Bizsim企业竞争模拟-单期心得

一、总体发展阶段分析

各组前8期历史都相同，而后才开始不断招收新员工、购进机器与更多地原材料，从而大幅提高生产。所以可说从第9期到第11期，市场处于起步发展阶段，随之而来的就是较成熟市场更难以把控的不确定性和更为激烈的竞争。在初期发展中，产品的研发与推广，包括切入市场的选择，作为打好基础的关键，都极为重要。

经过一段时间的发展，市场逐步成型，消费者面对更多选择，使得不同的公司相互牵制，形成买方市场，打破或说大大降低了行业垄断的可能性。也就是说，不存在有任何一家（或少数几家）公司能像最初发展阶段一样，仗着供远远小于求而肆意定价。发展到这一阶段，价格、广告、品质等因素对市场的影响逐渐趋于稳定。

二、决策制定

明确上述发展规律，是确定生产经营过程中合理资源配置的重要前提。所以，接下来要做的就是在这个前提的基础上，先初步确定长期发展战略（很遗憾，这一歩我们就没能做好），然后细化不同产品在不同细分市场上的发展特点（各项弹性）；制定出具有针对性的供货方案以及与之相匹配的产品价格和推广方案；再根据市场所需制定生产计划，优化资源配置。

现在就来对这七期的决策制定过程与结果进行一下粗浅的思路分析与总结。

（一）第九期

1.市场的初步确定。由于人力与机器都十分有限，所以第9期的决策在市场选择上必须有所取舍。

从报表上看，收入来自产品1、2，其中产品一的需求量有远比产品二多。我们依次来分析。

产品1在4个市场上的价格分别为2400、2400、2600、2600，粗略计算后

得出的个市场单位产品平均运费分别为58、90、218、279，两者之差可以看出，市场1、3仅有微弱的利润优势。再看各市场需求，市场3、4明显多于市场1、2，相比之下也就更加具备抬价的条件。并且其中市场4尚未投入促销费用，一旦投入，需求还会大增，因此初步确定将产品1投放到市场3、4。

产品2在4个市场上的价格分别为4800、4800、5000、5000，平均运费分别为426、540、682、787，就两者之差看来市场1、3略有优势，但由于市场3的需求远多于其他市场。这里不妨假设市场3在上一期提价100元，那么上一期需求会不会只有97我们当时的大胆预测是：绝不可能！所以即便从市场价格与运费的差价上看，市场3并不具备明显优势，但考虑到市场需求与价格的大致关系，市场3才是四者中最理想的。

再来看看产品3。这里之所以选择市场三，虽说有机器不足的问题，但说到底纯粹是出于胆小，不敢这么贸然投产产品4，想先通过只定价的方式试试水，摸清状况后再异军突起（很美好的设想）。

产品3在4个市场中的价格分别为5700、5700、5900、5900，平均运输成本分别为679、794、986、1025，依然是市场1、3具备优势，其中市场1优势明显。在这里我们做了下初步猜想，认为产品1这样明显的优势是大多数人能发现且不会放过的，即便我们跟风进入也失去了抢先占领的意义。所以我们决定跳出来不去混战，但又不能跳太远置利润于不顾，因此最终选择了优势看上去并不明显，但有可能是一片蓝海的市场3、4。

这里所有产品的销售都集中在市场3、4，促销费用也就只需要投放到这两个市场，也算碰巧省了一笔。

2.生产安排

在大致确定了要进入的市场之后，我们就开始在模型中尝试可能的排班组合。先确定第一班的加班不使用，因为一旦使用第二班就无法开工，造成机器和人力的双重浪费，那么就使用第一班正班和第二班。由于第二班有加班可以使用，也就相当于增加一半的机器和人力，怎样高效利用这一半资源就成为了关键。

道理说简单也简单（但也仅仅是说着简单而已，因为这里没有将工人工资纳入考虑，但事实上那是很重要的一块），就是把耗费资源的放在第二班。也就是说比如目前相对而言缺机器，那么就把第二班用于耗费机器的产品3、4；如果相对而言缺工人，则把耗费人力的产品1、2尽可能放入第二班。（纯属个人观点，欢迎反驳）

在尝试过程中发现，在工人与机器两者中比较缺机器，并且即便缺工人也可以聘请新员工来弥补。所以，这里将相对而言耗费机器而不那么耗费工人的产品3放在第二班生产，减少所需机器数量以尽可能充分地利用有限资源。

在将产品3在第二班的生产安排完成后（正班:144，加班:72），就把产品3的生产放一放，让第一班先尽可能满足产品1、2的生产。依照之前大致的规划和产品库存状况（产品1:87，产品2:43），确定产品1、2的生产比例在3:1左右。按照这样的比例，我们将产品1、2分别生产了285个和94个，此时人力在刚好满足最小辞退数的情况下依然缺少，也就需要新聘22人。

由于当期购进的机器隔期才能到货，下一期机器数量不会增加，所以人数上最好平过，而且下一期有可能投产产品4，这样一来人员耗费又会减少（这里并不是说单位产品所需人力少，而是生产所需人机比很小，也就是机器数一定的条件下耗费较少人力）。所以我们决定适当减少产品1的生产，转而提高产品2的产量。之所以是提高产品2的产量而非产品3，原因很简单，产品1和产品3在机器耗费上的比例为1:，而缺少的工人数又不太多，所以需要调整的生产也就很少。然而开班费用是固定的，所以完全没有必要为了生产仅仅一两个产品，耗费五位数的代价。

经过调整终于确定生产方案（产品1:250，产品2:108，新聘3人，解聘6人），三种产品可供运输的数量分别为274、124、164。（如下图）

3.运输方案

根据“市场的初步确定”中敲定的市场方案，结合各市场需求，我们将可供运往市场的产品进行了分配。以产品1为例过程大致是：由于确定进入市场3、

4，则简单加和上一期这两个市场的需求（224+174=398），然后减去当期可运输量（398-274=124），再将其差分摊到两个市场则得出每个市场在上一期基础上减少62个，即162和112。出于对运输过程中造成废品的考虑，又将方案改为（147,127）。接下来依然如“市场的初步确定”中提及的，这一期必然在市场4投入促销，虽然具体数目尚未确定，但需求量的增加是水到渠成毋庸异议的，并且市场4比市场3的订货多出15个，因此最终确定为（127,147）产品2的运输没什么好说，原本就只有124个，远不能满足上期需求，也就不用分割，全部运往市场3即可。

