人才培养与人才梯队建设管理办法2009.5.17

人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章总则

第一条目的

建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立集团的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持.

第二条原则

坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。

第三条人才培养目标

人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行"的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面管理知识，综合能力强，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

集团建立“统分结合”的人才培养体系，总部人力资源部负责人才培养规划；人才甄选标准和程序的制定；培养对象的初步甄选、确定,培养计划的统筹安排;公司职能部门、分厂作为人才培养的基地,由负责人牵头，负责人才培养计划的具体实施.

第五条主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价;

7、晋升与淘汰.

第六条适用范围

本制度适用于全集团。

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条目的

通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件

（一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力;4、管理控制能力；5、应变能力;6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力;10、人际关系能力；11、团队合作能力;12、承受压力的能力。）注: 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2－3项共性指标，再根据分类选出2－3项个性

指标.每项指标的评价标准参见《集团12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据集团用人理念可进行适

当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析.

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析.

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评.

第十条关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部职能部门正职、副总、总经理；园区总部、集团总部职能部门主管及以上级别，当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位；事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30％进行评定，一般来说，园区人力资源部对每一个关键岗位的继任者选定1-3名候选人，如果事业部内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位(事业部分厂工段长、分厂厂长、副厂长、仓库主任、职能部门副职等中层管理岗位)的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。第十二条关键岗位继任者甄选程序

园区人力资源部根据相关人选的综合素质测评上报关键岗位及继任者名单-—园区总经理/分管副总审批-—人力资源部和事业部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条后备人才甄选程序

事业部向人力资源部提交后备人才候选人名单-—人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--园区总经理/分管副总审批--人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施-—培训效果的反馈。

第三章岗位轮换

第十四条轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由事业部根据实际情况确定.

第十六条轮岗比例（年度)

1、中高层干部〉20％；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员〉20%;

3、后备人才 90％以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作.

第十七条轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。

第十八条轮岗审批

1、事业部内部轮岗：由事业部自行审批——报人力资源部备案;

2、跨单位轮岗:由事业部提案——人力资源部审批.

3、财务系统人员轮岗:由事业部财务部提案—-人力资源部审批-—集团财务部审核.

第十九条轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考勤、考核工作由新单位考核，但必须将考勤、考核结果反馈给原单位,作为工资发放的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗人员基本工资、绩效奖金和保险：由派出单位支付。

第四章内部兼职

第二十条兼职目的

增强对其他事业部、部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力，为园区、

事业部培养和储备人才。

第二十一条适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干.

第二十二条兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天.

第二十四条兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨事业部/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式.

第二十六条人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各事业部提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理、园区总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函"正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系.

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章人才调配

第二十七条调配目的

消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条调配原则

1、符合事业部人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下,符合调入单位人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司(单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条调配申请

由需求部门提出申请并附职位说明书及需求原因,按招聘流程审批后，人力资源部根据提交的申请，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第六章考核与评价

第三十一条目的

增强事业部人才培养意识,促使其明确人才培养的重要性和紧迫感.

第三十二条考核对象

以职能部和事业部为考核单位.

第三十三条考核周期

考核周期为一年。

第三十四条考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等.

具体考核方式、指标由人力资源部另行制定.

第三十五条人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章淘汰与晋升

第三十六条目的

通过淘汰不合格的干部,为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制,优化事业部干部队伍素质。

第三十七条淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5—10％，后备人才每年晋升比例为20％左右。第三十八条晋升条件

参照集团调职、晋升流程以及其他相关制度执行。

第九章附则

第三十九条本办法由人力资源部制订、解释和修订。

第四十条本制度自下发之日起正式实施.

人才梯队建设管理制度

人才梯队建设管理制度 1. 引言 人才是一个组织的核心竞争力和可持续发展的关键。在竞争激烈的市场环境中，一个组织如果想要保持竞争优势，就需要建立起一支强大的人才梯队。人才梯队建设管理制度是为了规范和优化人才梯队的培养和管理而制定的。本文档旨在介绍人才梯队建设管理制度的主要内容和要求。 2. 人才梯队建设管理制度的目的和意义 2.1 目的 人才梯队建设管理制度的目的是为了确保组织能够持续拥有高素质的人才队伍，为组织的战略目标和发展提供人才支持。 2.2 意义 •促进组织内部人才的发现和培养，保持组织的竞争力； •增强组织的人力资源储备，降低招聘和培养成本； •提高员工的满意度和忠诚度，减少流失； •营造公平、公正、公开的人才选拔和晋升机制，激发员工的积极性和创造力。

