价值链分析与战略成本管理(doc 10页)

价值链分析与战略成本管理

“价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。

一、企业内部价值链

（一）波特关于企业内部价值链的论述

企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。

波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：

图3

1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的

作业。

2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包

装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。

3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作

业，包括：产品的归集、储存、销售和发运等。

4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而

购买该产品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。

5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安

装、调试、维修、零售供应等。

6、采购：是指购入企业价值链作业所需要素的活动，即除了购入原材

料外，还包括机械设备、实验仪器、办公设备及建筑物等。

7、技术开发：是指企业产品以及价值链形成过程中的各种创造及改良

活动，包括增加产品的质量、提高作业效率及新产品开发等活动。

8、人力资源管理：是指对企业各级人员的招聘、录用、训练、发展及

报酬等项目。

9、企业基本职能活动：包括战略的形成、建立政策及从事法律、行政、财务等企业职能。

在以上分析的基础上，波特指出价值活动是企业从事的在经济和技术上有明确界限的各项活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成了企业的价值链。

（二）在波特思想基础上有关企业内部价值链的发展

随着企业管理思想的变革，企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。

按照上述观点，企业内部价值链是提供给顾客的产品的价值形成的过程，与作业链的形成过程一致。对该价值链形成的认识使企业的管理深入到作业这一层次，使企业能够在所有环节上对资源的耗费进行控制，提高价值增值水平，帮助企业实现经营管理的目标。

（三）企业内部价值链的基本构成

在前述研究的基础上结合价值链分析的总体构想，可以将企业的价值活动分为三大类：

1、企业的基本职能活动

企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职

能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。

2、企业的人力资源管理活动

人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动：

（1）人的行为问题的研究

现代行为科学的研究认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，他的行为是由其动机所决定的。在此基础上我们可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。

（2）人力资源的成本、价值的确定和有关投资分析

人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。

人力资源投资的分析有助于帮助企业在总资本预算中考虑到人的因素，使企业更合理地分配资金,克服企业不重视人力资本投资的短期行为。

人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。

3、企业的生产经营活动

企业的生产经营活动从将原材料投入开始到最终生产出满足顾客需要的产品为止，这一过程可以分解为三种重要的价值活动，而每一种价值活动又可以根据具体的行业和企业特点进一步分解为若干子价值活动。

（1）供应

（2）生产

（3）储运活动

以上三大类价值活动有机的结合就构成了企业内部的价值链。在这里未将技术开发、采购、销售和服务等价值活动纳入企业的生产经营活动中进行分析,是出于对各种活动之间关联的程度以及整个价值链体系的组成和衔接关系的考虑。

二、纵向价值链

波特在讨论价值链的内部联系和外部联系时，也曾指出“联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和顾客的价值链之间”。企业价值链与供应商价值链之间的联系可以通过采购(对供应商来说是营销)活动等其它多个接触点实现，企业与顾客价值链之间的联系和企业与供应商价值链之间的联系类似。由此我们可以将企业、供应商和顾客都分别视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系构成一种链条关系.这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者

(或供应者),也可以向下延伸到达最终产品的最终用户.在这一点上上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式，不同的是这种链条关系缺乏明显的闭圈特征，只是一条从“上”到“下”的链条关系（在不考虑产品回收再利用的情况下），基于这种特征，可以将之称为纵向价值链。

纵向价值链概念将最终产品看作是一系列作业的集合体，企业是作业链中的一环或几环。这样企业可以从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这一整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。现在我们听到的一些概念，例如合作竞争、与顾客和供应商的协调与合作等实质上都是这一思想的体现和应用。

基于以上分析，纵向价值链实际是指将企业作为一个整体考虑,从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。

三、横向价值链

通过纵向价值链概念的讨论，可以看到：每个企业都处于至少一条纵向价值链之上，成为该纵向价值链的组成部分。整个社会经济活动中某一最终产品的生产必然可以通过多种途径和组合方式达到和完成，因而在空间上必然存在一系列互相平行的纵向价值链。如果我们仍旧将企业看作是一个整体，那幺所有在一组互相平行的纵向价值链上处于同等地位的企业之间又形成了一种新的内在的有机联系.这种联系没有明显的接触点可以寻找，但是却确实存在。这种联系实际构成了一个产业的内部联系，这种联系作用的结果可以决定产业内部各企业之间的相对竞争地位。基于上述原因，可以用横向价值链这一概念表述这种企业之间的潜在的联系。

综上分析，可以将横向价值链定义为：将企业作为一个整体进行考虑,所有在一组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。