产品3的运输方案确定过程与产品1如出一辙，鉴于字数限制，此处不另加赘述。（如下图）

4.推广与定价

（1）推广

推广方面由于现处发展初期，除非资金有大量闲置，否则与其大量投入推广还不如用于研发或是增加工资系数以提高产品质量。所以这一期的推广方案较上期而言无较大改动，只是把原本投入市场1、2的促销费用（2*20000）转而用于产品3做广告（20000）和市场4做促销（20000）。

（2）定价

进入定价环节，这可说是我们认为最纠结也最刺激的部分，尤其是在摸不着头脑的决策第一期。

对于不供货的市场，定价依然是必须的，我们采取的是稍为稳妥的尝试，既不抛出虚高的噱头，也不超低价进入砸自家招牌。

对于要进入的市场，第一期的定价就要格外小心了。首先来对比下当期可供销售的数量和上一期的需求量，从前两轮模拟来看，A区第一期的平均价格涨幅大致是

产品1（%，%，%，%），产品2（%,%,%,%）产品3（%,%,%,%），产品4（%，%，%，%）。

参考以上数据，产品1的参考定价在（2900,3000,3250,3300）左右，同理产品2为（5300,5200,5700,5750），产品3为（6700,6600,6700,6750），产品4为（8900,8900,8950,9100）。

对比当期可售数量（运货+库存-订货-废品）与上一期的需求。

产品1的前两个市场本期不供货，上期也不存在库存，所以这里定价的目的正如之前所说——求稳、探底。加之我们之前就猜想这两个市场可能打得火热，我们猜得到别人也能，所以这两个市场的价格涨幅可能不会那么剧烈，因此这两个市场定价决定在参考定价的基础上降低100元，分别为2800、2900。

市场3和市场4除开订货与废品外，当期可售量分别为（98,102），较上一期（224,174）的需求量有大幅减少，但由于产品1生产成本低，我们认为第一期大家都会把产品1全方位分散到各个市场，所以定价不应太高。并且通过前两轮的模拟发现，产品1对价格变化最为敏感，从第一期涨价后的价格也相对稳定，也就是即便有订货也损失不大。所以宁低毋高，我们则在参考价格基础上做了相应调整，最终定价为（3200,3200）。

同理，产品2在不运货的市场依然求稳，市场1、2、4分别定价（5300, 5400,5700）。再借鉴用于产品1市场3、4的定价方法，将产品2市场3的定价确定为5500。

这里值得一提的是产品3的定价。鉴于之前的分析，处于初投产的产品3，在市场3、4上很可能是供远小于求，按理说应该大大地提价。但在这里我们考虑到长期发展，产品3的潜力很大，成长周期很长，伴随推广与研发的进一步投入，价格可持续稳步增长，所以一竿子买卖是绝对不明智的。并且本期可售量与上期需求相比并没有减少太多，所以就按照参考价格，都定价为6700。

5.发展与财务

（1）人员

已由生产排班决定，新雇3人，辞退6人。

（2）原材料

下一期决策经初步考虑认定依然不急于投产产品4，并且制定出初步的生产方案如下：

根据以上生产方案，下期原材料需求甚至不及本期剩余的一半，所以当期无需购进原材料。

（3）机器与发债

一方面，机器会隔周投入生产，也就是说第十一期大家手上的资本会受到这一期的机器购进量的强大影响，因为人员与原材料都能当期作调整，唯有机器数量已于两期前决定。并且本期可发债数量为503万不到，从现金流量表上看，即便除250万的必要剩余外，其他现金全部用于购进机器机器，也顶多就100台，这在后期发展看是远不够的，所以这一期应在本期尽可能多的购进机器。

另一方面，处于长远考虑，债券的发行是公司发展的重要现金周转来源，并且从现金流量表还可以看出，本期最理想状况下（销售市场定存双零），也只有不到50万，因此净资产的增加也不会多。如果本期将全部可发行的债券全部耗光，面临下一期更大的周转需求时，将极可能不得不以银行贷款作为资金补充，而显然银行贷款是十分不划算的。所以我们最终决定本期发债400万，预留290万现金（以备销量不尽人意，期末现金仍能不少于250万），购进机器85台；银行贷款、国债、分红均为零。（下图为模型得出的现金流量表）

根据上述分析决策过程，我们小组在实战第九期的最终决策如下：

三、决策结果与总结

首先看看期末企业整体状况。（如下表）

其中与综合排名相关的项目已由白底红字标出。

就利润而言，与预期的理想化结果（即销售市场定存双零）或者至少库存为零相比有5万元的出入，但结果仍还算不错。具体情况在之后的报表中会进一步

分析。

本期交税、累计交税、净资产都与本期利润有关键联系，而人均利润率除了与本期利润外，还与工人数相关，由表可见工人数排名并不靠前，故人均利润率还较为可观。

这里结合下净资产的构成。（如下图）

总资本利润率与净资产和本期利润相关，但归根结底还是利润越大，总资本利润率就越大，因为利润在总资产中的比重不大，至少不可能大过利润对利润本身的比重1。决策后期即便大量分红会减少净资产（现金部分），却仍要尽可能多分红也是同理。

再来看看期末产品状况。（如下图）

不难看出市场1、2的需求明显小于市场3、4，但我们认为这并不完全是定价问题，因为市场1、2没有投入促销费用，而市场3、4都投入了20000。而在我们销售的市场上，几乎都做到了定存双零，库存都为零，订货为1至4个。也就是说产品1的定价还比较合理，产品2、3定价稍低，这为第十期的定价提供了有力的参考。

另外由于运出的货物都售罄，说明是除销售之外的其他原因，如模型设计不严密所造成的计算错误，毕竟是初次制作模型，出现偏差也能理解。经核对发现问题出现在对于“销售收入”项目的计算上，我们制作的模型在计算过程中忽略了订货按较低价交易的原则，因而出现了这5万（23*600+38*600+28*500=50600）的偏差。