3. 人才梯队建设管理制度的主要内容和要求 3.1 人才梯队建设规划 •设定明确的人才梯队建设目标和策略，确定人才梯队建设的重点领域和方向； •定期进行人才需求分析和人才供给分析，根据组织发展的需要确定各级别人才的数量和岗位要求。 3.2 人才选拔和引进 •建立科学、公正的选拔机制，包括面试、考核等环节，确保选拔出最适合的人才； •制定引进人才的政策和程序，吸引优秀人才加入组织。 3.3 人才培养和成长 •制定完善的培养计划，包括培训、学习交流、岗位轮岗等形式，提供全方位的发展机会和平台； •定期评估和反馈员工的培养效果，及时调整培养计划。 3.4 人才激励和留住 •建立有竞争力的薪酬制度，重视绩效考核，激励员工为组织做出更大贡献；

•提供广阔的晋升空间和发展机会，鼓励员工内部晋升，使其在组织中受到肯定和重视； •创建良好的工作环境和企业文化，提高员工的工作满意度和归属感。 3.5 人才监测和评估 •建立科学的绩效评估体系，定期对人才梯队进行评估和排名； •根据评估结果，对人才进行合理排序和分类，为晋升、培养提供依据。 4. 人才梯队建设管理制度的实施和监督 4.1 实施 •确定人才梯队管理制度的实施责任部门和人员，明确各部门的职责和权限； •制定详细的实施计划，包括时间节点、任务分工等，确保各项制度得以有效贯彻。 4.2 监督 •建立监督机制，通过内部审核、外部评估等方式对人才梯队建设管理制度的实施情况进行监督和评估；

人才梯队建设管理制度

人才梯队建设制度 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、 开发、培养公司战略后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有 较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，总公司职能部和子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养 计划的统筹安排、培养效果的跟踪和评价。 第五条适用范围 总公司各职能部门及子公司。 第二章人才梯队构建体系 第六条人才梯队构建战略地图

第七条人才梯队组织形式 （1）人力资源部负责组织实施人才梯队建设工作,并为各部门梯队人才培养工作提供 支持； （2）各部门负责所在部门的梯队人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。第八条人才梯队甄选 （1）梯队人员甄选条件 1.认同公司企业文化和培养要求； 2.知识经验和工作经验； 3.关键资质：如沟通能力、分析判断能力、创新能力、人际关系能力、抗压力能力等； 4.心理测试：职业倾向、性格特征等 （2）梯队人才甄选流程； 1.【报名】由个人报名，填写《人才梯队成员推荐表》（见附表一），提交至人力资源 部； 2.【初选】人力资源部组织甄选，挑选出合格人才； 3.【复选】公司高层领导进行复选，最终确认人才； 4.【结果公示】将梯队人才候选人进行公示 5.【确定名单】公示结束，确定人才梯队成员名单。 第九条人才梯队培养 （1）培养计划 各部门根据人力资源部提供的公司年度人才梯队建设计划，制定该部门年度人才梯队

医院人才培养与梯队建设制度

医院人才培养与梯队建设制度 XX医院是一家现代化综合性三级甲等医院，拥有34个 临床科室、10个医技科室，共计1264张开放床位。此外，该 医院还拥有26个硕士点、27个博士点和1个临床博士后流动站，57名在岗博士生导师，1名XXX院士，1名国家自然科 学基金杰出青年基金获得者和2名。 随着门急诊量的不断增加和床位数的扩大，该医院正处于快速发展期。为了实现可持续发展，医院需要充分发挥老专家、老教授的作用，培养中青年专业技术人才，选拔学术带头人，构建良好的人才梯队等。 为此，近年来，该医院不断完善人才培养体系，通过对医院自身后备人才的培养和学术、学科带头人的重点引进，推动优势学科的发展，构建优秀合理的卫生人才梯队，为医院实现快速高效发展提供了保障和动力。

其中，医院设立了专项基金，用于支持人才培养和引进工作。此外，医院还开展了各类培训和学术交流活动，为医护人员提供研究和成长的机会。 通过这些措施，医院已经取得了显著的成效。未来，医院将继续完善人才培养体系，加强人才梯队建设，为医院的可持续发展提供坚实的人才支撑。 1) 医院设立了种子基金和中青年骨干基金，以资助青年 骨干开展初期研究。获得种子基金的科研人员在取得一定阶段性研究成果后，可以申请获得中青年骨干基金，以进一步开展科学研究。医院还会帮助申报院外人才培养基金，如国家自然基金青年基金、教育部的博士点师基金、留学回国人员启动基金、新世纪优秀人才以及XXX新星计划等，以获得持续的资 金支持。这些基金的设立激发了中青年医务工作者投身科研工作的热情，同时也为优秀人才脱颖而出提供了最初的资金支持。这不仅是一个人才培养的过程，也是一个医院储备科研项目、为医院持续发展奠定基础的过程。 2) 医院自1999年起设立了优秀中青年留学专项基金，用 以资助优秀中青年人才出国留学，开拓视野，赶超世界先进水

