相继制定了西部大开发、东北地区振兴以及促进中部地区崛起等重大战略,确定了国家区域发展总体战略的基本框架。金融危机前后,国家纵横捭阖,大手笔规划了20多个国家战略经济区,是对国家区域发展总体战略的进一步深化和细化。 主体功能区思想的提出,是我国区域发展理念的重大突破,其形成也经历了一个不断演变的过程。2006年,国家“十一五”规划纲要首次提出推进形成主体功能区,以规范空间开发秩序,形成合理的空间开发结构。2006年10月,国务院办公厅公布了《关于开展全国主体功能区划规划编制工作的通知》,成立了由14部委组成的编制工作领导小组,并选取了8个省份作为试点先行编制省级主体功能区规划。2007年,十七大报告进一步指出为优化国土开发格局,要求加强国土规划,按照形成主体功能区的要求,完善区域政策,调整经济布局。2010年底,国务院正式颁布《全国主体功能区规划》,为我国推进形成主体功能区提供了基本依据。2011年,国家“十二五”规划纲要又进一步明确提出要实施主体功能区战略,要求“按照全国经济合理布局的要求,规范开发秩序,控制开发强度,形成高效、协调、可持续的国土空间开发格局”。

区域发展规划

重庆市永川区城乡统筹发展现状及对策分析 摘要：重庆自设立全国统筹城乡综合配套改革试验区以来，在消除城乡二元结构、统筹城乡经济社会全面发展方面做出了一系列尝试，并取得了一定的效果。而永川作为渝西的卫星城市，紧跟重庆的步伐，加快城乡统筹建设。本文对重庆市永川区城乡统筹发展从制度、经济、新农村建设三个方面对当前现状进行全面归纳总结，并分析其原因，提出相应的对策建议。 关键词：重庆永川区城乡统筹土地制度新农村建设 1基本情况 重庆市永川区。公元776年置县，1992年建市，2006年成区。全区幅员面积1576平方公里，常住人口108万人，其中：中心城区人口54.8 万人，建成区面积52平方公里。2013年，永川实现地区生产总值432.4亿元，地方公共财政收入32.3亿元，城镇居民人均可支配收入25023元，农民人均纯收入11633元，城镇化水平达到61.72%。1 首先，永川是重要的综合交通枢纽。永川位于长江上游北岸，东距重庆主城区55公里，西离成都市276公里，守成渝走廊要冲，居川渝黔汇点，成渝铁路、成渝高速公路和在建的成渝城际高铁、重庆三环高速公路在永交汇设站，永川长江大桥加快建设，永川港是长江进入重庆的第一个千吨级港区。舟车会聚的交通优势，使永川成为区域性商贸中心、科教中心、金融中心、能源配给中心。 第二方面，永川是一座产城融合、工商联动的城市，荣获“中国西部最具投资潜力百强区县”称号，被誉为“中国西部昆山”。永川工业园区作为重庆市特色工业园和重点建设的千亿级工业园区，重点培育机械装备、电子信息、有色金属冶炼及压延、造纸及纸制品等产业集群，是重庆市“十强工业园区”。永川是中国服务外包基地城市示范区，服务外包园区签约坐席2.8万个，正大力发展软件及服务外包产业，全力建设国家智慧城市。永川是重庆规划建设的现代物流基地，100亿级商圈、100亿级市场集群、200亿级商贸物流园区正加快建设，被誉为“中国西部义乌”。 第三方面，永川是人文职教之都。永川人文荟萃，拥有“亿年恐龙、万年石1数据来自永川2014年统计年鉴

区域产业的发展战略的基本模式

区域分析与规划(教学参考书) 前言 内容提要 第七章区域发展战略 第一节战略与区域发展战略第二节发展方向与战略目标第三节战略抉择 第四节发展战略的理论模式第八章区域经济空间结构理论第一节增长极理论 第二节核心-边缘理论 第三节点-轴渐进扩散理论 第四节圈层结构理论 第九章区域土地利用与保护第一节土地和土地利用

第二节土地的需求与供给 第三节土地类型与土地利用分区 第四节优势区规划 第五节土地保护 第十章区域产业规划布局 第一节产业的分类及区域产业结构演变第二节第一产业规划布局 第三节第二产业规划布局 第四节第三产业规划布局 第十一章区域基础设施规划 第一节基础设施的性质和作用 第二节基础设施建设的理论和实践 第三节区域交通运输规划 第四节区域给水、排水规划 第五节区域电力规划

