基于差异化视角的人才管理

基于差异化视角的人才管理

摘要：通过已有的研究，本文分析了基于差异化来进行人才管理的内涵和必要性。并以此为基础，根据企业人才价值和独特性的二重属性，将员工分为知识型、服务型、合伙型和边缘型四种类型员工。从而在组织内部形成差异化人力资源组织架构，并以此作为进行差异化管理的依据，探讨对不同类型的员工实施差异化的管理策略可能带来的员

工行为和绩效表现的变化。

关键词：差异化；价值；独特性；人力资源实践

一、差异化人力资源管理内涵

“管理最残酷的现实是，必须要形成差异化，这才能保证某些员工要比其他员工更加公平”（Ulrich2005：11）。这句话中，Ulrich点明了差异化人力资源管理的必要性。在过去的二十年里，在战略人力资源管理研究领域，寻求人力资源实践和组织绩效之间的关系一直是个重要的主题。而这种研究也正在变化，从最开始很少去关注差异化人力资源管理到认为组织一旦实施完全匹配的管理实践，将可能会对提升组织竞争力有巨大的帮助。这种变化表明了一种战略趋势，反映出专注于改善组织效力和绩效的精细设计和完全适配的

人力资源实践正受到关注。

组织差异化人力资源管理应该是最佳匹配和最佳实践

两种方法的综合管理，充分考虑组织内部人力资源差异，并利用这种差异在组织内部形成差异化的管理。对于特定的员工采用最佳实践的方法，完善制度，提高效率。而对于另外一些员工实施最佳匹配的方法，采取柔性化管理，充分授权，提升情感承诺，从而将短期的雇佣关系转向为长期的心理契约。

二、差异化人力资源管理的必要性

很长时间以来标准化人力资源管理都是被奉为真理的，正如标准化的人力资源管理能够激发信任和合作，减少人类行为的可变性（Greenbergetal.2004）.可是最近的研究，从理论和实践两方面都开始支持差异化人力资源实践。下面将从组织和个人角度探究实施差异化人力资源管理的原因。

1.组织角度。根据著名的“2/8法则”，企业80%的利润是由20%的核心员工完成的，这就意味着在整个组织中重要员工占少数，而普通员工则占了大多数，而组织的效益反而取决于这一小部分的员工。因此，如果在组织内部实施“一视同仁”的管理话，对所有的员工实施同样的资源配置，则会带来大大提高组织成本，带来效率低下。从另一个方面来讲，组织的核心竞争力是取决于组织内部成员的独特性和有用性，组织被证明应该投资于那些具有独一无二和较高价值的员工，通过内部培训和对其充分的授权来培训他们，从而

提升组织的竞争力（LepakandSnell2002）。最后，在当前竞争激烈的劳动力市场，就员工差异化的表现组织提供不同的就业条件，这是吸引、激励和挽留有价值的员工的需要（Rousseau2005）。

2.个人角度。近年来，80后员工已经成为职场的主力，而90后员工也逐渐进入劳动力市场。由于成长环境和价值

观的变化，这部分员工工作和思维方式也打上了时代的烙印。他们崇尚个性，追求自由，对于工作有着独特的偏好，他们渴望与其他人有着不一样的管理方式。其次，这部分员工成长于改革开放以后，物质条件优越，因此传统的管理和激励手段则不太适用，如何挽留和激励这部分员工则是未来管理的重心，传统的待遇留人、感情留人和事业留人都已不能满足这部分员工的情感需要。只有对其进行柔性化管理，增加工作的趣味性，对其进行差异化的职业发展规划，才能增加其对组织的情感承诺。

三、构建差异化人力资源架构

组织内部实施差异化人力资源管理的关键就是在组织

内部构建一种差异化人力资源架构，本文采用的是“自下而上”的方法来形成组织的差异化人力资源架构，即根据员工本身的异质性来形成差异化。本文采用的是LepakandSnell

研究成果，即从人力资源基础出发，通过“价值性”和“独特性”的二重特征维度，将员工划分为知识型

（knowledge-based）员工、服务型（job-based）员工、合伙型（partnership-based）员工和边缘型（contract worker）员工。

1.员工分类维度分析

（1）价值性维度。人力资源的价值即员工的有用性，

员工价值的高低取决于其对于公司组织绩效和竞争力的贡献。由于公司为获取员工这一部分价值需要花费诸如招聘、培训、薪酬等方面的成本开支，因此员工的价值可以定义为相对于员工的雇佣培训成本，该员工能为组织带来更大的战略性意义。我们因此可以将组织内部的员工分为高价值和低价值，高价值的员工能为企业形成持续竞争了发挥关键的作用，能够在企业内部形成推动力，运用自己的价值来不断地发展壮大企业。而低价值的员工则对于企业影响有限，他们个人能力不足以为组织带来核心竞争力。

