{团队建设}管理及其决策团队专辑

（团队建设）管理及其决策

团队专辑

管理及其决策

第二十辑团队专辑三

1、经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果壹个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于壹捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力：

分享所有关联的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）。

强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）。

提高团队的决策能力。

保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。

2、领导的作用就是同团队壹起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出能够为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。

3、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边

界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并于成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。

4、边界条件的特点如下：

时间界限：规定时间限制和界限。

资源：规定最大限度的可用资源。

设备：明确设备界限或限制。

权力：规定指令边界。

管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则。

预算：规定团队能够开支的上限。

场位/实体空间：规定实物界限。

安全：规定团队必须考虑的保护界限。

法律：规定必须遵守的相应法规。

5、许多技术能够用来帮助团队评价于过去的摸索中学到的东西。有壹种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大运营失误的细小决议失误之谜。

时序表的壹种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的

关联，能够发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，更有，这种评估力能够揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。

6、如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队壹起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中能够学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个拘役所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

7、要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有壹个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到壹个决议对其他团队和整个公司会带来的潜于影响。团队成员接受的全局观点越强，他们于做决策时对整个工作的考虑就会越多。

要克服近视倾向。于执行壹项会对另壹团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。

如果壹个团队正于做出壹些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后壹批认识到他们的作品所具有消极影响的人。

8、公正对待以往的成绩，人们会认为你是凭借实力，

而不是试图抹杀历史，这里有个微妙但深刻的区别。如果你确立的方针被视为继往开来，而不是向其以往的决议挑战棗甚至使前人丧失名誉，那些维持现状的既得利益者得抵抗便会小得多。

9、团队领袖作用的壹个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。

10、壹致通常引起误解，有人认为它同无异议，即团队的每壹个人均认为达成的决议是最佳选择。下面这段话有助于定义壹致：

壹致不是说团队中每个人均认为所达成的决议是最佳的选择而是说没有人于专业上受到该决议的伤害，同时团队全体成员均支持决议的实施。

11、团队召集会议力图达成壹项壹致时，请记住这些指南：

明确定义团队面临的问题；

强调俩派之间的相似点；

确保有足够讨论时间；

避免减少冲突的倾向（如投票）

12、团队应当有意识地选择其愿意以此运营的程序。

这些程序应当明确下列事体：如何最佳知道会议，如何做出最有效决议，领导意图于组织内如何得到传达，以及如何以建设性方式向团队成员传递反馈信息。

程序是保证有效会议和团队相互影响的根本组织结构。程序只是为团队应如何行动提供了普通知识，它能够通过调节小组行动规范而帮助于团队成员中建立壹种拥有感。程序的具体实例包括：

会议按时开始和结束。

每次只能壹个人发言。

决议由团队的壹致同意做出

议事日程要赶于会议前发出。

如果壹团队成员可能不情愿和会或缺席，他由责任将他对任何会议讨论的问题的立场交代给壹位将出席会议的团队成员。

所有团队成员有责任保证会议议题集中并不出轨。13、事先发出议事日程可将会议的大部分责任由主持者转移到参加者。参和者于会前见到议事日程表时，他们会清楚要准备什么去讨论。议事表也说明了会议期间每个主题讨论的时间。制定壹份结构严谨的会议议程表有以下要素：

目的为会议做准备时，首先要做的便是明确会议首要目标。

议事日程日程表列出会议期间要讨论的所有问题。时间要说明每项议题所需的时间，以便规定会议总共需要的时间。

信息告之和会者会前收集的信息和必要的准备工作，或于会议期间分发的其他资料。

结果说明每项议题的预期结果

14、会议的效果相当大程度上是于参加者进入会议室之前就决定了的棗关键于于策划。草率策划的会议必然导致草率结果。采用之上程序设计的会议会比较有效。此外，会前发出议程表是向消除和无准备和迟到者关联的麻烦方向迈出了壹大步。

15、当断不断，反受其乱。要想于当今时代保持壹定的竞争力，运营机构于决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误均会造成严重后果。

16、当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队壹直拖延关键性决定，他们无动于衷使得他们于最后没有任何选择余地棗实际上这是不做决定的决定。

当决策完全陷入僵局时，应该提出这样壹个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比某些行动的后果更严重。

17、处理会议中的混乱情况

为了取得好的结果，壹旦发生混乱局面，所有团队成员均应有同样的能力使团队注意力重新集中起来，使会议重新回到正题上来。的确，这应该是个长期目标棗建设成壹个有自我调节能力的团队。然而，大多数团队是依靠会议主持人出面解决会议中出现的问题。因此，主持人必须有壹定的策略来处理他可能出现的混乱的局面。

要有耐心。

要有预防措施。

观察会议进展。

要于干扰行为出现后用客观的语言予以描述。如：“我想我们当下脱离主题了。”“我认为你的意见和我们当下讨论的问题无关。”

使用基本原则。

共同为会议的成功负责。

重视不同意见

18、建议机制中的现金奖励是建立于激发人的积极性的壹种过时的想法上棗钱！仅仅为了钱，人们是没有积极性的。实际上，内于因素比壹小笔现金更能激发高度的积极性。因为内于因素对做好工作，对自主确定计划、直接参和决策、解决问题和接受有关工作效

