项目管理团队建设

管理团队建设

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。现谈谈项目管理团队建设。

注：有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际，实际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了，项目成功了，公司就发展了。一个不了解项目、不懂项目管理、工作与项目无关的公司员工是不称职的。

一、项目管理团队形成、作用

1、项目团队的形成与发展

项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成

的人群组合体。项目组织本身就是一个项目团队（大团队），它同时

又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。这些团队的作用能否发挥出来，是项目成功的关键。不过，人们一般将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目管理团队。这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有的称为工程现场指挥部。

项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目标。项目目标通过项目管理目标责任书确定。

在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至关重要的，它是形成组织凝聚力和增强合力的前提与条件。如何在最短的时间内，通过有效的手段和方法，建立一个有着明确的目标和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好的团队气氛和协作精神，充满活力的团队，是项目成功的最关键要素，也是项目团队与其他团队管理相比的最难之处。

任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和终结五个阶段。

(1)形成(forming):团队组建，成员相互认识。

(2)震荡(storming):团队成员发现彼此间的分歧。

(3)正规(norming):团队成员就合作原则达成一致。

(4)出成效(performing):团队成员配合默契，工作有成效。

(5)终结(mourning):团队在任务完成之后被解散。

2、项目团队的作用

项目团队是项目组织和管理系统不可缺少的重要因素，其作用主要体现在以下几个方面：

（1）增强项目组织凝聚力。

为保证项目组织任务的完成和项目效益的发挥，在项目团队中，通过分工把团队任务落实到每个人，有利于调动团队成员的积极性，提高工作效率，保证工作质量，承认和提高项目团队成员在组织中的地位和作用，便于团队成员共同研究探讨问题，有利于集思广益，作出科学决策。通过有效的信息沟通，建立良好的团队气氛，有利于减少工作失误，加强工作协作与配合，减少各种浪费，最终提高项目组织效益。

（2）满足项目团队成员的心理需要。

每一个项目成员都有个人安全、情感交流、尊重和自我价值实现的需要。加强项目团队管理，创造竞争、公平和发展的气氛与环境，有利于团队成员努力工作，证明自己的价值，增强其成就感，在团队中使团队成员互相关心、互相帮助、互相尊重，使他们能够心情舒畅地工作和生活，有利于提高人们的自信心，培养竞争向上的健康心理。

（3）做到合理分工与协作。

每个成员明确自己的角色、权力、任务和责任，以及与其他成员之间的相互关系；加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同，实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

项目经理的职责是建立和保护团队，并且确保团队成员和顾客都有满足感。团队成员的忠诚度、满意度以及完成工作的能力对于项目

管理的最终成功至关重要。

二、施工项目组织的业务关系

现场管理是一个开放系统，在项目实施过程中，必然要和上级公司、业主、各协作单位发生业务关系。理顺、协调好这些关系是现场组织工作的重要方面。企业内部关系协调方面如下：

1、项目组织工作部门与公司的业务联系

在合同关系上，根据公司经理和项目经理签订的项目管理责任书或项目承包合同，公司与项目组织工作部门是平等的模拟合同甲乙双方的关系。但是在业务管理上，项目组织工作部门作为公司内部的一个管理层次，接受公司职能部门的业务指导，其主要表现在以下方面：（1）经济核算

项目成本核算是项目管理的基本特征之一。项目经理部作为公司的一个相对独立的核算单位，应根据公司的核算制度、方法、资金有偿使用制度，负责整个工程项目的财务收支和成本核算工作。核算的结果应真实地反映项目经理部的管理成果。

（2）材料供应关系

公司与现场材料供应关系可以有三种方式:

①统一供应。工程项目所需的三大主材、地材、钢木门窗及构配件、机电设备，由项目经理部按单位工程用料计划与公司材料供应部门签订供需保包合同，材料供应部门根据合同向项目经理部派出现场管理机构，实行加工、采购、供管运一条龙服务。

②项目自行采购。由项目经理部的材料采购部门根据项目材料需

用计划、材料采购计划与材料供应商签订供需合同，由材料供应商直接供料。

③混合供应。即工程项目所需的三大主材等由公司供应，地材、构配件等由项目经理部直接向市场采购。

（3）机械设备和周转材料供应

工程所需机械设备及周转材料，主要由公司供应部门供应，部分机械设备及周转材料由项目经理部向物资租赁市场租赁使用。机械设备和周转材料进入工地后由项目经理部统一管理调配，对栋号实行租赁或台班承包管理。

（4）预算

公司预算管理部门负责工程项目全部设计预算的编制和报批，项目经理部的预算人员负责所有工程施工预算的编制和报批。

（5）技术管理

技术、质量、安全、测试等工作均通过业务系统管理，实行从决策到贯彻实施，从检测控制到信息反馈一竿子插到底的方式，进行全过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。

(6)计划统计

项目管理的全过程必须纳入计划管理。项目经理部除每月(季度)向公司工程管理部门报送施工统计报表外，还须根据公司经理与项目经理签订的项目管理责任书或承包合同所确定的工期，编制单位工程总进度计划、物资计划、财务收支计划，并接受公司计划部门的指导和检查。

2、施工项目经理部与企业本部关系的协调

施工项目经理部与企业本部关系协调的内容与方法见表

3、施工项目经理部近外层（业主、监理、设计、供应人、分包人、公用部门）、远外层（政府行政主管部门、质量监督部门、金融机构、消防部门、公安部门、安全监察部门、公证签证部门、司法机构、环保部门、文物保护部门、园林绿化部门）的关系协调。（不做详述）