总体来看，第九期的决策制定除现金剩余稍多之外，其他方面还算可以。关于销售收入的计算问题，已于核对确认问题后作出相应修改。

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充分的了解，并加以分析(利润表、资产负债表等财务报表)和判断后，才能做出适当的战略计划(广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等)。在日常业务中与CEO并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品开发决策，必要时给予企业一个合理的建议;又要与生产总监有效的沟通，听取生产总监的规划方案，然后进行营销规划;还要与财务总监商议广告费用等支出;同时还得对各个市场上的产品需求量预测进行分析，结合产品的价格预测表对广告的投放进行安排。 二、企业运营回顾 (一)、手工沙盘模拟运营回顾 起始年:我们在老师模拟的前任CEO的带领下，进行了第一次ERP沙盘模拟，初步了解了运营流程。 第一年:由于没有打探好其他各组对广告投放是一个什么程度，所以在第一年广告投放中采取了保守措施，只投了4M，成为本年广告费用大的最少的一个企业，并且这年的订单也只拿到一个,,.销售额是6,，算下来毛利只有4,，抛去广告和其他一些费用本年必赔。 第二年:在年初通过我从财务总监处了解的情况和市场情况的分析，最后经董事会决定投了12,，拿到了个4,,，3个P2的订单，销售收入39M，毛利22M.并且由于计算失误，导致我们P2的产能算多了，从而不能按时交货，递交了违约金。本年度依旧属于亏损状态。 第三年:这一年，我们的广告费用打得恰到好处，基本采用了大撒网的方式，一共在六个不同市场产品打了个1W的费用。并且拿到的订单比前两年多很多，一口气拿到六份订单，虽然有一份加急订单最后违约了，但由于其价格很高，依然达到了盈利。销售额总共是66M。

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企业竞争模拟总结报告 指导老师：霍煜梅 班级：2012级MBA二班 小组：公司7 姓名：宋海龙 时间：2012年9月12日

目录 第一章课程概述 (3) 1.1 企业竞争模拟介绍 (3) 1.2 企业竞赛模拟的意义 (3) 1.3 企业竞赛模拟的目的 (3) 第二章团队组建 (4) 2.1 团队组建 (4) 2.2 职责分工 (4) 第三章决策思路 (4) 3.1 产品定位 (4) 3.2 市场定位 (6) 3.3 价格定位 (7) 第四章模拟赛况总体分析 (8) 4.1 企业竞赛模拟主要指标 (8) 4.2 企业竞赛模拟分项指标 (8) 第五章模拟赛况分期解析 (11) 5.1 第十期赛况分析 (11) 5.2 第十二期赛况分析 (13) 5.3 第十五期赛况分析 (16) 第六章经验收获 (19) 6.1 经验分享 (19) 6.2 劣势剖析 (20) 6.3 收获心得 (20)

第一章课程概述 1.1课程介绍 企业竞争模拟是运用计算机技术产生模拟的企业竞争环境, 模拟参加者组成虚拟的公司，在模拟的市场环境里进行经营决策的训练。 企业竞争模拟的主要目的是培养学员在变化多端的经营环境下，面对多个竞争对手，正确制定企业的决策，达到企业的战略目标。企业竞争模拟引导学员全面灵活地运用管理学各学科的知识，提高分析、判断和应变能力，培养团队合作精神。决策模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性是其它课堂教学形式难以比拟的。 企业竞争模拟按期进行。各公司在各期初要制订本期的生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源等决策计划，并在规定时间内将决策输入计算机。软件将根据各公司的决策和状况，依据模拟的市场运营机制决定各公司的销售量，并评价一系列经营指标，对各公司的经营绩效做出综合评价。经多期模拟后，按综合绩效排出名次。 1.2课程意义 ●管理实践模拟提供了一个体验商业实战、感受决策魅力的平台，是理论 教学、案例教学的有效补充，有竞争性，且可以观测不同方案的结果。 ●管理实践模拟既有竞争性和趣味性，同时也体现了决策的知识性。它能 给人以类似电子游戏的刺激，只是需要更多的理论知识，并更为复杂。 1.3课程目的 启发与引导理论课程的学习 ●理解和应用基本商业规则 ●思考制定和优化决策的理论和方法 培养管理者素质 ●战略思维 ●商业敏锐度 ●信息/数据分析能力

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企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——财务战略 作者:Rebecca345标签：企业竞争模拟攻略财务战略2009-04-17 22:22 星期五晴 企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——财务战略 攻略6 财务战略 企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。与其他企业战略的本质区别在于财务战略关注的核心是企业的资金运动，与其它企业战略的关系：其他战略的实施都需要财务资源的支持，并且都应该创造财务资源。包括三项基本战略：筹资、投资、分配。 我们认为这个比赛的本质就是一个以财务资源为核心的企业资源规划过程，在有限的经营期内，如何通过合理的规划与实施将我们的企业做到最强最大才是大赛对我们考核的本意所在。因此我们认为财务战略应作为企业核心战略而备受关注。 首先我们得清晰比赛中财务部的职能是什么。在06年管理大赛前半阶段，财务部门几乎是人们最忽视最看不起眼的职能部门，在前半阶段大赛交流中不少团队把财务部门的工作简单的就看成是计算会计科目和现金流，如“FINO”团队就曾认为“财务问题仅仅只是负债与现金流问题”，特别是以理工科背景为主的参赛队员尤为如此，由此引发激烈的财务职能大讨论。 为此，“Apex”团队中出自厦门大学会计系的CFO发表了一篇两千余字的题为《难道CFO就是用来算会计科目和现金流的么？写给所有的CFO们》的“自卫宣言”，引言为“厦门大学会计系的傅教授给我们上课时说：…在国外，CFO绝对是据CE O后的公司第二把手。但是中国的CFO的平均年薪竟然还不如COO，CIO高？为什么？因为中国的CFO 自己不争气！?所以，我们就发誓，等我们这一代会计系的毕业生成熟的时候，我们一定要为中国的CFO们争一口气。”这是一篇长CFO、长所有财务及会计人员志气的“宣言”。由于这是第一篇系统阐述财务会计专业知识在大赛中重要性的文章，并从根本上校正了大赛中的财务观，捍卫了财务部门的“尊严”，故我们将该篇文章誉为“自卫宣言”。最后“Apex”也以优异的成绩进入决赛，用事实证明了财务专业知识在整个比赛中的专业优势及特色。 在该文中，他们认为作为虚拟企业的财务部门其职能主要有： 1. 精确核算各个会计项目； 2. 控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况； 3. 进行Investment Decision，在现金流预测下，安排机器购买和辅助HR招人； 4. 辅助并检验COO进行生产安排； 5. 进行产品核算（建议使用ABC）； 6. 使用CP V和P ricing Decision为CMO定价提供依据； 该“宣言”中的各项建议对后来比赛中的财务工作影响甚为深远，如到07年全国大赛时，全面预算理论更为成熟、全面预算思想得到了进一步完善并深入参赛各团队，甚至不少团队将全面预算打造为本团队的核心竞争力之一。