按照之前的归类模型，知识型和服务型员工有着较高的价值，而合伙型和边缘型员工价值性则较低。

（2）独特性维度。员工的独特性是指员工本身的不可

复制性和不可模仿性，这种独特性一方面可能是工具性独特，这是由于员工本身个人技能造成的，比如某项不可替代的工作只有某个员工能做，那么这个员工在整个企业内部具有较高的独特性。另一方面是情感性独特，这部分可能是由于员工在整个企业内部地位或者员工与企业领导者关系造成的，

比如某个员工在整个企业德高望重或者与企业领导者有着

很深的关系，企业领导对其很信任的话，那么他在整个企业同样也是不可取代的。

按照之前的归类模型，合伙型员工和知识型员工有着较高的独特性，而服务型员工和边缘型员工的独特性则较低。

2.员工类别

本文按照员工价值性和独特性二重属性，将员工分为知识型、服务型、合伙型和边缘型四类员工，现将这四类员工特征做具体的分析。

（1）知识型员工。这类员工集高战略价值和高独特性为一体，是整个组织核心竞争力主要构成部分。这部分的员工在企业内部一般都是企业的高层管理者或者部分经理，作为知识型员工，他们一方面具有较强的学习能力和知识创新能力，能够运用自己的价值来提高工作效率乃至整个公司的运作效率，这是其高价值性的体现。另一方面，他们一般是企业的核心成员，在企业工作的时间较长，掌握着企业的核心技术和信息，从而能够主导着企业发展的方向，帮助企业取得竞争优势，因此对待知识型员工企业管理者应将其视为主要的人力资源。

（2）服务型员工。这类员工对于企业来说具有较高的战略价值，但是其知识技能的独特性较低。这部分的员工在企业内部一般是入职较短的员工，但是在企业内部其职位一

般为管理层或者部门核心员工，这部分的员工虽然可以比较容易从成熟的劳动力获得，对企业的忠诚度不是很高，但是可能会带来的巨大的招聘成本，而且他们对于企业的发展还是起到至关重要作用，因此可以作为企业未来的重点培养对象。

3.差异化人力资源管理

根据前面的分析，我们根据员工人力资源差异性在企业内部形成了差异化人力资源架构，接下俩以此为依据对不同类型的员工实施不同的管理策略。

（1）承诺式人力资源实践。这是针对知识型员工设计的人力资源管理实践。这种实践对于知识型员工采取的是高内部培育，低行为控制的策略，并且承诺型实践是围绕着核心员工个人的能力而构建的，而不是为了完成某一特定的工作。通过对于知识型人才进行个性化契约、个性化工作设计、弹性工作制、宽松的绩效考核评估等手段以形成长期的感情承诺以及对于企业的忠诚度，对知识型员工进行广泛的授权和积极地参与组织的各项决策活动，从而将知识型人才的个人成长和企业的发展联系在一起，保证留住知识型员工。

（2）合作式人力资源实践。这是针对服务型员工设计的人力资源实践。合作式人力资源实践对于员工采取的是低的内部培育和低的行为控制策略。这是由于服务型人才对于整个企业有很高的价值，但是可以在成熟的人力资源市场上

获得并且由于其较高的价值，一旦内部培育的话需要较长的时间，因此相比较于内部培育，采取外部聘用的方式带来的成本会更低，带来的效果也会更好。这种实践是以职位为核心，将职位的要求与员工个人的能力进行匹配，以期待建立一种长期的互惠式的雇佣关系。

参考文献：

[1]徐国华.管理学[M].北京：清华大学出版社，1998，P178.

[2]肖小勇，肖洪广.企业战略管理理论发展动力研究[J].北京工业大学学报（社会科学版），2003，（04）.

[3]叶曦立.以绩效为标杆：企业如何承担自身变革[J].当代经济，2007，（5）.

[4]刘俊英.组织学习、战略变革与组织绩效关系的实证分析[J].经济问题探索，2010，（10）.

人力资源发展趋势打造人力资源管理新模式

人力资源发展趋势——打造人力资源管理新模式 人力资源的发展趋势和意义 一导论 随着21世纪的日益临近，在世界范围内，社会经济形态甚至社会结构形态正在或者已经发生了一个巨大的变化，即从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变。知识经济和知识社会这一概念向人们表明了知识与信息的吸收、处理和应用在创造新的价值和推动社会发展中的重要作用。人类社会正在进入一个以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用（消费）为重要因素的时代。 在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入;而在知识社会，战略性资源则为人力资源或人力资本。未来学家奈斯比特认为,在新的社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。管理大师德鲁克断言：知识已成为生产力、竞争力和经济成就的关键因素；知识已成为最主要的工业，这个工业向经济提供生产需要的重要中心资源。 构成人力资源或人力资本的并不是人的数量，构成人力资本的核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。人力