关键岗位人才梯队培养管理办法(试行)

关键岗位人才梯队培养管理办法(试行) 1 培养目的 1.1 根据公司确立的“五个一”目标,通过建立和完善人才梯队培养机制,有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质,以促进a服务业优秀人才的培养与储备,为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障,实现: 1.1.1 人才无断层:要保有一到二名的合适人选,当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时,可接替这个职位。 1.1.2 工作顺利交接:要保证连续性较强及较重要的工作,当承担工作任务的人员突然离开岗位时,后继的人选在短时间内能顺利交接工作。 1.1.3 形成人才磁场:要保障良性的人才培养机制,树立公司良好的形象,吸引各类贤才的加盟,达到人才“蓄水池”的作用。 2 培养原则 2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任,人才培养的成效应纳入考核范畴。 2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈,实行“赛马制”滚动培养,每年根据实际工作表现调整人才梯队,选择优秀人才纳入人才库中,对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。 2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行,根据培养对象的特点和培养方向,设计针对性的发展通道和培养方法。 3 适用范围 本管理办法适用于a公司本部及各子公司。

4 管理职责 4.1 人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门,负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系,具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。 4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法,由综合办 。 作过程中关注、指导、开发其他专业技术人员。 5.3 甄选方法 5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料,结合日常工作观察情况进行分析。 5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析,条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。 5.4 甄选程序 5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定,每个 关键岗位至少要选定1~2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位,可考虑外部招聘。 5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定,并报a人力资源部审核备案。 5.4.3 确定的关键岗位一般应公开,但关键岗位后备人选根据各单位实际情况,可在单位内部公开,也可只在单位领导班子范围内公开。

青年人才培养与梯队建设管理办法

青年人才培养与梯队建设管理办法 一、目的 为了加强青年人才培养与梯队建设，提高青年人才综合素质和能力，为企业长远发展提供人才保障，特制定本管理办法。 二、适用范围 本管理办法适用于公司及下属子公司、分公司等青年人才培养与梯队建设的管理工作。 三、青年人才的定义 本管理办法所称的青年人才是指年龄在35周岁以下的员工，具备较高的综合素质、专业素养和发展潜力。 四、培养原则 以人为本，关注个体差异； 注重实践，强调能力提升； 分类培养，突出重点领域； 动态管理，建立长效机制。 五、培养方式与内容 制定培养计划：根据公司战略发展需要和青年人才特点，制定个性化的培养计划，包括培训课程、实践锻炼、导师制度等； 培训课程：组织内外部培训资源，开设专业技能、管理技能、职业素养等方面的课程，提高青年人才的综合素质； 实践锻炼：通过轮岗、项目参与等方式，让青年人才在实际

工作中积累经验，提高实践能力； 导师制度：为青年人才配备经验丰富、业务精湛的导师，通过导师的传帮带，加快青年人才的成长步伐。 六、梯队建设 制定人才梯队计划：根据公司业务发展需要和人才结构需求，制定不同层级的人才梯队计划； 建立人才储备库：通过评估和选拔，将具备潜力的青年人才纳入储备库，进行重点培养； 动态调整：根据青年人才的成长情况和公司业务发展需要，对人才梯队进行动态调整。 七、考核与激励 建立青年人才考核机制：定期对青年人才进行考核，了解其成长情况和能力水平； 设立奖励机制：对表现优秀的青年人才给予奖励，激发其积极性和创造力； 提供晋升机会：根据考核结果和人才梯队建设需要，为优秀青年人才提供晋升机会。 以上办法由人力资源部负责解释。