显然，在以上对纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链讨论的基础上，应该也必须把企业作为纵向价值链与横向价值链这样两个链条的交叉点进行研究，这种研究的好处是可以将一些问题进行分离后纳入到新的观察视野中进行更具体的分析.缺点在于由于各种价值链之间存在的复杂联系,使得各个问题的研究之间必然存在一定的重复和交叉，这也是该研究方法应继续改进的方向。

四、价值链分析研究的内容

(一)纵向价值链分析

由于并非所有的产业都能提供均等的持续的盈利机会，所以一个企业的盈利能力要受到它所处产业的固有盈利能力的影响，同时企业又可以通过自身的战略活动对该产业的盈利能力施加一定的反作用力。纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，具体地说其研究的内容包括如下几个

方面：

1、产业进入和产业退出

企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期可以做出进入或者退出该产业的战略决策。

2、纵向整合

纵向整合是指在某一企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。纵向整合可以分为前向整合和后向整合，即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。常见的纵向整合决策有“生产还是购买”、“出售半成品还是进一步进行加工”等问题。企业通过纵向价值链的分析不仅要进行这类决策，还要考虑更广泛的有关整合和利用市场之间的战略问题，以及在管理一个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合企业成功与否的许多复杂的管理问题。

（二）横向价值链分析

横向价值链分析简单地讲就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总会有一些企业比其它企业获利更多。企业通过横向价值链分析可以确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。

1、竞争优势的来源

（1）总成本领先战略

企业采用该种战略能够获得成本优势，使得企业获得高于产业平均水平的收益，从而在竞争中受到更多的保护。

（2）差别化战略

该种战略要求企业所提供的产品或服务具有“歧异性”，在全产业范围内形成一些独特的、其它企业的产品或服务无法替代的东西，从而取得一定的竞争优势。

（3）目标集中战略

该种战略主要针对某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一细分市场，采用上述两种战略中的某一种战略。

由此可以看出企业竞争优势的取得主要有两个来源：低成本和差别化。横向价值链分析主要研究有关差别化战略的问题。

2、研究的内容

（1）产品的价格和数量

产品的价格是产品价值的货币表现，同时又受供求关系的影响。通过横向价值链分析可以对同一产业内部各企业之间的相互作用进行分析，在理论上确定产品的均衡价格和各企业生产的均衡产量。这是因为某一企业的定价以及产量的变化都会对其它企业产生影响，从而引发其它企业的战略调整，使得原有的均衡产量和价格遭到破坏。企业之间的相互作用力可以使得这种动态变化趋向于一个新的动态平衡点。这就是说一旦产业内部平衡关系由于某一个或多个

企业的行为遭到破坏，产业内部又会在企业之间的相互作用下达到一种新的平衡，这种平衡是一种动态化的平衡，所以企业有必要对此进行分析。

（2）技术开发的方向

企业在进行横向价值链分析时，通过针对竞争对手价值链的分析确定企业的竞争优势之所在，为企业内部技术开发指明方向——企业在技术开发时要与企业的总体经营方向一致，以有利于竞争优势的取得和保持。

（3）采购和销售

采购和销售所采用的渠道和方式并不是企业能够一厢情愿地确定，它也需要企业进行横向价值链分析，确定与竞争对手采用相同、类似还是不同的渠道和方式。企业一方面要进行资源分析，另一方面要有利于竞争优势的取得和保持。

（4）服务

是指与提供服务有关的各种价值活动。这些价值活动可以增加或保持产品价值，也是企业差别化竞争优势的一个重要来源。所以服务也是企业进行横向价值链分析时所要确定的一项内容。

对上述（2）、（3）、（4）三种价值活动的成本控制问题本书纳入企业内部价值链分析中进行讨论，以使得各种价值链分析的目的更为明确。

(三)企业内部价值链

如前所述企业内部价值链是由三类价值活动所组成，企业内部价值链分析的内容就是采取各种措施降低企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产经营活动的成本。

五、价值链分析的顺序

通过上述对各类价值链分析研究内容的讨论，我们可以看到在本书中没有沿用以前管理会计中长期和短期决策的概念，而是按照链条范围决定它们各自的研究内容，因而有必要对这三类价值链分析之间的关系和研究顺序进行讨论。