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开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。 ?空间上的公司整体和公司部门的战略 公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。 ?战略投资 在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。 ?规模投资 为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。 ?创新投资 是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的商战模拟中则主要指“质量”的投资。 一个企业仅仅只有战略是不行的，企业成败的两大关键：卓越的战略制定能力+成

Bizsim企业竞争模拟单期心得I

一、总体发展阶段分析 各组前8期历史都相同，而后才开始不断招收新员工、购进机器与更多地原材料，从而大幅提高生产。所以可说从第9期到第11期，市场处于起步发展阶段，随之而来的就是较成熟市场更难以把控的不确定性和更为激烈的竞争。在初期发展中，产品的研发与推广，包括切入市场的选择，作为打好基础的关键，都极为重要。 经过一段时间的发展，市场逐步成型，消费者面对更多选择，使得不同的公司相互牵制，形成买方市场，打破或说大大降低了行业垄断的可能性。也就是说，不存在有任何一家（或少数几家）公司能像最初发展阶段一样，仗着供远远小于求而肆意定价。发展到这一阶段，价格、广告、品质等因素对市场的影响逐渐趋于稳定。 二、决策制定 明确上述发展规律，是确定生产经营过程中合理资源配置的重要前提。所以，接下来要做的就是在这个前提的基础上，先初步确定长期发展战略（很遗憾，这一歩我们就没能做好），然后细化不同产品在不同细分市场上的发展特点（各项弹性）；制定出具有针对性的供货方案以及与之相匹配的产品价格和推广方案；再根据市场所需制定生产计划，优化资源配置。 现在就来对这七期的决策制定过程与结果进行一下粗浅的思路分析与总结。 （一）第九期 1.市场的初步确定。由于人力与机器都十分有限，所以第9期的决策在市场选择上必须有所取舍。

我们依次来分析。 产品1在4个市场上的价格分别为2400、2400、2600、2600，粗略计算后得出的个市场单位产品平均运费分别为58、90、218、279，两者之差可以看出，市场1、3仅有微弱的利润优势。再看各市场需求，市场3、4明显多于市场1、2，相比之下也就更加具备抬价的条件。并且其中市场4尚未投入促销费用，一旦投入，需求还会大增，因此初步确定将产品1投放到市场3、4。 产品2在4个市场上的价格分别为4800、4800、5000、5000，平均运费分别为426、540、682、787，就两者之差看来市场1、3略有优势，但由于市场3的需求远多于其他市场。这里不妨假设市场3在上一期提价100元，那么上一期需求会不会只有97？我们当时的大胆预测是：绝不可能！所以即便从市场价格与运费的差价上看，市场3并不具备明显优势，但考虑到市场需求与价格的大致关系，市场3才是四者中最理想的。 底纯粹是出于胆小，不敢这么贸然投产产品4，想先通过只定价的方式试试水，摸清状况后再异军突起（很美好的设想）。 产品3在4个市场中的价格分别为5700、5700、5900、5900，平均运输成本分别为679、794、986、1025，依然是市场1、3具备优势，其中市场1优势明显。在这里我们做了下初步猜想，认为产品1这样明显的优势是大多数人能发

Bizsim企业竞争模拟-单期心得I

Bizsim企业竞争模拟-单期心得I

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一、总体发展阶段分析 各组前8期历史都相同，而后才开始不断招收新员工、购进机器与更多地原材料，从而大幅提高生产。所以可说从第9期到第11期，市场处于起步发展阶段，随之而来的就是较成熟市场更难以把控的不确定性和更为激烈的竞争。在初期发展中，产品的研发与推广，包括切入市场的选择，作为打好基础的关键，都极为重要。 经过一段时间的发展，市场逐步成型，消费者面对更多选择，使得不同的公司相互牵制，形成买方市场，打破或说大大降低了行业垄断的可能性。也就是说，不存在有任何一家（或少数几家）公司能像最初发展阶段一样，仗着供远远小于求而肆意定价。发展到这一阶段，价格、广告、品质等因素对市场的影响逐渐趋于稳定。 二、决策制定 明确上述发展规律，是确定生产经营过程中合理资源配置的重要前提。所以，接下来要做的就是在这个前提的基础上，先初步确定长期发展战略（很遗憾，这一歩我们就没能做好），然后细化不同产品在不同细分市场上的发展特点（各项弹性）；制定出具有针对性的供货方案以及与之相匹配的产品价格和推广方案；再根据市场所需制定生产计划，优化资源配置。 现在就来对这七期的决策制定过程与结果进行一下粗浅的思路分析与总结。 （一）第九期 1.市场的初步确定。由于人力与机器都十分有限，所以第9期的决策在市场选择上必须有所取舍。