率的反馈信息均具有决定性的作用。

19、团队成员对官派领导人的影响和指导持反抗或抵制倾向，是团队发展期的壹种自然现象。团队领导等其他起领导作用的任何人均应明白这壹点。克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力均集中于谈论将来如何发展团队成员和团队领导的职责和责任上。20、壹个团队的存于不能没有强有力的领导和支持。团队工作机制于许多方面和传统管理设想和实践均是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是于做死亡之吻。

21、壹个缺少基本技能（例如，召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息）的团队就容易陷入困境。壹个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题，于将来也会陷入困境。

22、十三条作业指导书是避免发生困境的保证。通过拟订这些作业指导书，团队可提高其工作效率，减少陷入见不见的陷阱的可能性。

以用户为中心

目的明确

指导原则

建立公认的限制条件

有效会议和相互交流的习惯

职责分明壹个团队有效运作所担负的职责范围存于于三个级别上。第壹级是懂得什么责任和知识是全体团队成员均应具备的。这些基本要素应包括诸如专门运营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术、第二级是团队中壹小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务。第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们于将来扩展其职责范围。工作责任清楚当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做均要规定得清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员得支持，什么决定必须由个人或小组立即作出。

决策机制

解决问题的机制

提高工作效率的反馈信息

重新设计工作方式

学习和持续发展

作业指导书的不断应用和发展

团队建设与管理方案1通用.doc

团队建设与管理方案1 我刚刚参加工作不久，对于咱们证券公司的业务也仅仅是接触了四个月而已，谈不上精通只能是大概了解。对于咱们团队的建设上我也只能从以往的工作经历结合咱们的特点简单的谈一下我自己的认识，如有不妥的地方还请各位领导谅解。 首先，我认为一个团队的成功与否大体上应该有以下几个方面决定： 1、团队的构成 2、团队的培训和逐步培养 3、团队的日常管理 4、团队的业绩考核机制 下面我就从这几个方面阐述一下我自己的观点： 一、团队的构成高于一切 一个团队的能力和潜力主要有构成这个团队的人员决定，团队组成人员的素质基本上决定了这个团队的发展前景，人员素质虽然可以通过培训和团队的协作的到提高但毕竟在完美的培训也不可能马上从根本上提高一个人的基本素质，团队从本质上来说是一个用人的集体而不是教育机构。 团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。咱们公司人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，团队负责人对于自己团队

成员的选择应该注意最基本的三个方面： 1. 选择复合型人才 我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业这就要求我们每一个优秀的团队人员一定要是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少我们在接触一个新客户的时候对于他所提出的话题要能够有一个切入点，接的上话，对于他所关心的问题要有所了解。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架式从第一掌打到第十八掌。 2. 招聘过程结构化 要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，团队经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，团队经理对于团队的人员结构切不可是 因人设事！ 3. 问题的解决能力是最重要因素 团队人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来

上海市浦东医院科研创新团队建设与管理办法(试行)

上海市浦东医院科研创新团队建设与管理办法（试行）上海市浦东医院科研创新团队建设与管理办法(试行) 第一章总则 第一条为实现我院“十二五”发展规划～早日实现我院创建三级 综合性医院的建设目标～根据《上海市浦东医院科研创新 团队建设与管理办法,试行,》的相关规定和要求～我院 决定实施上海市浦东医院科研创新团队,以下简称团队, 建设～为规范和加强团队的建设与管理工作～特制定本办 法。 第二条团队是医院开展科研创新工作的突击队和排头兵～团队的 研究方向应该是医院重点发展的学科和科研领域～要瞄准 国家和上海市科研发展的战略目标、重大科研专项和学科 前沿问题～重点开展医学基础理论研究和应用研究。 第二章遴选与组建 第三条院级团队遴选条件: 1、团队由15人左右组成～原则上最大年龄不超过45周岁,1967 年1月1日以后出生,。成员应具有较强的独立开展科学研究的 能力。 2、团队成员一般应具有中级及以上技术职称和学士学位～应具有较 高的学术造诣、创新的思维和活跃的学术思想～具有宽容、开 放、公正的胸怀,近3年曾主持过院级及以上科研课题或参加过 省部级科研项目的研究～且至少发表过cssci源期刊论文。第四条团队的申报与审批:

医院每三年组织一次团队的申报与审批工作～由拟参加团队的成员向科教科递交申请书～医院学术管理委员会依据申请人的资格条件组织评审～确定院级团队拟组建名单～经党政联系会讨论决定并公示。 第三章建设目标 第五条院级团队建设目标: 1、团队的研究方向特色明显～研究水平在本学科领域处于国内前 列～取得公认的原创性成果～在省部级以上课题的申报方面有较 大收获～市级科研成果奖项有较大突破～发表SCI文章。 2、团队成员经过培养迅速成为医院科研的中坚力量、省部级以上研 究课题的负责人。 第四章建设措施 第六条医院积极地为团队建设创造必要的力所能及的条件。在科 研项目及人才培养申报工作中给予相应的倾斜政策。第七条团队的研究项目应围绕某一研究方向提出几个子课题～各 成员围绕相关子课题开展科学研究。团队负责人应定期检 查核心成员的研究情况。团队应开展经常性的学术交流和 思想碰撞,营造自由探索、相互激励、开拓创新、宽容失 败、团结合作、共享成果的良好学术氛围。第八条团队每年至少要召开两次学术会议。 第九条医院保障团队部分成员每2年参加一次全国高级别的学术 会议,每人三年报销资料费不超过3000元。在团队建设期 内～如果取得重大科技成果～医院将对相关成员另行奖 励。 第五章管理与考核

