三九集团

三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。目前，集团拥有上市公司“三九医药”以及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络。并已建成国家级企业技术中心，部分项目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项。

1999年4月21日，由三九企业集团、三九药业股份有限公司等5家公司发起设立股份制公司。2000年3月9日在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000999。公司于2007年11月底正式进入华润集团。2010年2月，经国家工商行政管理总局审核，并经深圳市市场监督管理局核准，公司名称由“三九医药股份有限公司”正式变更为"华润三九医药股份有限公司"。华润三九主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。公司以OTC（非处方药）、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药业务模块，辅以包装印刷、医疗服务等相关业务。

三九医药拥有三九胃泰系列、三九感冒灵系列、三九皮炎平软膏、参麦注射液等一批享誉全国的名牌产品，主要产品在国内的市场占有率均居同类产品前列，其中有些还处于绝对领先地位

三九医药的使命与愿景：

关爱大众健康，专注药品制造，打造信赖品牌，把三九医药建设成股东价值和员工价值最大化的上市公司。

深圳市罗湖区法院近日对第十届全国政协委员、原三九企业集团总经理、党委书记赵新先等四人滥用职权一案作出一审判决，以滥用职权罪分别判处被告人赵新先有期徒刑一年零十个月；判处陈达成、荣龙章、张欣戎有期徒刑一年零七个月至一年零六个月。最高人民法院今天向法制日报透露了该案真实案情，澄清了此前外界对赵新先问题的各种猜测。法院审理查明：1996年初，香港昌腾（中国）投资有限公司成立了由香港昌腾公司实际控股100%的深圳海景高尔夫度假村有限公司，具体负责在龙岗区坪山镇马峦村7.64平方公里建设高尔夫球场及配套设施项目。1999年10月，昌腾公司董事长林清渠（另案处理）通过朋友介绍认识了时任三九企业集团下属香港三九汽车有限公司总经理的被告人陈达成，陈获知林拥有梅沙高尔夫球场项目后，向当时的三九企业集团总经理赵新先汇报，赵新先指示陈代表三九企业集团与林洽谈收购此项目。此后，赵、陈多次与林清渠洽谈收购事宜，并达成收购意向。

2000年2月在收购项目未经正式评估，未经三九企业集团党委研究，也未按规定上报国家计委及有关部门审批的情况下，赵新先擅自代表公司与林清渠在香港签订了《股权收购协议》，约定由三九企业集团下属香港

三九实业公司向林清渠收购其持有的香港昌腾公司80%股权并拥有海景高尔夫公司80%股权，收购价格为港币4.7亿元，分两期支付。事后赵新先等人伪造了《香港三九实业有限公司在其注册地址召开董事会的会议记录》，由时任香港三九实业有限公司董事的赵新先、被告人荣龙章和时任三九药业公司财务部长、总会计师的被告人张欣戎在会议记录上签名确认，虚构董事会议讨论通过上述收购事宜。因香港三九实业有限公司并无支付能力，赵新先指示陈达成、荣龙章、张欣戎三人组织对收购款项的筹措与支付。提出以申请银行贷款和股东分红的形式支付 4.7亿元收购款项，并报赵新先批准。随后，三九药业公司在深圳中信银行通过质押人民币 2.3亿存款，在中信嘉华银行取得港元2亿贷款，作为收购股权的首期款项直接支付给了林清渠。上述贷款到期后，三九药业公司以质押的存款抵偿香港三九汽车有限公司的贷款债务。

同年5月29日，赵新先还指示陈达成、张欣戎、荣龙章等人采取虚增分红数额的手段，并伪造《深圳三九药业有限公司董事会关于1999年滚存利润分配的决议》，由赵新先、张欣戎、荣龙章等人签名确认，虚构以分红名义向香港三九公司支付 2.926亿元人民币。并据此向国家外汇管理机构及相关银行骗购外汇共计3530万美元汇至香港广安银行。同年6月，香港三九公司将该款开出 2.7亿港元汇票，由张欣戎交付给林清渠作为收购股权的二期款项。上述收购完成后，三九企业集团将“深圳海景高尔夫度假村有限公司”改名为“三九大龙健康城有限公司”，由于收购前后均未取得土地使用权证，项目收购前所取得的政府审批文件均属计划、规划性质，尚不具备开发、经营的条件，此项目至今仍处于停滞状态。三九企业集团2004年清产核资时，已对该笔用于收购香港昌腾投资公司80%股权的4.7亿港元全额报国资委批准作为损失核销。