资源或人力资本不是自然生成的，而是投资的结果。在现实社会中，人力资本投资的主要途径是教育和人力资源的发展，因此可以这样说：人力资本是人力资源发展的产物。正是如此，人力资源发展在现时代具有重要意义。本文说明了人力资源发展的性质；探讨人力资源发展的基本假设；分析了人力资源发展的时代挑战；研究了人力资源发展的基本目的；最后说明了人力资源发展的现代趋向。 二、人力资源发展的性质 在探讨什么是人力资源发展这个问题时，我们必须了解什么是人力资源，了解人力资源的特性。“人力资源”的出现约在1970年以后，并逐渐取代“人事”或“人力”等狭隘的字眼。这种转变并非偶然，而是发达国家在过度强调物质与财政资源之后，认识到了人在组织中的关键地位，再回头给予如此重新定位，并视人为组织中最重要的资产。对于一个组织而言，其所能够运用的资源主要有三种：物质资源，如土地、原料、与机器；财政资源，如金钱与融资信用；人力资源，包括组织内部成员与其所能运用的外在人力。一般对物质和财政资源的概念比较清楚，但对于人

校企合作的模式

校企合作的模式归纳起来主要有：学校模式、企业模式、合作模式。 学校模式是以学校为办学主体。优点：①学校模式的中等职业教育，具有正规性和系统性； ②学校模式具有规模效益性；③学校模式具有育人的全面性。局限：①中专职业学校的教育大多数脱胎于普通教育中的学科教育，并习惯于传统应试教育，重理论学习、轻技能的培养现象十分严重。②学校与实际部门联系薄弱。 企业模式是企业为主的员工职业培训模式。优点：①职业教育具有针对性和实用性；②具有动作灵活见效快的特点；③可以边干边学，成本效益好；④具有专业性、连续性，有的甚至还有保密性。局限性：①缺乏理论教学的系统性；②职业技术传授的单一性；③企业模式不能完全保证企业所需求的人才规模数量、种类和质量。 当代西方企业培训典型模式主要有：1）封闭、一元模式的企业培训（当代日本企业培训实践，认为人、财、物是企业经营的三因素，其中人是最重要的因素；把企业培训当作“企业秘密”来看待。2）半封闭半开放、双元模式的企业培训（当代德国企业培训实践：）。3）开放、多元模式的企业培训（当代美国企业培训实践：）。 合作模式是指职业学校与企业联合的职业教育培训模式。这是目前职业教育最具前景的培养模式。具体形态是①以学校教育为主，企业培训为辅的合作模式；②以企业培训为主，学校教育为辅的合作模式。优点：①吸取了学校模式和企业模式的优点，有利于调动各方面的办学积极性，有利于互通有无，有利于职教资源的充分利用。②有利于理论密切联系实际，有利于人才培养与需求紧密结合。局限性：①合作模式涉及到教育思想、教育价值、教育内容与管理一系列的变革，因此，它必然受到政府、法制、学校、企业、体制、经费等因素的制约。②中等职业教育中的知识性与实用性、能力性与专业性、针对性与系统性的相互关系，在合作模式中仍未真正解决好。内容由南京华宝通讯转载自网络

差异化战略

差异化战略 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

差异化战略 差异化战略概述 差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓着)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如.卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务着称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。 如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

产品差异化带来较高的收益.可以用来对付供方压力.同时可以缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。 实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备.即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是.如果建立差异化的活动总是成本高昂.如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等.那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而.即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点.也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格(当然在诸如挖土机械设备行业中.这种愿出高价的客户占了多数.因而Caterpillar的产品尽管标价很高.仍有着占统治地位的市场份额)。在其他产业中.差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。 差异化战略的类型 （1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 （2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 （3）人事差异化战略

人力资源经理的胜任力模型研究

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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

构建岗位胜任力模型工作方案设计

xx 集团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念

社 会 角 色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。 三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想 根据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步

人才管理理论概述

人才管理理论概述 张凯华东师范大学公共管理学院 摘要：自从上世纪90年代平衡计分卡出现以后，人力资源管理的理论和实践方面出现的新知识、新模式相对较少。进入21世纪以后，人力资源管理领域是否有新理论、新知识的出现呢?本文关注西方人力资源管理理论和实践的新路径之一：人才管理;介绍“人才管理”这一理论的产生与发展轨迹及其主要内容。本文认为人才管理理论的出现是当今人力资源管理发展的一个新阶段即人才管理时期。 关键词：人力资源人才人才管理 1. 人才管理新论 对中国来说，人才管理似乎不是新东西。1982年全国人才工作会议，给了人才一个明确的标准：具有中专及以上学历或初级及以上专业技术职称的人员。在国家人才工作会议的推动下，理论界和实践界的人才意识初步觉醒，开始关注人在组织发展中的作用，全国各省区市都开始重视人才工作，相关部门还成立了“人才研究所”等类似机构，人才研究所直接促使了“人才管理”概念的出现和实践。这就是我国传统意义上的“人才管理”。 本文要探讨的是现代人力资源管理中的新理论——人才管理(Talent Management)，它虽然在中文名称上跟我国上世纪就出现的“人才管理”一模一样，但二者不能相提并论。作为现代人力资源管理发展新阶段的人才管理，是在人力资源充分发展的基础上提出来的，是战略人力资源管理视角催生的人力资源管理领域的新理论、新实践。 简而言之，我国传统的人才管理是对符合“人才标准”的人员进行的管理，而现代人力资源管理中的人才管理(下文中如果没有特别注明，“人才管理”即是指“现代企业的人才管理”)则更多的是一种“重视组织中的关键人物”的人力资源管理理念。 2.人才管理理论提出的背景 人才管理理论出现的时间并不长，但要追溯这一理论的起源却很难，大概是尚未形成完整研究体系，本文结合多方查找的资料，试图简要分析这一理论提出的背景。 2.1人才管理的理论起源