产 品市 场本期需求本期销售市场份额下期订货11155103 5.00%18 12155103 5.00%18 13224126 5.00%23 1417400.00%38 219753 5.00%21 229753 5.00%21 2314759 5.00%28 249500.00%26从报表上看，收入来自产品1、2，其中产品一的需求量有远比产品二多。我们依次来分析。 产品1在4个市场上的价格分别为2400、2400、2600、2600，粗略计算后得出的个市场单位产品平均运费分别为58、90、218、279，两者之差可以看出，市场1、3仅有微弱的利润优势。再看各市场需求，市场3、4明显多于市场1、2，相比之下也就更加具备抬价的条件。并且其中市场4尚未投入促销费用，一旦投入，需求还会大增，因此初步确定将产品1投放到市场3、4。 产品2在4个市场上的价格分别为4800、4800、5000、5000，平均运费分别为426、540、682、787，就两者之差看来市场1、3略有优势，但由于市场3的需求远多于其他市场。这里不妨假设市场3在上一期提价100元，那么上一期需求会不会只有97？我们当时的大胆预测是：绝不可能！所以即便从市场价格与运费的差价上看，市场3并不具备明显优势，但考虑到市场需求与价格的大致关系，市场3才是四者中最理想的。 产 品市 场本期需求本期销售市场份额下期订货318800.00%0 328800.00%0 338600.00%0 349700.00%0再来看看产品3。这里之所以选择市场三，虽说有机器不足的问题，但说到底纯粹是出于胆小，不敢这么贸然投产产品4，想先通过只定价的方式试试水，摸清状况后再异军突起（很美好的设想）。 产品3在4个市场中的价格分别为5700、5700、5900、5900，平均运输成本分别为679、794、986、1025，依然是市场1、3具备优势，其中市场1优势明显。在这里我们做了下初步猜想，认为产品1这样明显的优势是大多数人能发

《企业竞争模拟》软件简介

《企业竞争模拟》软件简介 企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习，适合学校进行管理学教育和企业进行人员培训之用。 利用计算机进行企业竞争模拟是从五十年代以来很受欢迎的教 学方式，八十年代初期，在我国管理教学中开始采用。1996年的国际企业管理挑战赛在中国大陆赛区的比赛由中国日报社主持，吸引了96个队参加，包含了大多数提供MBA学位教育的国内著名的管理学院；此后，我国每年都参加这一国际比赛，并取得了很好的成绩。同时，各个学校也陆续从美国、加拿大、德国、日本等国家引进一些模拟软件。然而，英文界面的企业竞争模拟软件在中国应用有很大的局限性。 北京大学从1995年着手开发中文界面的企业竞争模拟软件，并在1996年秋为MBA学生开设的《经营决策分析》课中使用，效果很好。学生在应用的过程中，对软件提出了许多宝贵意见。经过不断加工改进，在1997年5月通过技术鉴定，参加鉴定会的有北京大学、清华大学、中国人民大学、首都经贸大学、全国企业家协会的专家、教授。此软件于1997年12月获得第二届全国普通高校优秀计算机辅助教学软件三等奖。在1998年5月5日，我们利用因特网成功地进行了远程竞争模拟，参赛的十个队中在北京以外有浙江大学、南开大学、哈尔滨工大和中山大学的代表队。软件的3.3版本于1998年8月由北京大学出版社正式

出版发行。2000年全国大学生电脑节“企业经营决策竞争模拟比赛”使用了我们的软件。该软件的开发及应用软件进行的决策模拟的教学实践，获得2001年北京大学优秀教学成果一等奖、北京市教育教学成果一等奖，和2001年全国优秀教学成果二等奖。在2003年全国MBA培养院校企业竞争模拟比赛中使用了此软件，有来自23个高校的112个队报名 参赛。在比赛中，根据参赛队的建议，软件不断改进。 在竞争模拟中要把学员分成多个小组，每组代表一个企业。模拟按期进行。各公司在期初要制订本期的决策，包括生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源管理、研究开发、战略发展等方面，并在规定时间内按要求输入计算机。软件根据各公司的决策，依据模拟的市场需求决定各公司的销售量，各公司可以及时看到模拟结果。然后，各公司再根据所处的状况，做出下一期的决策，直到模拟结束。一般做一期决策需要一个多小时，一个比较完整的模拟过程一般需要6至8期。在每期模拟结束时，软件会按照多种经营指标对各公司进行排序。在整个模拟结束后，要按照多项指标加权平均评出竞争模拟的优胜者。 企业竞争模拟能训练学员在变化多端的经营环境里，面对多个竞争对手，正确制定企业的决策，达到企业的战略目标。它要求参加者能全面、灵活地运用管理学的知识，如生产管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策、决策等方法，考察学员的分析、判断和应变能力，并能培养团队合作的精神。竞争模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性是其它课堂教学形式难以比拟的。

企业竞争模拟课程总结

企业竞争模拟课程总结（经济管理学院） 公司名称永安长乐林场公司 专业名称工商管理 班 级 学 号 姓 名姜在源 担任职位生产计划员 指导教师李劼

企业竞争模拟课程总结 姜在源 （北京林业大学，经济管理学院学院，2013级工商管理1班，北京 100083） （永安长乐林场公司生产计划员） 摘要：本文主要阐述了学生本人在此次企业竞争模拟训练课中的参与回顾和感悟，主要包括永安长乐林场公司的发展历程、学生个人的工作内容及个人课程感悟三个部分。其中，在公司发展历程中主要阐述了公司定位、职能分布和公司发展经营情况；在个人工作内容中主要阐述了学生本人所制定生产计划的原则和内容；在个人感悟中主要阐述了参与课程所得到的心得和体会，并对课程的设置提出了些许建议。 关键词：经济管理；公司定位；生产计划；实践课程