（一）三类价值链分析的关系

企业内部的价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什幺，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势之所在，同时确定一些和外部竞争者相关的因素，得到企业进行生产的有关限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上，没有企业内部各种成本的挖潜，纵向价值链分析和横向价值链分析就失去了意义；没有对企业内部价值链分析的总体的大概的认识，纵向价值链分析和横向价值链分析就缺乏分析的基础，就无法做到有的放矢地进行分析。总之这三类价值链分析相互依存、相互联系构成一个有机整体，共同为实现企业生产经营目标服务。

（二）研究的顺序

研究的顺序如下图所示：

上图表明了三类价值链分析的研究顺序。企业只有决定了生产什幺之后，才有必要去研究如何在该种产品的生产中取得竞争优势，而无论企业想取得何种竞争优势，低成本无疑都是一个有利的保障，因而有必要将企业内部价值链分析放在最后进行详细具体的研究。上述研究顺序是价值链分析的完整研究思路，具体到各个企业可能只需进行部分分析。例如有的企业可能只想研究“自制还是外购”的问题，因此应该视企业的具体情况进行具体分析，不应要求所有企业都严格按这一顺序进行完整的分析。

六、基于价值链分析的成本管理基本模式

进入20世纪90年代，成本研究围绕价值链分析产生了许多新的成本计算和管理方法，诸如目标成本计算、作业成本计算、质量成本计算、全生命产品周期成本计算等。虽然它们产生的背景和作用各不相同，但从价值增值这一基本要求我们仍能发现它们内在的联系。图5 基于价值链分析提供了可解释这几种成本计算和管理方法的一个合理的逻辑框架．．．．．．．．．

： 1、图5描述了企业价值链的全过程，产品生命周期成本计算恰好提供了对这条价值链上产品全过程的成本计量，强调要从产品全寿命周期来看待成本，既包括生产者成本也包括消费者成本。

2、从产品生产过程看：企业价值链分析可以分为设计、制造、销售及退出市场三个阶段。目标成本计算着重于设计阶段，改进成本计算着重于制造阶段，而产品全生命成本计算、质量成本计算都对售后服务阶段进行了计量。

图8。5 解释当代几种管理成本计算的内在逻辑关系

图5

（一）目标成本计算

目标成本是指根据预计可实现收入扣除目标利润计算出来的成本。目标成本计算是成本管理的起点，在产品与工序设计阶段，设计人员可以使用目标成

本计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本，目标成本计上可以加强全功能小组相互沟通已达到团队作业功效。目标成本计算是以顾客为导向，它以顾客认可的价格、功能、需要量等因素为出发点。正是因为这个原因，目标成本计算是一种价格引导型的成本计算方法），有别于传统的成本引导型的成本计算方法）。两者之间看上去似乎只是计算方向不同，却包含两种不同的控制思想，传统的是一种反馈式控制模式，而现代目标成本计算则是前馈式预防控制模式。

目标成本计算分为三个环节，[1]第一个环节：目标成本设定计算。一般由三种确定方法，（1）扣除法，即用目标收入减去目标利润来确定目标成本；（2）加算法，利用成本表通过逐项加算的估算方式得到目标成本；（3）折衷法，即将加算法和扣除法加以平衡，取其中某一值作为目标成本。第二环节：目标成本分解计算。将目标成本按照功能别、构造别和成本要素别逐层加以分解。主要是将财务成本按技术要素加以展开，在这个过程中，以财务成本计算形式的“会计成本”吸纳工程计算方法，转化为另一种“工程成本”形式。第三个环节：目标成本对比计算。目标成本对比估算并非对目标成本的直接计算，而是对目标成本进行监控检查的行为，它直接针对现实的设计方案、设计图纸进行的。为了对照分析，估算成本也应逐层按功能别、构造别和成本要素别分别展开。

目标成本计算的工程技术保证就是要借助质量功能展开分析法、价值工程法）、工程再造等来实现既定目标。质量功能展开以研究和倾听顾客需要，确定一个优良的产品特征为起点，有来自市场部门、设计部门、制造部门组成的全功能小组开展的一种产品设计方法。它可以提供一种识别顾客需求的框架，支持价值工程分析。此法在丰田企业使用，不仅大大缩短设计开发时间，而且降低了汽车成本60%。价值工程是一种比较产品功能与价值的，其目的是在满足所有顾客需要的同时，以更低成本到达相同或更好的质量水平的分析方法。价值工程有两种途径来实现预先目标：（1）通过确认改善产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件或制造成本；（2）通过削减那些增加成本及复杂程度的不必要功能来降低成本。降低成本另一个重要途径是工程再造，影响产品成本的因素不仅有产品设计而且还有企业制造过程，工程再造就是通过优化制造过程来降低生产成本。