第六节区域电信规划 第十二章区域城镇体系规划 第一节城镇体系规划的意义、内容和方法 第二节城镇发展区域条件分析评价 第三节城镇发展战略与人口城镇化水平预测 第四节城镇体系结构规划 第五节重点地区和主要城市的发展战略规划 第十三章区域环境规划 第一节区域环境特征与环境规划要求 第二节区域环境规划编制程序与工作步骤 第三节区域环境规划主要内容 第四节区域环境规划方法与技术要点 第七章区域发展战略 第一节战略与区域发展战略

战略这个词本是军事上的用语。军事战略指对战争全局的谋略和谋划。第二次世界大战后，战略研究已超出军事的范围，被引伸到经济、科技、教育、社会发展等领域。1958年美国经济学家赫希曼的《经济发展战略》著作出版后，经济发展战略研究逐步受到重视。我国从20世纪70年代起亦广泛开始经济发展战略的研究。 战略这个概念，泛指带全局性和长远性的重大谋划。战略研究对推动区域乃至整个国家的发展有重大意义。战略研究具有如下特征： （1）全局性。研究对全局发展有指导意义的规律和影响总体目标实现有决定性意义的因素。 （2）长远性。不仅要研究全局整体的发展方向，而且要研究自始至终的整个发展过程。 （3）综合性。任何一种战略谋划都不是单一的，都必须综合考察社会经济各种因素的作用和影响，如科技、经济、社会的相互渗透和协调发展问题，整个发展潜力问题等。 （4）层次性。事物系统结构的层次性，决定着为其发展服务的战略研究具有结构层次性，对解决不同层次的问题，应制定不同的发展战略。因此，一个战略方案常常是具有多层次结构（子战略）的有机整体。各个子战略服从于整体战略。

2020年公务员申论范文模板：统筹区域发展 实现共同繁荣

2020年公务员申论范文模板：统筹区域发展实现共 同繁荣 进入新世纪以来，区域非均衡发展战略出现了越来越多的矛盾和 问题，如何统筹区域发展，实现各地区共同发展、共同繁荣成为政府 重点注重的问题。科学发展观要求统筹区域发展，就是要缩小地区差别。为此，近年来中央注重统筹区域发展，缩小地区差别，先后提出 了西部大开发战略、振兴东北地区等老工业基地的决策，以及促动中 部地区崛起的重大战略部署。 统筹区域发展就要继续实施区域发展总体战略，深入推动西部大 开发，全面振兴东北地区等老工业基地，大力促动中部地区崛起，积 极支持东部地区率先发展，逐步扭转区域发展差别拉大的趋势，形成 东中西相互促动、优势互补、共同发展的新格局。一方面，政府能够 通过制定和实施区域开发规划，使用法律和经济手段引导经济要素向 目标区域转移，通过对不发达地区的经济优惠政策，吸引投资，增强 中西部地区的基础设施建设，以增加当地的招商引资力度。另一方面，制定合理的阶段性的区域发展规划和政策，推动区域经济健康协调发展。增强中西部地区的经济发展水平和创新水平，实行传统产业创新，支持中小企业发展。国家应该加大对中西部地区教育、医保、税收等 方面的财政支持力度，从而真正缩小区域发展差别。 统筹城乡发展是科学发展观的要求，建设社会主义新农村是旨在 统筹城乡发展、缩小城乡差别的一个重大部署。中央提出两个基本判断：我国已进入工业反哺农业、城市支持农村的历史时期，并据此提 出建设社会主义新农村的一系列方针。建设社会主义新农村是我国现 代化进程中的重大历史任务。要按照生产发展、生活富裕、乡风文明、村容整洁、管理民主的要求，坚持从各地实际出发，尊重农民意愿， 扎实稳步推动新农村建设。一方面，政府应该继续增大对农村的政策 扶持和优惠力度，坚持党对农村发展采取的大政方针。如免除农业税、免除农村义务教育阶段学生学杂费、实行新型农村合作医疗、实行农

战略规划管理制度

战略管理制度 （D版） 发布日期：2014年12月08日实施日期： 2014年12月08日 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性、有效性及执行力，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司战略专项规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“公司”是指广西北海玉柴马石油高级润滑油有限公司和广西南宁玉柴马石油润滑油有限公司，“子公司”是指重庆长安玉柴润滑油有限公司和广西动力源科技发展有限公司。 3 职责 3.1 公司董事会 3.1.1 负责公司战略规划的审批。 3.1.2负责涉及公司中长期发展的战略专项规划的审批。 3.1.3 负责对战略规划相关重大事项进行裁决。