引言1 在此次企业竞争模拟训练中，我们组成永安长乐林场公司作为模拟经营模型，经历了一个公司从成立到发展的过程，体验了诸如公司定位、人员分配、制定公司综合计划、经营发展等必要阶段。 1公司发展过程回顾 公司创立伊始，我们首先对公司进行了一个简单的定位：（1）产品定位：永安长乐林场是一家以林产品种植与鸡类养殖为主的公司，竹苗及鸡仔的销售为本公司的主要经营业务；（2）市场定位：主要的销售对象为农贸公司，易发展稳定业务关系；（3）广告定位：考虑到模拟课的环境，宣传方式以口头宣传与海报宣传为主。 而后，根据公司发展需求，CEO为公司设立了七个部门：企业管理部、人力资源部、营销部、采购部、仓储部、财务部、生产计划部，每个部门下面都分有专门的管理人员，各司其职，分工合作。 紧接着，公司从销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划等角度出发，制定公司发展综合计划。各部门根据自己的职能提出有效建议的同时也明确了自己在各个环节中所担当的责任和需承担的工作。 至此，公司成立的前期工作大致准备完毕，开始了正式的发展经营。在此次课程的三个季度中，公司的工作简报如下：第一季度，经拍卖获得一块土地；第二季度，与屯玉种业科技有限公司建立业务关系，以合理的价格采购4000只鸡仔、鸡仔配套饲料产品、两个中型农场所需的竹苗及所需常用化肥；第三季度，与旭日农产品科技有限公司签订销售合同，以65元每单位的价格销售所有4000只成鸡。 总体来说，此次公司模拟经营过程中，尽管公司在第一季度的采购环节出现失误，但与下游公司良好的沟通使得销售计划得以顺利实施从而弥补了这一缺憾，之后公司经营状况顺利，发展良好。 2 个人参与回顾

商战模拟课程大纲-完整版

《商战模拟》课程大纲 一、教学方式 采用实战模拟教学模式，引入国内一流商战模拟仿真系统，在企业管理决策模拟的同时辅以基本的企业管理理论知识以及适当的真 实案例分析。将理论与实践有效结合起来，让同学们在增进理论知识 的同时加深对企业运营的认识。 二、教学目的 培养企业管理的宏观意识：我们平时的课堂学习中，学生仅能学习单一学科知识，不能将多学科知识综合穿插应用，对企业的认识总 是过于局部。通过商战模拟演练，可以透析企业运营与管理的全过程，培养同学们企业管理中的大局观。 增强专业理论素养：商业实战模拟是一个很好的将企业管理理论与实践相结合的平台，通过商战模拟演练不仅加深同学们对企业的认 识，同时极大的增强和巩固他们的企业管理理论知识，以及相关的专 业能力，如信息搜集与统计分析、计算机操作等。 培养团队精神：综合管理一个企业需要各个部门的紧密而有效地配合，同学们在商战模拟中扮演着一个公司的领导团队，他们之间既 有分工又有合作，团队合作可以有效的提升同学们的沟通与交流能 力，培养其协作精神。 提升同学们分析与解决问题以及科学研究等多方面综合能力。三、商战模拟课程建设的意义 通过本课程的学习，学生能够全面系统地掌握解决具体实际问题的能力，能更好地使所课堂上所学的各种管理知识融为一体。这也是 是创新型人才培养的需要。 四、主要相关专业课程 财务管理、生产管理、运筹学、市场营销、战略管理、信息管理等。

五、课程主要内容 （一）、准备工作：商战模拟课程介绍；团队组建 （二）、系统操作及规则介绍 （三）、赛区设置与试运行模拟 （四）、实战模拟 （五）、理论分析与讲解 （六）、赛况分析与点评 （七）、学员总结报告 六、成绩考核 每个虚拟公司由3到5名同学组成一个团队经营。 每个同学的成绩主要由实战模拟成绩和总结报告成绩两部分构成。 总结报告包括每个人的书面总结以及团队的演讲或多媒体展示的报告形式两方面。 也可适当的结合笔试，考试内容为比赛规则以及赛况数据分析。七、推荐教材 《企业管理决策模拟》，化学工业出版社出版，王其文老师主审，周柏翔老师主编。 本书以“软件手册—分析规划—决策工具—案例分析”为主线，以熟悉规则为基础，以管理学理论为支撑，以定量分析方法和计算机软件为决策支持，以实战案例作为实证，具体全面地介绍了BIZSIM企业竞争模拟的教学、培训和比赛，反映了企业竞争模拟近年来的最新成果。 本书经编写委员会共同协商编写。 本书主要内容包括五部分共11章：第一部分软件手册篇（第1章），介绍了BIZSIM企业竞争模拟软件的发展以及安装过程；第二部分教学指南篇（第2-5章），全面介绍了企业竞争模拟课程的相关内容，包括教学大纲、模拟规则介绍、学生端操作和教师端管理；第三部分分析规

ERP企业竞争模拟营销总监总结报告

ERP企业经营竞争模拟心得体会 专业年级： 11级经济学班 学号： 20111041116 姓名：王莹 团队成员： CEO:石明坤 财务总监: 马紫妮 生产总监: 王芊慧 页脚内容1

销售总监: 王莹 采购总监: 李哲浩 日期：2012.11.20 总述 本文重点从工作内容描述、经营中的得失、电子沙盘与手工沙盘的操作差别以及对企业经营成败关键因素的认识几个角度分析总结了本次ERP企业经营竞争模拟课程， 关键字： ERP 营销得失 页脚内容2

一、工作内容描述： 在ERP企业经营竞争模拟小组中，我的职位是营销总监，主要职责是市场预测，广告费的决定和市场订单的获取，产品研发和市场开发，“营销与规划中心”是其主要工作区。具体工作包括根据市场预测确定企业的营销策略，制定相关的产品研发和市场开发计划。根据市场、企业的产能以及财务状况制定相关广告计划取得市场订单，并按照订单交货。 营销工作对企业的运营来说是一项极其重要的环节，必须准确及时地了解市场变化，取的有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，做到整体把握。只有在进行了市场调查，对市场信息（市场需求、生产能力、原材料、现金流等）有了充分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划（广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等）。在日常业务中与CEO并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品开发决策，必要时给予企业一个合理的建议；又要与生产总监有效的沟通，听取生产总监的规划方案，然后进行营销规划；还要与财务总监商议广告费用等支出；同时还得对各个市场上的产品需求量预测进行分析，结合产品的价格预测表对广告的投放进行安排。 二、企业运营回顾 （一）、手工沙盘模拟运营回顾 起始年：我们在老师模拟的前任CEO的带领下，进行了第一次ERP沙盘模拟，初步了解了运营流程。 第一年：由于没有打探好其他各组对广告投放是一个什么程度，所以在第一年广告投放中采取了保守措施，只投了4M，成为本年广告费用大的最少的一个企业，并且这年的订单也只拿到一个Ｐ１. 页脚内容3