项目管理组织与高效项目团队建设

2011年04月 项目管理组织与高效项目团队建设 文/李一翔 中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0040-02 经管空间 （2）采购过程控制。采购过程中涉及的环节很多，必须对采购过程中涉及的各项业务施行职责分工，加强对所采购物资数量、质量的控制。要强化对物资供应商的考核和删选，引入竞价机制。对采购的物资应本着“取近弃远、货比三家、合理定价”的原则，以降低物资采购和运输的成本。就海外工程而言，供货商的选择首先应满足物质质量的要求，其次要考虑供货商所在区域和海运发货地点的距离。这样不仅可以满足在海外工程进度、质量的要求而且还可以在合理的条件下降低企业的运输成本。 （3）存储过程控制。在存储控制中，目的就是为了在满足施工进度的条件下确立最合理的库存结构和采购周期。电建企业在海外项目的施工过程中都会造成物资的积压现象。为了在盘活库存、减少材料储备和设备的损坏，物资管理部门要加强同材料、设备使用部门的联系，严格一线操作部门提供的计划进行控制，加强对废旧材料的利用和对损坏设备的维修，充分利用物流市场以减少正常损耗带来的损失。 2、推行现代化管理模式，强化内部管理 （1）定位准确。物资工作的合理目标应当定位于确保施工进度的需要和降低采购的成本。因此，就需要通过建立可靠的供应和质量保证体系标，来降低物资采购成本，节省项目进行中的费用，强化区域联盟的作用，保证资金的合理利用。协同材料和设备使用部门共同建立有效的物资责任成本控制体系。 （2）科学管理。海外物资管理工作是一项操作层面上的工作。因此，必须实事求是，不仅按施工企业物资工作的规律来制定和实施物资管理工作的计划和控制措施，还要通过不同项目的具体情况来据实分析以安排切实可行的采购、物流、仓储计划和操作规范。 （3）以人为本。管理的目的是为了实现目标计划，而实现目标计划的过程要由具体的人员来进行。因此，这就要求企业要根据项目的具体情况来建立健全各项规章制度，明确物资管理人员的职责，更要注意研究人的内在需求，最大限度地激发和调动物资管理人员的工作积极性智。明确物资管理人员的权限范围，使其在特定的岗位上做到人尽其职，成为本职工作的专家；更应掌握企业内供应链的流程，了解海外项目的运输周期，这样才能确保物资的准时供应。由于物资管理人员在项目中属于从属地位，因此就更应该注重管理人员在实际工作中遇到的困难和平日生活中的思想动态。 3、合理构建物资监控体系 （1）强化财务部门对采购成本的控制。会计人员对物资采购成本的审核不应仅仅局限于原始凭证的完备及形式上，而是应转移到所采购物资的价格真实性上。 （2）项目参与者全员监督。物资部门的采购工作要接受全体职工的监督。不定期将采购物资以报表的形式张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然，尤其对采购成本详细描述，并附带采购物资对应的计划。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门报告。 作者单位：山东电力建设第二工程公司 类似葛洲坝的施工企业，一般都是以项目为基点来组织生产经营的。因此有一个好的项目管理组织、有一个高效的项目团队是每一个企业都很关注的，也是一个长久的管理话题。葛洲坝作为大型施工企业，集团公司有800多个项目点，各工程公司也有100多个项目点，因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。本人是搞项目管理培训的，对项目优秀团队建设也给予了较多关注。这里本人想从项目组织与项目团队、项目经理与项目团队、一流工程与项目团队的联系与思考上对项目高效团队建设作些理论与实践上的探讨。 一、项目管理组织的规范建立是高效团队建设的基础 项目团队不是正式组织称号，且它的出现决不是必然的组织现象。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在： 首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。组织理论虽然对一般组织建立的原则规定了七八条，但从葛洲坝各外营点项目的优秀项目团队产生的组织背景看，其优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。 同时，项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前者是项目管理组织的“结构”优化。虽然从纵向强化了企业职能部门对项目的控制与管理，但也从横向考虑了项目对象原则，强化了项目经理的“地位”，有利建立项目经理与各专业经理在分工协作的责任矩阵之上形成高效项目团队。后者是项目管理组织的“体制”优化。该项目组织年因其远离公司本部、享有相对独立经营权、因长期市场与项目组织相伴延 40 2011.04