赵新先，著名营销人，医药品牌行业领军人物，1941年4月出生于辽宁省营口市，大学文化，中共党员，曾任三九企业集团总裁、党委书记。

以“深圳速度”和市场化手段，把三九集团做成中国知名品牌和中医药行业领头羊。1964年毕业于沈阳药学院(现沈阳药科大学)的赵新先，曾著有我国第一部《中药注射剂》专著，在医药研究方面硕果累累。1964年8月-1984年12月，历任第一军医大学附属南方医院药剂师、副主任、主管药师、主任。1985年，他携带“三九胃泰”等科研成果和500万元借款南下深圳，在笔架山下的荒地上创办了南方制药厂，目前已发展成为拥有以药业为主、多业经营的国有大型企业集团，总资产达175亿元，无形资产近50亿元，规模位居全国医药企业之首，被国务院确定为全国120家试点企业之一。1998年底，“三九”改制与军队脱钩，2000年3月，三九医药A股成功上市发行，募集资金近17亿元。

1985年，任广州第一军医大学南方医院药局主任的赵新先，带着自己参与研制的“三九胃泰”等三个药方，从广州第一军医大学拿到500万创办了南方制药厂。

1987年，赵新先实施广告攻势，调动了南方制药厂几乎所有的骨干做销售，并开启了中国大陆明星代言的先河——邀请著名演员李默然为三九胃泰做广告。名人效应让南方制药厂的三九胃泰名声大振。使南方制药厂当年完成产值18亿，被总后授予军队模范企业。在三九此后的发展中，赵新先的广告战略创造了中国商业的第一：第一个在出租车上做广告，第一个请名人做广告，第一个在机场塔台上做广告，第一个在美国纽约时代广场上做广告。

2003年年底开始，三九企业集团的各大债权银行开始催逼债务，甚至要求提前还贷。截至2003年底，三九集团及其下属公司累计欠银行贷款近百亿元，三九药业大量股权被银行质押。三九集团债务危机总爆发，此后最高院为支持三九集团重组，对其给予了司法保护，即不受理银行对三九系的司法诉讼(诉讼总标的超过三九集团总资产)。

2006年5月9日，三九生化披露了三九医药转让所持三九生化38.11%的股份事宜目前已获国务院国资委批准这一情况。这标志着三九集团退出了上市公司三九生化。

2005年11月赵新先在北京被拘，2006年赵新先以滥用职权罪被判处有期徒刑一年零十个月。2008年6月，就在三九集团重组渐渐尘埃落定之时，一手创办三九集团的原三九集团董事长赵新先也在出狱9个月后，重新在医药界复出，加盟南京小营药业集团。

三九集团内部控制案例

三九集团内部控制案例分析

三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。1991年总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团总资产达200多亿元。此后三九集团为加快发展偏离了经营医药的主业持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域采取承债式收购了近60家企业积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域且规模过大难以实施有效管理给集团带来巨大财务窟窿。截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日为缓和财务危机三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团三九生化卖给山西民营企业振兴集团。自此“三九系”这一词汇从历史中消失。 二、从内控方面揭示的问题 1、放弃主业导致管理失控 三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力且这些非相关领域竞争激烈风险大原有管理人员很少有相关管理经验造成管理断档和管理真空。 2、集团内部管理制度存在缺陷 集团董事不重视财务管理用人不当内部监督控制制度没有落实好导

致集团内部信息不对称无法控制好集团的资金整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。 <1>从财务管理制度上看没有形成一套良好的财务监督体制集团资金使用混乱。集团的资金在5000万以下的赵新先从不过问至于资金流向以及资金效率更不重视。整个三九集团的资金管理是哪里需要资金不管合理与否资金就流向哪里当没有足够资金时只能就抽用别家子公司资金。2从集团公司对子公司的管理制度看采用了法定代表人负责制。但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。这直接导致了三个后果第一信息不对称。决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。3、权力过于集中 从形式上看三九集团确实也建立了现代企业的治理结构包括董事会监事会等。但是其治理结构却流于形式。在整整20年时间里面赵新先在三九集团中占据着绝对主导的地位他超越了一切制度的约束以他的意志来决策。三九集团的财务以及人事决策都由赵新先一人决定。至于关系企业生死存亡的战略制定问题三九集团也有成立了以专家为主体的战略委员会但实际上真正决定企业的经营战略也是赵新先一人。三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策体现的都是赵新先个人的意志。在这种决策机制下赵新先的个人决策失误直接就能够导致企业的失败。 三、问题的形成原因

