龙湖的PMO成本管理体系

龙湖PMO引发的讨论

.....

拈字工程造价方面的专家,着有《工程量清单计量规则原理及应用》等专着.

烽火地产成本与流程管控专家

通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家

本讨论精华提纲：

1、龙湖的PMO成本管理体系

2、龙湖的工作压力

3、龙湖体系的若干问

4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论

5、产品标准化or行为标准化

6、成本数据库的建立

7、相关知识历史回顾

拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何粗看了一眼，大架构是不错的。管理架构也很有特色，值得研究一下。

1、龙湖的PMO成本管理体系

PMO概论：

2011-7-5 10:18:07 深圳-青草-成本

解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。

上海-拈字-合约

PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。

只是龙湖限定在这个级别上

深圳-青草-成本

那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司

拈师，继续。

上海-拈字-合约

龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:

１、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。这是一个大的特点

２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。整体的节奏感相当强

但它的问题也相应地出现在这二个特点上：

１、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策

２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。如果按龙湖的这个管理节奏，复杂项目在几个来回的节奏冲突中，很容易产生管理失效。

深圳-青草-成本

分析的好透彻。那么龙湖现在开发的产品还主要是住宅，采用这个PMO是不是管理的应该还不错呢上海-拈字-合约

在具体操作手法上，比如管理科目、估算手段、合约架构等方面，我觉得龙湖这个体系还有提高的空间。当然，这个也只是一个感觉了。

以龙湖的节奏，很多东西不见得一定要做到什么标准。这个要讨论起来看了

深圳-烽火

PMO是龙湖管理的最大特点，也是它成功的一个重要因素，一个核心竞争力

现在一些企业也想学PMO，但学不好，因为配套的支撑不足

京--通盈--成本

PMO肯定是重庆建筑大学给龙湖出的点子，也是香港理工的一个嗷头而已

PMO中的东西有两点难：一个流程；一个前置条件，就是PMO会把项目分解成一个一个里程碑或者是关键点，然后需要的资源，协调部门

你想，这种布尔式维克的假想，肯定有与现实不吻合的地方，尤其是销售的楼盘，中国的购买者心态也不成熟。会有追风心态，所以销售导致的假想情况能够预置吗

不过这个东西也有好的一面。他的预置里面已经有大部分假设条件了，而且也是项目具体总结的结果，所以也可以减少盲目的去管理项

京--通盈--成本

PMO并不是一个包治百病的东西，这个需要一个成熟的机制。同时还有10%的购买者的成熟心态，这个东西也不是什么新玩艺

深圳-烽火-成本

是的，需要成熟的机制，所以很多企业搞不了，例如说产品标准的支撑、专业协调的文化、领导责任制、考核与激励等等

深圳-烽火-成本

龙湖是结果导向的企业，也就是PMO上提出来目标，大家努力去实现就好了，中间不管你怎么去实现，最后考核，没实现，对不起，走人，或者降职。我们看龙湖的文件，专业上怎么实现的很少，因为龙湖认为，我挖你过来你，就是专业上的牛人，我给你目标就好了，具体怎么做，你自己应该很清楚

2011-7-5 11:22:04 深圳-青草-成本

计划前置、结果导向。。。呵呵！真是前瞻。

2011-7-5 11:10:56 广州-蔷薇-成本

听起来龙湖的这个PMO是属于理想状态，但是龙湖把它给实现了

2011-7-5 11:11:24 上海-冰雪-成本

也没有完全实现，问题还是很多的。

2011-7-5 11:12:29 京--通盈--成本

主要是制订流程、调配资源，相当于原来国企的调度中心，原来铁路单位都有一个调度中心，就是这个作用的

2011-7-5 11:13:23 上海-冰雪-成本

万达的三个决策委员会也与这个PMO差不多。

2011-7-5 11:15:03 津-忙碌-运营

万达更注重的是进度

2011-7-5 11:15:20 广州-蔷薇-成本

万达不是注重结果么

2011-7-5 11:17:21 上海-冰雪-成本

万达里面的沃尔玛管理模式比较重。

2、龙湖的工作压力

深圳-烽火-成本

龙湖为什么压力那么大因为PMO是前置管理，前面把目标提出来了，中间缺乏弹性，并在后端加上严厉的考核与激励，于是大家压力大了，因为中间变数太多了，要改变中端从而实现目标，大家要付出非常多的努力

从管理节奏看，龙湖的pmo就是在做计划运营，龙湖的计划运营已经成为行业的标杆了

广州-蔷薇-成本

可以理解了为什么龙湖的压力这么大

深圳-烽火-成本

给你一个目标，这个目标是很难的，中间怎么做你自己想办法，后面跟着考核，就像头上一把剑，你压力大不

津-忙碌-运营

高速直指结果时间目标，高度的计划管理和前置任务管理思维包裹KPI体系里人的压力可想而知深圳-烽火-成本

津-忙碌-运营，总结的很准确

3、龙湖体系的若干问

2011-7-5 11:25:06 广州-蔷薇-成本

感觉龙湖把这根玄绷得很紧

2011-7-5 11:26:16 京--通盈--成本

龙湖的理念，好多都是任宏与龙湖地产做学产结合的结果，肯定是绷得很

2011-7-5 11:26:31 广州-蔷薇-成本

万一他前面假设的都实现不了，会不会出现手忙脚乱甚至毁灭的情况

2011-7-5 11:27:58 京--通盈--成本

不会手忙脚乱，他有机制，或者叫做绿色通道，就是PMO的最高权限。可以调集资源集中处理，提出解决方案，或者直接把问题上升高度后，直接由老板们定。但这样的结果是大家愿意去PMO。这个与ZF中的MT有点相似了，而真正的项目部就很惨

2011-7-5 11:29:39 深圳-青草-成本

这样好，解决了蔷薇的手忙脚乱的问题。[表情]

2011-7-5 11:30:36 广州-蔷薇-成本

所以龙湖开会的时候，不会出现工程部或者采购部说，你定的这个目标实现不了，不然你自己去试试或者你自己去按这个价格买的情况了吧

2011-7-5 11:30:37 京--通盈--成本

动作起来是照搬，然后处理突发事件就行了

2011-7-5 11:31:51 广州-蔷薇-成本

龙湖前面制定目标的时候，得经过一番激烈博弈吧但是这样会不会影响开发的速度

2011-7-5 11:33:06 京--通盈--成本

所以，就像我说的设计模块化。就可以固化成本。

项目管理也是PMO固化项目管理。项目部的管理也就间接模块化了。一般而言就是解决突发事件了，由于他前置了。不会影响到进度

2011-7-5 11:34:57 深圳-烽火-成本

启动会在定位阶段开，啥东西都没有，谈不上进度

2011-7-5 11:34:42 广州-蔷薇-成本

那他其实也和万科的标准化有异曲同工之妙

2011-7-5 11:39:53 山东-草秧-管理

我的一个感觉：龙湖的PMO建立在标准化（产品及项目管理成果标准化）基础上，并依靠专业人员强大的专业能力及PMO人员的专业决策能力，自上而下的下达目标并进行目标控制。