工程项目管理的高效团队建设与管理

题目：工程项目管理的高效团队建设与管理 学号： ：

工程项目管理的高效团队建设与管理 摘要组织是目标实现决定性因素，而目标的实现要通过好的管理得以实现，这就说 明好的管理必须建立高效团队。高效的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力，团队部成员通过协作共同解决问题，使管理目标得以实现。项目团队是以项目组织的规建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规 建立是高效项目团队建设的基础。表现在：首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。 关键词：工程项目团队建设高效性 一．团队建设的意义 众所周知, 一个项目管理的成败好坏是和项目建设中的项目经理和项目成员密不可分的, 项目团队成员对项目的成功是极其重要的。项目经理要依靠项目团队, 因为他通常并不具有项目需要做的所有工作的专业知识。对于任何项目团队, 必须有一个指挥所有工作的领导, 保证使项目团队明确项目所要求的结果, 保证项目团队成员知道对他们的期望以及分享信息的重要性。项目经理必须保证他的项目团队了解并把重点放在项目所要求的结果上。项目经理还要在沟通冲突解决办法和项目绩效方面起到一个促进者的作用。对于一个成功的项目, 项目经理必须建立和领导一个有效的项目团队。团队建设是一个对不同的个人组成的群体施加影响的过程, 群体里的每个个人都有自己的目标、需要和观点, 他们为了搞好项目而有效地在一起工作, 团队实现的成就应当多于个人成就之和。每个团队都需要激励, 团队激励是一种过程, 项目经理借助它影响队员完成该做的工作。那么如何在团队部形成统一、有序、高效的工作气氛, 怎样才能使项目成员有效地组织起来, 创造出一种开放、自信、团结、协作的团队氛围, 使项目成员强烈希望为实现项目目标做出贡献。为此, 我认为应该项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前

团队建设及管理方案

团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期得核心就是执行力,团队得执行力体现在团队日常工作以及任务得执行上,团队中得每位成员都能高效得执行所安排工作及任务。高效得销售团队得基本特点就是严谨,团队应把严谨视作团队得灵魂,团队得严谨体现在工作态度与行为上,每一个工作都能以严谨得态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致得目标,在团队建设中,团队需朝着共同得方向前进。团队目标必须量化,可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周得目标。并且有与之相对应得绩效体系,以监督目标得过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化得要素 认同:对员工得工作行为,工作状态,以及工作成果得认同。 赞美:善于赞美员工。 晋升机制:给有能力,并且能够达到晋升指标得员工晋升。 激励:目标完成时给予奖金以及其她奖励。 团队意识:培养员工得团结意识、大局观,以团队、公司利益为重。 2、建立共同得目标观念 每个团队得成员必须有共同得目标,当公司能够长远发展

时,员工才能得到很好得职业发展与待遇。 3、建立严谨得工作制度 制定团队具体到每天得日常工作安排,并严格按照其执行。完善团队工作纪律,并配合奖惩措施,对执行力进行监督。明确团队得失误惩罚及责任认定体制,谁犯错谁负责。明确团队得各个层级得职责,确定每人做自己得工作,不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队得组建 一个团队得潜力与能力就是由团队得人员决定,团队人员得素质基本决定了这个团队得前景,人员得素质,虽然可以通过培训与团队协作得到提高,但毕竟再完美得培训机制,也不能从根本上改变提高一个人得基本素质。团队从根本上来说就是一个用人集体,而不就是培训机构。团队人员得素质、技能与心态,直接影响到团队得整体水平与工作效率,团队负责人对自己团队成员得选择应注意最基本得三个原则: 2、选择复合型人才 我们所面对得客户群体五花八门,涉及各行各业,这就要求我们每一个优秀得销售员工就是一个“杂家”,对各行各业都要有所了解。因为销售从事得就是一个与人沟通得工作,每天都要面对不同类型得客户,不同得客户就应当运用不同得方式,至少对一个新客户时能够有一个切入点。 3、招聘过程结构化

内蒙古大学文科学术创新团队建设与管理办法

内蒙古大学文科学术创新团队建设与管理办法 第一章总则 第一条为了加快向研究型大学迈进的步伐，打造具有核心竞争力的学科和学科群，提升学校人文社会科学类学科的学术创新能力和研究实力，凝聚、稳定和培养优秀的人文社会科学学术研究人才和创新团队，参照国家创新团队建设的办法和模式，结合学校人文社会科学类学科的实际和发展需要，特制定本建设与管理办法。 第二条学校拟打造学术创新团队和学术创新培育团队。其中学术创新团队分第一和第二两个层次；第三层次为学术创新培育团队。 学术创新团队是学校科研创新、学科建设、人才培养以及为国家和地方经济建设作重要贡献的主体力量，其所依托的平台一般是经由国家、省部批建的重点学科、哲学社会科学或人文社会科学重点研究基地等； 学术创新培育团队是培育自治区乃至国家重点学科和重点研究基地的条件和基础，通过创新培育团队的建设，使其产生辐射与带动作用，为自治区级重点学科的培育和生成、研究基地的建设或升级奠定基础。 第三条创新团队和培育团队都是重点支持校内以学术带头人为核心、中青年骨干教师为中坚力量的学术研究群体，要聚集培养一批高素质的学术带头人和中青年学术骨干，造就学术领军人物，凝炼学科研究方向，并通过承担省部级和国家级重大项目、重点项目、基地项目、创新团队和优秀人才支持计划项目、官产学研联合攻关项目以及面向经济建设和社会事业发展的各类科研课题，产出具有重大理论和社会价值的高水平、高质量的研究成果。 第四条创新团队和培育团队均实行学术带头人负责制、目标责任制并实施动态管理 第二章申报条件