三、项目经理：

施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目

的代表人。

1、成功的项目经理的特征：

①项目经理是内行：管理行家、技术专家，懂得项目管理的基本原理和要求。

②有书面的明确的项目计划，并及时公布此计划。

③项目管理团队自始自终基本稳定，中途很少变动。

④领导班子团结一致、士气高涨，除技术问题外很少争议，但在技术上敢于争议并能取得一致意见。

⑤项目经理抓全面工作，而不是偏执某一方面。

⑥项目管理因素一旦变动，项目经理立即查清，并迅速采取措施妥善解决，不作任何不必要的变动，并把变动控制在最低限度内。

⑦项目经理能预见隐患，并采取防范措施。

⑧进度计划和预算切实可行，留有余地。

⑨及时召开关键会议并使会议卓有成效。

⑩把信息全面、真实、及时地反映给公司和建设单位。

（11）项目经理参与所有关键性决策，并出现在关键地点，即任务最重、问题最多的地点。

2、下面通过一个案例谈谈项目经理的能力、素养等方面要求：

项目经理的三层境界―一位项目经理的体会（节录）

每一个优秀的项目经理都有各自成功的环境和经验、工作方式和工作方法，但共性的特色是一致的。那就是要有坚持和执着的精神。一是要具备良好的品质，这是成功的基础；二是要有专业、管理知识，

这是成功的保证；三是要有融洽的人际关系，这是成功的关键。一个优秀的经理还必须在实际工作中有效地运用这些知识，获得良好的业绩。

做一个优秀的项目经理，必须培养和锻炼出自己的三层境界:

第一层境界：“做”经理。“做”经理就是要求项目经理身先士卒，带领大家一起做工作；一个项目经理，必须具有较强的专业知识，有能力解决业务中的实际问题；一个项目经理，要想做好项目的各项管理工作，达到预期的效果，必须首先要获得自己下属的认同，亲历亲为、身先士卒是最有效的手段。这个阶段的项目经理首要的是能“做”，会“做”，肯“做”。

第二层境界是：“坐”经理。“坐”经理是指坐在经理这个位置的人，仅仅会做业务是不行的，还要能够坐下来，学会管理自己的项目。项目经理多数都是从基层、系统部门等具体业务工作中成长起来的，有着较强的业务能力，但往往缺乏管理知识和经验，因此，学一点管理学，掌握一点领导的艺术，才能真正“坐”稳经理的位置。

有些项目经理喜欢自己做业务，享受其中的成就感，但长此以往是难以成长为一名好的项目经理的。光埋头苦干的领导，不是好领导，也不可能做好领导工作，一个项目经理要能够“坐”下来，理清项目的发展思路，制定相应的管理制度，设计组织，配备好人员，通过有效的激励，保证项目全体员工努力工作，确保项目实现预定的目标。

我们通常把提供动力和刺激来参与某一行动叫做激励。项目是一个需要激励的群体，激励是现代管理的核心。因此，我们讲:不会激

励的领导是一个愚蠢的领导。我们有的项目领导，只看到下属的不足，看不到优点和长处，即使看到也不表扬激励，美其名曰，表扬了他会翘尾巴，这样做是非常不利于项目管理的。

有效地激励员工是一个项目经理人逐渐成熟的标志，“管人”是经理人的重要工作，也是“坐”稳项目经理位置的重要环节。高压下的经理人最容易犯的错误是不能有效的激励员工，人际关系紧张。最好的办法就是着力提高自己的影响力，认真带头安排、布置、做好项目的每一件事情。

我认识一位项目经理，刚做经理时，由于经验不足，在“管人”上出了很多失误。对员工的管理突出一个“严”字，一旦员工违背了自己的意愿就大发雷霆，项目上经常听到训斥的声音，员工的士气很低落。有些很有工作能力的员工，向上级组织、上级领导提出要调离这个项目。

这位项目经理通过反思和学习，知道了发脾气是不能解决问题的，必须通过正确的激励和引导员工，必须及时地肯定和表扬员工，才能起到团结员工，调动员工积极性的作用。于是脾气没有了，态度和蔼了，员工有什么话也敢对他说了。项目上的氛围融洽了，员工的工作积极性提高了，进步的速度也加快了。

我们在项目经理岗位上做好工作，应该跳出一个误区：不要老想着如何去控制别人，控制别人是一种幻想，我们不可能控制任何人，包括我们的下属。

领导的实质就是通过自己的思维、行为去影响别人，而不是如何

去控制别人。胸怀大志的领导者，通常不会花太多的精力去控制别人，而是想办法扩大自己的影响力。

怎样扩大自己的影响力？一是作为一名项目经理(领导者)，我们必须要有工作干劲，主动承担责任；二是停止抱怨，寻找机会，并且果断地把我们的想法付诸行动；三是学会欣赏，不断激励。

我们一定要知道，管理者只有尊重、关怀、理解、帮助员工，为员工提供一个团结合作、快乐轻松的工作环境，员工才会努力工作。要经常地去培训、激励并赞美我们的员工，只有在下属眼中你是一位好的经理，你才能最好地发挥领导作用。切记，我们的工作是通过他们的业绩表现出来的。

第三层境界是：“作”经理。经理人“作”为一个“头”，要成为一个项目、部门的精神支柱，这是第三层境界，也是一个经理人的最高境界。因为我们的存在，组织成员有了安全感；因为我们的存在，组织有了发展方向；因为我们的存在，组织永葆青春活力，不断进步；因为我们的存在，组织凝聚成为一个具有强大战斗力的集体。

“胆大心细、敢做敢为”是一个经理人必须具备的品质，只有这样我们才能成为员工的主心骨。经理人要严于律己，为人师表，成为项目的一面旗子。经理人“作”为一名师长，必须带出一支优秀的员工队伍，特别是一支优秀的项目管理团队。

学习能力是一个项目经理人持续发展的动力，经理人应该努力培养自己的学习能力，同时带动项目的全体员工认真学习，营造一个健康向上的氛围。

要做一个好的、优秀的项目经理，我们应该不断地提升自己，将个人的发展规划融入到企业的发展轨道上来，将个人的发展建立在项目和企业发展的基础上。

一个项目经理，他应该沿着“做”经理；到“坐”经理；再到“作”经理，循序渐进，提高自己的能力，提高自己的领导力，建立自己的领导风格，成为一名优秀的项目经理。

四、冲突管理的技巧

无论什么地方出现变革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有变革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。

（l)识别冲突，调解争执

这是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情

发生都是第一位的目标。所以，及时识别冲突状况，使变革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。任何一种冲突都有来龙去脉，绝非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。对于误入的歧途，双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。