万科有POM概念，正好反着，是从下而上的，由各部门提出自己的计划目标，然后形成整体的计划目标。

万科学习标杆，学了惠普的POM。明确公司愿景、宗旨，大家在共同愿景下“发展共同工作计划”指导我们的行为，并对其进行考核。这有点虚啊

2011-7-5 11:41:12 广州-蔷薇-成本

万科的这种，对于高层来说，会不会不好掌控

2011-7-5 11:45:26 山东-草秧-管理

我今天看了看之前烽火讲的万科三个关键词，共享和交圈，这些是建立在万科职业经理人及专业的企业文化基础上的。

如果没有良好的职业经理人制度，怎么可能实现自下而上目标体系的建立，所以万科人也很累，目标是大家制定的，那么大家就为了这个目标疲于奔命了。并且万科经营计划应该做的还是不错的吧。

2011-7-5 11:49:03 山东-草秧-管理

烽火，万科在城市公司，POM贯彻了吗

2011-7-5 11:51:12 深圳-烽火-成本

万科的计划，是基于里程碑计划，每个部门提出来，然后涉及到各部门交叉部分，进行沟通。万科没有真正意义上的PMO

2011-7-5 11:53:38 广州-蔷薇-成本

感觉万科比较人性化一点

我感觉的是，万科是设个圈，让你自己往里钻，龙湖是，给你个圈，你一定要往里钻

2011-7-5 11:56:05 深圳-青草-成本

蔷薇你真逗，[表情]

2011-7-5 11:55:02 深圳-青草-成本

这让我想起：万科的管理模式是：过程管理；龙湖：则是结果导向。

2011-7-5 11:54:51 郑州-突然-成本

管中窥豹，只见一般，不赶往下定论。听到的和看到的都是局部的内容。

2011-7-5 12:01:35 津-忙碌-运营

我的理解是一个规模的地产公司做一份相对科学的项目计划不是问题自上而下的制定计划制定后项目计划的推进实施下去应该是最难的

2011-7-5 12:03:43 广州-蔷薇-成本

制定后项目计划的推进实施下去应该是最难的

同感

2011-7-5 12:04:01 湖南-老五-成本

纸上得来是容易些，有人就说,执行力,也是竞争力了

4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论

2011-7-5 14:34:03 深圳-烽火-成本

既然说到龙湖的成本管理，那大家进一步讨论一下龙湖的成本科目，大家应该知道，龙湖的成本科目很简单，简单的成本科目，究竟会带来怎样的问题这些问题龙湖是通过什么方式解决的

2011-7-5 14:35:14 上海-拈字-合约

龙湖的成本科目并不简单啊。基本上就是他的最小管理单元。

2011-7-5 14:36:06 深圳-烽火-成本

拈师你看到的难道跟我看到的数据不一样

2011-7-5 14:37:04 山东-fish-管理

龙湖集团成本费用128项，龙湖的科目看起来不算简单

011-7-5 14:38:45 深圳-烽火-成本

对，fish展示的就是龙湖的科目，为什么我说比较简单，看一下01-05，如果大家有其他企业的成本科目，可以对应看一下建安工程的科目，相比之下，龙湖的科目是很粗的，从成本控制角度来看，这种科目设置，有很多的问题

2011-7-5 14:39:36 山东-fish-管理

嗯，重点在建安部分，非常的粗啊，为什么其他公司建安科目是重点，而龙湖反而弱化建安部分2011-7-5 14:40:41 上海-拈字-合约

这个要细很容易，很容易列二级科目的。关键与采用的计价方式有关

2011-7-5 14:41:27 重庆-三月-成本

我这里也有个龙湖前年的模板，建安成本单独分细了的

山东-fish-管理

这个是测算模板的建安科目

上海-拈字-合约

这个二级科目似乎又太细了。

成本目标的成本科目，我个人认为不一定要定得过细，二级科目不列入成本目标，不见得就不能设定为管理基准，实际上，成本目标编制依据及编制方法，就象我们做工作结算一样，应该是整体结算工作的完整支撑，不能也不应将它们分开来看待

2011-7-5 14:42:41 深圳-烽火-成本

三月，这个其实已经不是成本科目，而是龙湖的测算科目，恩，fish说的对的，是测算模板下的，并非其真正的成本科目

2011-7-5 14:43:09 重庆-三月-成本

对的，龙湖成本科目一般就三级

2011-7-5 14:46:26 深圳-烽火-成本

山东-fish-管理，你新展示的这张表，也是龙湖的科目还是龙湖城市公司细化的科目

2011-7-5 14:46:55 山东-fish-管理

应该是龙湖的的，不是细化科目

2011-7-5 14:48:10 深圳-烽火-成本

我看像龙湖的，但我看到的龙湖的科目，都是到三级，这个细到5级的没看过。具体的都是在测算表中增加测算科目，但测算科目不归集数据的

2011-7-5 14:51:26 深圳-烽火-成本

Fish看了你上传的资料，你的科目来自测算表，更细化的应该还是他的测算科目

2011-7-5 14:48:12 上海-拈字-合约

龙湖的这个成本科目版本的一个大问题，就是分判方式对住宅工程的倾向性过强

2011-7-5 14:48:32 深圳-烽火-成本

万科的科目也是这个特点

2011-7-5 14:49:38 上海-拈字-合约

恩，所以商业地产如何做成本科目，并与管理方式结合起来，这个倒真是一个管理课题

2011-7-5 14:49:47 深圳-Lau-造价

其实我觉得科目太细根本没必要！太细化，只能说无法控制成本，根本没这个必要~~自己给自己找麻烦的

2011-7-5 14:50:06 湖南-天歌-工程

商业地产的可以粗一些

2011-7-5 14:52:24 南京-星宇-成本

科目细的话变更费用会不会比之前预计的要多

尤其是建安，变更最多，而且在实际施工中设计变更经常发生

2011-7-5 14:54:02 长春-迷糊-成本

变更是属于动态成本监控方面了

2011-7-5 14:54:22 南京-星宇-成本

精装修可以做细点，图纸有了材料定品牌和标准如果有固定的供应合作商是可以定的

2011-7-5 14:55:15 深圳-烽火-成本

精装修，行业里面科目都是比较粗的，土建和安装科目一般要比龙湖细

2011-7-5 14:50:10 上海-拈字-合约

管理层级的科目过细是没必要，但从估算方法的标准化角度来说，可以设定的很细，这个是非管理层级，而是作业书层级的事了。应该是越标准越有价值，只是要做到真正的效率化，这个就是大学问了

