关键岗位人才梯队培养管理办法)

盐城立福麦纺织用品有限公司

关键岗位人才梯队培养管理办法

1.1 根据公司发展要求，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。

1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。

2 培养原则

2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。

2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。

2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。

3 适用范围

本管理办法适用于本公司本各部门车间。

4 管理职责

4.1 人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。

4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由办公室负责关注、指导、开发其他专业技术人员。

5.3 甄选方法

5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。

5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。

5.4 甄选程序

5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。

5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报公司人力资源部审核备案。

5.4.3 确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位领导班子范围内公开。

关键岗位后备人才培养与开发管理方案

关键岗位后备人才培养与开发管理方案 1.目的 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。 2. 关键岗位概念及范围 关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。 关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。 3.操作原则 具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。 长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培 养计划进行调整。 4.人才梯队建设 4.1 人才盘点 各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。 4.2 选拔与评估 根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。 评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》） A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。 B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。 C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。 D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。

人才梯队管理办法

人才梯队建设办法 第一条目的 人才梯队建设是公司人才发展战略管理的重要内容之一，是实现公司可持续发展，是满足公司人才需求的重要保障。 第二条适用 集团（各分、子公司）全体员工 第三条人才梯队分类： 公司人才梯队分为两大类：其一，管理型人才梯队；其二，技术型人才梯队。 第四条人才梯队选拔条件 1、管理型人才梯队 ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强； ②知识面广，业务技能较强； ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理； ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案； ⑤性格开朗，处事沉稳； ⑥工作年限要求：服务我司两年以上，考核优异； ⑦年龄要求：基层管理岗位不超过30岁、中层管理岗位不超过35岁，高层管理岗位不超过40岁； ⑧学历要求：基层管理岗位要求中专以上学历、中层管理岗位要求大专以上学历、高层管理岗位要求本科以上学历； 2、技术型人才梯队 ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强； ②知识面广，业务能力强、技术全面、具体研发能力； ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理； ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案； ⑤性格开朗，处事沉稳； ⑥工作年限要求：服务我司两年以上，考核优异； ⑦年龄要求：基层技术岗位不超过30岁、中层技术岗位不超过35岁，高层技术岗位不超过40岁； ⑧职称要求: 基层技术岗位要求取得初级职称、中层技术岗位取得中级职称，高层技术岗位要求取得高级职称；

⑨学历要求：基层管理岗位要求大专以上学历、中层管理岗位要求本科以上学历、高层管理岗位要求研究生以上学历； 3、生产技能型人才梯队： ①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟， ②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能 ③年龄25-40岁之间， ④有较好的沟通能力和团队意识 ⑤工作年限要求：服务我司一年以上，考核优异； ⑥学历要求：中专以上学历 ⑦职业资格证书:技能岗位要求取得技师、中层技能岗位取得中级技师，高层技能岗位要求取得高级技师； 第五条人才梯队设置 管理型人才梯队按组织机构干部所在层级编制的30%设置，技术型人才梯队按所在层级岗位编制的40%设置,生产技能型人才梯队按所在层级岗位编制的50%设置 第六条人才梯队选拔程序 公司人才梯队选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为： 1、部门（分公司）推荐----人力资源部考察---公司领导确定。 2、被选拔的员工将作为人才梯队，纳入公司的人才梯队培养实施计划。 3、中高层管理型岗位\高层技术型岗痊\高层生产技能岗位由公司组建人才梯队选拔委员会面试 第七条人才梯队培育 （一）目标引导： 1、公司设定明晰的人才梯队职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力； 2、本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。 2、公司通过设立三条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。（1）管理通路。公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。（2）技术通路。公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成

关键岗位人才梯队培养管理办法)

盐城立福麦纺织用品有限公司 关键岗位人才梯队培养管理办法 1.1 根据公司发展要求，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。 1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。 2 培养原则 2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。 2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。 2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。 3 适用范围 本管理办法适用于本公司本各部门车间。