（2）建立直接的交流

总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。

(3)监督对话

冲突的双方最初根本不可能真正地沟通，没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以，在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。

(4)袒露感情

若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突，只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压

力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。

（5）正视过去

仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明向，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的唯一“责任者”的基本前提。

（6）取得双方可承受的解决办法

障碍清除以后，即应共同制定-个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双力的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施效果来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则，才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。

五、沟通管理

现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有

不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

（1）项目部内部人际关系的协调

项目经理是项目组织的领导核心，通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。项目经理的协调沟通工作主要包括:

①项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合性方案实施的可行性。

②建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。

③建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事物；在向上级和职能部门提交报告中，应包

括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

④形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目经理部却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减少项目部内部的摩擦。

⑤建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

（2）项目部与企业管理层关系的协调

项目部与企业管理层关系的协调，应依靠严格执行“项目管理目标责任书”。项目部受企业有关职能部、室的指导，既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

（3）项目部与发包人之间的协调

发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必需获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读招标文件、合同、设计或其他项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的

项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的因难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。

让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常不是工程建设领域的专门人员，可能对项目实施的专业知识懂得很少。解决这个问题比较好的办法是：使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况，加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。

项目部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

（4）项目部与监理机构关系的协调

项目部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目部应充分了解监理工

作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

（5）项目部与设计单位关系的协调

项目部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也要争取设计单位的支持。项目部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。

（6）项目部与材料供应人关系的协调

①项目部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。

②项目部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。

③为保证双方的顺利合作，项目部应与材料供应人签订供应合同，并力争使供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。

④项目部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

（7）项目部与分包人关系的协调

项目部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

（8）项目部与其他单位关系的协调

项目部与其他公用部门有关单位的协调，应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。具体内容包括：

①要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证。

②办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续。

③办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证。

④到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续。

⑤到当地城市管理部门办理街道临建审批手续。

⑥到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续。

⑦到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图。

⑧配合环保部门做好施工现场的噪声检测上作。

⑨因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批。

⑩大型项目施工或者在文物较密集地进行施工，项目经理应事先与市文物部门联系，在施工范围有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法。

?持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续。

?自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。

综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任；同时，他们还应具有卓越的领导能力、培养员工的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。

工程项目管理中协调工作涉及方面多而且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成工程项目目标。

六、绩效管理与激励

项目团队的绩效管理是项目管理的核心内容，是实现项目目标的基础和前提。它是依据项目团队成员和他们的项目责任人之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对成员的工作职责、工作绩效如何衡量，员工和责任人之间应如何共同努力以维持、完善和提高成员的工作绩效，成员的工作对项目目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定。

1、项目部绩效考核的主要内容

项目考核内容从四个方面进行评价：关键业绩指标、关键任务指标、工作能力指标、工作态度指标。

（1）关键业绩指标：关键业绩指标指组织或个人通过努力所取得的工作成果，表现为工作目标实现的效率和质量，根据工作的实际内容，关键业绩指标采用关键业绩指标法（KPI）与目标管理法相结合的方式进行。

（2）关键任务指标：关键任务指标是指在关键业绩指标中未体现或未能突出体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务，通常是定性的，或者是定性和定量相结合的考核项目。关键任务是各部门或子公司根据内外部环境，从公司年度目标和经营重点

上海市浦东医院科研创新团队建设与管理办法(试行)

上海市浦东医院科研创新团队建设与管理办法（试行）上海市浦东医院科研创新团队建设与管理办法(试行) 第一章总则 第一条为实现我院“十二五”发展规划～早日实现我院创建三级 综合性医院的建设目标～根据《上海市浦东医院科研创新 团队建设与管理办法,试行,》的相关规定和要求～我院 决定实施上海市浦东医院科研创新团队,以下简称团队, 建设～为规范和加强团队的建设与管理工作～特制定本办 法。 第二条团队是医院开展科研创新工作的突击队和排头兵～团队的 研究方向应该是医院重点发展的学科和科研领域～要瞄准 国家和上海市科研发展的战略目标、重大科研专项和学科 前沿问题～重点开展医学基础理论研究和应用研究。 第二章遴选与组建 第三条院级团队遴选条件: 1、团队由15人左右组成～原则上最大年龄不超过45周岁,1967 年1月1日以后出生,。成员应具有较强的独立开展科学研究的 能力。 2、团队成员一般应具有中级及以上技术职称和学士学位～应具有较 高的学术造诣、创新的思维和活跃的学术思想～具有宽容、开 放、公正的胸怀,近3年曾主持过院级及以上科研课题或参加过 省部级科研项目的研究～且至少发表过cssci源期刊论文。第四条团队的申报与审批:

医院每三年组织一次团队的申报与审批工作～由拟参加团队的成员向科教科递交申请书～医院学术管理委员会依据申请人的资格条件组织评审～确定院级团队拟组建名单～经党政联系会讨论决定并公示。 第三章建设目标 第五条院级团队建设目标: 1、团队的研究方向特色明显～研究水平在本学科领域处于国内前 列～取得公认的原创性成果～在省部级以上课题的申报方面有较 大收获～市级科研成果奖项有较大突破～发表SCI文章。 2、团队成员经过培养迅速成为医院科研的中坚力量、省部级以上研 究课题的负责人。 第四章建设措施 第六条医院积极地为团队建设创造必要的力所能及的条件。在科 研项目及人才培养申报工作中给予相应的倾斜政策。第七条团队的研究项目应围绕某一研究方向提出几个子课题～各 成员围绕相关子课题开展科学研究。团队负责人应定期检 查核心成员的研究情况。团队应开展经常性的学术交流和 思想碰撞,营造自由探索、相互激励、开拓创新、宽容失 败、团结合作、共享成果的良好学术氛围。第八条团队每年至少要召开两次学术会议。 第九条医院保障团队部分成员每2年参加一次全国高级别的学术 会议,每人三年报销资料费不超过3000元。在团队建设期 内～如果取得重大科技成果～医院将对相关成员另行奖 励。 第五章管理与考核