基于岗位的胜任力模型(DOC-14页)

一、解读胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时髦的概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全球。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素（KSFs）。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。随后，众多研究学者提出各自的观点。比如Boyatzis（1982）认为，胜任力是指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征。它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。Tett等人（2000）对胜任力界定为：那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一种未来导向的工作行为。国内学者仲理峰和时勘（2003）认为，胜任力是指把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（behavioral characteristics）。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上

全面质量管理的八大原则要点

全面质量管理的八大原则 ◆以顾客为中心 全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。在当今的经济活动中,任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求,从而获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心,不断通过PDCA 循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。 ◆领导的作用 全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层,都必须参与到质量 管理的活动中来,其中,最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。在我国的《质量管理法》中规定,质量部门必须由总经理直接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。 ◆全员参与 全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在70年代,日本的QC小组达到了70万个,而到目前为止我国已注册的QC小组已经超过了1500万个,这些QC 小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此,全员参与是全面质量管理思想的核心。 ◆过程方法 全面质量管理的第四大原则是过程方法,即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。PDCA循环实际上是用来研究一个过程,因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。 ◆系统管理

全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候,首先需要制定、识别和确定目标,理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情,因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来,才能够最大限度地满足顾客的需求。 ◆持续改进 全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上,仅仅做对一件事情并不困难,而要把一件简单的事情成千上万次都做对,那才是不简单的。因此,持续改进是全面质量管理的核心思想,统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。 ◆以事实为基础 有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的,因此,作为迄今为止最为科学的质量管理,全面质量管理也必须以事实为依据,背离了事实基础那就没有任何意义,这就是全面质量管理的第七个原则。 ◆互利的供方关系 全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系,组织和供方之间保持互利关系,可增进两个组织创造价值的能力,从而为双方的进一步合作提供基础,谋取更大的共同利益。因此,全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。

人力资源案例打造人力资源管理新模式来自国企的案例分析

（人力资源案例）打造人力资源管理新模式来自国企 的案例分析

打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析 壹、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境且取得骄人业绩的根本原因现代企业的生存和发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。可是于实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进壹步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发和管理于企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其于人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。 南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业壹样，市场好时也曾风光壹时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，且有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄壹息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司于短短几年内扭亏为盈且取得迅猛的发展，和近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。可是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍运营惨淡，和此同时南远却壹支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视且进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远于人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。

校企合作模式研究

校企合作模式研究 江苏省教育科学研究院马成荣徐丽华 一、校企合作模式的基本内涵与现实意义 （一）校企合作模式的基本内涵 关于“模式”，目前还没有统一的定义，至今在《大英百科全书》、《中国大百科全书》等权威工具书中没有设置相应的条目。《国际教育百科全书》中给出了模式的定性叙述：“模式可以被建立和被检验，并且如果需要的话，还可以根据探究进行重建。它们与理论有关，可从理论中派生，但从概念上说，它们又不同于理论。”1 我国学者查有梁先生在《教育建模》一书中，从模式论的高度对什么是模式给出了一个全面的定性叙述：“模式是一种重要的科学操作与科学思维方法。它是为解决特定的问题，在一定的抽象、简化、假设条件下，再现原型客体的某种本质特性；它是作为中介，从而更好地认识和改造原型客体、建构新型客体的一种科学方法。从实践出发，经概括、归纳、综合，可以提出各种模式，模式一经被证实，即有可能形成理论；也可以从理论出发，经类比、演绎、分析提出各种模式，从而促进实践发展。模式是客观事物的相似模拟（实物模式），是真实世界的抽象描写（数学模式），是思想观念的形象显示（图像模式和语义模式）。”2 可见，“模式”是一种科学操作和科学思维的方法，是作为认识过程的中介的科学方法。校企合作，作为区别于学校本位模式、企业本位模式和社会本位模式的第四种职教发展模式，是基于市场和社会需求为目标导向的职业院校和企业双方共同培养人才的一种方式，它实际上指的是职业教育为满足企业人才质量需要而进行的可以效仿的实践办学的一种发展样式，是在社会教育和培训合格劳动者的目标下，开展的职业院校与企业、行业、服务部门等校外机构之间合作的标准样式，其基本要义是强调学校与企业充分利用对方的优势资源进行多方位的合作，以保证人才培养的规格和质量。通过这些样式，将学生的理论学习与实践操作或训练紧密结合起来，以培养学生的全面素质、综合能力和就业竞争力为重点，为社会输送高素质的应用性人才。校企合作模式的本质在于把职业教育与经济社会发展紧密地联系在一起，实现良性互动，形成“双赢”局面；其核心是产学合作、工学结合、双向参与；实现的目标是增强学校的办学效益和企业的人才竞争优势，最终的目的是促进社会经济的发展。 （二）校企合作模式的现实意义 现阶段，职业教育的主题是改革与发展，产学研结合是职业教育发展的必由之路，校企合作则实现产学研结合的重要途径。职业院校与企业的校企合作不仅是企业发展和参与竞争的必然要求，也是我国职业教育改革的重要方向，是我国职业教育发展的根本出路。 1、校企合作模式实现了职业教育本质回归 校企合作模式倡导的“产教合作、工学结合”是职业教育职业性本质的必然要求，也是教育与生产劳动相结合原则在职业教育中的具体体现，实现了职业教育的本质回归。 1 托斯顿·胡森、T·内维尔·波斯尔思韦特主编.国际教育百科全书.第6卷，贵州教育出版社，1991年版第236-242页. 2 查有梁.教育建模[M].广西教育出版社，2003年版第4-5页.