第五条创新团队应根据自身形成的学科研究方向，紧密结合国家和自治区经济社会事业的需要进行研究，其研究内容一般应为国家和自治区社会科学规划的重点领域或重大前沿问题，其成果对国家和自治区经济社会事业有重要价值和作用，对学校学科建设、科学研究、人才培养等有重要的推动作用。 第六条创新团队的组成必须由研究方向一致或相近的人员自然形成和组合而成，团队带头人和成员有必要的时间和精力从事团队的研究工作；鼓励具有相同或相近研究方向和目标的人员进行跨学院和跨学科的联合申报。 第七条第一层次学术创新团队申报条件： 1. 团队组成应具备的基本条件： （1）已经形成一致而稳定的研究方向，并取得了被同行认可的有影响的科研成果； （2）依托教育部人文社会科学重点研究基地或博士授权点或国家重点学科、国家重点培育学科； （3）一般由5—7 名我校在编人员组成； （4）团队组成人员要具有合理的专业结构，合理的职称和学历结构，合理的年龄结构，要有较强的研究能力和学术发展潜力； （5）团队成员中至少应有2 人为40 岁以下的青年研究骨干； （6）团队成员要具有团结协作精神，能够完成国家重大课题攻关。 2. 团队学术带头人应具备的基本条件： 1）在职博士生导师或具有博士学位且具有正高专业技术职务；

项目管理中的如何管理团队建设

项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。 纵观项目管理的发展史，项目经理在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。 用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意?问题的答案就在于：只有进度、成本和质量三条标准是不够的，另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。 因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的成功。 一、项目中的人力资源 对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。 对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。

对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。 二、项目人力资源管理的主要内容项目管理论坛 项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。 1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。 这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。 2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编人项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。 这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后，项目团队才算组建完毕。项目管理者联盟文章

内蒙古民族大学科研创新团队建设管理暂行办法 (1)

内蒙古民族大学科研创新团队建设管理暂行办法 第一章总则 第一条为鼓励和支持我校基础研究、应用基础研究和高新技术创新，凝聚并稳定一批优秀的创新群体，形成优秀人才的团队效应，培养和扶持具有创新能力的人才，构建目标一致、团结协作的创新团队，提升我校科研队伍的创新能力和竞争实力，培植自治区创新团队和教育部创新团队的后备力量，争取部分团队跻身于全国同类研究先进水平，能承担重大科技攻关任务，保证我校科学研究持续稳定地发展，特制定本办法。 第二条创新团队是以拔尖人才和学术带头人为首席专家，以中青年专家为骨干的优秀研究群体。创新团队遴选实行公开选拔，专家评审，择优支持，目标考核，合同管理。 第三条创新团队建设遵循“集中力量，突出重点，带动整体”的原则，以项目为载体，主要资助具有优势与特色的开创性与探索性研究；对经济社会全面发展具有战略性，基础性、前瞻性研究；重视自然科学与社会科学交叉的前沿研究以及能产生重大经济或社会效益的理论创新和关键技术创新的研究。 第二章条件 第四条创新团队应具备以下基本条件： 1、创新团队应是在长期合作基础上形成的研究集体(一般应为8人以上)，具有明确的研究目标和一致稳定的研究方向；必须紧密围绕国家中长期科技发展规划、行业和区域性社会经济发展中的重大现实问题及学校重点发展的学科方向和研究领域，开展创新性研究。主要骨干成员应具备勇于探索、敢于创新和团结协作精神，同时具有较强的研究能力和学术发展潜力。

2、创新团队应具有合理的专业结构及年龄结构。主要由本校人员组成，鼓励跨学院、跨学科联合申报，成员应有3~5人为40岁以下的青年研究骨干。团队中博士学位（含本校在职在读博士）和高级职称人员应占一定比例。能够为今后3到5年内取得重大突破起到关键的作用。团队首席专家和成员只能参加一个创新团队。 3、创新团队的首席专家必须在国内同领域有一定影响。首席专家应品德高尚，治学严谨，具有较强的组织协调能力和合作精神，在团队中能发挥较强的凝聚作用；同时应具有较高的学术造诣、严谨的科学作风、创新性学术思想；应具有正高职称或博士学位，近三年至少主持一项国家级科研项目或省部级科研项目两项以上，年龄不超过55周岁；在校工作时间每年不少于8个月，有充分的时间和精力从事本计划资助的研究工作。 4、创新团队研究方向是集中在某一研究领域的前沿并具有明显的创新能力和发展潜力，近三年至少应承担或完成国家、省部级科研项目5项，已取得较好的研究成果，学术水平在国内同行中具有一定优势。团队核心成员应承担过国家及省部级科研项目。团队在近三年内实际到位研究经费，自然科学类不少于30万元，人文社科类不少于15万元。 5、创新团队在近三年内取得过标志性研究成果，或获得国家级、省部级科技成果奖励，或有一批在国内外高水平学术期刊上发表的研究论文或国家发明专利。 6、创新团队原则上以校内的自治区级重点实验室、工程研究中心、自治区社科重点研究基地的科技创新平台及重点学科为依托，具有相对完备的研究条件支撑。 第三章推荐、评审与批准 第五条创新团队以项目形式申报，采取团队申报、学院推荐、专家评审、学校审批的方式产生。每两年评选一次，具体申报时间，以发布的通知为准。 第六条凡符合申报条件的研究群体，填写《内蒙古民族大学科研创新团队建设计划项目申请书》，经学院（部）审定同意后，报学校科技处。