项目管理组织与高效项目团队建设

2011年04月 项目管理组织与高效项目团队建设 文/李一翔 中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0040-02 经管空间 （2）采购过程控制。采购过程中涉及的环节很多，必须对采购过程中涉及的各项业务施行职责分工，加强对所采购物资数量、质量的控制。要强化对物资供应商的考核和删选，引入竞价机制。对采购的物资应本着“取近弃远、货比三家、合理定价”的原则，以降低物资采购和运输的成本。就海外工程而言，供货商的选择首先应满足物质质量的要求，其次要考虑供货商所在区域和海运发货地点的距离。这样不仅可以满足在海外工程进度、质量的要求而且还可以在合理的条件下降低企业的运输成本。 （3）存储过程控制。在存储控制中，目的就是为了在满足施工进度的条件下确立最合理的库存结构和采购周期。电建企业在海外项目的施工过程中都会造成物资的积压现象。为了在盘活库存、减少材料储备和设备的损坏，物资管理部门要加强同材料、设备使用部门的联系，严格一线操作部门提供的计划进行控制，加强对废旧材料的利用和对损坏设备的维修，充分利用物流市场以减少正常损耗带来的损失。 2、推行现代化管理模式，强化内部管理 （1）定位准确。物资工作的合理目标应当定位于确保施工进度的需要和降低采购的成本。因此，就需要通过建立可靠的供应和质量保证体系标，来降低物资采购成本，节省项目进行中的费用，强化区域联盟的作用，保证资金的合理利用。协同材料和设备使用部门共同建立有效的物资责任成本控制体系。 （2）科学管理。海外物资管理工作是一项操作层面上的工作。因此，必须实事求是，不仅按施工企业物资工作的规律来制定和实施物资管理工作的计划和控制措施，还要通过不同项目的具体情况来据实分析以安排切实可行的采购、物流、仓储计划和操作规范。 （3）以人为本。管理的目的是为了实现目标计划，而实现目标计划的过程要由具体的人员来进行。因此，这就要求企业要根据项目的具体情况来建立健全各项规章制度，明确物资管理人员的职责，更要注意研究人的内在需求，最大限度地激发和调动物资管理人员的工作积极性智。明确物资管理人员的权限范围，使其在特定的岗位上做到人尽其职，成为本职工作的专家；更应掌握企业内供应链的流程，了解海外项目的运输周期，这样才能确保物资的准时供应。由于物资管理人员在项目中属于从属地位，因此就更应该注重管理人员在实际工作中遇到的困难和平日生活中的思想动态。 3、合理构建物资监控体系 （1）强化财务部门对采购成本的控制。会计人员对物资采购成本的审核不应仅仅局限于原始凭证的完备及形式上，而是应转移到所采购物资的价格真实性上。 （2）项目参与者全员监督。物资部门的采购工作要接受全体职工的监督。不定期将采购物资以报表的形式张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然，尤其对采购成本详细描述，并附带采购物资对应的计划。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门报告。 作者单位：山东电力建设第二工程公司 类似葛洲坝的施工企业，一般都是以项目为基点来组织生产经营的。因此有一个好的项目管理组织、有一个高效的项目团队是每一个企业都很关注的，也是一个长久的管理话题。葛洲坝作为大型施工企业，集团公司有800多个项目点，各工程公司也有100多个项目点，因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。本人是搞项目管理培训的，对项目优秀团队建设也给予了较多关注。这里本人想从项目组织与项目团队、项目经理与项目团队、一流工程与项目团队的联系与思考上对项目高效团队建设作些理论与实践上的探讨。 一、项目管理组织的规范建立是高效团队建设的基础 项目团队不是正式组织称号，且它的出现决不是必然的组织现象。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在： 首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。组织理论虽然对一般组织建立的原则规定了七八条，但从葛洲坝各外营点项目的优秀项目团队产生的组织背景看，其优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。 同时，项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前者是项目管理组织的“结构”优化。虽然从纵向强化了企业职能部门对项目的控制与管理，但也从横向考虑了项目对象原则，强化了项目经理的“地位”，有利建立项目经理与各专业经理在分工协作的责任矩阵之上形成高效项目团队。后者是项目管理组织的“体制”优化。该项目组织年因其远离公司本部、享有相对独立经营权、因长期市场与项目组织相伴延 40 2011.04

工程项目管理的高效团队建设与管理

题目：工程项目管理的高效团队建设与管理 学号： ：

工程项目管理的高效团队建设与管理 摘要组织是目标实现决定性因素，而目标的实现要通过好的管理得以实现，这就说 明好的管理必须建立高效团队。高效的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力，团队部成员通过协作共同解决问题，使管理目标得以实现。项目团队是以项目组织的规建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规 建立是高效项目团队建设的基础。表现在：首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。 关键词：工程项目团队建设高效性 一．团队建设的意义 众所周知, 一个项目管理的成败好坏是和项目建设中的项目经理和项目成员密不可分的, 项目团队成员对项目的成功是极其重要的。项目经理要依靠项目团队, 因为他通常并不具有项目需要做的所有工作的专业知识。对于任何项目团队, 必须有一个指挥所有工作的领导, 保证使项目团队明确项目所要求的结果, 保证项目团队成员知道对他们的期望以及分享信息的重要性。项目经理必须保证他的项目团队了解并把重点放在项目所要求的结果上。项目经理还要在沟通冲突解决办法和项目绩效方面起到一个促进者的作用。对于一个成功的项目, 项目经理必须建立和领导一个有效的项目团队。团队建设是一个对不同的个人组成的群体施加影响的过程, 群体里的每个个人都有自己的目标、需要和观点, 他们为了搞好项目而有效地在一起工作, 团队实现的成就应当多于个人成就之和。每个团队都需要激励, 团队激励是一种过程, 项目经理借助它影响队员完成该做的工作。那么如何在团队部形成统一、有序、高效的工作气氛, 怎样才能使项目成员有效地组织起来, 创造出一种开放、自信、团结、协作的团队氛围, 使项目成员强烈希望为实现项目目标做出贡献。为此, 我认为应该项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前