3.2 战略管理委员会 3.2.1 负责公司战略研究、战略方向、战略目标、战略专项的确定和战略方案选择。 3.2.2 审核公司中长期战略规划。 3.2.3 审核和批准职能部门/子公司战略规划。 3.3.4审核和批准公司战略专项规划。 3.2.5 审核和批准公司战略目标、战略专项分解指标。 3.2.6批准战略目标、战略专项开展实施和资源需求计划。 3.2.7定期监督、评价战略目标、战略专项指标完成情况，形成战略规划实施效果分析评价报告。 3.2.8研讨、协调并解决战略执行过程中遇到的重大事项，并形成下一步行动计划。 3.3 董秘办 3.3.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.3.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.3.3 组织战略管理委员会、职能部门/子公司年度战略会议，对公司机遇与挑战进行识别，并讨论和选择战略方向、目标和措施。 3.3.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.3.5 组织各职能部门/子公司制订职能战略规划。 3.3.6 组织公司战略专项规划的调研、分析和制订，确定公司战略专项的中长期目标和关键指标，形成中长期战略专项规划报告。 3.3.7组织战略管理委员会对公司中长期战略规划、战略专项规划的实施情况、实施效果进行监督、管理和评价。 3.3.8 对战略实行过程中存在的问题及战略管理委员会提出的下一步工作计划进行跟踪监督。 3.3.9 负责年度经营计划和经营专项执行、实施的检查、监督及诊断，并按季度形成分析报告，提交战略管理委员会。 3.4 财务部 3.4.1 结合现有经营计划管理和专项工作管理体系，负责将中长期战略目标和战略专项经营指标分解为年度经营计划。 3.4.2 负责组织各职能部门/子公司进行年度经营计划分解，将公司级年度经营计划指标细化分解为部门/子公司可量化指标。 3.4.3 负责定期(月度/季度/年度)收集各职能部门/子公司年度经营计划指标完成情况。 3.4.4 负责年度经营计划指标执行和实施情况评价。

【战略目标】战略目标分解中普遍存在的问题

【战略目标】战略目标分解中普遍存在的问题 引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好

执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 2、绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。 3、绩效指标制定的工具与方法 在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）等。但是在进行方法

2019年区域统筹发展的战略思考

区域统筹发展的战略思考 ××年党中央提出了振兴东北，构建中国经济第四增长极的发展战略，以中央政府的决心和东北地区良好的发展条件，东北腾飞应指日可待。同时，大家都在思考，东北起飞后，下一个开发重点在哪里？第五增长极什么时候启动？要解决什么问题？从哪里着手？我们认为，下一个开发重点或者说第五增长极，应该是以中部为主体的农业主产区，重点是解决农民问题。如果说第四增长极是为了解决老工业基地和下岗职工的问题，那么第五增长极就是为了解决传统农业、农民、农村问题（“三农”问题）。我们在此粗浅地提出第五增长极的理论问题和基本思路，抛砖引玉，供各位参考。 一、第五增长极提出的战略背景 建国以来，我国坚持实施非均衡发展战略和赶超战略，该战略的指导思想是节衣缩食，以农补工，促进农村资源向城市和工业转移，农民和农业剩余向国家集中，不惜一切代价完成工商资本的原始积累，快速实现富国强民的战略目标。在实施以农补工、优先发展重工业的战略过程中，年代还同步实施过西线开发战略。改革开放后，非均衡发展战略推向了极端，年代末期集中全国的资源重点发展珠江三角洲，年代末期倾力打造长江三角洲，年代中期重点建设京津唐及渤海三角地带，年代末期实施西部大开发，××年又提出了振兴东北的规划。多年的非均衡发展战略，成绩斐然，构筑了中国四大增长极，即珠三角、长三角、京津唐及渤海三角地带和东北三省（正在构筑中）。