4 管理职责 4.1 人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。 4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由办公室负责关注、指导、开发其他专业技术人员。 5.3 甄选方法 5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。 5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。 5.4 甄选程序 5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。 5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报公司人力资源部审核备案。 5.4.3 确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位领导班子范围内公开。

公司人才培养与人才梯队建设管理办法

公司 人才培养与人才梯队建设管理办法

1． 目录 第一章总则 (1) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2) 第三章岗位轮换 (3) 第四章内部兼职 (4) 第五章人才调配 (5)

第六章考核与评价 (6) 第七章淘汰与晋升 (7) ...........................................7附则第八章

2． 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人 才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进 行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养 政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型 管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步 甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换；

4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 1． 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 公司各部门。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以 树立公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员 工 综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩 效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织 能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向

关键岗位后备人才培养方案

公司关键岗位后备人才开发培养方案 第一条目标和宗旨 为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。 第二条原则 （一）人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规 划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足； （二）德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新能力； （三）公平竞争原则，公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划； （四）动态管理原则，公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣； （五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福 利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的 工作积极性。 第三条关键岗位的概念与范围 关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营 效益增长和风险管理，有着重要的作用。 关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、

财务人员。

关键岗位的人员任免，由人力资源部提出意见，经公司经理办公会议讨论，由总经理决定。 第四条后备人才的资格条件 后备人才是指具有大专以上学历，年龄在30 岁以下，与公司签订两年以上劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。 第五条后备人才的权利和义务 后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利，对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。 后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。 第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任 公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所属部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他们的业务指导和思想沟通。 按照公司人力资源部的要求，确定并推荐本部门的后备人才名单，制定并实施详细可行的培养计划，记录和报告后备人才培养情况。 经理级管理人员推荐和培养后备人才的工作，纳入部门绩效考核。 第七条关键岗位的上岗条件和程序 关键岗位的上岗条件，严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行。 关键岗位的上岗程序，主要包括以下环节：

关键岗位人才储备与培养方案

太原智海集团有限公司 关键岗位人才储备与培养方案 人力文化部 2006．12．18

关键岗位人才储备与培养方案 为了解决集团发展中的后备人才问题，特制订人才储备与培养方案。 一、人才储备的目的 集团中高层管理人员、队站长（车间主任）、高级专业技术人才、重要岗位人员。经过一至两年的努力，形成集团门类齐全、配置合理，管理人员与专业技术人员相结合的人才团队。 二、人才储备的方法 三、储备岗位的选择 根据集团的实际情况，从企业稳定的大局出发，对储备岗位选择限定在下列范围： 1、流动性大的重要岗位； 2、现在岗人员年龄偏大、学历过低的岗位； 3、现在岗人员管理能力、专业技术能力不适应的岗位； 4、面对变革长时间心理抵触、适应力差、学习力差，掉队人员； 5、稀缺的高级专业技术岗位。 四、人才储备的职责划分 人才储备是确保企业长期稳定发展的战略性措施，是各级管理人员的首要职责之一。集团对储备工作实行直接上级负责制。具体职责划分是：

补员。 人力文化部储备职责：人力文化部是人才储备的归口管理部门，主要负责储备政策的制定，人才储备的统一组织实施，储备档案的建立，储备人才的业绩跟踪，储备人才的招聘，培养措施的组织实施，配合各副总对储备对象进行选择、培养、鉴定、淘汰、补员。 五、储备标准 1、高层： 符合岗位职务说明书任职资格要求。 年龄，30—50岁；学历：最低本科，最佳研究生；八年以上本职务工作经验，业绩突出；有出色的管理才能；认同智海文化；理念先进，知识新颖；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；善于学习。 2、中层： 符合岗位职务说明书任职资格要求。 外部招聘储备要求：年龄25—45岁；学历，最低专科，最佳本科；专业对口；五年以上本职务工作经验，业绩突出；有较强的管理

人才梯队建设管理制度流程

1.0目的： 为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才， 为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。 2.0适用范围: 公Array司 所 有 部 门 。 3. 人 才 库 管 理 基 本 原 则 ： 3. 1 分 类 管 理 ：