2011-7-5 14:50:12 杭州-房产-成本

看公司要求吧

2011-7-5 14:50:51 山东-fish-管理

测算科目要细化。

控制科目就没必要了哈

2011-7-5 14:51:02 深圳-烽火-成本

跟公司管理精细度有关系，看一下中海的科目，就知道他们有多细

2011-7-5 14:51:37 湖南-天歌-工程

中海的跟龙湖的有些类似

2011-7-5 14:51:54 长春-迷糊-成本

这科目太细了，应该是做建安测算用的，不是目标成本的科目

2011-7-5 14:52:26 上海-拈字-合约

恩。应该是成本科目与测算科目的一个结合。成本工作理应如此开展

2011-7-5 14:52:31 杭州-房产-成本

我觉的目标成本块，那个建安块的很粗也差不多了

2011-7-5 14:52:37 上海-拈字-合约

科目太细不利于管理, 但测算一定要细，而且要标准化

2011-7-5 14:53:28 山东-fish-管理

但龙湖的建安科目也未免太粗了吧，这块怎么说是个大头。太粗了也不好控制。

2011-7-5 14:53:56 深圳-烽火-成本

龙湖的科目上，建安的是太粗了，仅仅有一个建筑、一个安装、一个精装修

这个对于成本控制是不够的，但龙湖有其他的体系来保证这么粗的成本科目，能够有效运作

2011-7-5 14:56:18 山东-fish-管理

烽火老师，您是不是认为龙湖的成本科目并不适合其他房地产企业

2011-7-5 14:55:21 上海-拈字-合约

应该不是这样的吧。龙湖的执行版成本目标里，建安都是按最小管理单元的合同来设定的啊

5、产品标准化or行为标准化

2011-7-5 14:56:17 深圳-烽火-成本

拈师，我说的其他的体系，就包括了你刚说的合同，也就是它有合约规划

科目太粗，但由于有合约规划，把合同规划到最细致，并且给每个合同定出目标成本，于是达到了控制的精细程度要求

2011-7-5 14:58:43 上海-拈字-合约

合约规划不可能最细致哦。。。。各公司使用的合约架构，都会有倾向性，并且会由于项目定位的不同，而产生差别较大的合约架构

但烽火这个方向是可以考虑的

2011-7-5 14:59:17 深圳-烽火-成本

产品标准化不够，合约规划一定做不好，龙湖是每个合同签订前，必须有合约规划，否则合同签不下去。它有一系列的配套手段，来保证合约规划的效果

2011-7-5 15:00:00 上海-拈字-合约

烽火这个说法绝对化了，烽火所说是工作的当然

地产公司的成本控制与管理，成本目标是一个核心。但成本目标的标准化就不一定是核心了

所以为追求成本科目管理的统一，进而追求产品标准的统一。这个未必就是纯粹的解决方案。万科，管理与产品都走标准化的路线，但这个是不是所有地产公司应走的方向呢或者说是地产企业正确的方向呢我个人认为，就这二个问题来说，回答都可以是明确的no

2011-7-5 15:00:09 山东-fish-管理

龙湖成本控制是不是主要通过合约规划。成本科目并不是侧重点。

2011-7-5 15:00:56 深圳-烽火-成本

龙湖的成本科目有预警和跳闸

2011-7-5 15:01:33 成都-阳光-造价

预警和跳闸

如何控制

2011-7-5 15:04:22 深圳-烽火-成本

跳闸就是它的成本系统里面，该科目或者全部科目，无法发起付款，无法办理合同或变更签证

我想说的就是，虽然龙湖的成本科目在建安这一部分比较粗，但它有合约规划来实现目标精细化，有预警和跳闸来实现严厉的监控与考核，使得科目过于粗，效果也能保证，并且效率更高