企业竞争模拟攻略篇

企业竞争模拟攻略篇 攻略1 战略概述 (2) 时间上的长期与短期战略 (3) 空间上的公司整体与部门的战略 (3) 运营中的基本竞争战略选择 (3) 攻略2 团队构建 (5) 攻略2.1 团队组建 (6) 攻略2.2 团队协作 (8) 攻略2.3 打造核心竞争力 (11) 攻略3 产品战略 (12) 攻略3.1 产品组合抉择 (13) 攻略3.2 产品结构优化 (14) 攻略3.3 研发策略 (15) 攻略3.4 产品生命周期 (19) 攻略4 生产管理 (19) 攻略4.1 产能扩张 (19) 攻略4.2 生产班次安排 (22) 攻略4.3 工资系数 (24) 攻略4.4 原材料采购 (27) 攻略5 市场营销 (31) 攻略5.1 产品投放 (31) 攻略5.2 需求影响因素分析 (34) 攻略5.3 市场消息 (37) 攻略5.4 定价策略 (37) 攻略5.5 产销结合 (40) 攻略6 财务战略 (40) 攻略6.1 现金流管理 (41) 攻略6.2 融、投资规划 (45) 攻略6.3 成本核算及分析 (45) 攻略6.4 全面预算 (49) 攻略7 综合评分 (50) 攻略7.1 上期综合评分的影响 (51) 攻略7.2 现金减少VS分数下调 (51) 攻略7.3 分红 (52) 攻略8 竞争分析 (55) 攻略8.1 竞争战略选择 (55) 攻略8.2 竞争环境分析 (56) 攻略8.3 开局、中局、终局战略介绍 (58) 一、开局战略： (59) 二、中局战略： (62) 三、终局战略： (63) 攻略8.4 正确看待暂时的领先与落后 (66)

《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜 本篇《攻略篇》将结合06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品、生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。在具体的战略战术分析中将以“正”、“奇”相结合。若将“正”看作基础，则“奇”为枝叶；若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战术，“奇”由“正”生，两者相辅相成。“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜道则不能王。 本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”， “M B A培养院校企业竞争模拟大赛”简称“M B A大赛”，下文中不再说明。 攻略1战略概述 在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题。 可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战 略。不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目 标都是“公司价值最大化”。北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合 衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资 我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。用这七 项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不 仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基 础。这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相 关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是 最强的。 在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定 一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送 上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一 时”。对于没有自身发展战略或者没有能力制订自身发展战略的团队在混战中即 使不惨死他人足下也必将无所作为。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同 的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：公司价值最大化。

企业竞争模拟团队总结报告.doc

企业竞争模拟团队总结报告 经过了八期的企业竞争模拟个人赛，在规则的把握，考虑问题的成熟、快速，以及在操作的熟练程度方面我都有了很大的提高。企业竞争模拟个人比赛真正让我体会到了与其他企业一起共同竞争的激烈氛围，在考虑问题、做决策方面给了我很大的锻炼，让我在一个虚拟模拟的环境下感受到了现实社会中企业竞争的残酷，使我了解更多，让我受益匪浅。下面我就十几期操作的经验以及我的总体战略等方面进行了总结，如下进行详细的阐述： 一、总体战略 （1）前期战略 公司统一采用的是四产品战略，虽然四产品战略前期投入相对较多，但其后势强劲，在各产品上均能取得一定量的收益。并且各项权衡指标均得到平衡，具有极强的竞争力。 在投入研发生产过程中，根据每期市场情况的不同，选取适合研发的产品。然后可以适当的购买机器，以便下下期公司能够使用，这样还能提高公司在机器方面的排名。 当某产品的市场份额提高时，适当加价，以求取得更高利润。 另外，公司在发展前期，可以进行适当的分红，以此来提高公司的综合评分。（2）中期战略 在中间的几期中，制定出具有针对性的供货方案以及与之相匹配的产品价格和推广方案，适当的分红；再根据市场所需制定生产计划，着重选取销售情况最好的产品进行销售，优化资源配置。 （3）后期战略 在盈利的情况下大量的进行分红，提高综合分数的数值，停止购买机器，停止发行债券，不投入广告费用，适度的增加一部分当期的促销费。保持住本公司的排名，在倒数第2期适度的压货，最后一期进行全部的清仓来赚取最大的利润。

二、分析每一期战略目标的实现情况 1．第9期分析 在比赛之前系统已经运行了8期，我们各个公司的起点就是做第9期的决策。在这一期，我的战略目标是，在原有开发了AB产品的基础上研发C产品。并加大研发力度。在这一期，由于我公司制定的产品的价格没有提高到一定的程度，所以几种产品非但没有为我们带来更多的收益而且还产生了下期的大量的订货。这一点是我公司在实施战略上的比较大的失误，也由于刚刚起步，我公司还是比较保守。在这一期，我们还购买了8台机器，以备下下期生产用，这一期我公司的综合评分是第12名。 2．第10-11期分析 第10-11期我公司的排名下降为第19、20名，我们按照战略目标，在这两期，投入ABD研发费用，生产ABCD，再加之前留存的产品，这个名次与之前的设想有些出入，但是这是我们规划不当造成的。下面要就这一期的一些事项分析一下排名为逐渐落后的原因： 从第11期的企业产品状况可以看出，我们公司在这两期内，对四种产品的价格都没有进行及时调整，以至于定价过低，出现大量订货、市场库存积压的情况，所以导致收入不高。