基于差异化视角的人才管理

基于差异化视角的人才管理 摘要：通过已有的研究，本文分析了基于差异化来进行人才管理的内涵和必要性。并以此为基础，根据企业人才价值和独特性的二重属性，将员工分为知识型、服务型、合伙型和边缘型四种类型员工。从而在组织内部形成差异化人力资源组织架构，并以此作为进行差异化管理的依据，探讨对不同类型的员工实施差异化的管理策略可能带来的员 工行为和绩效表现的变化。 关键词：差异化；价值；独特性；人力资源实践 一、差异化人力资源管理内涵 “管理最残酷的现实是，必须要形成差异化，这才能保证某些员工要比其他员工更加公平”（Ulrich2005：11）。这句话中，Ulrich点明了差异化人力资源管理的必要性。在过去的二十年里，在战略人力资源管理研究领域，寻求人力资源实践和组织绩效之间的关系一直是个重要的主题。而这种研究也正在变化，从最开始很少去关注差异化人力资源管理到认为组织一旦实施完全匹配的管理实践，将可能会对提升组织竞争力有巨大的帮助。这种变化表明了一种战略趋势，反映出专注于改善组织效力和绩效的精细设计和完全适配的 人力资源实践正受到关注。

组织差异化人力资源管理应该是最佳匹配和最佳实践 两种方法的综合管理，充分考虑组织内部人力资源差异，并利用这种差异在组织内部形成差异化的管理。对于特定的员工采用最佳实践的方法，完善制度，提高效率。而对于另外一些员工实施最佳匹配的方法，采取柔性化管理，充分授权，提升情感承诺，从而将短期的雇佣关系转向为长期的心理契约。 二、差异化人力资源管理的必要性 很长时间以来标准化人力资源管理都是被奉为真理的，正如标准化的人力资源管理能够激发信任和合作，减少人类行为的可变性（Greenbergetal.2004）.可是最近的研究，从理论和实践两方面都开始支持差异化人力资源实践。下面将从组织和个人角度探究实施差异化人力资源管理的原因。 1.组织角度。根据著名的“2/8法则”，企业80%的利润是由20%的核心员工完成的，这就意味着在整个组织中重要员工占少数，而普通员工则占了大多数，而组织的效益反而取决于这一小部分的员工。因此，如果在组织内部实施“一视同仁”的管理话，对所有的员工实施同样的资源配置，则会带来大大提高组织成本，带来效率低下。从另一个方面来讲，组织的核心竞争力是取决于组织内部成员的独特性和有用性，组织被证明应该投资于那些具有独一无二和较高价值的员工，通过内部培训和对其充分的授权来培训他们，从而

基于岗位的胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工

行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效

质量管理八大原则

质量问题频发？先看看这8点你做到没 不可避免，每位质量人都要面对质量问题的出现。那么，我们该如何减少或者避免质量问题，需要做哪些工作？以下八个方面，供参考。 一、质量是由客户决定的 产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。 1. 满足客户现在的需求： 符合特定的规格 功能好 使用方便 外观精美 2. 保障客户未来的需求： 经久耐用，不易发生故障 安全可靠 外在环境影响小 为客户设想周到 二、质量不是增加成本，而是可以降低成本 人们一提到质量，首先就想到意味着成本的增加。这是对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。 为什么？理由如下：

对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降： 不需要花费检验、修正不良品的成本； 没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用； 因不良品的减少而有更多生产机会； 在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。 三、品质管理 品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。 1. 要从不稳定的产品质量抓起 不稳定的因素来源于：人员、设备、材料、方法、环境等。 2. 重视品质管理基础 标准化：标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。 （统一化、通用化、系列化、简便化） 信息化：数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。 质量教育：持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。 质量成本分析：预防成本、鉴定成本、故障成本。 质量缺陷分析：轻微缺陷、一般缺陷、严重缺陷、致命缺陷 、产品质量缺陷严重性分级。 设备管理：设备优化、设备保养。 四、“三按”和“三检”