2011-7-5 15:06:37 山东-fish-管理

“产品标准化不够，合约规划一定做不好”，个人认为未必。

合约规划与产品标准化关联度可以不高。这个需要公司统一合约规划模板就可以了。

2011-7-5 15:06:45 上海-拈字-合约

成本目标本来就应该与合约规划协调统一起来

实际上，这里面有一个认识的差别的

即，到底应该是标准化产品，还是应该标准化行为

我个人认为，象地产管理这种纯粹的项目驱动型企业真正有效的管理办法，应该是标准化行为，即标准作业程序

2011-7-5 15:08:18 山东-fish-管理

我也理解合约规划是标准化的行为

2011-7-5 15:09:00 上海-拈字-合约

对。FISH说到核心了。其实象成本目标导致的成本科目，以及它的细化，其根本目的在于标准化行为，即，让做事和参与管理的人，在技术与方法上完全标准化

2011-7-5 15:09:25 深圳-烽火-成本

企业全国化规模发展，标准化产品也是必须的，当然高端产品这块，产品标准化需求没那么高2011-7-5 15:11:03 上海-拈字-合约

产品标准化必然会有其高效率的地方，但同质化的危害也很明显。在当前地产产品种类越来越丰富的发展趋势下，这种标准化必然会逐步受到市场的挑战

每个工程都不一样，但每个做工程的人都应该是使用同一个理论和同一个方法来管理工程。所以成本科目这种标准化就有了管理价值了

2011-7-5 15:11:49 长春-迷糊-成本

还是应该工作流程进行标准化的管理，产品的标准化容易缺乏创新

2011-7-5 15:11:58 上海-拈字-合约

同意

2011-7-5 15:13:17 山东-fish-管理

有标准的产品就更好了，但是很多公司做不到像龙湖、万科的标准化程度。

但是合约规划等行为的标准化还是可以努力一下能够做到

2011-7-5 15:13:41 重庆-三月-成本

产品应该在实施标准化的同时，部分项目可以实施差异化

但刚才几位大师说的行为标准化，可以不论产品

行为标准化对房地产提升效率很关键

2011-7-5 15:13:47 上海-拈字-合约

分级科目，哪些应进入成本科目，哪些进入测算科目。与合约规划的关系应如何协调。哪一级以什么标准执行什么科目。这个就是管理的学问了

2011-7-5 15:13:54 长春-迷糊-成本

目标成本大多还是规划出来的而不是控制出来到，规划出成本以后管理通过标准化流程去实现目标成本

2011-7-5 15:14:27 深圳-Lau-造价

迷糊说的没错~

2011-7-5 15:15:37 上海-拈字-合约

看来在这个问题上，大家的认同感还是满强的，烽火，这个可是巨大的商机啊

2011-7-5 15:16:36 深圳-烽火-成本

拈师，你一直在灌输行为标准化的意识啊，呵呵

2011-7-5 15:17:23 上海-拈字-合约

这里的大家都是多年管理的老手，我相信他们还是有自己的判断的哦

2011-7-5 15:15:58 北京-兔子-分析

目标成本一般是做可研时规划出来的，如果以这个作为成本控制的依据，就太没水准了

2011-7-5 15:16:06 上海-拈字-合约

哦。兔子，不是这样的

2011-7-5 15:16:31 北京-兔子-分析

哦，咋说

2011-7-5 15:16:34 深圳-Lau-造价

目标成本是控制成本的方向和目标

2011-7-5 15:16:49 上海-拈字-合约

成本科目的设置，很多地产公司首先是一个归类总结。就跟财务科目一样，可能什么工程都没有，也可以列一个科目的

2011-7-5 15:17:37 深圳-烽火-成本

目标成本不是可研出来的，不同阶段都可以有，关键是看哪个版本作为执行版或基准版

2011-7-5 15:18:33 北京-兔子-分析

可以这么说，但实际操作时，目标成本仅仅是盈亏的标准，实际操作起来不能这么看吧，至少我认为，我们做项目时，先做目标成本，作为盈利基础，然后再通过流程对成本控制做出成本预算

可能各有各的方式，不过我到想学习学习大家的

2011-7-5 15:19:43 山东-fish-管理

从某方面来讲，其实成本科目的粗细程度并不是很重要，对一个多项目的地产公司而言，主要是统一个成本科目标准，这样大家可以有一个统一交流的语言，不至于不同项目的成本数据无法比较。2011-7-5 15:21:12 上海-拈字-合约

FISH说的，应该是成本科目设置原则的一个方面，其他方面的好处也应该有很多

2011-7-5 15:21:37 深圳-Lau-造价

其实目标成本就是拿来与其他项目的经验数值做对比，然后预测新项目的成本测算，然后这个预测做为实际操作的成本过程控制的方向来把控，最终做出新的成本科目，然后循环~

2011-7-5 15:22:08 上海-拈字-合约

LAU兄说得浅了。

不说别的，就龙湖的那个五级测算科目，就不是同类项目经验数据对比那么简单的。测算作为一种专业技术，还是有其实质的内容的

2011-7-5 15:22:23 北京-兔子-分析

比如我们这里，一个项目先将目标成本上OA，然后再做成本支出时通过OA确认是否超标，超过则不支付，但我在最近去项目检查时提出目标成本与实际发生成本的比较是不完全的，必须要有流程后的预算成本比较，才是支付工程款项的依据

但做项目的公司认为目标成本已经是通过测算得出的，可以作为成本支出的标准，不知道大家对这个怎么看

2011-7-5 15:23:38 上海-拈字-合约

这一点倒是国内造价技术界讨论得很少。现在市面上看得到的测算和估算技术，很少有能拿来指导项目的

2011-7-5 15:24:11 长春-迷糊-成本

测算的专业在于数据库的分析和利用以及市场形式的把控

2011-7-5 15:25:11 上海-拈字-合约

对，而且对建筑结构与造价的对应关系要理解的很透彻，必要的时候，可能还得使用一些测算手段比如一些工厂投资，有３０００吨生产能力的经验数据，我估算４０００吨生产能力的投资。在生产能力，设备配置，建安成本之间，可能就需要有一定的数学模型来推演，才能出比较可靠的成果6、成本数据库的建立

2011-7-5 15:27:07 长春-迷糊-成本

我也强调一下数据库的建立，数据库建立要进行量化，不要只是建立平米的造价指标，

2011-7-5 15:27:57 山东-fish-管理

迷糊兄，具体如何量化呢，我一直没见过比较好的数据库模型。

数学建模，也没必要那么复杂吧

成本数据库不就是单方造价吗，只不过是不同科目指标对应的面积不同而已啊

2011-7-5 15:28:47 东莞-莫非-成本

有没有版本可以借鉴下

2011-7-5 15:29:04 北京-兔子-分析

这种数据库不容易建，我们这里曾经尝试过做这种投资模型的综合数据库，很难

房地产和其他制造企业区别很大，用一个模型去设定太难了，如果仅对建安造价做一个数据库我到认为可行

2011-7-5 15:28:58 重庆-三月-成本

说到数据库量化问题

我有一个疑问，就是对不同工程量、不同时期、不同地点的工程，如何采用一定的手段进行数据处理

数学建模那么各参数的比例设置也是一问题

很多时候，测算还是经验加估计

2011-7-5 15:30:02 上海-拈字-合约

我不太同意用一套数学模型来定义某种估算

我觉得这个注定是要失败的。因为项目的单件性很强，就算分期开发的同类产品，也会由于一些特种因素而引发的对结果的巨大影响，而使得这种数学模型面临崩溃的风险

完整的项目测算，仍然要靠造价技术人员的专业能力

而兔子说的，一些常用测算的量比关系，倒是可以建立完整的数据库，以方便专业人员分析使用2011-7-5 15:30:47 南京-星宇-成本

matlab

好恐怖啊群里不会有这么高深的人吧

2011-7-5 15:31:41 重庆-三月-成本

matlab搞分析写论文可以，实际应用怕有点无从下手哦

2011-7-5 15:33:29 武汉-王伟-成本

我不认同！其实就应该用模型来搞！

2011-7-5 15:33:59 上海-拈字-合约

王伟兄可以谈谈你的观点

为什么呢

比如我们常见的砼模比，含钢量，窗地比，窗墙比等数据

2011-7-5 15:35:16 武汉-王伟-成本

产品的标准化肯定是趋势，建筑本身就像是产品一样被复制着，就像方便面一样，有高中低档，但你不可否认每一档是有自身标准的，商业工业同样如此。一个人的生活就是围绕这吃、穿、住、行。目前的产业链已经到顶。