第一增长极：珠三角。开发珠三角的目的是为中国经济的发展寻找出路，寻找增长的突破口。为了搞好珠三角这块“实验田”，国家给予珠三角一系列配套的特殊优惠政策，珠三角不负众望，先声夺人，取得了巨大的成功，形成了中国第一增长极。但是珠三角的地处中国大陆的南端，难以“达则兼济天下”，撬动规模庞大的国民经济。直到现在，以珠三角为中心的第一增长极还处在极化过程中，对外的扩散效应尚不明显，暂时只能对全国各地的经济发展提供学习和示范作用，提供对外交流的窗口。要促进中国经济的全面起飞，必须在其他地区构建辐射能力更强的新增长极。 第二增长极：长三角。打造长三角是对珠三角反思的结果。邓小平同志认为，没有同步开发上海是最大的失误。痛定思痛，中央政府决定通过发展以上海为中心的长三角，构建中部增长极，带动整个长江经济带的起飞，弥补珠三角辐射带动力不够的缺陷。从功能上看，第二增长极是对第一增长极不足的补充和协调，从增长极的类型看，第二增长极是第一增长模式的推广和延伸。国家特殊的、优惠的发展政策和大量投资铸就了长三角的辉煌，长三角经济一日千里，很快成为了中国第二增长极。但是蓬勃发展、日新月异的长三角对长江经济带的扩散效应远小于极化效应，第二增长极暂时还难以舞活长江经济带，对全国经济的带动作用仍是“蚍蜉撼大树”。鉴于这种情况，就必须构建新的增长极，促进更多地区经济起飞。 第三增长极：京津唐及渤海三角地带。从决策角度看，开发珠三角、长三角是一种被迫的选择，是一种转型战略，开发京津唐及渤海

战略规划管理制度

战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 审批集团战略规划； 审批集团战略规划年度调整提案； 审议集团权属公司战略规划，形成决议； 审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 审核集团战略规划，形成意见； 审核集团战略规划年度调整提案，形成意见； 审核集团权属公司战略规划，形成意见； 审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 组织制订集团各项战略规划管理制度； 组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整； 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容： 集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； 集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容： 权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、

【战略目标】企业战略目标分解对企业的重要性

【战略目标】企业战略目标分解对企业的重要性 引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好

执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 2、绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。 3、绩效指标制定的工具与方法 在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）等。但是在进行方法

区域发展战略、产业集聚与经济园区规划

区域发展战略、产业集聚与经济园区规划 中国园区经济经过几十年的发展，已成为国家和地方经济重要的经济增长点，是中国经济腾飞的中坚力量。园区内产业不断地从集中到集聚，通过极化效应和扩散效应，同时带动区域经济快速发展，在经济版图中扮演着“增长极”的角色。经济园区同时也担负了中国技术创新和现代化产业建设的重任，在对外出口、土地开发、吸引就业以及城市化进程中都发挥着至关重要的作用。 一、中国经济园区发展过程中遇到的瓶颈 中国园区的发展历程是从经济特区、到沿海开放城市、内地城市、再到西部整体的全国开花的过程。而园区的类型，由经济开发区、高新技术开发区、出口加工区、保税区等，逐渐向多功能、专业化发展。但是，在中国园区建设取得一系列成绩的同时，我们不能忽视中国园区经济在发展过程中正面临的巨大挑战与困境： 1、产业定位不清 工业的园区化已经成为我国产业发展的大趋势，但园区化只解决了产业集中或集聚问题。许多园区盲目的仿效、复制国内外成功园区的模式，缺乏功能分区，专业化分工不明确；许多工业园区主导产业种类太多，范围太广，缺乏突出的产业优势，总体产业定位不清，不利于资源的集中配置，使得主导产业的主导作用淡化，不能形成区域核心竞争力。从全国来看，除北京、上海等发达地区园区将服务业作为其重点发展的支柱产业外，其他园区，特别是中西部园区基本都以装备制造业、高新技术产业等作为其重点发展领域。但就经济基础、研发环境等因素而言，除少数地区具有发展高新技术产业的基础和优势外，大部分园区提出了与自身条件不相符的产业发展计划。 2、产业链多而短，产业关联度不高 国内成功的工业园区，除了有良好的产业定位，还必须有协调的主