浅析互联网时代的人力资源管理新模式

浅析互联网时代的人力资源管理新模式 发表时间：2019-05-05T10:08:48.780Z 来源：《防护工程》2019年第2期作者：张钰[导读] 有效提升企业人力资源管理水平以及强化人力资源管理队伍建设，促进企业未来的可持续发展和提高企业的经济效益。河北省沧州市孟村回族自治县人力资源和社会保障局摘要:人力资源管理在企业管理中是重要的核心内容，互联网是现在社会重要的经济产物,并广泛应用于社会的各行各业之中。我国企业也需同时代共同发展,此时有效运用互联网管理方法执行企业日常工作,特别是企业人力资源管理工作能有效提升企业管理水平并激发出员工工作主动性，让员工为企业做出更多的贡献。企业需顺应“互联网+”时代的变化，不仅能创新人力资源管理模式，还能更好的确保企业的未 来发展和企业市场竞争力。本篇文章主要分析了互联网对企业人力资源管理的影响以及相应的建议。关键词:互联网；人力资源管理；影响 随着互联网技术的更新,不断的加速快改革了传统人力资源管理模式的速度，让企业具有更广阔的空间,企业需要充分把“互联网+”的思维模式融入企业人力资源管理当中，从而颠覆企业传统思维,企业创新互联网平台不仅能推进人力资源管理变得更加信息化以及网络化，还能有效改革传统的人力资源管理模式并成功构建新型人力资源管理模式，有效提升企业人力资源管理水平以及强化人力资源管理队伍建设，促进企业未来的可持续发展和提高企业的经济效益。1互联网影响企业人力资源管理具体表现我们运用信息通信技术以及互联网平台，就能深度融合互联网与我国传统企业，此时创新出新的发展生态就是“互联网+”。“互联网+”能充分发挥出其本身具有的优化作用和集成作用，把互联网创新成果深入融合在传统产业经济中，从而更好的有效联合互联网和传统行业。企业日常管理工作会涉及大量数据,企业人力资源管理也会涉及大量数据。以往的企业管理方式是运用人工的方式进行梳理数据以及管理数据,这种方式不仅会大大增加工作任务量并且出错率高。但是有效运用互联网技术就能完全解决这一困难,运用互联网平台可以量化非常繁琐的数据,并为企业提供数据上的支持。互联网不仅能合理管理企业数据,还能使数据更加标准化和系统化,从而有效处理企业和员工间的联系,提升人力资源管理效率。互联网通过开放平台进行共有资源和共享资源,从而实现企业间、企业与人间、人与人间的协作沟通。互联网方式与传统方式相比,沟通不会受时间上和地域上的局限,能随时共享资源,及时交流沟通资源和信息。微信是目前最方便快捷的互联网共享平台。互联网的运用打破了企业传统的管理模式，提升了企业人力资源管理工作效率,大大降低了企业成本。随着互联网时代的到来,企业与员工间存在不确定性关系和不稳定性关系。随着企业愈加渴望人才,但企业人才却渐渐减弱了对企业的依赖度，因此企业需要在日益激烈的市场竟争中,有效运用互联网管理企业人才,建立适合企业的人力资源管理信息管理体系,从而积极促进人力资源管理模式的华丽转型。企业可以把传统的雇佣关系转变为联盟关系，打车软件公司就是成功的实例，车主有独立经营权、决策权以及利益分配权。现在的企业人才普遍趋向于“两低一高”（年龄低、工龄低以及学历高）,企业员工越来越年轻化,导致企业传统的人才管理方式已无法满足现代企业的管理需求,增加了跨界人才的流动性。与传统方式相比互联网平台具有非常灵活的管理手段以及管理方式,能运用多元化的方式有效调节工作环境以及氛围。年轻员工基本是在互联网环境下成长,传统死板的工作氛围无法激发企业员工的工作热情。运用互联网平台可以有效促进企业员工间沟通交流,以便于企业更加了解员工想法以及意见，此时企业就可以按照员工反馈意见有针对性的修改人力资源管理模式。提升企业人力资源管理效率,使企业政策更加贴近民意,员工就能在和谐的工作环境中努力工作,从而大大提升企业经济效益，促进企业的未来发展。薪酬管理在人力资源管理中是企业员工最关心的内容。互联网企业的员工流动性大且业务变化快,因此企业运用互联网管理模式时需要建立新型且吸引员工的薪酬福利体系。薪酬福利体系在根据横向上岗位和纵向上职位化分的同时还需根据能力进行划分，这才能有效结合薪酬和个人能力管理方式,激发员工热情,促进企业可持续发展。2互联网平台提升人力资源管理模式的方式企业需要充分把“互联网+”的思维模式融入企业人力资源管理当中，从而颠覆企业传统思维,通过互联网所提供的平台,有效实施企业员工招聘、员工培训、日常管理以及业绩考核等工作。为更好的管理企业需充分利用互联网所具有的高效率传输优势以及抓住用户思维、产品思维以及市场思维，进而能牢牢抓住经济市场，有效提升企业的竞争力。企业需先了解并懂得用户的想法,再根据用户思想开发产品或者是为用户提供服务。之后再根据客户需要制作吸引他们的产品,挖掘市场消费力让客户主动消费。为客户提供的产品和服务需让客户产生追随感。现代互联网时代的所有企业都应该把互联网管理思维有效融入企业管理中,进而更好的提升企业市场竞争力。企业要建立能让员工自我驱动的管理机制,能有效增加员工积极性以及工作热情,并会为企业多做贡献，提升企业经济效益。在制定企业管理机制时要特别注意人性化和科学化思想,让员工能充分意识到自身对企业的贡献与员工自身价值是正比关系，而且企业也要为员工创造一个和谐工作空间,激发员工能力,激发员工工作热情并树立自信心,以便于为企业带来更大的经济利益。互联网时代的到来为企业和员工提供大量的平台,利于他们之间的沟通,促使企业发展、满足客户需求以及增加客户利益,企业要制定完善的员工绩效体系,创新企业激励机制。通过绩效体系有效提升员工能力,增加员工对企业的满意度,促进绩效产出。创新人才激励机制不仅能有效提升员工综合素质以及专业水平,还能提升企业市场竞争力。进行企业人力资源管理工作时也需要时刻关注企业员工的诉求和情感问题。企业通过建立网络诉求平台能更加详细的了解企业员工内心诉求，这能充分体现出企业以人为本的基本思想,提升人力资源效率。3结束语 企业为了更好的执行人力资源管理工作,需充分运用互联网平台,有效将互联网平台深入融入人力资源管理工作中,运用互联网管理思维,提升其管理水平和工作效率,企业也要为员工创造一个和谐工作空间,激发员工能力,激发员工工作热情并树立自信心,进而为企业获得更大经济利润并积极促进企业的未来发展。参考文献：