财务管理-巨人集团案例分析

“巨人集团兴衰”投资决策案例分析 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。但施

工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。 按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中 有人说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。我们想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力

政府投资项目审计应注意的几个方面

政府投资项目审计应注意的几个方面 政府投资建设项目具有改善民生、促进经济发展和社会进步等重要作用。随着政府投资规模越来越大，社会对政府投资审计关注越来越高，认真履行好政府投资审计职责，保障审计质量，加强政府投资项目审计，努力提高建设项目的效益具有积极的作用。在政府投资审计中应注意以下几个方面: 一是重视招投标审计。随着工程招标计价方式逐步由费率招标、工料单价招标向工程量清单综合单价招标模式转变的过程中，招投标文件工程量清单存在一些不规范的地方。一是招标文件工程量清单描述不准确、不完整，缺项、漏项丢项，容易造成工程结算时产生较多的变更及纠纷，给工程造价控制带来许多不确定因素，如某大型钢结构建筑在招标工程量清单中钢构件没有列入对防火涂料的描述，也没有单独列防火涂料的分项，在工程结算时施工单位提出防火涂料增项变更，涉及金额300多万元。清单工程量描述不准确、不完整是造成费用增加的一个重要因素。在审计中需要对招标标代理机构、工程量编制单位加强监督，通过审计及主管部门规范加强工程量清单编制质量，特别是装修工程由于材料价格差异较大，工程量清单必须正确、完整、合理。二是投标文件不响应招标文件，在审计中发现一些投标文件工程

量清单分项、数量与招标文件不一致，随意删增减分项，修改工程量，仍通过评标委员会评审中标。如某农业设施项目，施工单位投标文件删除部分清单子目和修改工程量低价中标，在施工中，利润没有达到施工单位预期，提出了增加删减子项和增加投标修改减少工程量的变更。按照《清单规范》规定对于没有填人单价或合价的项目，其费用应视为已包括在工程量清单其他的项目的单价或合价中，按照《合同法解释》投标文件属于邀约，中标通知书属于承诺，视建设单位接受了一个不合理的邀约，按照合同解释投标文件与招标文件矛盾，应以投标文件为准。就会在结算审计中会造成极大的争议，而这种情况本应在评标的时候解决。在审计中应关注评标委员会是否到尽责，是否按评标办法认真履职，加强对评标委员会不负责行为的追究，建议主管单位加强评标人员素质的管理。理顺招投标计价过程。三是先开工后招标的结算。对于先开工后招标的工程结算，应确定投标文件的有效性，如某项目先开工后招标混凝土价格远远高出一般情况报价。通过收集招投标文件、评标报告、招标控制价和招标控制价的详细组成，发现招标控制价单价编制错误，虽然责任不在施工单位，但是存在先开工后招标的程序问题，报价是否有效是存疑的，通过审计将其控制在合理范围内，保障建设资金安全有效。

三九集团的财务危机 五要素分析

三九集团的财务危机 案例 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 集团因内部管理混乱，2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。2004年7月国务院批准对三九集团实施债务重组。 涉案领导被判刑 深圳市罗湖区法院近日对第十届全国政协委员、原三九企业集团总经理、党委书记赵新先等四人滥用职权一案作出一审判决，以滥用职权罪分别判处被告人赵新先有期徒刑一年零十个月；判处陈达成、荣龙章、张欣戎有期徒刑一年零七个月至一年零六个月。 用人需“疑”：建立有效的监督制度 从三九集团的上级单位到赵新先本人，在用人的时候都强调“用人不疑”，很少对他们所用的人进行一定的监督与控制。这是三九集团失败的重要原因。