内蒙古大学文科学术创新团队建设与管理办法

内蒙古大学文科学术创新团队建设与管理办法 第一章总则 第一条为了加快向研究型大学迈进的步伐，打造具有核心竞争力的学科和学科群，提升学校人文社会科学类学科的学术创新能力和研究实力，凝聚、稳定和培养优秀的人文社会科学学术研究人才和创新团队，参照国家创新团队建设的办法和模式，结合学校人文社会科学类学科的实际和发展需要，特制定本建设与管理办法。 第二条学校拟打造学术创新团队和学术创新培育团队。其中学术创新团队分第一和第二两个层次；第三层次为学术创新培育团队。 学术创新团队是学校科研创新、学科建设、人才培养以及为国家和地方经济建设作重要贡献的主体力量，其所依托的平台一般是经由国家、省部批建的重点学科、哲学社会科学或人文社会科学重点研究基地等； 学术创新培育团队是培育自治区乃至国家重点学科和重点研究基地的条件和基础，通过创新培育团队的建设，使其产生辐射与带动作用，为自治区级重点学科的培育和生成、研究基地的建设或升级奠定基础。 第三条创新团队和培育团队都是重点支持校内以学术带头人为核心、中青年骨干教师为中坚力量的学术研究群体，要聚集培养一批高素质的学术带头人和中青年学术骨干，造就学术领军人物，凝炼学科研究方向，并通过承担省部级和国家级重大项目、重点项目、基地项目、创新团队和优秀人才支持计划项目、官产学研联合攻关项目以及面向经济建设和社会事业发展的各类科研课题，产出具有重大理论和社会价值的高水平、高质量的研究成果。 第四条创新团队和培育团队均实行学术带头人负责制、目标责任制并实施动态管理 第二章申报条件

第五条创新团队应根据自身形成的学科研究方向，紧密结合国家和自治区经济社会事业的需要进行研究，其研究内容一般应为国家和自治区社会科学规划的重点领域或重大前沿问题，其成果对国家和自治区经济社会事业有重要价值和作用，对学校学科建设、科学研究、人才培养等有重要的推动作用。 第六条创新团队的组成必须由研究方向一致或相近的人员自然形成和组合而成，团队带头人和成员有必要的时间和精力从事团队的研究工作；鼓励具有相同或相近研究方向和目标的人员进行跨学院和跨学科的联合申报。 第七条第一层次学术创新团队申报条件： 1. 团队组成应具备的基本条件： （1）已经形成一致而稳定的研究方向，并取得了被同行认可的有影响的科研成果； （2）依托教育部人文社会科学重点研究基地或博士授权点或国家重点学科、国家重点培育学科； （3）一般由5—7 名我校在编人员组成； （4）团队组成人员要具有合理的专业结构，合理的职称和学历结构，合理的年龄结构，要有较强的研究能力和学术发展潜力； （5）团队成员中至少应有2 人为40 岁以下的青年研究骨干； （6）团队成员要具有团结协作精神，能够完成国家重大课题攻关。 2. 团队学术带头人应具备的基本条件： 1）在职博士生导师或具有博士学位且具有正高专业技术职务；

项目管理中的如何管理团队建设

项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。 纵观项目管理的发展史，项目经理在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。 用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意?问题的答案就在于：只有进度、成本和质量三条标准是不够的，另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。 因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的成功。 一、项目中的人力资源 对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。 对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。

对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。 二、项目人力资源管理的主要内容项目管理论坛 项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。 1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。 这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。 2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编人项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。 这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后，项目团队才算组建完毕。项目管理者联盟文章

内蒙古民族大学科研创新团队建设管理暂行办法 (1)

内蒙古民族大学科研创新团队建设管理暂行办法 第一章总则 第一条为鼓励和支持我校基础研究、应用基础研究和高新技术创新，凝聚并稳定一批优秀的创新群体，形成优秀人才的团队效应，培养和扶持具有创新能力的人才，构建目标一致、团结协作的创新团队，提升我校科研队伍的创新能力和竞争实力，培植自治区创新团队和教育部创新团队的后备力量，争取部分团队跻身于全国同类研究先进水平，能承担重大科技攻关任务，保证我校科学研究持续稳定地发展，特制定本办法。 第二条创新团队是以拔尖人才和学术带头人为首席专家，以中青年专家为骨干的优秀研究群体。创新团队遴选实行公开选拔，专家评审，择优支持，目标考核，合同管理。 第三条创新团队建设遵循“集中力量，突出重点，带动整体”的原则，以项目为载体，主要资助具有优势与特色的开创性与探索性研究；对经济社会全面发展具有战略性，基础性、前瞻性研究；重视自然科学与社会科学交叉的前沿研究以及能产生重大经济或社会效益的理论创新和关键技术创新的研究。 第二章条件 第四条创新团队应具备以下基本条件： 1、创新团队应是在长期合作基础上形成的研究集体(一般应为8人以上)，具有明确的研究目标和一致稳定的研究方向；必须紧密围绕国家中长期科技发展规划、行业和区域性社会经济发展中的重大现实问题及学校重点发展的学科方向和研究领域，开展创新性研究。主要骨干成员应具备勇于探索、敢于创新和团结协作精神，同时具有较强的研究能力和学术发展潜力。