工程项目管理团队建设管理论文

工程项目管理的团队建设管理 摘要：众所周知，项目管理归根结蒂是以人为根本，把人作为生产力第一要素。因此选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员，做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。。 关键词：工程项目，项目管理，团队建设 abstract: as we all know, project management the bottom line is to take human as fundamental, put people first elements as productivity. so choose the project manager, a project team, reasonable equipped with all the professional personnel, well the team construction and management work it is extremely important work.. keywords: engineering project, project management, team construction 中图分类号： tl372+.3文献标识码：a 文章编号： 随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。 1、工程项目管理中团队建设的重点 人，是指直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。人作为控

项目团队建设实施方案word精品

. 物业管理系统 项目团队建设方案 学生 指导教师 年级 专业 系别 学院

. . 一、项目团队人员组织及职能 物业管理系统团队人员组织有：项目经理、系统分析员、系统设计员、数据库管理员、程序员、 测试人员。 图一组织结构图 1）项目经理 职能： 开发计划：项目经理要在对所有合同、需求等熟知、掌握的基础上，明确此项目目标，并就该目标与项目客户达成一致，同时告知项目成员，然后为实现项目目标制定基本的实施计划（成本、进度、产品质量），在项目的实施过程中，还要根据项目的实际进展情况，在必要的时候，调整各项计划方案。 组织实施：1. 设计项目团队的组织结构图（图一），对各职位的工作内容进行描述，并安排合适的人选，以及对项目所需的人力资源进行规划、开发； 2. 对于项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。 控制项目：项目实施过程中，项目经理要时时监控项目的运行，积极预防，防止意外的发生，及时解决出现的问题，同时要预测可能的风险和问题，保证项目在预定的时间、资金、资源下顺利完成。 2)系统分析员 职能： 针对《物业管理系统》做出系统功能需求分析、系统组织结构图（图二）、数据流程图、数据字

典、整体项目评估和团队组织管理。 . . 小区物业管理系 查询改改询改询询询改询改询改码录改系统组织结构图图二 系统设计员3）职能：负责设计与开发应用软件系统．其中包括对系统总体构架设计、系统模块设计（图三）、输入设计、输出设计、代码设计、数据库设计。使其正确的反应出有效的信息，协助企业经营者管理、营运公司的运作者。 . . 物业管理系后台功能模前台功能模系统数据访问数据库系统模块设计图三数据库管理员）3 职能：一般监视对数据库的备份监控和管理规范数据库用户的管理 SQL语句的书写规范的要求对深层次要求DBA 程序员4） 职能：熟练掌握各种语言技巧，知道技巧适用性还要对资源做出最恰当安排。测试人员）5 职能：性利用测试工具按照测试方案和流程对此系统进行功能和性能测试，检查系统是否有缺陷，