人才库分管理类和技术类。 3.2方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人才分为 工程师、技术员、调试工三个方向。 3.3动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，保证 人才库的数量与质量。 3.4容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。 3.5晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库 中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。 4.0人才库的运行模式： 选拔入库———培养———考评———出库。 4.1储备人才选拔的基本原则与标准 总经办/人力资源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申请，填写公司《储备人才入库申请表》。 总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查； 总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储备人才入库申请表》上。 经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。 人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。 4.2储备人才轮岗培训的标准 总经办/人力资源部统一进行培训。 人力资源部配合监督实施，报总经办备案。 管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相结合 的方式进行轮岗锻炼与培养。 研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与 培养。

人才培养与人才梯队建设方案

人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第五条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试

第九条关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十条后备人才甄选 后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。 第三章岗位轮换 第十一条轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合型的人才。 第十二条轮岗的种类及周期 轮岗的种类分为两种： 1、各自内部的轮岗学习。 2、相互外部轮岗的学习。 轮岗的周期原则上内部轮岗为一个海班，外部轮岗为一年。 第十三条轮岗人员管理 1、员工轮岗期间的考核工作由管事、厨师长进行考核。如员工在后期要转岗或晋升时考核成绩将作为依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）。

人才队伍建设管理办法

人才队伍建设管理办法 第一章总则 第一条指导思想 按照“事业吸引人，情感留住人，政策激励人，岗位造就人，培训提高人”的工作思路，通过科学选拔、合理使用、规范管理，最大限度发挥各类人才在公司生产经营中的作用。 第二条人才选择及培养原则 （一）注重表现、突出业绩、激励创新原则。主要以学识水平、理论造诣、业务能力、操作技能和业绩贡献为依据。 （二）员工认同、企业认同、宁缺勿滥原则。具有良好职业道德、在“三化”工作中业绩突出，好中选优、优中拔尖。 （三）个人发展与公司发展相结合原则。根据不同性质、不同专长的岗位特征，通过设计差异化的人才成长通道，实现个人与公司同步发展。

（四）长期发展、循续开发原则。突破行政等级，通过培训、绩效评价、工作实践等手段，使在基层长期做出贡献的优秀员工有机会得到更高待遇和更多成长机会。 第三条适用范围 本办法适用于公司目前从事经营管理、专业技术、专门技能岗位的在岗员工，具体岗位适应情况如下： 说明： 1、后勤、保卫、综合管理员、材料员、保管员等岗位不属于人才系列。 2、班组长可在专业技术与专门技能两个岗位中任选一个系列进行申报。 第二章人才分类及组织机构 第四条人才分类

（一）按类别分 根据集团公司人才工作总体思路，将人才分为：专业技术人才、经营管理人才、专门技能人才三类。 专业技术人才是指从事研究、开发、工艺、设备、安全和环保等专业技术工作，造诣深、专业精、成果多、贡献大，在同行中出类拔萃的工程技术人员。 经营管理人才是指从事管理工作，经验丰富、思维超前、理论深厚、业务精通、成果丰硕、且管理业绩突出的管理人员。 专门技能人才是指从事生产工作，在生产操作上有技能特长、有绝技绝活，且应用于生产实践中效率高、质量精、效益好的生产人员。 （二）按人才成长梯次分 根据人才的层次及素质不同，将人才分为五个梯次：

关键人才的培养与开发考试答案

关键人才的培养与开发 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 企业的培训体系包括三个部分，其中不包括：√ A 制度体系 B 监管体系 C 内容体系 > D 方法体系 正确答案：B 2. 企业管理者要舍得为培训投入资源，其原因不包括：√ A 人力资源的开发与管理是一个长期积累的过程 B 培训可以在关键时刻为企业雪中送炭 C 培训是企业发展战略的一部分 D 不断投入资源，才能让培训体系长期稳定地运作 正确答案：B 3. 关于培训的需求分析，下列说法错误的是：√ A 要明确为什么培训 、 B 要明确培训什么内容 C 要明确培训哪些员工 D 要明确在哪里培训 正确答案：D