2、创新团队应具有合理的专业结构及年龄结构。主要由本校人员组成，鼓励跨学院、跨学科联合申报，成员应有3~5人为40岁以下的青年研究骨干。团队中博士学位（含本校在职在读博士）和高级职称人员应占一定比例。能够为今后3到5年内取得重大突破起到关键的作用。团队首席专家和成员只能参加一个创新团队。 3、创新团队的首席专家必须在国内同领域有一定影响。首席专家应品德高尚，治学严谨，具有较强的组织协调能力和合作精神，在团队中能发挥较强的凝聚作用；同时应具有较高的学术造诣、严谨的科学作风、创新性学术思想；应具有正高职称或博士学位，近三年至少主持一项国家级科研项目或省部级科研项目两项以上，年龄不超过55周岁；在校工作时间每年不少于8个月，有充分的时间和精力从事本计划资助的研究工作。 4、创新团队研究方向是集中在某一研究领域的前沿并具有明显的创新能力和发展潜力，近三年至少应承担或完成国家、省部级科研项目5项，已取得较好的研究成果，学术水平在国内同行中具有一定优势。团队核心成员应承担过国家及省部级科研项目。团队在近三年内实际到位研究经费，自然科学类不少于30万元，人文社科类不少于15万元。 5、创新团队在近三年内取得过标志性研究成果，或获得国家级、省部级科技成果奖励，或有一批在国内外高水平学术期刊上发表的研究论文或国家发明专利。 6、创新团队原则上以校内的自治区级重点实验室、工程研究中心、自治区社科重点研究基地的科技创新平台及重点学科为依托，具有相对完备的研究条件支撑。 第三章推荐、评审与批准 第五条创新团队以项目形式申报，采取团队申报、学院推荐、专家评审、学校审批的方式产生。每两年评选一次，具体申报时间，以发布的通知为准。 第六条凡符合申报条件的研究群体，填写《内蒙古民族大学科研创新团队建设计划项目申请书》，经学院（部）审定同意后，报学校科技处。

工程项目管理团队建设管理论文

工程项目管理的团队建设管理 摘要：众所周知，项目管理归根结蒂是以人为根本，把人作为生产力第一要素。因此选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员，做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。。 关键词：工程项目，项目管理，团队建设 abstract: as we all know, project management the bottom line is to take human as fundamental, put people first elements as productivity. so choose the project manager, a project team, reasonable equipped with all the professional personnel, well the team construction and management work it is extremely important work.. keywords: engineering project, project management, team construction 中图分类号： tl372+.3文献标识码：a 文章编号： 随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。 1、工程项目管理中团队建设的重点 人，是指直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。人作为控

项目管理的团队建设

项目管理的团队建设 [摘要] 项目管理是运用各种知识、技能方法和工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。在项目管理中,高效的项目团队具有极大的价值。项目管理团队建设是项目管理中人力资源管理的一项重要环节,它需项目经理和项目团队成员共同努力来完成。 [关键词] 项目管理项目团队建设 一、项目团队建设的重要性 项目团队，又叫项目组，是由一个个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的正式群体。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，并协调一致和有效的工作。 对于一个企业而言,团队建设是非常重要的。首先,企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存,以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次,团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境,很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果,因此,团队成员有很强的集体荣誉感,从而会更加努力的工作。再次,团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作,要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助,克服工作中的各种难题。最后,团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养,从而使员工发挥其最大的价值。 二、项目团队的特征 1、很强的的目的性 项目团队是因需要完成特定的项目而设立的专门组织，项目团队的使命是完成特定的项目任务，实现特定项目的既定目标。在同一目标的感召下，才能提高项目团队成员的凝聚力，它能使团队成员积极热情地位项目成功付出必要的时间和努力，进而提高项目团队的绩效。 2、一次性的临时组织 项目的用一次性决定了项目团队的一次性。同理，项目的一次性决定了项目团队是临时的。项目团队因项目开展而设立的，因项目的结束而解散，亦即项目的生命周期同样也是项目团队的寿命周期 3、合理的系统结构 项目团队由拥有各项技能的团队成员构成，如项目经理、项目团队一般成员等；而且，团队成员均有明确的权力和责任范围。角色和职责不清楚往往会造成项目团队的混乱，绩效不高。通常情况下，项目经理是项目团队的领导、主要负责人、项目

项目团队建设实施方案word精品

. 物业管理系统 项目团队建设方案 学生 指导教师 年级 专业 系别 学院

. . 一、项目团队人员组织及职能 物业管理系统团队人员组织有：项目经理、系统分析员、系统设计员、数据库管理员、程序员、 测试人员。 图一组织结构图 1）项目经理 职能： 开发计划：项目经理要在对所有合同、需求等熟知、掌握的基础上，明确此项目目标，并就该目标与项目客户达成一致，同时告知项目成员，然后为实现项目目标制定基本的实施计划（成本、进度、产品质量），在项目的实施过程中，还要根据项目的实际进展情况，在必要的时候，调整各项计划方案。 组织实施：1. 设计项目团队的组织结构图（图一），对各职位的工作内容进行描述，并安排合适的人选，以及对项目所需的人力资源进行规划、开发； 2. 对于项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。 控制项目：项目实施过程中，项目经理要时时监控项目的运行，积极预防，防止意外的发生，及时解决出现的问题，同时要预测可能的风险和问题，保证项目在预定的时间、资金、资源下顺利完成。 2)系统分析员 职能： 针对《物业管理系统》做出系统功能需求分析、系统组织结构图（图二）、数据流程图、数据字

典、整体项目评估和团队组织管理。 . . 小区物业管理系 查询改改询改询询询改询改询改码录改系统组织结构图图二 系统设计员3）职能：负责设计与开发应用软件系统．其中包括对系统总体构架设计、系统模块设计（图三）、输入设计、输出设计、代码设计、数据库设计。使其正确的反应出有效的信息，协助企业经营者管理、营运公司的运作者。 . . 物业管理系后台功能模前台功能模系统数据访问数据库系统模块设计图三数据库管理员）3 职能：一般监视对数据库的备份监控和管理规范数据库用户的管理 SQL语句的书写规范的要求对深层次要求DBA 程序员4） 职能：熟练掌握各种语言技巧，知道技巧适用性还要对资源做出最恰当安排。测试人员）5 职能：性利用测试工具按照测试方案和流程对此系统进行功能和性能测试，检查系统是否有缺陷，

印发重庆理工大学科研创新团队建设实施办法试行

关于印发《重庆理工大学科研创新团队建设实施办法（试行）》的通知 重理工〔2009〕147号 校属各单位： 《重庆理工大学科研创新团队建设实施办法（试行）》已经校长办公会审议通过，现印发给你们，请认真组织学习、传达，严格遵照执行。 特此通知 重庆理工大学 二〇〇九年十一月十七日重庆理工大学科研创新团队建设实施办法 （试行） 第一章总则 第一条为培养拔尖科研创新人才，打造优秀科研创新群体，推动学科和科研基地建设，提升科研自主创新能力和核心竞争力，实现建设高水平大学的目标，学校决定实施科研创新团队建设计划，特制定本办法。 第二条创新团队建设的主要任务是： （一）在国家级科研项目、省部级或横向重大（重点）科研项目立项方面取得突破。 （二）争取在国家级、省部级等有显示度的重大科研成果奖