关键岗位梯队建设管理办法

关键岗位人才梯队建设建议方案 第一章总则 第一条目的 为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持和保障。第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才梯队培养模式 公司人才培养始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的双渠道人才培养模式，即公司既培养专家型的技术人才，也培养综合型的管理人才。 第四条人才梯队建设的管理机构 关键岗位人才梯队建设涉及公司各个部门、以及不同层级人员的评价与发展，设立人才梯队建设管理委员会作为关键岗位人才梯队建设的管理机构，负责人才梯队建设的推行、人才培养与发展及其相应的管理工作。人才梯队建设管理委员会由公司总经理、副总经理、各部门经理、人力资源管理人员组成。 第五条人才梯队建设的组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，在人才梯队建设管理委员会的领导下，各部门作为人才培养基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部门作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第六条适用范围 公司各部门 第二章关键岗位人才的甄选与评估 第七条确定企业的关键岗位 根据公司发展战略及关键业务流程，结合公司的组织架构图确定企业的关键岗位，一般包括企业的中高层管理岗位和业务关键岗位。 各部门关键岗位的确定，应由各部门经理拟定并经人才梯队建设委员会审批，每年修订一次。 公司中层管理岗位的人才梯队，应由人力资源部门拟定并经人才梯队建设委员会确定，每年修订一次。 第八条建立关键岗位的能力模型 根据公司战略发展要求，人力资源部门和所属部门对关键岗位进行职位分析，确定关键岗位需要的任职条件和任职能力，建立关键岗位的能力模型。能力模型

人才队伍建设管理办法

让知识带有温度。 人才队伍建设管理办法 人才队伍建设管理方法 第一章总则 第一条指导思想 根据“事业吸引人，情感留住人，政策激励人，岗位造就人，培训提高人”的工作思路，通过科学选拔、合理使用、规范管理，最大限度发挥各类人才在公司生产经营中的作用。 其次条人才挑选及培养原则 （一）注意表现、突出业绩、激励创新原则。主要以学识水平、理论造诣、业务能力、操作技能和业绩贡献为依据。 （二）员工认同、企业认同、宁缺勿滥原则。具有良好职业道德、在“三化”工作中业绩突出，好中选优、优中拔尖。 （三）个人进展与公司进展相结合原则。按照不同性质、不同专长的岗位特征，通过设计差异化的人才成长通道，实现个人与公司同步进展。 （四）长久进展、循续开发原则。突破行政等级，通过培训、绩效评价、工作实践等手段，使在基层长久做出贡献的优秀员工有机会得到更高待遇和更多成长机会。 第三条适用范围 本方法适用于公司目前从事经营管理、专业技术、特地技能 岗位的在岗员工，详细岗位适应状况如下： 第1页/共3页

千里之行，始于足下 说明： 1、后勤、守卫、综合管理员、材料员、保管员等岗位不属于人才系列。 2、班组长可在专业技术与特地技能两个岗位中任选一个系列举行申报。 其次章人才分类及组织机构 第四条人才分类 （一）按类别分 按照集团公司人才工作总体思路，将人才分为：专业技术人才、经营管理人才、特地技能人才三类。 专业技术人才是指从事讨论、开发、工艺、设备、平安和环保等专业技术工作，造诣深、专业精、成绩多、贡献大，在同行中出类拔萃的工程技术人员。 经营管理人才是指从事管理工作，阅历丰盛、思维超前、理论浓厚、业务精通、成绩丰硕、且管理业绩突出的管理人员。 特地技能人才是指从事生产工作，在生产操作上有技能长处、有特技绝活，且应用于生产实践中效率高、质量精、效益好的生产人员。 （二）按人才成长梯次分 按照人才的层次及素养不同，将人才分为五个梯次： 第2页/共3页

医院人才培养与梯队建设制度

医院人才培养与梯队建设制度XXX人才培养与梯队建设 XX医院是一所集医疗、教学、科研和预防保健为一体的现代化综合性三级甲等医院。 现设有34个临床科室、10个医技科室，开放床位1264张;有26个硕士点、27个博士点、1个临床博士后流动站;在岗博士生导师57人，XXX院士1人，国家自然科学基金杰出青年基金获得者1人，2人。 医院目前正处于快速发展期，门急诊量逐年上涨，床位数随着新外科楼及新门诊医技大楼的建成而扩大，平均住院日逐年缩短，人员数量随之增加。截至 2009年12月，医院拥有正式在编职工2295人，派遣及合同制职工1101人。 新形势下，如何发挥老专家、老教授的重要作用，充分依靠其丰富的知识和经验，为医院发展出谋划策;如何将高学历、有抱负的中青年专业技术人员培养成为一流人才，使其成为科室和医院的骨干;如何选拔确定学术带头人，推动学科快速发展;如何构建良好的人才梯队，为医院持续发展提供动力等，都是关系医院可持续发展的重要问题。