4. 关于反应层面的培训效果评估，下列说法错误的是：√ A 在培训刚结束的时候进行 B 方式有问卷、面谈等 C 调查受训者对培训的满意度和建议 D 考察受训者对培训内容的掌握程度 正确答案：D ： 5. 关于行为层面的培训效果评估，下列说法错误的是：× A 在培训结束时的下一个考核周期进行 B 考察受训者是否将培训所学应用于工作 C 考察受训者的行为有何改进 D 评估方式是绩效考核 正确答案：D 6. 企业培训开发体系的顺利运行需要有三个层面的保障，其中不包括：√ A 行为层面 B 制度层面 C 资源层面 ] D 运营层面 正确答案：A 判断题 7. 高级的培训课程可以一次性帮助企业解决很多问题。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 8. 企业花钱让员工参加培训，是企业提供给员工的福利。此种说法：√ 正确

关键岗位”备岗“人才培养与考核方案

关键岗位“备岗”人才培养与考核方案 一、目的 为确保关键岗位“备岗”人才在岗锻炼、项目锻炼、导师辅导、培训等培养工作的实效性，制定本培养与考核方案。 二、适用范围 （一）各部门关键岗位“备岗”人才培养。 （二）各部门关键岗位“后备”人才可参照此方案。 三、考核方式 （一）年度考核：不同领域关键岗位“备岗”人才，由人力资源部组织工作述职，给予“备岗”人员自我展示的机会，并将述职评估作为“备岗”人才培养效果验证。 （二）季度考核：每季度针对“备岗”人才培养情况，进行评价分析，并将评价情况报分管领域副总裁，相关材料由人力资源部备案。 四、考核项目 （一）“关键岗位”在岗率。 （二）“备岗”人才在岗率。 （三）“备岗”人才年度/季度培养计划拟定。 （四）“备岗”人才培养期间专项工作完成。 （五）“备岗”人才培养期间相关记录提交。 （六）导师辅导与反馈。 （七）“备岗”人才季度绩效考核。

（八）“备岗”人才年度工作总结述职。 （九）“备岗”人才年度360度评价。 五、具体考核方式与标准 （一）公司级考核要求 1、“关键岗位”在岗率100%。如出现关键岗位人才异动，从岗位空缺之日起1个月内需保障继任者及时到岗。 2、“备岗”人才在岗率80%。如出现备岗人才异动，从岗位空缺之日起2个月内需保障继任者及时到岗。 3、各部门年度“备岗”人才符合性达到50%。 （二）季度考核 每季度抽查部门“备岗”人才培养实施完成情况，对培养对象日常工作表现情况、工作能力等提供综合评估意见。 1、季度考核维度 （1）培养期间专项工作完成 部门“备岗”人才，在培养期间，所制定的各项培养工作的完成情况。 （2）导师辅导与反馈 原则上为直接领导为“备岗”人才导师，对其思想意识、业务技术上进行指导帮助，通过传、帮、带牵引辅导“备岗”人才。以月为单位，导师需与“备岗”人才面谈进行一对一辅导。 （3）各项培养记录的提交 “备岗”人才培养期间相关表单记录需在要求的时间提交。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培

养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

关键人才的快速培养(听课笔记)

关键人才的快速培养 一、企业关键成功目标与商业模式 企业做大需要合适的人----找人有规范的方法。 1、企业如何做大的几个问题：产品是什么？谁会给我 钱？我会给谁钱？谁必须给我钱？我必须给谁钱？ 2、金豆原理：选择小金豆把项目写成科幻小说把不可能 变成可能 二、量化企业愿景 3、企业报告书 4、人才管理（愿景和坚持） 社会一共14个阶层，离婚是没有共同的梦想，不能容忍对方的缺点。 领导力需要形体语言和交流气质。 愿景：帮助了国家就都能获得上市、帮助了客户--生存、帮助了同行---品牌、帮助了员工---发展。 遇高级人才要：示弱、道歉、散财 强大不是靠嘴表现的。让员工把钱花光，领导要具备人才战略思维，智慧的人永远向愚蠢的人道歉。 愿景必须完成：产品系统、组织系统、业务系统。 社会两大特征：1、社会是不公平的，资源永远向强大人倾斜 2、社会永远保护强者。 要学会批量生产干部。百度和阿里巴巴是9年上市每年增长1300%。