（二）改进成本计算

改进成本计算是在生产过程中通过成本动因分析来改进制造中不利因素，从而到达预期成本的一种成本计算方法。改进成本计算不同于目标成本计算，它是在产品投产以后进行的，而目标成本计算是在产品设计中使用；此外，前者是由企业管理部门的计划或预算来推动的，而后者则是由外部客户对产品需求来引导的。改进成本计算能提供每日的成本数据和相关基础信息，它是企业

[1]陈胜群：《现代成本观理论》，中国人民大学出版社，1998年6月。

制造阶段实施过程控制的基础保障。改进成本计算是一种成本动因为基础的成本计算方法，它可以通过对成本动因分析，反映出削减成本的策略。因此，选择作业成本制度作为改进成本计算的基础是最为合适的。

作业成本制度把资源通过资源驱动因子分配给作业，在此基础上计算出的作业成本再通过成本驱动因子分配给相关的成本对象（如产品、客户、渠道）。作业成本计算是和企业整个价值链的控制系统完全相通的，特别是和控制系统中的产品成本控制和利润分析的联系尤为紧密。

（三）产品全生命周期成本计算

产品全生命周期成本计算是一种战略视角的成本计算法，广义生命周期成本包括了从产品导入期、成长期、成熟期到衰退期整个寿命周期的成本。有两部分组成，即生产者成本和消费者成本（图6 ）。它涵盖了上述目标成本计算所关注的设计阶段和改进成本计算所关注的制造阶段，也包括了产品售后服务阶段所发生的消费者成本（维修成本、处置成本和环境成本等）。产品全生命周期成本计算有四方面作用：（1）提供准确的、全面的产品成本信息，尤其准确揭示产品“隐形成本”（如维修成本、废置成本）水平，有利于产品决策；（2）扩大对成本的理解范围，明确了产品环境成本的重要性，并促使人们注意降低和消除这些成本；（3）促进在设计阶段考虑废置成本，并有效地管理控制这些成本。（4）不仅计算制造成本，而且也计算近年来日趋重要的物流成本。产品全生命周期成本计算视角符合价值链思想，可以将目标成本计算、作业成本计算、质量成本计算、人力资源成本计算和环境成本计算纳入其下。其框架将很有可能成为未来管理成本计量框架模式。

图6 产品全生命周期成本的构成

外文翻译：供应链的战略成本管理(刘明)

河北科技师范学院 本科毕业论文外文翻译 供应链中的战略成本管理-结构性成本管理 院（系、部）名称：财经学院 专业名称：财务会计教育 学生姓名：刘明 学生学号： 0751090412 指导教师：高建立 2011年 05月 08 日 河北科技师范学院教务处制

Strategic Cost Management in Supply Chains Part 1: Structural Cost Management Shannon W. Anderson and Henri C. Dekker Abstract: Strategic cost management is the deliberate alignment of a firm’s resources and associated cost structure with long-term strategy and short-term tactics. Although managers continue to pursue efficiency and effectiveness within the firm increasingly, Improvements are obtained across the value chain: through reconfiguring firm boundaries, relocating resources, reengineering processes, and re-evaluating product and service offerings in relation to customer requirements. In this article, we review strategic cost management, especially structural cost management. Structural cost management employs tools of organizational design, product design, and process design to create a supply chain cost structure that is coherent with firm strategy. Key wards: structural cost management; su pply cha in; competitive Advantage 1 INTRODUCTION The prevalence in the current business press about acquisitions, restructuring, outsourcing, and off shoring indicates the vigor with which firms are engaged in the modern cost management. There’s a shift from prior internal processes for efficiency and effectiveness, firms are attempt to manage costs throughout the value chain. As the value of purchased materials and services as a share of selling price has increased ,firms find themselves managing complex supply chains, that include global suppliers, contract manufacturers, service centers and so on. Firms should pay attention to the value chain, so that they can obtain the room of development. 2 STRATEGIC COST MANAGEMENT Cost management research has tended to fall into two related streams. The first research stream examine whether and how firms configure accounting data to support value chain analysis ; T he second research stream attempt to derive the relationship between a ?rm’s strategy and cost structure. The focus is on the causal relation between activity levels and the resources that are required. These research streams take as given the ?rm’s s trategy and structure and focus on whether accounting records are capable of re?ecting or detecting the economics of the chosen strategy. In this review we take Shank’s broader perspective that much of what constitutes strategic cost management is found in choices about organizational strategy and structure. Following Anderson, we define “strategic cost management” as deliberate decision making aimed at aligning the ?rm’s cost structure with its strategy and with managing the enactment of the strategy. We focus on interactions across firm boundaries; Specially, the buyer/supplier interface, as a source of competitive advantage that can deliver low cost, as well as high productivity, quality, customer responsiveness, and innovation. Shank posited that two types of cost drivers are the basis for strategic cost management: structural cost drivers that reflect organizational structure, investment decisions, and the operating leverage of the firm and executive cost drivers that re?ect the ef?ciency of executing th e strategy. Stated differently, structural cost management may be conceived of as a choice among alternative production functions that use different inputs or combinations there of to meet a particular market demand. Executive cost management is concerned instead with whether, for a given production function, the firm is on the efficient frontier. Structural and executive cost management is connected through improvement activities.