创新校企合作模式 突破校企合作瓶颈(1)

桐乡市职业教育中心学校蔡新良 我校办学规模大，专业门类全。学校现有在职教师350人，2010学年注册在校生5300多名，下学年在校学生将达到5500人。开设有服装设计、商务外语等涉及九大类16个专业，因此毕业生就业面广，涉及的行业、企业多。不同的行业、企业对毕业生的需求层次也各不相同，有的企业大量需要一线技术工人，有的企业需要少量技术与管理业务骨干，所在按照学校闭门造车式的培养模式，很难适应不同行业、企业的实际需要。为此，学校实施开门办学，多渠道、多形式地探索和实践校企合作培养学生的新模式。 一、校企合作——孜孜以求 1.建立校外实训基地。 顶岗实习是学生的专业理论和技能与企业生产实践相结合并得到应用和提高的关键环节。学校一贯重视这一环节的工作。几年来，学校不断通过走访调研、洽谈，逐步扩大校外实训基地的规模。到2009年底，学校已有由市教育局发文公布并挂牌的校外实训基地24家。合作关系稳定、涉及行业门类广泛的校外实训基地为学生顶岗实习提供了保障。 2.实施订单式培养。 订单式培养一直是我校校企合作培养方式中一棵“常青树”，从“一舟”班到“芽芽”班再到“桐昆”班，订单式培养一路走来。2008年秋，我校又应乌镇旅游公司的要求，与之签了订单培养的“乌镇旅

游”班，学校每年为乌镇旅游公司专门招收旅游管理专业的班级。“乌镇旅游”班学生由乌镇旅游公司承担学费，公司和学校共同制订培养方案，共同组织教育教学，毕业后直接到公司相应岗位上岗就业。 3.发挥职校优势，尝试产教结合。 由于有良好的服装产业环境为背景，我校的服装设计与工艺专业已有二十多年的办学历史，该专业拥有600万元的实训设备和二十多人的专业课教师，良好的软硬条件是该专业发展和提高的基础。为使服装专业技能教学更具针对性和实效性，学校于2004年8月投入近70多万元建立了具有独立企业法人资格的“桐乡市嘉艺服装研究所”。服装研究所这一平台的建立，大大加强了学校与当地行业企业的联系，研究所成立以来，为当地中小企业提供服装设计、打样及制作等服务，完成新款设计与制作约5000余套件，完成服装配件制作65000多个。更多的在于通过这一平台为服装专业师生提供参与生产实践的机会，通过产教结合的方式，让教师和学生在生产实践中得了锻炼和提高。 4.承接企业生产加工任务。 为解决实习实训耗材成本大这样一个实际困难，学校积极向合作企业承接生产加工任务，作为专业技能实训的阶段性训练项目。由于企业生产任务不仅有质量上的高要求，还有工时上的高要求。为让学生在校教学实习期间能更好地感受到这两个高要求，在服装专业的教学实习中，我们积极承担部分合作企业的小规模生产加工任务。2009年中完成三个项目数千件产品的生产加工任务。使承接生产加工任务