让人才接受文化熏陶 人——公司人——系统管理——公司精英——公司专家 由人变成公司人三要素：1、听话照做 2、指哪打哪 3、性格一致。 干部要了解技术、系统、企业文化。 企业95%是内训， 姚明90%用于训练，10%用于比赛。 三、系统改革与系统化人才 小金豆-科幻小说——项目报告书——私房钱——小天使投资——对赌——愿景——产品系统——组织系统——业务系统——关键人才的快速培养（才具备爆炸式扩张的条件）——孵化器：把鸡蛋——小鸡——中鸡——大公鸡 鸡蛋：（老板投资风险最大）：——漫天飞雪 投资1000万 100%股份科幻小说+项目报告书（写的非常好）——注册资本变成1亿，通过天使基金卖掉40%股份（通过交易带来增值）（一次交易身价增值6倍）——注册资本变成10亿，在卖掉40%股份——自己占36%、天使占24%，（二次交易增值36倍），原始股东风险最大，此时有5个亿的泡沫——在增发8亿股（变成股份有限公司），以一元一股去做ipo，内部认购的时候变成10元一股身价增10倍——上市卖...最后会增长56倍。 好的企业需要30个核心干部，股份没有实际意义，是为了套现。 股东要承担权利和义务。

后备人才梯队建设培养方案

后备人才梯队建设培养方案 为了实现企业永续发展经营，提高企业核心人才的造血机能，急需培养一批职业化、专业化、素质过硬的人才做支撑，特制定本方案。 一、人才梯队建设组织机构及职能职责 1、公司成立人才梯队建设领导小组，由总经理担任组长，各合伙公司/部门负责人为成员，作为人才梯队建设的领导机构，负责指导整个人才梯队建设工作。 2、各合伙公司/部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才梯队建设的实施。 3、总经办和人力资源部作为组织协调部门，负责人才培养规划、人才梯队建设制度和流程的制定。 二、识别确定关键岗位 关键岗位指在企业管理、营销、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以置换和供给的一系列重要岗位的总和。原则上公司所有主管级以上岗位及需具有初级技术职称以上的岗位均为关键岗位，共分为三个梯队： 1、一级梯队：各合伙公司/部门负责人（含副职）、总监、部长、厂长（含技术厂长）、所长（含技术所长）、馆长、艺术创作大师、高级技术人员、高级工程师以及其他具有同等资质的人员为一级梯队，凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到一级梯队的人才为A库人才。 2、二级梯队：各合伙公司/部门下属职能经理、车间主任、业务经理、中级技术人员、工程师以及其他具有同等资质的人员为二级梯队，凡以上在职人员以及 1-2年内有潜力发展到二级梯队的人才为B库人才。 3、三级梯队：各基层主管、车间班组长、技术员以及其他基层岗位但需要特殊技能且难以替代的岗位（如车种、制版等）为三级梯队，凡以上在职人员以及 1-2年内有潜力发展到三级梯队的人才为C库人才。 各合伙公司/部门对所有关键岗位进行重新梳理，准确界定岗位职责做好岗位描述，对比现任人员列出成功因素及待改善因素，在此基础上构建关键岗位胜任能力模型，主要包括：专业知识、能力、个性品质标准等，任职资格包括：学．历、专业、年龄、性别、经验等。 三、后备人才的申报与选拔 （一）后备人才申报资格条件 1、认同公司企业文化和使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，工作态度良好，爱岗敬业。 2、在工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。 3、具有较强的沟通和语言表达能力，有一定的文字写作能力。 4、拥有良好的学习习惯，具备持续的自我学习能力。 5、能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物。 (二)后备人才的申报与选拔程序 每年的6月及12月份各合伙公司/部门上报本单位的后备人才名单。总经办和人