浅谈价值链成本管理

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/33101197.html, 浅谈价值链成本管理 作者：王星入 来源：《消费导刊》2016年第11期 摘要：随着信息时代的来临，企业发展日新月异，传统的成本管理已渐渐不能适应现代企业的成本核算。为了准确衡量企业创造价值所付出的代价，成本管理方法也不断革新，有与战略管理相结合的战略成本管理，还有与价值链分析相结合的价值链成本管理等。这些新的成本管理方式，目的就在于化被动为主动，事后管理转变为事前、事中、事后控制相结合，使成本管理真正能为企业未来发展提供有用的建议。 关键词：价值链成本管理作业成本法 ERP 一、引言 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的目的是将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。 成本作为企业经营管理最重要的因素之一，一直以来受到企业管理者的重点关注。从成本会计学产生之日起，传统成本管理的发展经历了几个阶段，在工业时代发挥了举足轻重的作用。 但是传统的成本管理也有它的不足：第一，传统成本管理关注的是企业内部经营活动的成本，较少对企业外部环境进行分析，可提供的成本信息严重不足。第二，传统成本管理主要通过最大限度地压缩经营活动的成本来使自己的利润最大化，这种把降低成本当做最终目标的做法很容易忽略企业自身的其他优势。不能发挥企业各方面的优势，就形成不了核心竞争力。第三，传统成本管理对成本的分析不够全面，管理者不能深刻认识到影响成本的真正因素，很难对成本管理理论有创新。 传统成本管理已逐渐不适应新的环境，不能给管理者提供应该提供的信息，因此怎么对成本管理理论进行创新、怎样扩展成本管理内容是现代企业应该思考的问题。上世纪80年代提出的价值链概念，给成本管理理论补充了新鲜的血液。这种理论为企业的成本管理指明了新的发展方向，深入挖掘了企业的潜力，真正提高了企业的竞争力。 二、价值链与价值链成本管理 管理学家迈克尔·波特1985年提出了著名的价值链概念，把企业内外价值增加的活动分为进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等基本活动和人事、财务、计划、研究与开发、采购等支持性活动。这些互不相同又相互关联的的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，其总和构成了企业的价值链。