人的生活基本都能满足。区域内的行业分布和商业分布、关乎人的一切应该是成比例的。区域与区域之间本身就是同质化的

这就是中国的城市化进程，复制-再复制

好的产品会逐渐进行淘汰优质产品。目前住房和商业炒的成分比较多，但是你不可否认好的产品在人日益增长的需求中逐渐定型

算了，扯远了，模型个人认为还是非常必要的。只是这是地产和建筑信息化之后的事情

2011-7-5 15:35:37 上海-拈字-合约

产品的标准不见得是趋势，王伟兄的说法我不太能认同

象老牌的标准化产品，汽车、电视机、空调等，现在也在追求设计的灵活性。IPHONE，IPAD等，就是不断打破标准化建立新标准的过程

2011-7-5 15:35:37 上海-小胖-成本

这个测算对于住宅还是可行的，对商业及工业不大适用

2011-7-5 15:37:23 北京-兔子-分析

不可能一套模型对应多种行业的，即使同一行业也不可能覆盖，但可以作为一个标准去延伸~

2011-7-5 15:37:49 深圳-Lau-造价

对，每个地产的供货商和分包不同，所以成本也是不同的

拈字-合约

产品的标准不见得是趋势，王伟兄的说法我不太能认同

象老牌的标准化产品，汽车、电视机、空调等，现在也在追求设计的灵活性。IPHONE，IPAD等，就是不断打破标准化建立新标准的过程

上海-小胖-成本

这个测算对于住宅还是可行的，对商业及工业不大适用

北京-兔子-分析

不可能一套模型对应多种行业的，即使同一行业也不可能覆盖，但可以作为一个标准去延伸~

深圳-Lau-造价

对，每个地产的供货商和分包不同，所以成本也是不同的

山东-fish-管理

山东-fish-管理

这个是否可以认为是一个较为简单的数据库呢

2011-7-5 15:44:16 湖南-天歌-工程

山东-fish-管理，这个是中信的表格吧

2011-7-5 15:40:40 上海-拈字-合约

FISH，这个用于测算不太好用的

测算阶段要首先测算出钢筋量，砌体量，外立面面砖涂料使用量，才能使用这个表中的数据

这样它的局限性就比较大了

但这些基础数据是可以使用的。至于钢筋量，砌体量，外立面面砖涂料使用量这些数据如何产生，就要看估算技术水平了

长春-迷糊-成本

fish这个就是我所说的数据库的造价指标

上海-小胖-成本

其实我感觉上海建筑建材业做得指标分析很不错

上海-拈字-合约

同意小胖

上海-小胖-成本

长春-迷糊-成本

我推荐的数据库的量化指的是对应结构性用工程量的指标进行建立数据库

2011-7-5 15:44:21 上海-拈字-合约

不过，那个指标也有问题，就是基础量的测算方法没有提供

2011-7-5 15:44:23 山东-fish-管理

拈字老师，迷糊老兄，这表里面也有含量指标啊

2011-7-5 15:44:52 深圳-Lau-造价

小胖，你这些是含量指标啊~

2011-7-5 15:45:17 长春-迷糊-成本

要用工程量的含量不要用价格的含量

2011-7-5 15:45:21 上海-拈字-合约

我看到了。这种含量指标是绑定的。除非产品同质化很强，否则估算一般不能将量与指标同用的2011-7-5 15:46:00 山东-fish-管理

“结构性用工程量的指标进行建立数据库”

不太懂，请指点

2011-7-5 15:46:48 深圳-Lau-造价

就是说数据库抛开价格的情况下形成工程量的指标库

2011-7-5 15:46:57 吉林-Found-成本

这种含量指标是绑定的。除非产品同质化很强，否则估算一般不能将量与指标同用的[表情] 2011-7-5 15:47:56 长春-迷糊-成本

所以用数据库要用专业的角度去分析，还有对市场的预测。

成本管理实施细则

在建工程项目施工成本管理实施细则 （试行） 第一章总则 第一条为加强施工成本管理工作，提高经济效益，保证“事前预测，过程控制，事后考核”的成本管理机制有效运行，根据集团公司提出的关于在建工程项目施工成本管理的指导性意见，结合本公司的实际情况，特制定本实施细则。 第二条工程项目成本管理是根据企业所制定的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目施工过程中，对其进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、实现利润、创造良好的经济效益为目的的过程。 第三条工程项目成本管理的原则应遵循：开源与节流相结合、全员全方位全过程控制、中间过程动态管理、责权利相结合、目标管理的原则。 第二章成本管理职责 第四条建立成本管理体系，实行总经理领导下，总会计师、总经济师分工负责，经济责任制管理办公室、工程管理处、财务处牵头，工程技术、质量安全、财务、法律、设备、物资、人力资源等各部门参与的成本管理领导小组。 第五条在成本管理体系中，应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想，明确每一个部门、班组成本目标和成本管理的职责、权限及其相互关系。 第六条工程项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。 第七条通过成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化。 第八条根据成本预测，制定目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。 第九条根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度控制成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用、降低成本。 第十条正确地、及时进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息。 第十一条分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工

龙湖地产营销部动态成本控制流程

营销部动态成本控制流程 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行 政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等； 三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下：

政办公费用，物业费 项目策划 各项目策划 广告代理费用及项目推广费用交叉管理 五、措施流程 （一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道 资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规 划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件： 梳理模版-以09年费用预算版本为例： 营销部项目费用梳 理年度预算模版.xls 流程 工作职责 重点 相关责任人 ▼预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整； 1、 由营销副总发起 2、 部门文员召集 营销费用预算启动会；进行分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用 清理 2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经理、 在核实数据期间，应当注意以下几点： 1、 是否有已经支付然而系统中没 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理

龙湖运营管理体系分析(最新)

龙湖的运营管理体系分析 一、目的 （一）提高全集团运营决策效率 1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 （二）提高项目全过程运营效率和效果 1、提高项目运营效率：项目计划管理体系 2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系 （三）知识积累资源共享 龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 二、内容 龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。 （一）PMO管理体系 1、进度管理体系 以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）； 2、项目阶段性成果管理体系

为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图） 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 （1）目的： ①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号； ②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价； ③项目运营知识的共享。

万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控

项目部责任成本管理实施细则.doc

XX项目部责任成本管理实施细则4 中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部 责任成本管理实施细则 第一章总则 第一条为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。 第二条本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。 第三条本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。 第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。 第五条项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。 第二章组织体系与职责 第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。 第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能

部门参与，各司其职，纵横联动。 第八条项目部责任成管理小组的主要职责 1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。 2.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。 3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。 4.以公司批复的责任成本预算为依据，按“量价分控”原则，分解、量化各责任中心的劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制目标，并与各责任中心签订责任书或责任合同。 5.负责劳务、材料（周转材料）、设备等的采购、合同与结算管理，履行上报审批手续。 6.负责劳务、材料、设备、现场管理费等成本要素的过程控制。 7.负责健全合同与过程控制台账，定期进行成本核算与分析，上报成本报表。

龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制

龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制 中海地产项目发展成本管理制度试行 这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 中海地产成本总体思路 以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 中海地产成本具体做法及要求 1、调整组织架构 （1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 （3）总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。 （4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。 （5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。 2、执行统一成本科目

成本管理实施细则

成本管理实施细则行）（试成本管理是施工项目管理的核心内容，也是项目管理向深层次发展的主要标志，为了规范本项目成本管理程序，提高项目成本管理水平，使项目成本管理逐步走向科学化、规范化的道路；使项目的施工成本做到事前预测，事中控制、核算，事后总结、持续降低，强化全员成本控制意识，提高全体员工的收入水平，确保本项目管理目标的实现，结合本项目的实际情况，特制定本项目成本管理实施细则，请全体员工共同遵守。本办法在实施过程中，各部门及所有员工发现其中有待完善之处，请及时向成本管理小组沟通反馈。 一、成本管理机构组成及成本管理职责 ㈠成本管理领导小组 组长： 副组长： 组员： ㈡项目成本管理职责分工 1、项目成本管理小组职责 ①负责对项目成本的控制和管理，项目成本管理小组只对项目经理负责。 ②负责对项目成本的预测、控制、核算、成本计划的编制和下发； ③负责对项目物资、机械、工程及劳务合同的评议和审定。 ④负责对项目成本的汇总、分析、总结，提出改进措施，上报项目经