内部控制五要素分析 一．内部环境——重要基础 内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。 作为集团总经理，党委书记的赵新先及其他领导人却滥用职权致被判处有期徒刑一年零十个月和一年零七个月至一年零六个月不等。领导人的不正直不合格直接影响了企业的内部环境。 集团因内部管理混乱，2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。企业的信用问题也使得内部环境不够良好。 二．风险评估----重要环节 风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 任何项目的投资都存在风险，而三九集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。明显缺少风险评估的环节，或者说做不够好。 三．控制活动----重要手段 控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控。由此可见企业相关部门的管理相当混乱，使得企业无法形成良好的运行体制。 四．信息与沟通----重要条件

内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

三九集团收购日本东亚制药

三九集团收购日本东亚制药 一. 行业背景医药行业属于典型的高新技术行业，其技术、资本密集度、行业利润相对较高的特点注定了其行业内竞争激烈的局面。我国的医药行业发展迅速。作为制造业中重要的一员的医药业，其发展速度已经超过了制造业的平均发展速度。然而，医药行业在我国虽然企业数量众多，但在规模、效益及管理等方面与世界大型制药企业相比，还是存在较大差距。从国家政策导向和科技发展、市场规律总体分析看，我国医药企业的购并是大势所趋。只有形成一定数量的上规模的、科研和市场水平高的大企业，尤其是大力发展拥有自主知识产权的中药和先进的生物工程药，我们的医药产业才可能经受得住“入世”的冲击。因此，调整国内制药产业结构，实施企业并购是国内制药企业迎接挑战，寻求发展的需要，也是客观经济规律的要求。 （一）海外药企长驱直入 事实上，海外医药企业早已进军我国大陆医药工业领域。自1980 年日本大冢公司率先在天津建立第一家医药合资企业后，医药合资企业在我国“遍地开花”。施贵宝、强生、罗氏、杨森、百特、先灵葆雅等发达国家医药企业进入我国的医药行业。1996 年，全国已有三资医药企业1500 多家，占国内药品生产企业总数的38%。这些企业来自25 个国家和地区，当时世界上排名前20位的国际著名制药公司中17 家已经在中国设立了合资药厂。国内106家国有大中型制药企业中的40%已有合资项目。医药行业的14 家大企业中、外放控股的就有13 家。 据统计，目前我国医药企业有6300 多家，合资企业有1800多家，世界排名前25 位的跨国公司有20 家已进入了中国。进口药和合资药已经占到中国化学和生物药品市场的三分之一。在最畅销的50 种药品中，进口药品和合资药品共有40 多种。（二）中药领域风波再起不仅是西药领域，即使是作为我国瑰宝的中药领域，近期也有令人关注的大动作。2003年12月12日，香港李嘉诚旗下的和记中药投资有限公司与同仁堂集团有限责任公司联手组建的北京同仁堂和记医药投资有限公司在京成立。这一总投资额为2.39 亿美元，专门从事中医药事业项目投资的公司将是北京最大的医药企业。 李嘉诚进军大陆医药市场最初是以保健品为切入口，早在2001 年，其与广州美晨股份有限公司共同投资2.45 亿元，组建了和黄建宝保健品有限公司，将市场目标确定