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、

供应链视角下企业物流的成本管理研究

摘要：在当前的社会发展形势下，市场竞争环境在不断地变化，企业在发展过程中降低运营成本的机会越来越少，然而在供应链视角下，物流成本管理无疑是企业实现自我二次发 展的有力途径。通过供应链视角下的物流成本管理，企業可以减少成本投入，增强企业自 身的竞争力，最终实现长远化的发展。在此基础上，本文主要针对供应链视角下的企业物 流成本管理方式进行分析和探讨，同时提出了相应的思考和见解。 关键词：供应链视角企业物流成本管理探讨 经济全球化的发展趋势，使得各行各业的企业内部运营环境出现了极大的变化，企业 物流活动的范围以及规模都在日渐拓展，与此同时，就不可避免地会增加资金投入量，在 此市场竞争如此激烈的社会环境下，大多数企业都开始将物流成本控制作为企业管理的重 点和要点，力求将目光放的更加长远，将传统的简单成本运营模式转化为综合物流成本管 理模式，这一改变是企业发展和进步的表现。而在此发展形势下，只有明确供应链视角下 的企业物流成本管理方式，方可为日后各个行业内的企业高效发展奠定坚实的基础。 1 供应链视角下对企业物流成本进行考虑 物流对于企业的发展来讲是极其重要的组成部分，也逐渐成为企业发展的重要推动力，物流本身就具有一定的特殊性和综合性，属于一项系统性较强的活动形式。在此过程中， 可对供应链上下游企业的经营模式进行有机结合，从经营主体的角度进行分析，使之联系 更加紧密，同时对物流成本支出数据等进行考察。供应链视角下的物流成本考察应从以下 几个角度进行。 第一，对企业的物流成本进行把控。从供应链的角度进行分析和观察，企业物流成本 可表现在企业物流活动费用支出、企业会计核算中所提供的其他支出，此外，相应的还会 涉及产品分销商亦或是原材料供应商，很多企业经营者都会为了提高经济效益，并明确经 营实体和价值变化之间的支出数额，使得最终的物流成本的控制更加全面和精准。 第二，对效益和费用进行分摊。分工协作的生产模式，使得企业运营中的部分活动在 落实过程中，产生供应链节点与成本、效益之间的配比不均衡的情况，只有重点从供应链 层面对物流成本进行评价，方可令收益和成本在渠道成员之中实现有效分摊，并对企业运 营中的各个节点加以激励，从供应链角度，使得市场活动的开展更加顺利，同时更具全局 性和科学性。 第三，对供应链伙伴关系予以优化和协调。在对物流成本进行评价的过程中，如若从 供应链管理层面入手，将会把实际消耗量作为可靠的数据支撑，进而对供应链视角下的物 流成本管理全过程进行计算和把控。比如，可将成本投入到产品、渠道和顾客等，对各类 的产品予以精准反映，与此同时，对产品、渠道以及顾客等加以优化，构建良好的供应链 关系机制。 第四，增强内部物流管理能力，提高供应链自身的竞争实力。从全局性的角度对整个 企业的供应链物流成本进行分析，可对分销商、顾客、供应商以及运输者的关系予以协调，逐步达到物流作业链条的无缝式管理，不仅可以提高供应链的竞争实力，还可使得企业物 流管理水平得到相应的提高。 2 我国企业物流成本管理中的问题汇总

价值链与成本分析

20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争，竞争范围也已不再局限于单一的企业，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合，形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。 着名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。 一、价值链理论在成本分析中的引入和运用 波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。 二、价值链理论下成本分析的内容 在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。 （一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级 根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。 战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。 管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。 （二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面 可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链 对企业的内部价值链进行分析，首先要对构成价值链的各个价值活动进行分析。该分析包括：一是分析该活动是否为增值活动；二是分析企业生产过程中所发生的各活动之间的内在联系，进而优化生产过程所涉及的价值链。其次，要建立基于价值链的责任中心，即建立以成本动因为基础的责任中心，明确成本归属。 2.竞争对手价值链

供应链企业成本分析

供应链企业成本分析 This manuscript was revised on November 28, 2020

本科毕业论文 题目供应链企业成本分析 姓名黄益勤 学号 所在学院广东外语外贸大学 年级专业物流管理 指导教师方轮职称讲师 完成时间 2012年 4 月16日 供应链企业成本分析 黄益勤自考本科物流管理专业（准号证号:) 摘要：供应链管理是经济社会发展的产物，供应链成本管理是供应链管理的重要组成内容。将传统着眼于企业内部的成本管理思想和方法拓展到供应链中，是现代成本管理发展的必然趋势。供应链管理作为一种适应新的竞争环境的有效的管理模式，正逐步在管理实践中得到应用，从全局的角度探讨了供应链成本的均衡和优化问题，从而提高企业效益。企业从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，以提高其 市场竞争力。 关键词：供应链；成本；管理 Supply chain cost analysis 黄益勤

Abstract:Supply chain management is a product of the economic social development, supply chain cost management is the important content of the supply chain management. The traditional focus on the enterprise cost management idea and method is extended to the supply chain, is the inevitable trend of the development of modern cost management. Supply chain management is a kind of adapting to the new competitive environment and effective management mode, gradually in the practice of management applications, from the overall perspective of the supply chain cost equilibrium and optimization problems, thereby improving the efficiency of enterprises. Enterprise supply chain management from the point of view of the enterprise 's entire production and operating activities, to form the core competence, in order to enhance its market competitiveness . 目录 摘要………………………………………………………………………2一.前言…………………………………………………………………5二.供应链成本管理简述………………………………………………5（一）供应链成本管理 的实质 (5) （二）实施物流供应链管理的必要性 (5) （三）供应链管理的特点 (6) （四）供应链中成本管理的主要环节 (7) 二. 我国供应链管理面临的问题 (8) （一）观念、人才及标准化问题 (9) （二）传统企业中存在的问题 (10) （三）贸易协作的问题 (10)