企业竞争模拟比赛决策思路

决策思路 1.第一节历史分析和战略制定 一、历史分析 历史背景概述：历史背景包括比赛规则、公共信息和内部信息。比赛选手在参与决策的开始，企业已经在给出的市场规则下运作了数期，具体运作时间由比赛组织者设定，一般情况下是模拟八期。在已模拟的时间内，系统保留了这几期的历史数据，即公共信息和内部信息中给出的数据，这些数据有助于我们了解市场，为后面的比赛提供分析的依据。当然，我们首先要了解比赛规则和这些数据的具体内容，以便进行正确的分析。 1、市场规则 市场规则包括一般规则、市场机制、产品分销、库存与预定、生产作业、研究开发、人员招聘退休与解雇、资金筹措、纳税与分红、评判标准等。下面讲解下一些重要规则的应用于分析方法。关于没有提到的规则可以在比赛系统中查找阅读。 1.1 与生产相关规则 在企业竞争模拟比赛中，生产是整个决策过程中的首要环节，因为只有企业生产出产品才能安排市场运输与销售工作，进而获取利润。生产决策的制定在整个决策中有着重要意义，在比赛实战中我们了解到，企业利润的主要源泉表现在企业的生产能力上，简单地说就是“产得多利润多”，尽管这样的表述不够全面，却是对比赛很实际的阐述，因为我们在比赛中几乎不需要考虑产品的生命周期问题，系统所模拟的这些产品均处于增长期，一般不会面临衰退期问题（当然，我们不排除市场供过于求的现象，这点我们会在之后谈到）。 在比赛中，各企业在扩张上基本差距不大，这使得我们必须在产能相近的情况下做出更加合理的生产安排，以便寻求利润的进一步增长。当然，一个生产安排的好坏是有相应标准与表现的。一个好的生产安排主要表现为： 1.尽量避免资源闲置。资源闲置主要体现在闲置工人和闲置机器上。其中最主要的是机器，闲置机器或是对机器不充分的利用都是一种浪费， 这样就使得本来能够赚到更多的钱，但没有赚到。 2.减少不必要的成本浪费。在充分利用产能的基础上，尽量缩小成本的开支也是增加利润的一种方式。不必要的成本浪费主要表现在不恰当 的班次安排和班次产量安排。 3.适应市场的生产结构。这是在前两项的基础上的战略安排，每个产品的边际贡献是不同的，因此，我们是否应该考虑下多生产些赚钱的产 品呢，这便是生产结构的安排。 4.*讲解：生产单个产品所需要的资源，这项规则在生产安排上，主要用来计算产品数量是否超过企业可用机器数、员工数和原材料。下面 我们来举个例子，比如在第一班正班的生产安排为（A：130，B：104，C：0，D：0），那么我们可以计算得到如下信息： 5.第一班正班使用机器数=130×100÷520+104×160÷520=57（台）（即：生产数量×单个产品所需机时÷班次时长，注班次时长将在班次 中讲解）； 6.第一班正班使用工人数=130×200÷520+104×250÷520=100（人）； 7.第一班所用原材料=130×700+104×1200=215800（单位）； 8.根据上面的计算，我们便可知道我们是否充分利用了企业的机器与工人，我们也可以根据这样的计算方式计算企业能够生产产品的数目， 以便使资源最大化利用。 9.*讲解：根据之前的讲解我们已经知道，每个班次有固定的时长，比如第一班正班为520小时，第一班加班为260小时。这要我们便可以 之前的计算方法来计算生产数量了。

企业竞争模拟指导教程之竞争分析

企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——竞争分析 攻略8 竞争分析 攻略8.1 竞争战略选择 在现实社会中，根据不同的企业情况，有多种战略方案可供企业挑选。但在我们的比赛中，由于简单化和理想化，并不能完全地模拟真实的经营环境，仅适用于基本的经济、工商理论分析。因此，在现实中许多的诸多经营战略，在比赛中则不能适用。一般而言，企业的竞争战略可分为三类：成本领先战略、差异化战略、集中战略。 总成本领先战略主要是通过取得规模经济效益和市场占有率以及在内部加强控制，在保证产品质量和一定的研发能力的基础上，在研发、生产、营销等领域尽量地控制成本，成为行业中的成本领先者。但是，成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者仅仅削减成本，它是一个“可持续成本领先” 的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。 产品差异化战略主要是指企业向顾客提供的产品或服务差别化，途径主要有加强研发与广告的投入。当然，实行产品差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，只不过这时成本不是首要的战略目标，但企业必须在差别化和成本之间进行权衡，以免得不偿失。需要强调的是，采取差异化战略的同时也应尽可能扩张生产规模。 集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场（或产品），如放弃某些市场（或产品），集中战略往往由于其狭小的目标市场难以支撑其必要的生产规模，在我们的比赛中集中战略通常不能取得成功。 我们比赛中最常见的竞争战略为成本领先、差异化、混合战略。混合战略即中间路线，奉行“中庸之道” ，既不单纯的讲求成本最低也不一味的追求差异化。在实战中这三种战略没有绝对的优劣之分，各有春秋。06 年全国大赛中其代表分别有：“凯旋”自始至终的差异化，复赛时“ Lord ”的成本领先，“FINO'则堪称中庸之道的最典型代表。 成本领先战略往往力求在机器规模上取得绝对优势，注重“量” 的竞争；差异化战略则力求在产品质量上取得绝对优势，注重“质'的竞争；混合战略则力求在“量'与“质'中寻求一种平衡，但平衡点本身只是一个感性的认识。究竟是选择成本领先还是差异化抑或混合战略，这无非是一个“量'与“质'的权衡过程，这在前面的研发策略中已经详细论述，故此不再复述。 攻略8.2 竞争环境分析 常言道“知己知彼，百战不殆' 。在这里“彼'指竞争者，商场如“战场' ，只有充分了解竞争者，才能有的放矢，制定相应有战略，在竞争中取胜，故而我们极其有必要对我们所处的竞争环境及我们的竞争对手加以分析。在竞争环境分析中最常用到方法之一有著名的SWO■分析方法，SWO 分析用来确定企业本身的优势（strength ），劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat ），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 优势是指那些可以使组织比其他竞争对手更具竞争力的因素；劣势是指组织中的缺陷、失误、约束的等因素，使组织不能实现目标；机会包括组织中任何目前对组织有利或未来会对组织有利的状况；威胁包括组织环境中的任何不利因素、趋势或变化，它将削弱或威胁组织的竞争能力。优势劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。根据不同的内外部因素组 合，SWO分析还为企业提供了四种不同战略选择：SO依靠内部优势，利用外部机会；WC利用外部机会，克服内部劣势；ST依靠内部优势，回避外部威胁；WT减少内部劣势，回避外 部威胁。 我们要知道自己与对手相比的优劣势、要知道自己潜在的外部机会及面临的外部威胁，就必须有科学的方法进行环境分析以获取正确的信息，从而指导本企业科学决策。