信息化人才队伍建设管理办法

XXXXX 信息化人才队伍建设管理办法（初稿） 第一章总则 第一条为提高信息化工作人员专业知识和业务技能水平，提升信息化工作管理能力，加强企业的信息化建设工作。特制订本办法。 第二条通过实施本办法，建立日常化、规范化的信息化人才队伍管理机制，旨在提高信息化人员工作能力，强化信息化工作人员综合素质，进一步提升全市信息化工作水平，为推进企业健康发展提供有力支撑。 第三条本办法适用于XXXXX及所属各县（区）局（公司）、营销中心和物流分公司。 第四条由信息中心负责全市信息化人员培训和考核工作。 第二章要求和职责 第一条信息化人员包括XXxx信息中心人员, 各县（区）局（公司）、营销中心和物流分公司系统管理员。 第二条各县（区）局（公司）、营销中心和物流分公司系统管理员必需报XXxx信息中心备案。 第三条信息化管理实行统一归口管理，下一级信息工作接受上一级信息工作部门的管理和指导。

第四条信息化人员职责如下: （一）拟定网络安全、信息系统操作的相关管理制度； （二）负责本单位网络系统的安全措施与保障策略，信息系统软硬件的维护和管理工作； （三）根据本单位信息化工作需求情况，拟订信息化设备、设施的采购计划和预算，报相关部门审核批准； （四）负责计算机软硬件安全管理和维护工作； （五）组织实施本单位计算机理论知识和实际操作的培训工作； （六）值班期间负责机房的安全及数据备份工作； （七）完成领导交办的其他工作。 第三章人才培养 第五条培训种类和内容： （一）岗位培训。岗位培训是对在职员工进行岗位知识、专业技能、规章制度、服务流程的培训，丰富和更新专业知识，提高操作水平，使员工掌握的新理论、新知识、新技能等。 （二）专业培训。专业培训是对员工就某一专题进行的培训，提高从业人员的专业技术和能力，掌握行业新动态、新知识、新技能等。 （三）管理培训。管理培训是对员工就信息化管理知识进行的培训，促使员工学习和掌握现代管理理论和技术，充分了解行业的有关方针、政策和法规，提高预测、决策、组

关键岗位和后备人才培养方案

生效日期2007-3-1 编号手册页数20 修订日期 批准首席营运官 起草人力资源部黎辉煌 河南新飞电器有限公司职业生涯管理手册

生效日期2007-3-1 编号手册页数20 修订日期 批准首席营运官 起草人力资源部黎辉煌 目录 章节主题页码1.0介绍 1.1 手册的目的和范围 1.2 手册的使用 2.0 职业生涯管理概述 2.1定义 2.2适用范围 2.3目的 2.4原则 3.0 后备人才培养 3.1 目的 3.2 角色与定义 3.2.1 角色 3.2.2 定义 3.3 培养方式 3.3.1 指导人方案 3.3.2 指导人给予后备人才的指导 3.4 培训方案 3.5 委托培养方案 3.6 甄选条件 3.6.1 基本条件

生效日期2007-3-1 编号手册页数20 修订日期 批准首席营运官 起草人力资源部黎辉煌 3.6.2 专业管理 3.6.3 研发技术 3.6.4 市场销售 3.7 甄选流程 3.8 实施 4.0轮岗 4.1 轮岗对象及目的 4.2 轮岗周期 4.3 轮岗模式 4.4 轮岗比例 4.5 轮岗与晋升的关系 4.6 轮岗审批 4.7 轮岗人员管理 5.0 发展和晋升 5.1 目的 5.2 职系 5.3 职业生涯发展途径 5.4 岗位等级发展 5.5 职业生涯依据性 5.6 同一职系内职务生降 5.7 职务晋升和转换 5.8 调整时间 5.9 确定新进员工级别