投资额审计报告

政府投资项目审计和土地评审报告格式—— ? 《工程结算审计报告》 ? 《建设项目竣工决算审计报告》 ? 《审计决定书》 ? 《跟踪审计阶段性报告》及《通报》 ? 《土地储备支出评审报告》及《审核意见》 《工程结算审核报告》 前言：审计依据、审计范围、方式和审计实施的起止时间、会计责任和管理责任。 一、基本情况 （一）工程项目基本情况 建设地点、内容、规模情况；可研、立项批复、概算情况；项目法人、资金来源情况；工程招投标情况；工程竣工验收情况；其他需要反映的基本情况。 （二）工程结算审核情况 送审金额、审定金额、核减金额，分别具体说明核减、核增的内容和原因。 二、审核评价意见 围绕审计方案确定的审计目标和重点内容，以审计结果为基础，逐一评价，主要表述审计结论。 【规范要求：1、只对所审计的事项发表评价意见，对审计过程中未涉及、审计证据不充分、评价依据或者标准不明确以及超越审计职责范围的事项，不发表审计评价意见。2、审计评价意见要与审计结论和审计发现的问题相统一，不能自相矛盾。3、审计评价用语要准确、适当，以写实为主。】 【参考内容：建设程序的执行、建设项目内部管理制度的建立和执行、造价控制、工程质量及交工验收等，其中造价控制是核心内容。】 三、审核发现的问题及处理（处罚）意见 （一）建设程序方面发现的问题 （二）造价管理方面发现的问题 （三）建筑工程质量方面发现的问题 （四）其他内部管理方面发现的问题 四、审核建议 【针对审计发现的问题和项目结算中应注意的事项，提出有针对性和切实可行的建议。】《建设项目竣工决算审计报告》 前言：审计依据、审计范围、方式和审计实施的起止时间、会计责任和管理责任。 一、基本情况 （一）建设项目基本情况 参考内容：建设地点、内容、规模情况；可研、立项批复、概算情况；项目法人、资金来源情况；招投标情况；工程实施、工程质量检验、评定及竣工交付验收情况；其他需要反映的基本情况。 （二）竣工决算审计情况 包括工程审计、财务审计和绩效审计。 【参考内容：1.工程结算审计情况及其结果; 2.建设项目投资完成和资产交付使用情况;3. 概（预）算执行情况;4.建设资金的到位、使用、结余及债权债务情况；5.建设项目绩效审计情况，包括经济效益、社会效益、环境效益的内容及其适用的绩效评价标准等。】 二、审计评价意见 围绕审计方案确定的审计目标和重点内容，以审计结果为基础，逐一评价，主要表述审

[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

战略管理案例分析 巨人集团的衰落

战略管理案例分析－巨人集团的衰落 问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？ 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择 问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人

三九集团的案例分析报告

三九集团的案例分析 一、三九集团背景 三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。 三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。

二、三九集团的发展过程 （一）创立初期的发展 深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。 1.定位准确，产品卓越，技术领先 三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。三九集团就找准定位，专营中医药，通过三九胃泰打开了市场。三九集团最初的成功，很大的程度上是得益于三九胃泰这个核心产品的成功。通过三九胃泰，三九集团在中医药行业取得了领先的优势，很快便树立起了自己的核心竞争优势，为培养三九品牌打下了良好的基础。 创业之初，赵新先就关注科研，把资源都重点投入到了技术研究上。中药自动化生产线的建成，大大地提高了集团的劳动生产力，保证了其核心产品市场占有率的提高。而之后乘胜追击推出的壮骨关节丸、正天丸、皮炎平等系列中药产品销量在一年内就分别超过了1

国有企业典型内部控制失效案例分析(1)

国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股

公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。

巨人集团案例分析 答案

巨人集团的兴衰案例分析 小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴 一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？ (1) M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。 (2) 有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。 (3) 充分把握外部环境的变化。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。 二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？ 巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。 1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。 三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么样的对策？ 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。 首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 其次，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。 再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说的

企业财务危机管理

编号： 金华职业技术学院 毕业论文 课题名称：企业财务金融危机管理 学生姓名：倪蓉芳 学号：200966990130325 专业：会计 班级：财会063 指导老师：俞自勤 2011年4月28日

摘要 随着我国经济蓬勃发展,中小型企业已经成为我国最活跃的经济主体,为我国经济繁荣做出了巨大的贡献。然而2007年由于美国次贷金融危机的影响,使得我国中小企业面临着很大的困难,在这种危机下,我国中小企业要想度过这紧要的一关,就要把好财务管理这个关键环节,才能为中小企业在市场危机中,能 够实现资金的保值增值,在市场经济中使我国中小企业保持长盛不衰的生命力。因此,了解我国中小企业财务管理现状,分析其中的问题,并研究对策优化中小 企业的财务管理工作,抵制金融危机,保障我国中小企业健康发展的当务之急。当前金融危机席卷全球，各类型企业都受到不同程度的影响，本文就如何加强中小企业财务管理应对金融危机提出了几点看法。 关键词：金融危机企业财务管理 一、金融危机对我国企业的影响： 由于我国仍存在一定的资本管制，这次金融危机通过金融渠道对我国经济的直接影响比较有限。但由于我国与全球经济之间的联系日益密切，金融危机对我国经济长期发展的间接影响不可低估。同时，宏观经济增长放缓，企业家信心指数下降，企业面临日益显现的财务风险。 1．举例说明 以笔者所在的企业为例，根据2008年决算及今年第一季度的经营情况来看，金融危机的危害程度远远超出了之前的预测。笔者所在的企业下属有一家电子公司，主要生产电子元器件及其配件，销售电子产品及通讯设备，经营企业自产产品及技术的出口业务。笔者对其数据进行统计后发现：