近年来，医院不断完善人才培养体系，通过对医院自身后备人才的培养，对学术、学科带头人的重点引进，推动优势学科发展，构建优秀合理的卫生人才梯队，为医院实现快速高效发展提供了保障和动力。本文介绍了医院人才培养体系和人才梯队建设方面的有关情况。 完善人才培养体系 1.设立专项基金 1)“种子基金”和“中青年骨干基金”。为勉励尚未获得院内外课题资金资助的青年骨干开展初期研究，医院先后设立了种子基金和中青年骨干基金。种子基金以工程启动为目的，资助工具为青年骨干。获得种子基金的科研人员在取得一定阶段性研究成果(如发表相干SCI文章)或结题评估优秀的基础上，经医院学术委员会评审，可申请获得中青年骨干基金，以进一步开展科学研究。中青年 骨干基金获得人员结题后，医院将择优推荐和帮助申报院外人才培养基金，如国家自然基金青年基金、教育部的博士点师基金、留学回国人员启动基金、新世纪优秀人才以及XXX 新星计划等，努力使科研工作获得持续的资金支持。种子基金和中青年骨干基金的设立，激发了中青年医务工作者投身科研工作的热情，也为优秀人才脱颖而出提供了最初的资金支持。

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设方案 在当今快速发展的经济、科技、文化和社会环境下，人才已经成为企业竞争的最重要因素之一。所以，企业需要为自己培养和建立一个强大有能力的人才队伍。因此，在这样的大背景下，人才培养与梯队建设方案是企业发展和经营管理的重要抓手之一。 一、人才培养方案 1. 培训体系的建设 为了使员工能够更好地适应企业的文化和工作方式，企业应该制定合理的培训计划。这个计划应该包括团队培训、专业技能培训、岗位培训等各种形式的培训。并且应该为不同层次的员工制定相应的培训计划。 具体可以定期组织外部人才培训，通过企业内部优秀员工培训担任内部名师，内部第二梯队人才内部培训、挖掘培育后备干部等方式开发知识管理，培养人才。 2.制度建设 企业需要为培养员工建立制度，分工明确、培养机制到位，以及更为重要的成长规划。这样，员工就可以更好地了解公司的内部结构和运营模式。这也有助于他们在企业的组织结构内更好地发挥自己的能力和技能。

全球A国的一家IT企业就是建立了完整的内部培训体系。他们通过设置各种培训课程帮助员工提升自己的能力和技能，并且为员工制定职业成长计划，让他们更好地认识自己在公司中的定位和未来发展的目标。 二、梯队建设方案 企业除了要培养优秀的员工，也要为建立梯队打好基础。这样不仅可以优化企业内部的组织结构，也有助于完善企业的管理。为此，需要考虑以下几个方面： 1. 梯队的维护 企业应该鼓励优秀的员工向上发展，让他们成为公司内部未来的领袖。为此，企业需要建立一个完整的梯队培养系统，包括明确的晋升标准、职业规划和岗位制度等。通过这样的方式，企业可以吸引和留住那些有才干的员工，保证企业内部的自我更新和发展。 2. 梯队的理顺 梯队的建设还需要考虑企业内部各级别间的关系和对抗。企业应该根据不同级别的员工和职位，建立相应的岗位等级。这样有助于优化企业内部的组织结构，避免不同职员间的竞争和冲突。 3. 梯队的激励 人才的激励是保持公司的梯队建设长久健康发展的重要因素。企业可以通过制定更为具体、可行、透明的晋升制度和激

人才梯队培养管理办法

人才梯队培养是组织发展和可持续成功的关键。以下是一些人才梯队培养的管理办法： 1. 制定明确的人才梯队培养策略：制定清晰的人才梯队培养策略，与组织的战略目标相一致。确定所需的核心能力和领导素质，明确不同层级和岗位的培养目标和路径。 2. 进行人才梯队评估和识别：对组织内部的人才进行全面评估和识别，确定有潜力的高绩效员工和未来的领导者。采用多种评估方法，包括绩效评估、360度反馈、能力评估等，以客观和全面的方式评估员工的能力和潜力。 3. 建立个性化的发展计划：为每个有潜力的员工制定个性化的发展计划，根据其职业目标和发展需求制定具体的培训、挑战和成长机会。发展计划应结合员工的岗位需求和组织的发展需求，形成共赢的结果。 4. 提供多样化的学习和发展机会：提供丰富多样的学习和发展机会，包括内部培训、外部培训、跨部门交流、导师制度等。鼓励员工参与项目团队、行业协会和社交活动，扩展他们的知识和人际关系。 5. 导师和教练支持：为有潜力的员工配备导师或教练，提供指导和支持。导师可以是高级管理人员或具有丰富经验的员工，能够分享经验和提供职业建议。教练可以是专业的培训师或外部顾问，能够帮助员工克服挑战和实现个人目标。 6. 建立岗位轮岗和跨部门交流机制：鼓励员工在不同岗位之间进行轮岗和跨部门交流，增加他们的工作经验和视野。通过岗位轮岗和跨部门交流，员工可以获得更全面的组织认知和技能发展。 7. 提供挑战性的项目和任务：给予有潜力的员工挑战性的项目和任务，使他们能够拓展自己的能力和经验。提供适当的支持和资源，帮助员工成功完成任务，并从中学习和成长。 8. 建立绩效管理和激励机制：建立有效的绩效管理和激励机制，将人才梯队培养与绩效考核和奖励体系相结合。激励高绩效员工参与培养计划，为他们提供更广阔的发展机会和晋升通道。 9. 加强沟通和反馈：加强与员工的沟通和反馈，及时了解他们的职业需求和发展意愿。定期进行一对一的谈话，探讨员工的职业目标和发展计划，并提供建议和支持。 10. 建立知识分享和学习文化：倡导知识分享和学习的文化，鼓励员工互相学习和交流经验。组织内部的知识库、内部培训课程和专家分享会等活动，促进员工之间的学习和知识共享。 11. 提供国际化和跨文化经验：为有潜力的员工提供国际化和跨文化的发展机会，如海外工作、跨国项目等。通过接触不同的文化和市场，拓宽员工的视野和经验，提高其全球领导力和适应能力。 12. 进行绩效评估和跟踪：定期进行人才梯队培养计划的绩效评估和跟踪，评估员工的发展进展和成果。根据评估结果，及时调整和改进培养计划，以确保其有效性和可持续性。