基于价值链的成本管理研究

摘要：成本是生产过程中的耗费，为了维持企业生产的持续进行，一个基本条件是通过销售使生产过程中的耗费得以补偿。成本作为与企业经营业绩关系最紧密的要素，长期以来受到企业管理者的特别关注。成本管理也一直是企业管理的重要组成部分之一。但在我国企业成本管理理念一直较为落后。虽然我国企业在本量利分析、作业成本法、责任会计等方法上有一定的运用，但总体而言，成本管理成效并不显著。这是因为我国企业广泛采用的传统成本管理方法通常排他性地将成本管理局限于生产活动的成本，而忽略了其他方面的成本控制。对于现代企业而言，企业的概念早已不再局限于企业内部组织，而是已经扩展到包括企业外部的供应商和客户的整个价值链上，成本管理的范围也在同时扩大。传统的成本管理方法已经难以适应现代企业的需要。在这种情况下，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的成本管理逐步成为先进管理者进行成本管理的一个重要方式。 关键词：企业成本控制价值链

基于价值链的成本管理研究 一、成本管理理论的发展历程 （一）国外成本管理理论的发展 成本管理是随着商品经济的产生而出现，随着社会化大生产的繁荣而发展。 20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。 1936年由美国会计师乔纳森·N·哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。 美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。 美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。 20世纪60年代初美国的质量管理专家A·V·菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。 20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kenneth simmonds）提出战略成本管理思想，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。 （二）战略成本管理理论的发展

毕业论文外文翻译--供应链的战略成本管理(英语原文+中文翻译)

本科毕业论文外文翻译 供应链中的战略成本管理-结构性成本管理Strategic Cost Management in Supply Chains Part 1: Structural Cost Management Shannon W. Anderson and Henri C. Dekker Abstract: Strategic cost management is the deliberate alignment of a firm’s resources and associated cost structure with long-term strategy and short-term tactics. Although managers continue to pursue efficiency and effectiveness within the firm increasingly, Improvements are obtained across the value chain: through reconfiguring firm boundaries, relocating resources, reengineering processes, and re-evaluating product and service offerings in relation to customer requirements. In this article, we review strategic cost management, especially structural cost management. Structural cost management employs tools of organizational design, product design, and process design to create a supply chain cost structure that is coherent with firm strategy. Key wards: structural cost management; su pply cha in; competitive Advantage 1 INTRODUCTION The prevalence in the current business press about acquisitions, restructuring, outsourcing, and off shoring indicates the vigor with which firms are engaged in the modern cost management. There’s a shift from prior internal processes for efficiency and effectiveness, firms are attempt to manage costs throughout the value chain. As the value of purchased materials and services as a share of selling price has increased ,firms find themselves managing complex supply chains, that include global suppliers, contract manufacturers, service centers and so on. Firms should pay attention to the value chain, so that they can obtain the room of development. 2 STRATEGIC COST MANAGEMENT Cost management research has tended to fall into two related streams. The first research stream examine whether and how firms configure accounting data to support value chain analysis ; T he second research stream attempt to derive the relationship between a ?rm’s strategy and cost structure. The focus is on the causal relation between activity levels and the resources that are required. These research streams take as given the ?rm’s strategy and structure and focus on whether accounting records are capable of re?ecting or detecting the economics of the chosen strategy. In this review we take Shank’s broader perspect ive that much of what constitutes strategic cost management is found in choices about organizational strategy and structure. Following Anderson, we define “strategic cost management” as deliberate decision making aimed at aligning the ?rm’s cost structure with its strategy and with managing the enactment of the strategy.

全价值链成本管理实施过程与成效

全价值链成本管理实施过程与成效 一、全价值链成本管理概述 （一）全价值链成本管理概念 全价值链成本管理是以全价值链管理理念为先导，以全价值链分析和成本要素分析为手段，全面收集、分析和利用全价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业全价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 （二）全价值链成本管理的特点 全价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，公司要求管理者和各层级员工在成本管理理念及时转变和更新，确立全价值链成本管理观念。传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，全价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，既要关注企业生产过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。全价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。其次，全价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中占据优势地位。最后，全价值链成本