团队建设方法及注意事项

团队建设方法及注意事项 鉴于公司实际情况，特别是在团队上的情况，不管是部门之间的工作对接还是部门内部的工作质量等方面就还存在不少问题，而要解决这一问题，我个人觉得需就以下方面进行， 团队建设不是一个简单的事情，也不是一个短时间就能达到理想结果的事情，我们需要一定的耐心和智慧，因为这里更多的是要我们知道如何和人打交道，而且是和自己的下属打交道，它是需要很多的技巧和处理艺术的。 我们建设团队的价值是一定程度上解脱我们自己，要培养出能代替我们办理应该有我们办理的事情，而让我们自己有更多的时间和精力去思考新的问题、大的问题、战略层面的问题。既然如此，我们应该在培养团队上多花费些心思、精力，努力让我们的接替者在能力上达到或超过自己。培养自己的团队，我们主要从如下几个方面入手： 1、首先要确定团队和个人的目标。 确定目标是要找到我们团队努力的源动力，也是形成我们团队的一个凝聚力的源头，这是我们共同的方向。 培养团队也是为了能够高效率的完成工作任务，团队的目标一般表现为团队的战略规划和全年任务目标，而个人目标可能是通过指标、具体任务作为表现形式。团队目标要结合公司的整体预算和市场推广策略方案，另外也要结合各个成员的个人目标，不能简单确定一个孤立的目标。个人目标必须建立在团队目标的基础上实现与团队目标相契合，要结合其个人能力、负责区块、费用预算、合作对象的销售量等因素，并且个人目标必须是合理的、客观的和可执行的。 不管是团队还是个人目标，我们必须要考虑其合理性、客观性和可执行性，如何做到这点？我们要注意下面这几个问题： 第一、我们必须要考虑到市场推广的进度问题。 对于一个尚未开发的区域、有过多竞争对手的区域、市场已经饱和的区域，我们都不能操之过急，不合理的目标往往会破坏我们前期市场的开发和维护，也会带来变形的、失误比较多的、急功近利的销售策略和销售跟踪服务。一个成熟的区域我们可以适当的、按照客户量、客户使用量、市场份额指标确定的目标和任务。第二、我们必须要考虑到市场的增长速率问题。 除非是一个将逐渐退出市场的产品，我们都应该考虑到我们的产品销售的自然增长速率的问题，这里的原因有终端客户的接受度、市场份额的增加问题、客户增加问题、技术服务跟踪力度增加和完善问题等。同时按照市场自然增长速率确定目标和任务也是对销售人员、服务人员的积极性进行激励和增加公司、企业单位利润的一种方式。 第三、我们必须要考虑到个人的能力问题。 个人的能力影响和决定着目标的合理性，一个过分超过个人能力所胜任的极限的目标和任务其实质会失去它应有的作用。 第四、目标和任务应该具备一定的时效性。即我们的目标和任务一定是在一个时间段里应该达到的，因为时间这个元素关系到我们公司整体的运营计划和利润率等财务数据是否合理等问题。 第五、目标和任务应该和考评及绩效考核相挂钩。 目标和任务关系到团队的利益，也关系到我们团队所有成员的利益，这是挖掘个人潜力的最好办法，也是实现团队效用的最好方式。

印发重庆理工大学科研创新团队建设实施办法试行

关于印发《重庆理工大学科研创新团队建设实施办法（试行）》的通知 重理工〔2009〕147号 校属各单位： 《重庆理工大学科研创新团队建设实施办法（试行）》已经校长办公会审议通过，现印发给你们，请认真组织学习、传达，严格遵照执行。 特此通知 重庆理工大学 二〇〇九年十一月十七日重庆理工大学科研创新团队建设实施办法 （试行） 第一章总则 第一条为培养拔尖科研创新人才，打造优秀科研创新群体，推动学科和科研基地建设，提升科研自主创新能力和核心竞争力，实现建设高水平大学的目标，学校决定实施科研创新团队建设计划，特制定本办法。 第二条创新团队建设的主要任务是： （一）在国家级科研项目、省部级或横向重大（重点）科研项目立项方面取得突破。 （二）争取在国家级、省部级等有显示度的重大科研成果奖

励上获得新突破。 （三）培养优秀学术带头人和优秀创新人才群体，推动其进入国家级和省部级层次的创新人才或团队支持计划行列。 （四）与科研基地建设实现优势互补，为基地建设提供科研支撑。 （五）打造学术梯队，凝炼学科特色方向，为学科建设提供支撑。 第三条学校重点支持省部级、校级创新团队建设工作，鼓励各二级学院和科研基地根据自身发展的需要，建立院级和基地级创新团队，以形成多学科、多层次的创新团队体系。 第四条学校科研处负责组织实施创新团队建设与管理工作。 第二章申报条件 第五条各层次创新团队申报应符合以下基本条件： （一）省部级创新团队申报条件参照教育部、重庆市教委等上级科技主管部门发布的相应管理办法为准。 （二）校级创新团队申报条件应符合以下几个方面要求： 1.研究方向：属于国家和重庆市科研发展规划、哲学社会科学的重点领域、国内外学术发展前沿和热点问题；或是对经济发展、社会进步和国家安全有重要意义的基础性研究或技术创新领域；或是多学科交叉的前瞻性研究领域。 对凸显我校学科特色、符合社会经济发展、在区域与行业具有独创性的特色研究方向以及学校引进的特殊人才，在申报条件上