投资审计常见问题及处理处罚依据

投资审计常见问题及处理处罚依据 一、建设项目超计划、超标准、超规模 定性依据 1.国家计委印发《关于控制建设工程造价的若干规定》（计标〔1983〕30号） 一、建设项目设计任务书（或可行性研究报告，下同）投资估算应对总造价起控制作用。1．建设项目设计任务书的投资估算是项目决策的重要依据之一，设计任务书一经批准，其投资估算应作为工程造价的最高限额，不得任意突破。 2.国家计委中国人民建设银行《关于改进工程建设概预算工作的若干规定》（计标〔1983〕1038号）十一、各有关部门和有关单位都应认真执行批准的总概算，不得任意突破。如单位工程或单项工程必须增加投资时，首先用其他工程多余的投资调剂解决。调剂有困难时，经建设单位的上级主管部门或其授权单位批准，可动用总概算的预备费解决。如必须突破总概算时，其超出部分经设计单位同意并修改后，由主管单位报原初步设计批准机关审核，按十三条规定的批准权限报经批准。 3.国家计委《关于核定在建基本建设大中型项目概算等问题的通知》（计建设〔1996〕1154号） 五、项目的建设规模、建设内容和设计标准要严格控制在国家批准的可行性研究报告(或设计任务书)和初步设

计的范围内，不得自行提高标准。 处理处罚依据 1.《财政违法行为处罚处分条例》（国务院令[2005]第427号） 第九条单位和个人有下列违反国家有关投资建设项目规定的行为之一的，责令改正，调整有关会计账目，追回被截留、挪用、骗取的国家建设资金，没收违法所得，核减或者停止拨付工程投资。对单位给予警告或者通报批评，其直接负责的主管人员和其他直接责任人员属于国家公务员的，给予记大过处分；情节较重的，给予降级或者撤职处分；情节严重的，给予开除处分： （三）违反规定超概算投资； （五）其他违反国家投资建设项目有关规定的行为。 《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招标投标法》、《国家重点建设项目管理办法》等法律、行政法规另有规定的，依照其规定处理、处罚。 2.审计署、国家计委、财政部、国家经贸委、建设部、国家工商行政管理局关于印发《建设项目审计处理暂行规定》的通知（审投发〔1996〕105号） 第六条建设项目不突破概算总投资的单项工程间投资调剂，应督促建设单位向原审批部门申报批准。批准设计外的在建工程，应要求其暂停、缓建，并报原审批部门

危机管理高校财务危机

（危机管理）高校财务危机

高校财务危机 2006-12-1716:14:09来源:新华网网友评论0条进入论坛黑马推荐 广东工业大学有壹个雄心勃勃的计划，于2007年成为广东省学生规模最大的高校。不过，当下它们遇到了壹件头疼事，如何按期归仍高达20多亿元的贷款。根据该大学的仍款预算，这些贷款要仍30到50年，而银行贷款期限是8到15年。 从1999年扩招开始卷入贷款风潮中的中国高等院校，2008年前后将陆续迎来仍款高峰。没有人知道，有多少大学将遭遇可能的财务危机。壹项独立完成的调研表明，中国公办高校贷款规模高达2000亿-2500亿元。 这已经引起高层的注意。本报获悉，由国家发改委、教育部和财政部等部委组成的联合调查组，近日已完成了对教育系统贷款的调查摸底，有关方案已上报国务院。 高校财务危机 广东工业大学因为搬迁到广州大学城，壹共贷款20多亿元。2003年开始仍贷，每年1.3亿元，政府贴息到2008年。2002年，广东省曾提出招收公办新机制学生，也即高收费学生，增加收入用以仍贷。当时计划，几个校区将招收此类学生1.8万人，实行按全成本收费用于仍贷。