励上获得新突破。 （三）培养优秀学术带头人和优秀创新人才群体，推动其进入国家级和省部级层次的创新人才或团队支持计划行列。 （四）与科研基地建设实现优势互补，为基地建设提供科研支撑。 （五）打造学术梯队，凝炼学科特色方向，为学科建设提供支撑。 第三条学校重点支持省部级、校级创新团队建设工作，鼓励各二级学院和科研基地根据自身发展的需要，建立院级和基地级创新团队，以形成多学科、多层次的创新团队体系。 第四条学校科研处负责组织实施创新团队建设与管理工作。 第二章申报条件 第五条各层次创新团队申报应符合以下基本条件： （一）省部级创新团队申报条件参照教育部、重庆市教委等上级科技主管部门发布的相应管理办法为准。 （二）校级创新团队申报条件应符合以下几个方面要求： 1.研究方向：属于国家和重庆市科研发展规划、哲学社会科学的重点领域、国内外学术发展前沿和热点问题；或是对经济发展、社会进步和国家安全有重要意义的基础性研究或技术创新领域；或是多学科交叉的前瞻性研究领域。 对凸显我校学科特色、符合社会经济发展、在区域与行业具有独创性的特色研究方向以及学校引进的特殊人才，在申报条件上

浅谈项目管理中的团队建设_李莹

［摘要］项目管理，分七个方面介绍团队建设。中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中 “人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。［关键词］项目；管理；团队；建设浅谈项目管理中的团队建设 李莹 （石家庄供水集团，河北石家庄 050021） 中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中“人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。以下是对做好团队建设的几个建议： 一、明确工作目标 我们知道团队的一个主要特点就是要有一个共同的工作目标，团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它能促进组织的发展，使团队成员有一种成就感，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。有了这个目标大家才有了共同努力的方向，在项目管理中，这个目标就是项目的任务和职责，而一个好的团队，每一个队员都应该明确知道工作目标和自己在项目中职责。 二、团结协作 有了共同的目标，而队员不向这个目标共同努力，还是不行的，因此在团队中需要一种协作的精神，这是团队建设的关键所在。就像是我们的双手，要想完成日常工作，单靠一根手指是做不到的，只有五根手指协作起来，才能完成我们想做的事情。团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，这样才能充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去更好的完成这项工作。 三、岗位分工明确，职责清晰 在项目中每个人的工作能力是不同的，因此合理进行人员分配在团队建议中是非常必要的。通过对工作岗位进行划分，明确岗位职责，不仅让员工明确知道自己的任务，有了个人的工作目标，而且对管理者可以更好的界定个人工作能力，进行绩效考评。 我们公司曾经做过一个水厂生产自控系统项目。由于这个项目的时间紧，任务重，公司特地从三个部门，一个是自控部门，一个是网络部门，一个是软件开发部门抽了几名骨干组成了项目组。为了加快进度，项目经理只对工程进行了大致划分，没有把任务明确分给到个人，只是让队员进行个人协调。因为前期的用户需求没有调查详细，工作任务也没有分解细化，在工程实施中问题暴露出来，一是工作过程中有人一直很忙碌，有人却做完仅有的一点工作后无所事事，造成了人员的极大浪费；二是工作分工不明确导致工作交叉较多，出现问题确认不了具体的责任人，而不得不靠各职能部门领导来进行协调，并且到最后绩效考核时引起了队员的很大争议 四、相互信任、相互尊重 人与人之间的交往的前提是互相尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任，这个信任在项目管理中体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。 授权与予责应该是同时的、并列的，授予权力必然要承担相应的责任，承担责任必须授予相应的权力以支持。有权无责是浪费权力职能，会影响主管者的威信，引起员工的不满或怠工；有责无权必然会导 致职责落实不到位，影响工作目标的实现。项目经理在授权时，应把任务、目标、效果等向被授权者交代清楚，至于如何去实现，应由被授权者自主解决，充分发挥其主观能动性，而不应多加掣肘。 被授权者在实施过程中所形成的错误或失误，项目经理应勇于承担责任，并帮助其寻找原因和解决措施，为授权者创造一个良好的环境，以充分调动其积极性。授权以后，不要因被授权者稍有差错就将权力收回。否则，一是容易使被授权者觉得自己不被信任，产生被欺骗的感觉，影响其工作情绪；二是如果授权他人或自己亲自处理的结果仍然很差，则会产生更大的副作用，直接影响授权者的威信。因此，要允许被授权者犯错误，并指导其改正错误，将功补过，而不是一棍子打死。 五、做好沟通工作 沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，可以说没有沟通就没有项目。在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。 现在的很多科技公司是在原来的国企基础上进行改制后成立的，在过去国有企业中的组织结构是一种金字塔型结构的层级组织，它层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓。新的公司虽然已经打破了的“等级森严”的管理制度，但是原来固有的沟通模式还存在着很大的影响，这对团队建设是很不利的，对项目管理也是有很大负面影响。在我们就近开发的水厂调度系统改造项目中，由于沟通不善，工作中就出现了一个纰漏。该项目的项目负责人是我们网络工程部的主管，由于项目经理一直在计算机系统集成方面工作经验丰富，工作的测重点也就放在了这方面，而在水厂自动控制方面，没有进行系统的调查，没有与自控工程师进行详细的方案沟通，最后出现了新旧系统不能兼容，总体设计方案不得不进行更新补充的结果。从这个例子可以看出如果团队沟通处理好的话，这个问题是完全可以避免发生的。 六、要有良好的激励机制 在项目团队的建设过程中，要想真正激励每一个团队成员就要做好以下几方面工作： （一）制定精确、公平的激励机制 激励制度首先体现公平的原则，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 （二）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误（下转第43页）