管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。 二、全价值链成本管理实施过程 （一）流程优化：标准作业计划+计划触发流程+流程驱动业务全价值链成本管理的核心：是整合内外部流程，为客户创造最优价值。因此，要分析企业内部业务流程是否最优，即使流程运行最大化增值作业、最小化或消除非增值作业。从设计—采购—生产—销售—售后服务等一系列生产经营活动和管理活动得以高度整合和统一，达到各项流程路径最佳，以使各项管理活动和作业链得以顺利进行，提高作业效率并降低成本。 A公司提升公司流程运行效率和信息化管理水平，组建流程团队将公司科研生产主线的业务流程进行全面梳理和完善，并在信息系统中搭建、固化，使围绕科研生产主线的各环节的业务流程全面关联，逐步实现科研生产主线业务的全流程信息管理，最终使流程全部采用信息化运行管理，使公司的整体运营质量稳步提升。管理者标准作业启动计划，计划触发流程，流程驱动业务，以流程绩效的提升推动计划和流程的持续优化（理想状态下做到业务完成流程自动响应，如图1），同时，通过将现有业务工作流程电子化的方式实现流程的显性化。 根据上述驱动模式，公司构建形成驱动模式的逻辑关系见下页图2。 （二）生产变革：提高批产产量+缩短加工周期+提高生产效

战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)

战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)

价值链分析——战略成本管理体系的核心 摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。 关键词战略成本管理价值链分析 1战略成本管理的基本概念和内容 战略成本管理（Strategy Cost Management 即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。 在对战略成本管理内容的划分上，1992年John K·Shank 和Vijay Govin darejin在《创

造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。 2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽 价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业

基于价值链的成本管理模式构建毕业论文

毕业论文（设计）基于价值链的成本管理模式构建毕业论文 基于价值链的成本管理模式构建毕业论文

摘要：本团队长期从事论文写作与论文发表服务，擅长案例分析、编程仿真、图表绘制、理论分析等，专科本科论文300起，详情可以搜索莫文网。 价值链成本管理是在价值链管理、作业成本管理、战略成本管理等理论基础上建立起来的，国内外尚处于零星探讨阶段，还没有系统性的研究成果，还未明确基于价值链的成本管理“做什么”和“如何做”。本文依据战略成本管理、价值链会计和会计信息系统相关研究成果，以基于价值链的成本管理为价值链管理提供信息支持这一思想出发，在ERP系统运作环境下，对基于价值链的成本管理模式构建做出了有益的尝试，为基于价值链的成本管理的深入研究奠定了基础、指明了方向，将基于价值链的成本管理理念集成到ERP信息环境中去，构建了基于价值链的ERP成本管理系统框架。 ［关键词］价值链；成本管理；模式；ERP系统

一、基于价值链的成本管理基本理论 基于价值链的成本管理模式拓展了企业成本管理的空间X畴和时间观念，并在方法或手段上不断创新。以价值链管理和战略成本管理等管理理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的ERP系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化，可以降低价值链各环节的成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。 1. 价值链成本管理的内涵 基于价值链的成本管理有两层含义：一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，关注企业与价值链联盟企业之间的关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，也要考虑价值链联盟企业的利益；二是核心企业实施成本管理本身需要和价值链联盟企业进行合作和沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制它们的价值活动。扩展成本管理的空间X畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规X（或设定）成本管理的目标、特点、内容、原则等来体

价值链成本管理

价值链成本管理指导手册 （理念篇） 前言 成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。 本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造

能力和提升核心竞争能力。 目录 前言 (1) 第一章价值链成本管理概述 (3) 1.1价值链成本管理概念 (3) 1.2价值链成本管理内涵 (3) 1.3价值链成本管理的特点 (4) 第二章价值链成本管理框架 (5) 2.1价值链成本管理框架 (5) 2.2确立成本竞争战略 (5) 2.3成本管理现状分析 (7) 2.4价值链成本观念确立 (8) 2.5企业成本价值链识别 (10) 2.6成本动因分析 (11) 2.7价值链成本管理实施 (12) 第三章成本动因分析 (13) 3.1概述 (13) 3.2成本动因分类 (14) 3.3战略成本动因识别、分析与管理 (15)

管理毕业论文供应链中的成本管理论文

供应链中的成本管理论文 一、前言 世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。 所谓供应链管理，伊文斯（Evens）认为，是通过前馈的信息流和反馈的物流、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各企业为一个不可分割的整体，使其共同分担采购、生产、销售的职能。围绕顾客需求设计和规划企业的经营战略是供应链管理的灵魂。 二、供应链中成本管理的特点 供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点： 1.与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以

控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建 立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以 市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组 织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而 减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。 2.传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管 理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在 供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一 个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通 过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运 微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5％，而且缩短交货时间47％，增加了销售额34％。 3.成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售 领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制， 而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。 然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业 中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销 售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查， 企业平均物流成本约占销售额的 10.5％，于是出现了物流管理， 通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。 4.成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体 现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要 包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材 料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层