理，以便下一步改进提高。 ⑤负责协调、监控各部门在成本控制过程中出现的问题，针对具体情况及时作出应变和决策。 ⑥负责对项目实施中可能出现的风险因素进行分析，制定规避风险的预案和应对风险措施。． ⑦负责督促各部门定期提交、上报各种成本资料和数据。汇总分析编写成本阶段控制报告。2、成本管理小组组长职责①全面负责项目成本管理工作。②负责项目成本计划的批复下达。③负责审批依据 标后预算分解的切块费用、切块百分率及工、料、机、现场经费、 项目总费用、项目年度费用等指标；④负责对分包单价、有关采购 物资单价的审批⑤负责审批项目成本费用管理办法和相应奖惩措施 的执行；⑥负责对项目成本管理的最终评价；审定规避风险的预⑦ 组织对项目实施中可能出现的风险因素进行分析，案和应对风险措施。 3、成本管理小组副组长职责 ①协助组长负责对项目成本的控制管理，主持项目成本管理小组的日常事务，协调项目成本管理小组各部门的工作； ②负责成本管理体系的建立，成本管理制度的制订。 ③负责项目成本计划的编制，负责下发成本控制指标，协调成本核算，组织成本分析，执行考核办法。 ④主管变更索赔工作，审核工程部门编制的变更索赔报告，跟踪落实变更索赔事件。

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施细则

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施 细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目 标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价 和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集 团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优 势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教 训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因， 提出成本控制建议。 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据， 保证目标成本的权威性。

施工单位成本控制实施细则.pdf

施工单位成本控制实施细则 成本管理控制是企业生存和发展的基础与核心，贯穿于招投标和工程项目实施全过程，其包括施工前的对工程成本进行预测和预控；项目实施过程中，按照拟定方案做到事中控制；项目结束后，要进行事后分析，为下一个循环周期的成本分析打下良好基础。为此，进公司研究决定，特制定本办法。 项目进行成本控制工作，能够有效地进行成本控制（该赚的钱一定要赚到，通过控制的措施想方设法去赚钱），提高项目的盈利水平，提升项目的管理水平，堵塞管理漏洞。 公司进行成本控制工作，是强化管理，提高管理水平，加大对项目的监管、服务和指导，保障各项管理制度真正落到实处，加大各层面的执行力，规范项目日常管理行为，提高公司整体盈利水平，减少效益的流失，在施工过程中控制项目风险，提高项目自觉管理成本和员工积极性、主动性、责任心的需要；同时是为考核评价项目成本、履约管理成绩提供量化依据的需要。 公司进行成本控制是提高公司整体盈利水平，提高公司抗风险能力的需要；是保证公司持续、更好更快发展的需要；是公司落实各项管理制度和强化执行力的需要。 一、成本信息收集 要求公司各部门、项目部，对市场工料机价格进行摸底，筛选出优质的价格信息，为企业提供一手资料，满足企业内部管理需求，提高决策正确性，争取企业最大利润，不断壮大企业。 各项目需及时将有关造价信息反馈公司，包括新签合同信息、当地造价机关公布造价信息，公司所需相关信息等。将反馈信息收集整理，形成一套分类明确的成本信息。具体实施如下： 1、人工劳务费

人工劳务费根据各地签署的分包合同做相应的搜集，以及政府造价部门公布的人工价格。收集各地区近年来综合包干单价、人工单价等，评定信誉好的分包方，达成长期合作，优先推荐等为投标、工程分包实施提供参考依据。 2、材料费 材料费一般占工程直接费的60%~70%，搜集时需将量大、价高的材料作为关键项加以研究，大宗材料和地材重点关注，详细了解各地产量、价格以及近些年相关的价格浮动信息，预测其市场价格的可变、可控幅度。材料价格是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，找到价格最优惠的供应商。各项目部需将材料合同单价等信息提交给公司。 3、机械费 机械费方面分自有设备和租赁设备两方面。自有设备要加强计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，测算相应的机械使用成本，设法提高设备的利用率，提高设备的台班产量，做到降低成本的最终目的。租赁的设备需要做相应的信息收集充分利用社会闲置机械资源，优选价廉的租赁机械，努力做到降低成本，并有效满足施工需求。根据各项目提供的租赁合同收集相应机械租赁单价，为项目提供较好的租赁来源。 二、成本测算 经营部在投标报价阶段要如实地报告成本，以利报价决策。最终报价形成后，经营部要对总价合同和单价合同的投标报价情况进行说明：如定额消耗量、定额取费费率、措施费、预算包干费等方面的调整情况；项目单价（不平衡报价）的调整情况、调整依据及风险情况；主要盈利项目或可能潜亏项目；项目投标报价时预期利润率等。 为规避项目风险，避免盲目性和随意性，同时为中标后项目的成本