可是2004年，这种做法被教育部叫停。 该校财务处人士称，学校将从2008年开始大规模仍本金，加上政府贴息结束，“以我们学校的实力仍不了贷款，当下学校也不知怎么办。” 这样的高校且非广东工业大学壹家。厦门大学教授邬大光说：“由于贷款额度太高，随着仍贷高峰的到来，部分高校已没有偿仍能力。”邬大光说。 过去俩年中，邬大光带领学生调查了20多个省过百家学校的数据，于他最近完成的壹份调研方案中，他得出的结论是，公办高校的贷款规模于2000亿到2500亿元。 这已经高于2005年中国社科院社会蓝皮书披露的数据。蓝皮书称，公办高校于银行的贷款规模达1500亿-2000亿元。高校贷款有可能成为新的高风险贷款项目。 “如果加上未计算的项目，数字可能更大。”邬大光说。 邬大光指的未计算项目主要有三类：壹是工程未付款，壹些于建项目是基建单位先垫付的资金，几乎所有高校均有工程未付资金；二是校内集资，多是学校从教职员工那里的“高息揽储”；三是学校沉淀基金，比如未用的科研经费等。 “这些数据多是违规操作，很难统计。”他说，“这是统计黑洞。”

工程决算审计包括哪些内容

工程决算审计包括哪些内容 1.审查决算资料的完整性。 建设、施工等与建设项目相关的单位应提供的资料： (1)经批准的可行性研究报告，初步设计、投资概算、设备清单； (2)工程预算(投标报价)、结算书； (3)同级财政审批的各年度财务决算报表及竣工财务决算报表； (4)各年度下达的固定资产投资计划及调整计划； (5)各种合同及协议书； (6)已办理竣工验收的单项工程的竣工验收资料； (7)施工图、竣工图和设计变更、现场签证，施工记录； (8)建设项目设备、材料采购及入、出库资料； (9)财务会计报表、会计帐簿、会计凭证及其他会计资料； (10)工程项目交点清单及财产盘点移交清单； (11)其他资料，如收尾工程、遗留问题等。 2.竣工财务决算报表和说明书完整性、真实性审计。 (1)大、中型建设项目财务决算报表如下：表1，基本建设项目竣工決算审批表；表2，大、中型建设项目竣工工程概况表；表3，竣工工程财务决算表；表4，交付使用资产总表；表5，交付使用资产明细表。

(2)小型基建项目财务决算报表如下：表1，竣工工程决算总表；表2，交付使用资产明细表。 3.各项建设投资支出的真实性、合规性审计。 包括：建安工程投资审计；设备投资审计；待摊投资列支的审计；其他投资支出的审计；待核销基建支出的审计；转出投资审计。 4.建设工程竣工结算的真实性、合规性审计。 包括：约定的合同价款及合同价款调整内容以及索赔事项是否规范；工程设计变更价款调整事项是否约定；施工现场的造价控制是否真实合规；工程进度款结算与支付是否合规；工程造价咨询机构出具的工程结算文件是否真实合规。 5.概算执行情况审计。 包括：实际完成投资总额的真实合规性审计，概算总投资、投入实际金额、实际投资完成额的比较；分析超支或节余的原因。 6.交付使用资产真实性、完整性审计。 包括：是否符合交付使用条件；交接手续是否齐全；应交使用资产是不真实、完整。 7.结余资金及基建收入审计。 包括：结余资金管理是否规范，有无小金库；库存物资管理是否规范，数量、质量是否存在问题，库存材料价格是否真实；往来款项、债权债务是否清晰，是否存在转移挪用问题，债权债务清理是否及时；基建收入是否及时清算，来源是否核实，收入分配是否存在问题。

巨人集团的兴起与衰败

巨人集团的兴起与衰败 1.事件始末 1989年8月，从深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4 000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4 000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投人广告。4个月后，M-6401的销售额一举突破百万元大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。 1991年4月，巨人公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出6401汉卡上市， 11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和研发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底。巨人集团主推的M-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500^。1993 年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了 8 家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了 38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4 600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 1993年，由于国际电脑公司的进入，中国电脑业步入低谷，巨人集团也受到重创，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路。 早在1992年巨人集团已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。当史玉柱决定踏进房地产业后，巨人大厦设计一变再变，楼层节节