区域发展与区域规划知识点

第一章绪论 第一节区域的概念和区域划分 1.区域的概念：区域是一个空间概念，是地球表面上占有一定空间的、以不同的物质客体为对象的地域结构形式。 地区和区域的区别：地区是特指，如华东地区；区域是泛指。 2.区域的划分：（1）均质区域：区域内部间特性的一致性和相似性，并以这种一致性或相似 性区别于其他区域。 （2）结节区：由区域内的核心以及与其功能上紧密相连，具有共同利益的外围地区所组成。 3.区域的本质特性：整体性/结构性/动态性 第二节区域发展、区域研究与区域科学 1.区域发展的概念：在一定时空范围内所进行的以资源开发、产业组织和结构优化为中心的一系列经济社会活动。 2.区域发展的新趋势：（1）分工全球化 （2）区域间竞争和合作并行不悖 （3）可持续发展成为主体 3.区域研究的新动向 （1）更新的区域资源观念（有形的物质资源、无形的信息资源） （2）强调区域间关系研究 （3）重视区域创新环境研究 （4）确立全面协调可持续的科学发展观 第三节区域分析的主要内容 1.区域分析的概念：主要是对区域发展的自然条件和社会经济背景特征及其对区域社会经济发展的影响进行分析，探讨区域内部各自然及人文要素间和区域间相互联系的规律。 2.区域分析的主要内容：（1）区域发展条件（自然条件、社会经济背景条件) （2）区域发展状况及存在问题诊断 （3）区域发展方向及策略研究 第二章区域发展的资源环境基础分析 第一节自然资源与区域发展 1.自然资源的概念：自然资源是指存在于自然界、能被人类利用并能产生经济或社会价值的自然条件。 2.自然资源的特征：有限性（因此而获得绝对地租）、区域性（因此而获得级差地租）、整体性、多用途性、社会性； 绝对地租：无论租种任何土地都绝对必须缴纳的地租。绝对地租产生的原因是土地的所有权。 级差地租：就是农业资本家由于租种质量上有差别的土地，而交纳的有等差别的地租。级差地租形成的条件是土地质量优劣的差别。 3.自然资源对区域发展的影响：（1）自然资源数量多寡影响区域生产发展的规模大小 （2）自然资源质量及开发利用条件影响区域生产活动的经济 效益 （3）自然资源的地域组合影响区域产业结构

战略规划管理制度

战略规划管理制度 第一章总则 第一条为加强四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)及下属各控股子公司的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现宏华公司的高速发展，特制定本制度。 第二条本制度中的宏华公司战略规划是指宏华公司在充分保障下属控股子公司经营自主性的前提下，所做出的宏华公司中长期发展战略规划。 第三条本制度对宏华公司战略规划的流程、周期与内容做出规定，是宏华公司开展战略规划工作的依据，宏华公司和所属控股子公司（宏天、友信、科贸等）必须遵照执行。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。 第二章战略规划管理机构 第四条宏华公司战略规划的管理机构包括宏华公司董事会、宏华公司总经理办公会和宏华公司战略投资中心。 第五条宏华公司董事会是宏华公司战略规划的最高决策机构，其职责包括： （1）审批宏华公司战略规划； （2）审批宏华公司战略规划年度调整提案； （3）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条宏华公司总经理办公会是宏华公司战略的审核机构，其主要职责包括： （1）审核宏华公司战略规划，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （2）审核宏华公司战略规划年度调整提案，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （3）审议宏华公司下属控股子公司战略规划，形成决议，提交子公司董事会审议批准； （4）审议宏华公司下属控股子公司战略规划年度调整提案，形成决

议，提交子公司董事会审议批准； （5）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第七条宏华公司总经理办公会在审议宏华公司战略规划议题时，下属子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条宏华公司战略投资中心是宏华公司战略规划的执行机构，其职责包括： （1）组织制订宏华公司各项战略规划管理制度； （2）组织制订宏华公司战略规划，对宏华公司战略规划进行年度调整； （3）建议并审核下属子公司战略规划，审核下属子公司战略规划的调整； （4）组织进行宏华公司战略规划相关重要问题的研究； （5）监督宏华公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求 第九条宏华公司战略规划包括宏华公司战略规划和下属控股子公司战略规划。 第十条宏华公司战略需要包括以下内容： （1）宏华公司战略总结与环境分析：对宏华公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）宏华公司战略规划：分析并确定宏华公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； （3）宏华公司核心业务发展战略：规划宏华公司核心业务的发展战略、盈利模式和支持体系； （4）宏华公司财务指标规划：对宏华公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第十一条下属控股子公司战略需要包括以下内容： （1）下属控股子公司战略总结与环境分析：对子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）下属控股子公司战略规划：分析并确定子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同宏华公司战