预算管理实施细则

预算管理细则 第一章总则 第一条为强化我院预算分配和监督职能，健全对预算管理，增强预算的约束力，维护预算的严肃性和权威性，最大限度地发挥资金的使用效益，促进我院教育事业稳步发展，根据《中华人民共和国预算法》、《高等学校财务制度》（财政部[1997]第280号）等有关文件精神，结合我院实际，特制定本办法。 第二条我院年度预算实行综合财务收支计划，其收支项目与金额包括学院可支配的各类资金，目的在于统筹安排、合理分配、充分发挥资金的使用效益。 第三条预算每年编制一次，预算年度自公历1月1日起，至12月31日止。 第四条预算收入和支出以人民币元为计量单位。 第二章预算编制 第五条财务处负责我院的预算编制。在制定预算草案前先征求主管领导及各部门的意见，然后根据财力和事业发展计划，编制预算草案。 第六条预算编制原则：学院年度预算遵循“量入为出、收支平衡”的原则。收入预算坚持积极稳妥原则；支出预算坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节约的原则，首先确保人员经费，优先安排学院重点工作对资金的需求，并向教学、科研倾斜。 第七条预算编制方法步骤 第一步： (一)分析上年度预算执行情况，通过实际与预算对比分析，掌握收支规律，为新年度的预算编制打下可靠基础； （二）收集、整理、记录各用款单位的年度事业计划及经费预算申请； （三）归集各种资金并按照不同资金来源渠道和用途将全部收入和支出项目进行“预算收入”和“预算支出”测算。 第二步：综合运用定额法、因素分析法和零基预算法对预算项目进行具体测算和编制 (一)收入预算按新的高校会计制度所反映的资金来源渠道列示，具体组成： 1、上年结转：指上年结转“事业基金”和“专用基金”中可列入本年度预算的余额。 2、本期收入包括： （1）教育事业费拨款：按照教委核拨款项和数额列示； （2）教育事业收入：按照学费、住宿费等不同收入项目的当年收入数列示； （3）其他收入：按照利息收入、其他收入等明细项目的当年收入数列示。 (二)支出预算的组成： 1、弥补上年因超支挤占的专用经费和专项经费； 2、按总经费的2％预留当年预备费，用于学院当年预算执行中难以预见的特殊开支； 3、人员经费的测算：人员经费包括在职人员经费、离退人员经费、学生助学金。 对人员经费的安排正确体现和贯彻国家有关方针、政策和制度。按实际需要数充分考虑增资因素进行安排； 4、学院专用经费只安排当年党政工作要点已确定的、非办不可的项目。具体安排办法按第二章第五条的要求办理； 5、公用经费的测算分两部分即基本保障费和正常维持费。基本保障费按本年的事业计划采用零基法安排支出，正常维持费按一定比例分为教学经费和行政后勤经费包干使用。 第三章预算审批程序 第八条为使我院预算更科学、更合理、更切实际，具有较强的可操作性，我院预算审批程序为：

万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则(参考） １. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.１.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 ４.１.２目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4．１．３《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各 分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 ４.1．4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。 ４.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因，提出成本控制建议。 ４.2 目标成本管理原则 4．２.１市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 ４.２.２准确严谨原则：目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 ４.2．3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先

项目成本管理办法

项目成本管理实施办法 一、总则 随着建筑市场竞争的日益激烈，单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现，因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此，我们必须加强项目成本管理，深化成本意识，强化核算意识，以管理降低成本，以质量求生存，以科技求效益，以效益求发展，才能将本企业做强、做大。 二、适用范围 本细则适用于本公司所有自营工程项目。 三、组织机构 为了保证企业发展目标的实现，使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展，公司特成立“项目目标责任管理委员会”，为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。 四、定义 为了便于本办法的推广和实施，对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解，特定义如下： 1、预计总收入：在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的 合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本：与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的 整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本：对合同报价进行价本分离计算的报价成本。

4、目标成本：是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结 合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求，在实际成本发生前计算确定的项目标准成本，即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。 它是项目控制成本支出的标准，是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本：指成本计算时期内，完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、 现场管理费用的总和，是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算：是指以工程项目为对象，对施工生产中的各种消耗数据进行审 核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理：制定成本目标计划，按成本目标计划开支，以实际与计划目标 比较，衡量经营活动的成绩与效果，并纠正不利差异。 8、劳务分包：指工程劳务的承包（含包清工或包部分辅材和小型机具）。 9、工程分包：指分项工程的承包（包工包料）。 10、人工费：指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费：指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、 零件、半成品等费用。 12、机械费：指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费：为完成工程项目施工，发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、 安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费：指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。 五、项目成本核算各部门的职责 ㈠公司 1、工程技术部：负责提供施工组织设计，对商务部及项目经理部进行交底，并负 责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部：负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本，并提供工、料、 机及费用汇总表，经公司总经济师审定后，报送公司项目目标管理委员会审核，此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包（含劳务分包）价格信息，

项目部成本管理实施细则

第一节责任成本管理领导小组及其职责 一、责任成本管理领导小组 组长： 副组长：成员： 二、责任成本管理领导小组职责 责任成本管理领导小组对项目责任成本管理负全责，定期召开会议，对项目部责任成本管理的重大问题做出裁定，其主要职责如下： 1?负责制定项目责任成本管理实施细则，科学划分责任中心，准确编制中心责任预算, 完成公司下达的各项经济技术指标，对项目盈亏负责。 2?负责成本中心责任预算调整的审议和批复； 3?负责审议各责任中心的成本分析报告，并提出整改措施； 4?对各责任中心的经济纠纷进行调解和做出裁决； 5?负责对项目责任工资、效益工资的考核兑现，定期分析项目责任成本盈亏； 第二节岗位责任工资考评与分配办法 一、岗位责任工资及其标准 1、项目工资总额的确定（公司成本部核定） 依据定岗情况、人员使用计划由公司成本管理部按照定岗定员结合工期，进行编制，本项目责任工资总额（包含项目经理工资）待定。 2、岗位工资标准的确定 以公司成本部核定的岗位责任工资总额为基础，按照工期提前和岗位控制人数，采取倒算的形式，结合制定原则等确定岗位工资，本项目责任工资基数待定。 制定原则： “以岗定员、精干高效、责权挂钩、兼顾效益” 岗位责任工资标准确定时主要考虑了五个方面的因素（岗位、责任、劳动强度和劳动环境、劳动时间、公司有关规定）。 岗位责任工资的制定分三个档次： 第一档为项目部管理层 同时，各分部现场人员工资要相对提高

第二档为各部室负责人、测量队队长等 第三档为各部室科员及后勤等保障人员 同时，个别工种及岗位，根据劳动强度、责任范围以及岗位重要性做相应调整。 需要明确的几点： 1、岗位责任工资并不代表每月固定收入，而是每月百分百完成考核指标、按照计划全额完成任务、无成本超耗并有节余后才可得的工资收入。 2、岗位责任工资对岗不对人，结合项目部职工聘任合同制的实施，对不能胜任该岗位的人员，将随时进行更换。 3、岗位工资以部门及分部等集体单位考核，部门主管及分部指挥有权自主分配，但要接受考评小组 监督。 i g 4、岗位工资分配体现多劳多得的原则，以调动员工的积极性，如果本部门或分部有 请假或离岗的人员，其它代替他工作的成员有权按离岗人员缺勤时岗位工资的40%再分配。 二、岗位责任工资考核 1、岗位责任工资考评小组 项目部成立岗位责任工资考评小组，办公室设在合同部，合同部负责具体实施。机构如下： 2、岗位责任工资考评组成： ①、成本及进度考评：（占整个岗位责任工资考评的60% 考评小组考评即由考评小组考核，与项目部领导层、业务部门、分区挂钩的全员考评，考评主要以分区为单位，其中进度占50分、成本节超占50分，每月26日根据各工队完成的工程量、发生的成本等，计算该分区的完成进度比例和成本节超比例，节余成本作为效益工资进行上报，每季度由局指批复后再兑现分配，超耗成本按照超耗比例扣减岗位责任工资。项目部领导层及各业务部门取四个分区进度、成本节超比例的平均值。以上确定比例的基数为本月施工计划，具体比例计算由工程部、合同部统计汇总分析并经考评小组审核后确定。见“岗位责任工资综合考评表一”。 ②、考评小组考评（占整个岗位责任工资考评的40% 根据我部下发的“关于成立项目管理督察组和开展定期工地大检查的通知”，结合平 时不定期督察和每月5号、10号、25号对各部室业务管理、自身管理和各分区技术管理、质量管理、安全管理、现场管理、环保管理、后勤保障、职工管理等检查结果，填制“督 察通知单”和“工地定期检查评分表”，月底由合同部汇总扣分，并以此作为岗位工资考评的依据。见