基于差异化视角的自有品牌

2012年第9期 ／零售商自有品牌在国外又称为ＰＬ（ＰｒｉｖａｔｅＬａｂｅｌ）、ＰＢ（ＰｒｉｖａｔｅＢｒａｎｄ）、ＳＢ（ＳｔｏｒｅＢｒａｎｄ），虽然名称不同，但指的都是同一个概念。 ＲｅｔａｉｌＢｕｓｉｎｅｓｓ（１９６８）将自有品牌定义为：以零售商自身的名称或商标为名，通过自己的市场 渠道销售出去并获取利益的品牌称为自有品牌。 ［１］ Ｋｏｔｌｅｒ和Ａｍｓｔｒｏｎｇ（２００１）认为自有品牌是以零售商、批发商或分销商以自身的名字作为产品名称销售的产品，而不是销售全国性制造商的品牌。［２］Ｈｏｃｈ和Ｂａｎｅｒｊｉ（２００３）提出自有品牌是零售商唯一一种包含所有营销和投资活动的产品。［３］ 自有品牌因其高利润而受到零售商的青睐，市场份额迅速上升。２００９年，闻名全球的ＡＣ尼尔森自有品牌调查报告指出，发达国家自有品牌增长速度显著，如美国有近１７％的自有品牌份额，瑞士和英国则分别达到４６％和４４％，市场也越来越成熟，亚洲自有品牌的占有率比较低，香港占５％，新加坡占３％。２０１０年ＡＣ尼尔森报告中指出，中国自有品牌的占有率从２００８年的０．５％涨到了２００９年的３％。并且近年来，自有品牌更是受到网络零售商的青睐，从凡客诚品到当当网和卓越亚马逊，自有品牌在网络市场中的广泛兴起，更说明研究自有品牌具有非常重要的现实意义。 自有品牌的优势 １．基于零售商角度 （１ ）提高产品利润。自有品牌几乎增加了所有种类产品的利润，即使在制造商占据主导地位的产品中也不例外。并且对消费者而言非常具有吸引力，大力度的价格促销不但扩大了其本身的产品需求，甚至还提高了制造商品牌的销售业绩。［４］自有品牌产品使得消费者更具有价格敏感性，这使得制造商不得不加大对其主要产品的投资力度，即使其明星产品也不例外。 （２）增加零售商的议价能力。当零售商引进某种类 型的自有品牌产品时，他们与制造商谈判时的议价能力便得到了提升，因为自有品牌能带给零售商一样高的边际利润。［５］这意味着制造商要想保持竞争力就必须降低其品牌产品的价格。零售商能够提供一种与制造商品牌产品同等档次的自有品牌产品，加之其成本低廉，因此这种产品非常具有竞争力。 （３）降低竞争压力。自有品牌具有独一无二的市场定位，因此也成为区别不同零售商形象的战略武器。通过自有品牌产品来塑造独特的形象，宜家家居的迅速发展就得益于其对价格敏感消费者提供自有品牌的流行家具。［６］ （４）提高消费者忠诚度。独特的自有品牌产品提升了零售商的商店形象，使消费者对零售商商店的忠诚度得到了加强。［７］零售商忠诚度高的消费者对制造商品牌的忠诚度低，所以创造更多的自有品牌消费者能够增加自有品牌产品的销售量。 ２．基于制造商角度 （１）增加收益。生产自有品牌产品，制造商是或得或失。制造商收益的来源于单位产品的低成本。制造商大规模生产统一规格的零售商自有品牌和制造商品牌产品形成的规模效应是产品低成本的主要原因。 然而竞争者却不生产零售商的自有品牌产品，所以也加强了制造商与零售商之间的合作。相应地， 损失主要原因为自有品牌带来的相关利润不足、 其与制造商品牌具有相同的产品品质，忠诚度较低的批发商还经常会更换供应商。 （２）提高制造商品牌价格。通过控制产品质量，具有品牌溢价的制造商能够利用自有品牌的引入，淘汰市场上那些价格不敏感的消费者。其实， 具有品牌溢价的制造商也能够通过降低长期的价格敏感性来获得收益。 （３）减少制造商之间的竞争。一个制造商引入自有品牌意味着它专注于促销活动，这样便降低了其他制造商进行促销大战的意愿。因此， 降低的促销成本已像纯基于差异化视角的自有品牌研究 ■杭州／杨华 张珍珍 摘要：本文从零售商和制造商两个角度阐述了自有品牌的优势所在，并从质量、价格、产品种类、零售商和消费者角度对自有品牌成功的因素进行了分析，指出了自有品牌未来的三个主要研究方向：以顾客为导向，以零售商为导向和以制造商为导向。 关键词：零售商自有品牌；自有品牌；自有品牌优势 99