浅谈项目管理中的团队建设_李莹

［摘要］项目管理，分七个方面介绍团队建设。中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中 “人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。［关键词］项目；管理；团队；建设浅谈项目管理中的团队建设 李莹 （石家庄供水集团，河北石家庄 050021） 中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中“人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。以下是对做好团队建设的几个建议： 一、明确工作目标 我们知道团队的一个主要特点就是要有一个共同的工作目标，团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它能促进组织的发展，使团队成员有一种成就感，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。有了这个目标大家才有了共同努力的方向，在项目管理中，这个目标就是项目的任务和职责，而一个好的团队，每一个队员都应该明确知道工作目标和自己在项目中职责。 二、团结协作 有了共同的目标，而队员不向这个目标共同努力，还是不行的，因此在团队中需要一种协作的精神，这是团队建设的关键所在。就像是我们的双手，要想完成日常工作，单靠一根手指是做不到的，只有五根手指协作起来，才能完成我们想做的事情。团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，这样才能充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去更好的完成这项工作。 三、岗位分工明确，职责清晰 在项目中每个人的工作能力是不同的，因此合理进行人员分配在团队建议中是非常必要的。通过对工作岗位进行划分，明确岗位职责，不仅让员工明确知道自己的任务，有了个人的工作目标，而且对管理者可以更好的界定个人工作能力，进行绩效考评。 我们公司曾经做过一个水厂生产自控系统项目。由于这个项目的时间紧，任务重，公司特地从三个部门，一个是自控部门，一个是网络部门，一个是软件开发部门抽了几名骨干组成了项目组。为了加快进度，项目经理只对工程进行了大致划分，没有把任务明确分给到个人，只是让队员进行个人协调。因为前期的用户需求没有调查详细，工作任务也没有分解细化，在工程实施中问题暴露出来，一是工作过程中有人一直很忙碌，有人却做完仅有的一点工作后无所事事，造成了人员的极大浪费；二是工作分工不明确导致工作交叉较多，出现问题确认不了具体的责任人，而不得不靠各职能部门领导来进行协调，并且到最后绩效考核时引起了队员的很大争议 四、相互信任、相互尊重 人与人之间的交往的前提是互相尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任，这个信任在项目管理中体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。 授权与予责应该是同时的、并列的，授予权力必然要承担相应的责任，承担责任必须授予相应的权力以支持。有权无责是浪费权力职能，会影响主管者的威信，引起员工的不满或怠工；有责无权必然会导 致职责落实不到位，影响工作目标的实现。项目经理在授权时，应把任务、目标、效果等向被授权者交代清楚，至于如何去实现，应由被授权者自主解决，充分发挥其主观能动性，而不应多加掣肘。 被授权者在实施过程中所形成的错误或失误，项目经理应勇于承担责任，并帮助其寻找原因和解决措施，为授权者创造一个良好的环境，以充分调动其积极性。授权以后，不要因被授权者稍有差错就将权力收回。否则，一是容易使被授权者觉得自己不被信任，产生被欺骗的感觉，影响其工作情绪；二是如果授权他人或自己亲自处理的结果仍然很差，则会产生更大的副作用，直接影响授权者的威信。因此，要允许被授权者犯错误，并指导其改正错误，将功补过，而不是一棍子打死。 五、做好沟通工作 沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，可以说没有沟通就没有项目。在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。 现在的很多科技公司是在原来的国企基础上进行改制后成立的，在过去国有企业中的组织结构是一种金字塔型结构的层级组织，它层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓。新的公司虽然已经打破了的“等级森严”的管理制度，但是原来固有的沟通模式还存在着很大的影响，这对团队建设是很不利的，对项目管理也是有很大负面影响。在我们就近开发的水厂调度系统改造项目中，由于沟通不善，工作中就出现了一个纰漏。该项目的项目负责人是我们网络工程部的主管，由于项目经理一直在计算机系统集成方面工作经验丰富，工作的测重点也就放在了这方面，而在水厂自动控制方面，没有进行系统的调查，没有与自控工程师进行详细的方案沟通，最后出现了新旧系统不能兼容，总体设计方案不得不进行更新补充的结果。从这个例子可以看出如果团队沟通处理好的话，这个问题是完全可以避免发生的。 六、要有良好的激励机制 在项目团队的建设过程中，要想真正激励每一个团队成员就要做好以下几方面工作： （一）制定精确、公平的激励机制 激励制度首先体现公平的原则，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 （二）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误（下转第43页）

工程项目管理制度的高效团队建设与管理制度

工程项目管理制度的高效团队建设与管理制度

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题目：工程项目管理的高效团队建设与管理 学号： 姓名：

工程项目管理的高效团队建设与管理 摘要组织是目标实现决定性因素，而目标的实现要通过好的管理得以实现，这就说 明好的管理必须建立高效团队。高效的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力，团队内部成员通过协作共同解决问题，使管理目标得以实现。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在：首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。 关键词：工程项目团队建设高效性 一．团队建设的意义 众所周知, 一个项目管理的成败好坏是和项目建设中的项目经理和项目成员密不可分的, 项目团队成员对项目的成功是极其重要的。项目经理要依靠项目团队, 因为他通常并不具有项目需要做的所有工作的专业知识。对于任何项目团队, 必须有一个指挥所有工作的领导, 保证使项目团队明确项目所要求的结果, 保证项目团队成员知道对他们的期望以及分享信息的重要性。项目经理必须保证他的项目团队了解并把重点放在项目所要求的结果上。项目经理还要在沟通冲突解决办法和项目绩效方面起到一个促进者的作用。对于一个成功的项目, 项目经理必须建立和领导一个有效的项目团队。团队建设是一个对不同的个人组成的群体施加影响的过程, 群体里的每个个人都有自己的目标、需要和观点, 他们为了搞好项目而有效地在一起工作, 团队实现的成就应当多于个人成就之和。每个团队都需要激励, 团队激励是一种过程, 项目经理借助它影响队员完成该做的工作。那么如何在团队内部形成统一、有序、高效的工作气氛, 怎样才能使项目成员有效地组织起来, 创造出一种开放、自信、团结、协作的团队氛围, 使项目成员强烈希望为实现项目目标做出贡献。为此, 我认为应该项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实