生效日期2007-3-1 编号手册页数20 修订日期 批准首席营运官 起草人力资源部黎辉煌6.0 职业资格聘任 6.1 目的 6.2 范围 6.3 资格申报 6.3.1 评审条件 6.3.2 评审费用 6.3.3 评审流程 6.4 资格聘任 6.4.1 聘任流程 6.4.2 聘任政策 6.4.3 聘任条件 6.4.3 资格津贴

人才梯队建设管理制度

人才培养与人才梯队建设管理制度 1.目的 为适应集团公司战略规划的要求，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，加大人才储备的力度，建立和完善集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定本管理制度。 2.适用范围 本管理制度适用于集团所属各部、各分子公司。 3.管理职责 3.1集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；具体负责本管理制度的起草、修订、完善、组织实施和监督管理。 3.2人才梯队建设采取各单位总经理负责制，集团所属各部、各分子公司、分梳厂作为人才培养的基地，负责配合人力资源部进行人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施等相关工作。 3.3现职位管理干部负责自身岗位储备人选的推荐工作，对确立的储备人才做到传、帮、带工作，使储备人员在工作能力上逐步提升。 3.4储备人员自身必须严格要求，服从安排和管理，努力提升自我。 4.内容 4.1管理干部人才梯队等级及相关要求 No 人才梯队选拔来源学历要求从业年限年龄 1 总裁副总裁、总经理 本科及以上 12年 及以上 45岁（含） 以下 2 副总裁 总监 总经理、副总经理 3 总经理副总经理 4 副总经理部长、经理 本科及以上 （行业资深专业人 才可放宽至专科） 10年 及以上 40岁（含） 以下 5 部长部长助理、副部长； 大专及以上（行业资深专业人才可放宽至中专） 8年 及以上 35岁（含） 以下 6 副部长主管 7 经理副经理、科长 8 副经理科长 9 科长副班长、班组长 大专及以上 3年 及以上 30岁（含） 以下 10 副科长班组长 11 主管普通员工 12 班组长普通员工中专及以上 1年 及以上 25岁（含） 以下

人才培养与人才梯队建设方法

精心整理 人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯坚持第四条适用范围 所有员工 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第五条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平 力；5 11 1 2 3 4 关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十条后备人才甄选 后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。 第三章岗位轮换

第十一条轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合型的人才。第十二条轮岗的种类及周期 轮岗的种类分为两种： 1、各自内部的轮岗学习。 2、相互外部轮岗的学习。 1 2 第七章考核与评价 第十六条目的 增强人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第十七条考核对象 厨师长、面点师以下所有岗位。

人才培养与人才梯队建设管理

人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

关键岗位后备人才培养实施方案

关键岗位后备人才培养方案

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2

凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 公司关键岗位后备人才开发培养方案 第一条 目标和宗旨 为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设优秀的后 备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。 第二条 原则 （一）人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规 划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足； （二）德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创 新能力； （三）公平竞争原则，公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供学习、培 训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划； （四）动态管理原则，公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机 制，奖优罚劣，择优汰劣； （五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福 利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的 工作积极性。 第三条 关键岗位的概念与范围 关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营 效益增长和风险管理，有着重要的作用。 关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、

凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 财务人员。

凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 关键岗位的人员任免，由人力资源部提出意见，经公司经理办公会议讨论， 由总经理决定。 第四条 后备人才的资格条件 后备人才是指具有大专以上学历，年龄在 30 岁以下，与公司签订两年以上 劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。 第五条 后备人才的权利和义务 后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利， 对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待 遇。 后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作 积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。 第六条 经理级管理人员对于后备人才的培养责任 公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所属部门基 本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他 们的业务指导和思想沟通。 按照公司人力资源部的要求，确定并推荐本部门的后备人才名单，制定并实 施详细可行的培养计划，记录和报告后备人才培养情况。 经理级管理人员推荐和培养后备人才的工作，纳入部门绩效考核。 第七条 关键岗位的上岗条件和程序 关键岗位的上岗条件，严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行。 关键岗位的上岗程序，主要包括以下环节：