人才培养与梯队建设管理制度

人才培养与梯队建设管理制度 文件编号：ZYYY-3-HR-014 制订单位：行政人力中心 发行日期：2012 — 7 — 19 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持. 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才. 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理、各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个公司人才梯队建设。委员会主任由总经理担任，分管行政人力中心领导为副主任,其他为委员。 （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员. （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 第五条适用范围 公司总部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 版本：A/ 总页数：8

第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：公司各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为二级梯队。凡是有潜力在1 -3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 （四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。 （五）重点培养对象为A、B库人才. （六）专业分为经营管理类、财务类、工程、技术类、营销类。 第七条后备人才甄选条件 （一）知识经验和工作业绩： 知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众. （二）考核的关键资质： 1、沟通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、决断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。 （三）其他： 1、性格特征 2、职业倾向

人才培养和梯队建设

人才培养和梯队建设 人才培养和梯队建设是企业发展的重要基石，也是国家发展的重要战略。随着社会经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业需要不断提升自身的核心竞争力，而人才就是企业最宝贵的资源。因此，如何进行人才培养和梯队建设，成为了企业必须面对的重要问题。 一、人才培养 人才培养是企业长远发展的基础，也是企业发展的重要保障。企业需要不断提升员工的技能和素质，培养员工的专业能力和综合素质，使其能够适应企业的发展需求。在人才培养方面，企业需要注重以下几点： 1.建立完善的培训体系 企业应该建立完善的培训体系，制定科学合理的培训计划，对员工进行系统全面的培训，提高员工的专业水平和综合素质。培训内容包括岗位技能培训、业务知识培训、管理技能培训等。 2.注重员工职业发展规划 企业应该注重员工职业发展规划，为员工提供广阔的职业发展空间和发展机会，积极引导员工进行职业规划，帮助员工实现职业目标，提高员工的满意度和忠诚度。

3.推行内部人才选拔机制 企业应该推行内部人才选拔机制，通过内部竞争选拔出最优秀的人才，激发员工的工作热情和创新能力，提高员工的归属感和认同感。 二、梯队建设 梯队建设是企业发展的重要保障，也是企业实现长远发展的必要条件。梯队建设是指企业在人才培养的基础上，建立起人才梯队，使企业能够快速响应市场变化，应对竞争挑战。在梯队建设方面，企业需要注重以下几点： 1.建立合理的职业晋升制度 企业应该建立合理的职业晋升制度，为员工提供广阔的晋升空间，激发员工的工作热情和创新能力，提高员工的归属感和认同感。 2.注重人才储备和引进 企业应该注重人才储备和引进，建立起一支高素质的人才梯队，为企业未来的发展提供坚实的保障。企业需要通过多种渠道引进优秀的人才，同时注重对内部人才的培养和储备。 3.建立良好的企业文化和激励机制 企业应该建立良好的企业文化和激励机制，激发员工的工作热情和