工程项目管理制度的高效团队建设与管理制度

工程项目管理制度的高效团队建设与管理制度

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题目：工程项目管理的高效团队建设与管理 学号： 姓名：

工程项目管理的高效团队建设与管理 摘要组织是目标实现决定性因素，而目标的实现要通过好的管理得以实现，这就说 明好的管理必须建立高效团队。高效的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力，团队内部成员通过协作共同解决问题，使管理目标得以实现。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在：首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。 关键词：工程项目团队建设高效性 一．团队建设的意义 众所周知, 一个项目管理的成败好坏是和项目建设中的项目经理和项目成员密不可分的, 项目团队成员对项目的成功是极其重要的。项目经理要依靠项目团队, 因为他通常并不具有项目需要做的所有工作的专业知识。对于任何项目团队, 必须有一个指挥所有工作的领导, 保证使项目团队明确项目所要求的结果, 保证项目团队成员知道对他们的期望以及分享信息的重要性。项目经理必须保证他的项目团队了解并把重点放在项目所要求的结果上。项目经理还要在沟通冲突解决办法和项目绩效方面起到一个促进者的作用。对于一个成功的项目, 项目经理必须建立和领导一个有效的项目团队。团队建设是一个对不同的个人组成的群体施加影响的过程, 群体里的每个个人都有自己的目标、需要和观点, 他们为了搞好项目而有效地在一起工作, 团队实现的成就应当多于个人成就之和。每个团队都需要激励, 团队激励是一种过程, 项目经理借助它影响队员完成该做的工作。那么如何在团队内部形成统一、有序、高效的工作气氛, 怎样才能使项目成员有效地组织起来, 创造出一种开放、自信、团结、协作的团队氛围, 使项目成员强烈希望为实现项目目标做出贡献。为此, 我认为应该项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实

科研创新团队实施办法讲解

*** 科研创新团队建设实施办法（草稿） 第一章总则 第一条为培养拔尖科研创新人才，打造优秀科研创新群体，推动学科和科研基地建设，提升科研自主创新能力和核心竞争力，为建设特色鲜明的教学研究型大学奠定坚实基础，学校决定进一步加强科研创新团队的建设与管理，特制订本办法。 第二条科研创新团队是以拔尖人才和学术带头人为首席专家，以中青年专家为骨干的优秀研究群体。 第三条科研创新团队建设的主要任务是： 1.在国家级科研项目、省部级或横向重大（重点）科研项目立项方面取得新突破。 2.争取在国家级、省部级等有显示度的重大科研成果奖励上获得更大突破。 3.争取在国内外有影响的标志性科研成果的产出上取得新突破。 4.培养优秀学术带头人和优秀创新人才群体，推动其进入国家级和省部级层次的优秀人才或团队支持计划行列。 5.推动科研基地建设，与科研基地建设实现优势互补，为基地建设提供科研支撑。 6.打造学术梯队，凝炼学科特色方向，为学科建设提供支撑。 第四条学校重点促进和支持省部级、校级科研创新团队的建设工作。鼓励各学院根据自身发展的需要，结合院士工作站、特聘教授工作室、校级专职科研院所联合申报和建设，以形成多学科、多层次的科研创新团队体系。鼓励跨学科组建科研创新团队。

第五条学校设立科研创新团队专项资金，拟用3年时间资助建设15个左右的校级科研创新团队，每个科研创新团队建设周期为三年，原则上每年评审一次。 第二章申报条件 第六条各层次科研创新团队申报应符合以下基本条件： 1.省部级科研创新团队申报条件以河南省、教育部等上级科研主管部门发布的相应管理办法为准。 2.校级科研创新团队申报条件应具备以下基本要求： （1）研究方向：有明确的研究目标和稳定的研究方向。必须紧密围绕国家中长期科技发展规划、区域性社会经济发展中的重大现实问题及学校重点发展的学科方向和研究领域，开展创新性研究。 （2）团队带头人：科研创新团队必须具有在国内同领域有一定影响的学术带头人。学术带头人近五年主持过单项到账经费在100万元以上的省部级以上研究课题，或主持的课题到账科研经费年均50万元以上；同时，主持完成的科研成果已获得省部级及以上科研奖励二等奖及以上1项（国家级奖励和省部级科研成果一等奖奖项，单位和个人排名前五）。 社科类的创新团队标准：主持完成国家社科基金1项或以上项目； （3）科研支撑条件：科研创新团队必须以校级及以上重点学科、或校级及以上重点实验室（基地、研究中心）、或博士学位授权点为依托，具有相对完备的研究条件支撑。 （4）学术梯队：科研创新团队应是在长期合作基础上自然形成的研究群体，团队成员应在学术带头人主持研究的课题中作为主研人员（排名前10），承担过具体研究内容（不包括近2年引进的高层次人才）。团队一般由10-15人构成，骨干成员以50岁以下的中青年博士教授不少于1人和40岁以下博士副教授不少于3人组成，具有合理的的专业结构和年龄结构。校级创新团队成员之间不得交叉。

工程项目管理团队建设

管理团队建设 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。现谈谈项目管理团队建设。 注：有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际，实际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了，项目成功了，公司就发展了。一个不了解项目、不懂项目管理、工作与项目无关的公司员工是不称职的。 一、项目管理团队形成、作用 1、项目团队的形成与发展 项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的人群组合体。项目组织本身就是一个项目团队（大团队），它同

时又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。这些团队的作用能否发挥出来，是项目成功的关键。不过，人们一般将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目管理团队。这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有的称为工程现场指挥部。 项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目标。项目目标通过项目管理目标责任书确定。 在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至关重要的，它是形成组织凝聚力和增强合力的前提与条件。如何在最短的时间内，通过有效的手段和方法，建立一个有着明确的目标和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好的团队气氛和协作精神，充满活力的团队，是项目成功的最关键要素，也是项目团队与其他团队管理相比的最难之处。 任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和 终结五个阶段。 (1)形成(forming):团队组建，成员相互认识。 (2)震荡(storming):团队成员发现彼此间的分歧。 (3)正规(norming):团队成员就合作原则达成一致。 (4)出成效(performing):团队成员配合默契，工作有成效。 (5)终结(mourning):团队在任务完成之后被解散。 2、项目团队的作用