万科集团目标成本管理实施细则

A集团目标成本管理实施细则（第二版） 1目的 1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2范围 2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3职责 3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4方法与过程控制 4.1目标成本释义 4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润 进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性 最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、 《动态成本月评估》。 4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总 目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括 各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊 并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。 4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则， 未经公司审批，不允许改变。 4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制 内容、控制要点。 4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成 本控制建议。 4.2目标成本管理原则 4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目 标成本的权威性。

XX项目成本管理实施细则

中建三局项目成本管理实施细则 第一章总则 第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。 第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。 第二章成本预测与计划 第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。 第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。 第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。 第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》 第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目

龙湖地产成本管理机制

龙湖地产成本管理机制 龙湖成本管理---“细节式”成本管理 一、管理范围 建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等 二、参与管理的部门 成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责 （1）组织架构的变革 变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级 成本管理责任人：项目成本经理 （2）成本管理中各部门的职责

（3）造价采购部的组织架构 （4）集团对各地区公司的成本管理模式 ：

成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段 （2）项目启动阶段

（3）初步设计阶段

（5）竣工阶段 附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报 龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分 1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。

同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。 2、内容构成 成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。 其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。 而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。 3、编制依据和范围 成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。 成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。 4、重点注意事项 首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。 其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。 再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。

12中铁十三局责任成本管理实施细则

中铁十三局集团有限公司 责任成本管理实施细则 （试行） 第一章总则 第一条为贯彻落实总公司责任成本管理工作会议精神和集团公司提出的进一步全面推行责任成本管理工作的决定，根据中铁建财〔2007〕25号文下发的《总公司责任成本管理工作指导意见》，在制定的《工程项目评估办法》、《工程项目责任成本管理办法》的基础上，经充分调研，制定本细则。 第二条本细则以责任成本管理流程为主线，从组织体系及工作职责、工程项目责任成本管理工作内容、责任成本管理基础工作等三个大的方面对集团公司责任成本管理工作做出了细致的要求。 第三条责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者控制的成本。它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。责任成本管理是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理

方法。 第四条在责任成本管理工作的推进过程中要注意把握四个原则：一是要结合本单位实际，因地制宜，务求实效；二是在工作方法上要循序渐进、分类分步开展；三是工作必须规范化、标准化，注重总结，在过程中完善、提升管理水平；四是责任成本管理工作要有系统性、计划性。 第二章责任成本管理组织体系及工作职责 第五条责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理的有机结合，是一项涉及面广且较为复杂的系统工程。为指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，必须构建完善的责任成本组织体系， 第六条组织机构设置 1、集团公司责任成本管理机构设置 集团公司成立以总经理为组长，总会计师、总工程师为副组长，各部处室为组员的责任成本管理领导小组。集团公司经济管理部负责责任成本管理的日常工作。 2、工程公司责任成本管理机构设置 各工程公司在健全责任成本管理领导小组的基础上，必须建立健全专职责任成本管理机构，具体负责筹划、组织、落实、协调本单位责任成本管理工作。 专职机构的名称和人员编制由各单位根据实际情况自定，

龙湖的PMO成本管理体系

龙湖PMO引发的讨论 ..... 拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著. 烽火地产成本与流程管控专家 通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家 本讨论精华提纲： 1、龙湖的PMO成本管理体系 2、龙湖的工作压力 3、龙湖体系的若干问 4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论 5、产品标准化or行为标准化？ 6、成本数据库的建立 7、相关知识历史回顾 拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。管理架构也很有特色，值得研究一下。 1、龙湖的PMO成本管理体系 PMO概论： 2011-7-5 10:18:07 XX-青草-成本 解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。 XX-拈字-合约 PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。只是龙湖限定在这个级别上 XX-青草-成本 那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？ 拈师，继续。 XX-拈字-合约 龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点: １、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。这是一个大的特点 ２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。整体的节奏感相当强 但它的问题也相应地出现在这二个特点上： １、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策 ２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。如果按龙湖的这个管理节奏，复杂项目在几个来回的节奏冲突中，很容易产生管理失效。 XX-青草-成本 分析的好透彻。那么龙湖现在开发的产品还主要是住宅，采用这个PMO是不是管理的应该

成本控制管理实施细则

成本控制管理实施细则 第一章总则 第一条为了切实加强公司的成本控制管理工作，实现公司投资效益的最大化，结合公司实际情况制定本细则。 第二条本细则适用于公司的成本控制管理工作。 第二章项目前期阶段的成本控制管理 第三条开好项目平衡论证会，从源头上控制项目成本。（一）项目平衡论证会由工程部组织，公司领导及财务部、综合管理部参加。 （二）项目平衡论证会论证内容包括：投资估算、资金来源渠道、投融资模式、项目资源利用情况、项目投资财务分析与评价、经营开发收益预算和评估、投资风险及相应的对策、项目平衡策略等。 （三）工程部委托专门的咨询机构编制项目平衡报告书，并由财务部或组织有关部门对咨询机构的服务进行评估和核准工作。 （四）财务部负责项目平衡论证会明确的项目平衡策略和有关结论性意见的监督实施。

第四条经营性开发建设项目实行设计方案招标，从设计方案上控制项目成本。 （一）设计方案招标由工程部组织实施，财务部负责对设计方案的经济指标监督审核。． （二）设计方案招标必须有三家以上具有相应设计资质的设计单位投标。 （三）由工程部组织专家对设计方案进行比选，选择投资成本低，综合效益好，又能满足功能要求的设计方案来降低项目成本。 第五条做好设计优化工作，从技术上控制项目成本。（一）工程部在施工图设计阶段，应落实施工图的会审工作，提出设计优化意见并督促设计单位落实。 （二）必要时委托同等资质的设计单位对施工图进行设计优化，优化设计费按节约成本的5-20%的计取。 第六条做好工程招投标工作，从招投标管理上控制项目成本。 （一）工程招投标由工程部组织实施，（总公司工程部）、财务部监督管理。 （二）要推行合理低价中标的方式来择优选择承包人。（三）（总公司）财务部负责对招标投标全过程进行监督，并做好招标上限值、合理低价或标底审核工作。 第七条完善合同条款，从合同管理上控制项目成本。