人才培养和梯队建设管理办法

空调事业部文件 人才培养与人才梯队建设治理方法 第一章总那么 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的要害岗位继任者和后备人才甄选方案以及岗位轮换方案、内部兼职方案、在职辅导、在职培训等人才培养与开发方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续开展提供智力资本支持。 第二条原那么 坚持“内部培养为主，外部引进为辅〞的培养原那么，并采取“滚动进出〞的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行〞的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的治理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型治理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高治理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合〞的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养方案的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养、人才甄选标准和程序的制定、培养对象确实定和培养方案的统筹安排。 第五条要紧内容 1、要害岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章要害岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 〔一〕知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的职员综合素养较强，同时服众〞的假设。 〔二〕要害资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之因此能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效〞的假设。 〔事业部十二项要害资质：1、沟通能力；2、分析判定能力；3方案组 织能力；4、治理操纵能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。〕 注：1、后备人才分类：治理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再依据分类选出2—3

人才梯队建设管理制度

人才培养与人才梯队建设管理制度 1.目的 为适应集团公司战略规划的要求,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,加大人才储备的力度，建立和完善集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定本管理制度。 2。适用范围 本管理制度适用于集团所属各部、各分子公司。 3.管理职责 3.1集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；具体负责本管理制度的起草、修订、完善、组织实施和监督管理. 3.2人才梯队建设采取各单位总经理负责制，集团所属各部、各分子公司、分梳厂作为人才培养的基地，负责配合人力资源部进行人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施等相关工作. 3.3现职位管理干部负责自身岗位储备人选的推荐工作，对确立的储备人才做到传、帮、带工作，使储备人员在工作能力上逐步提升。 3.4储备人员自身必须严格要求,服从安排和管理，努力提升自我。 4。内容 4.1管理干部人才梯队等级及相关要求

4。2管理原则 4。2.1原则:坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 4。2。2班组长级（含副职)管理干部必须配备“至少一名”后备人选. 4。2。3关键技术岗位必须配备“至少一名"后备人选。 4。2.4工作年限要求：各梯队等级人选必须在公司服务满一年以上。 4.2.5文化认同要求:认同公司文化价值理念,有强烈的责任感和事业心，对企业忠诚. 4。2.6选拔过程要做到公正、公开、公平。 4.3选拔条件 4。3.1知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 4.3。2关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设. 集团公司十二项关键资质：1.沟通能力；2.分析判断能力；3.计划组织能力;4。管理控制能力；5.应变能力；6。执行力；7.创新能力；8。领导能力；9。决断力;10.人际关系能力;11.团队合作能力；12。承受压力的能力。 4.3。3综合素质和潜质:包括性格特征，职业倾向，综合能力等。 4。4选拔工具 4。4.1基本条件：通过个人简历材料进行分析。 4。4.2关键资质:通过调查表、访谈等形式进行分析. 4.4。3综合素质和潜质:可借助测评软件进行测评. 4。5选拔流程 4。5.1成立集团后备管理人才选拔领导小组: 办公室设在人力资源部 领导小组季度举行一次会议，听取后备管理人才队伍建设工作情况汇报，研究解决后备管理人才队伍建设工作中存在的问题。 4.5.2选拔程序和方式 A。自荐：员工个人可直接填表，详见附1：《后备管理人才推荐表》,向集团人力资源部自荐报名，送至集团人力资源部202办公室. B。推荐：各级公司办公会成员、各公司中层及全体员工均可填表，详见附

人才培养与梯队建设

人才培养与梯队建设 人才培养与梯队建设一直是组织与企业发展不可或缺的重要环节。通过有计划、有针对性的培养与建设人才梯队，可以为企业提供人才储备，保障组织的长远发展。本文将从人才培养的重要性、培养策略以及梯队建设的意义等方面进行论述。 首先，人才培养对于企业的长远发展至关重要。一个组织的成功与否很大程度上决定于其人才储备的质量和数量。人才培养不仅可以满足企业现有岗位的需求，更能为未来发展提供源源不断的动力。通过培养优秀的人才，企业可以提高综合竞争力，适应市场的变化，创新发展。 其次，人才培养需要制定合理的策略。在培养人才时，企业应该根据自身发展需求和员工的个人特点制定相应的培养计划。这包括对员工进行全面的能力评估，明确培养目标，同时结合实际情况确定培养方式和培养时间。通过培训、提升和挑战等方式，企业可以不断提高员工的专业知识和技能，促进他们的自我成长与发展。 另外，梯队建设是人才培养的重要环节。梯队建设是指在组织内部建立起一支层次分明、能力梯度合理的人才队伍。通过梯队建设，企业可以培养一批优秀的管理者和领导者，为企业的发展提供源源不断的人才支持。梯队建设需要根据企业的发展战略和岗位需求，提前识别、培养和选拔合适的人才，以确保企业内部的管理和运营的连续性和稳定性。

最后，人才培养与梯队建设的意义不仅体现在组织与企业内部，也对社会和国家的发展具有重要影响。优秀的人才是国家和社会发展的重要资源，而人才培养与梯队建设是实现国家繁荣和进步的基础。通过培养与建设人才梯队，可以实现人才的合理流动和配置，提高整体人才素质，为社会的可持续发展提供源源不断的动力。 综上所述，人才培养与梯队建设是组织与企业发展中不可或缺的重要环节。通过制定合理的培养策略和梯队建设，可以促进组织内部人才的成长与发展，为企业长远发展提供保障。同时，人才培养与梯队建设对于国家和社会的进步也具有重要意义。因此，我们应该高度重视人才培养与梯队建设，共同努力为组织与社会的发展贡献自己的力量。

公司人才培养与梯队建设方案

公司人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养"同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 (一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。 （二)所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。 （三)各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 第五条适用范围 集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行. 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 (一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公

司副总经理（含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 (二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1—3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才. （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1—3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才. （四）A、B、C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员、各业务骨干等。 （五）重点培养对象为A、B库人才. （六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。 第七条后备人才甄选条件 (一）知识经验和工作业绩: 知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。 （二）考核的关键资质: 1、沟通能力; 2、分析判断能力; 3、计划组织能力; 4、管理控制能力; 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力; 8、领导能力； 9、决断力; 10、人际关系能力; 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。 （三）其他： 1、性格特征 2、职业倾向

梯队建设与人才培养

梯队建设与人才培养 伴随着社会经济的发展和社会技术的进步，梯队建设和人才培养已成为社会发展的重要一环。从古至今，这场梯队建设与人才培养的竞赛一直存在着。在当今的世界，梯队建设与人才培养的竞争更加激烈，为了满足社会的需求，政府在梯队建设与人才培养上投入了丰富的资源。 梯队建设是企业提升绩效和激励团队合作的重要组成部分。它包括职位定义、组织架构、人员配置、管理流程以及员工权利等。企业可以通过建立清晰的梯队结构来建立一个有效的管理体系，并带领员工持续不断地提高工作效率，从而实现企业的良性发展。此外，企业通过建立梯队结构还可以利用团队力量，减少企业经理的负担，增加组织的效率和执行力。 人才培养是企业转型、发展和变革的基础。它不仅包括专业技能培养，还包括综合素质、行为习惯和心理素质等方面的培养。培养优秀的人才可以帮助企业更好地实现转型、发展和变革的目标，也可以推动企业更高水平的发展。 为了实现企业梯队建设和人才培养的深远效果，企业应该把梯队建设和人才培养的目的作为最主要的因素考虑。一般来说，梯队建设和人才培养应该遵循一定的规律和原则，如以绩效和才能为核心，把握时机和专业，打造适宜企业发展态势的团队精神和团队文化。 此外，企业还应该抓住机遇和主动行动，利用市场化、外部投资等手段实施梯队建设和人才培养的政策，以不断提高企业的核心竞争

力。同时，企业还必须建立完善的梯队管理制度，实现绩效管理和梯队建设目标的共同管理，以期达到预期的建设目标。 最后，企业还应该利用人才培养的优势，加强员工的技能训练，加强自我职业发展能力，加强团队协作能力，提升企业的综合竞争力。只有企业在梯队建设和人才培养上以实际行动来实施，才可以让企业发展取得更大的成功。 综上所述，梯队建设与人才培养是企业发展的重要一环，企业必须把梯队建设与人才培养作为一个系统来实施。正确的梯队建设和人才培养的政策、有效的梯队管理制度，以及积极的人才培养方式，可以帮助企业更加有效地实现企业发展目标。

人才培养管理办法

人才培养管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培

养计划的具体实施，XXX作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 1 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员 工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每一个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩 效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所 以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些 特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司十二项关键资质：1、沟通本领；2、分析判断本领；3计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能 力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作 能力；12、承受压力的能力。） 注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

行政部门梯队人员培养计划

行政部门梯队人员培养计划 篇一：人才培养和梯队建设计划 人才培养计划和人才梯队建设计划人才培养和梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案 一、指导思想 以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。 二、人才梯队建设的目的 （一）、人才无断层 当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。 （二）、顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。 二、培训方式 （一）、根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多

种方式进行培养。 （二）、宏观调控，统筹安排人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。根据全院卫生事业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。 （三）、为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为： 1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。 2、由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。 3、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。 4、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。 三、以人为本，坚持“三个并重” （一）、培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖 而出创造有利条件。 1、不拘一格用人才。 （1）、为现有技术骨干提供必要的临床工作条件，为其发挥聪明才智、